Erfolgsfaktoren von Traditionsunternehmen am Beispiel von Volkswagen, Leica und HIPP

Inhaltsverzeichnis

Abstract (Ger.)

Abstract (Engl.)

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Erfolgsfaktorenforschung: Bedeutung und Verantwortung
1.2. Traditionsunternehmen in Krisenzeiten im Fokus der Erfolgsfaktorenforschung
1.3. Gegenstand und Gang der Untersuchung

2. Erfolgsfaktoren
2.1 Definitionen und Forschungsstand
2.1.1 Historie
2.1.2 Begriffsdefinition
2.2 Datenerhebungsart u. -methodik der Erfolgsfaktorenforschung
2.2.1 Überblick
2.2.2 Anforderungen an Erfolgsfaktorenforschung
2.2.3 Konkrete Methoden und Ansätze
2.2.3.1 Laien- und wissenschaftliche Theorien
2.2.3A.n2alysenmethodenansätze
2.2.3.3 Hypothesenprüfung
2.3 Schwächen und Probleme der Erfolgsfaktorenforschung und Lösungsansätze
2.3.1 Schwächen und Kritikpunkte
2.3.2 Lösungsansätze für die Darstellung von langfristigen Erfolgen

3. Betrachtung von Praxisbeispielen
3.1 Volkswagen
3.2 Leica Camera AG
3.3 HIPP

4. Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abstract (Ger.)

Diese Bachelor Thesis beschreibt diverse Erfolgsfaktoren von Unternehmen, die seit mehr als 50 Jahren in ihren jeweiligen Märkten erfolgreich bestehen. Im Fokus der Arbeit stehen Identifikation, Beschreibung und Definition von diesbezüglichen Ursachen sowie die Untersuchung und Darstellung relevanter Erfolgsfaktoren, die durch praktische Beispiele veranschaulicht werden sollen. Das doch sehr komplexe und durchaus wichtige Thema, die die Wirtschaftswissenschaften und Praxis gleichermaßen berühren, sollen dem Leser durch diese Thesis näher gebracht werden und einen umfassenden Einblick in die Materie verschaffen.

Diese Arbeit ist in vier Teile aufgebaut. Im einleitenden Teil wird auf die Problemstellung, die Zielsetzung und die Relevanz des Themas Bezug genommen. Im zweiten Abschnitt sollen Erfolgsfaktoren identifiziert, definiert und abgegrenzt werden, so dass Ziele verdeutlicht und diverse Marktbedingungen für die Erfolgsfaktoren erkannt werden können. Daraufhin folgen Darstellungen zur Datenerhebung, -erkennung und -einbindung von Erfolgsfaktoren. Mit den hieraus resultierenden Kernkompetenzen, die kritisch auf Schwächen und Probleme untersucht sowie spezifische Lösungsansätze präsentiert werden, wird dieser Abschnitt abgeschlossen. Das dritte Kapitel beschäftigt sich mit der Betrachtung von Praxisbeispielen, bei denen die Details, insbesondere Daten und Philosophien der betrachteten Unternehmen, vor Augen geführt werden. So werden die konkreten Erfolgsfaktoren an konkretisierten Beispielen der Unternehmen HiPP, Leica Camera und Volkswagen präsentiert. Im vierten und letzten Teil dieser Arbeit erfolgt eine Schlussbetrachtung, in der eine kurze Zusammenfassung und ein Ausblick erfolgt.

Abstract (Engl.)

This Bachelor Thesis describes various success factors of companies which persist for more than 50 years in their respective markets successfully. Located in the focus of this scientific work are identification, description and definition of causes in this respect, as well as the investigation and representation of relevant success factors, which are to be illustrated with practical examples. The nevertheless very complex and quite important topic, which affects the economic science and practice equally, should be brought closer to the reader by this Thesis and be provided a comprehensive insight of the subject.

This work is divided into four parts. In the introductory part it refers to the problem- setting, the objective and the relevance of the topic. In the second section success factors are to be identified, defined and delimited, so that goals can be clarified and various market conditions for the success factors can be recognized. Thereupon follow representations for data acquisition, -recognition and -integration of success factors. With the resulting core competencies, which are presented critically on weaknesses and problems examined as well as specific solutions, this section is concluded. The third chapter concerns itself with the view of practical examples, where especially philosophies and data of the regarded enterprises are led before eyes. Thus the concrete success factors are represented on examples of the companies HiPP, Leica Camera and Volkswagen. In the fourth and last part of this scientific work a final consideration takes place in which a short summary and an outlook in the future occur.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Empirische Identifikation von Erfolgsfaktoren (Seite 24)

Abbildung 2: Methoden der indirekten Ermittlung (Seite 25)

Abbildung 3: Erfolgsgrößenbetrachtung (Seite 26)

Abbildung 4: Ergebnisse der Erfolgsfaktorenforschung (Seite 39)

Abbildung 5: VW-Forschungssatelliten (Seite 46)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

„DerwichtigsteErfolgsfaktoreinesUnter nehmensistnichtdasKapitaloderdie Arbeits,onderndieFührung.“ ¹

Roland Mohn

Deutscher Unternehmer und Stifter

Bertelsmann

Geboren 1921

1.1. Erfolgsfaktorenforschung: Bedeutung und Verantwortung

Die Erfolgsfaktorenforschung genießt seit Dekaden Hochkonjunktur, so dass sich in den vergangenen Jahrzehnten zahlreiche empirische Studien sowie wissenschaftliche Beiträge in Fachliteraturen mit der Materie der Erfolgsfaktorenforschung auseinandergesetzt haben.

Dabei ist die Idee der Erforschung von Unternehmenserfolg nicht neu, sondern so alt wie die Betriebswirtschaftslehre selbst.

Denn der Erfolg des Unternehmens spielt nicht nur für die Unternehmer (Shareholder) selbst eine herausragende Rolle, sondern auch für weitere Interessengruppen, die Interesse an den Ergebnissen unternehmerischen Handelns haben, wie beispielsweise Mitarbeiter, Geschäftspartner, Lieferanten, Wettbewerber, der Fiskus bzw. der Staat (Stakeholder).² Schließlich können ganze Volkswirtschaften von der positiven wirtschaftlichen Entwicklung von Unternehmen erheblich beeinflusst werden. Dies gilt insbesondere für große Traditionsunternehmen, die die Volkswirtschaft seit vielen Jahrzehnten u. a. mit Arbeitsplätzen, Steuereinnahmen und Infrastruktur beleben.

Aus diesem Grund beschäftigt sich die Betriebswirtschaftslehre seit jeher mit der Frage, wie die Erfolge von Unternehmen gesteigert und die für die Erfolgszunahme relevanten Faktoren gemessen werden können. Als Resultat dieser Bestrebung konnten sich zahlreiche Prinzipien und Grundsätze entwickeln, die sich mit dem erfolgreichen Wirtschaften von Unternehmen auseinander setzen - so beispielsweise der Grundsatz der Gewinnmaximierung, wonach die Unternehmen bzw. Unternehmer nach den höchstmöglichen Periodengewinnen streben sollen. Im Fokus dieser Untersuchungen stehen klassischerweise die„exzellenten“ ³ Unternehmen, die seit vielen Jahrzehnten erfolgreich am Markt bestehen und aufgrund ihrer langfristigen Erfolge eine Art Vorbildfunktion für nicht überdurchschnittlich erfolgreiche Unternehmen oder„Startups“ einnehmen sollen.

Die Verantwortung bei der Bestimmung dieser Faktoren wächst jedoch mit zunehmender Komplexität der Märkte, da Unternehmenserfolge und -misserfolge von zahlreichen Größen unmittelbar beeinflusst bzw. verursacht werden können, die auf dem ersten Blick nicht erkennbar zu sein scheinen. Die jüngste Weltwirtschaftskrise (seit 2007), die die Weltwirtschaft immer stärker in den Sog einer tiefen Rezession zog,⁴ hat dies verdeutlicht.

Ganz gleich ob Politiker, staatliche Regulierungsbehörden, Aufsichtsorgane, Wirtschaftsprüfer, Wirtschaftsjournalisten oder zahlreiche anerkannte Wirtschaftswissenschaftler, sie alle scheinen nicht erkannt zu haben, dass das Streben nach immer höheren Renditen auf vermeintlich unendlich stark wachsenden (globalen) Finanzmärkten, gepusht durch viele vermeintliche Expertenmeinungen, die sich im Nachhinein als unzutreffend erwiesen haben, zu einem großen Problem der gesamten Weltwirtschaft werden konnte.⁵ Im Rahmen der noch immer anhaltenden Turbulenzen auf den weltweiten Finanzmärkten scheinen sich somit auch die vermeintlichen Erfolgsrezepte für New und Old Economy, Investitionsempfehlungen von „Wirtschaftsgurus“ sowie die vermeintlich zuverlässigen Einschätzungen und Bewertungen von Unternehmen, auf einem sehr ernst zu nehmenden Prüfstand zu finden.

Nach der Lehman-PleiteimJahre2008kollabiertenichtnureinemit„TripleA“ (höchst mögliche Bonität) bewertete Investmentbank, sondern mit ihr zusammen zahlreiche Finanzmarktakteure und das Vertrauen in die Arbeit von Bewertungs- und Beratungsunternehmen. Die Finanzkrise bescheinigte nicht nur, dass auch die größten und traditionsreichsten Unternehmen sowie zahlreiche Staaten auf sehr stark wechselnde Marktbedingungen anfällig sein können. Sie zeigte uns insbesondere, dass die Verlässlichkeit von Unternehmensratings und die BerechnungsmodalitätenvongroßenRatingagenturen(FitchRatingsM, StandardPoor’s) konsequent hinterfragt werden müssten.

Aus diesem Grund hat nicht nur die zuverlässige Gewinnung und Bewertung von Daten, mit denen der aktuelleundkünftige„ Zustand“ von Finanzmarktakteuren bzw. Unternehmen bestimmt werden sollen, sondern auch die Diskussion um das Ausmaß des Strebens nach Gewinn und Unternehmenserfolg, eine umso wichtigere Rolle in der wissenschaftlichen Auseinandersetzung, aber auch in der Praxis eingenommen.

Dieser Verantwortung muss auch die moderne Erfolgsfaktorenforschung gerecht werden können, die sich ebenfalls mit der Bestimmung und Messung von Schlüsselgrößen beschäftigt, die für die Erreichung der Gesamtziele von Unternehmen maßgeblich sind. Die Anforderungen an die Zuverlässigkeit von diesbezüglichen Forschungsergebnissen dürften somit so hoch sein wie nie zuvor.

1.2. Traditionsunternehmen in Krisenzeiten im Fokus der Erfolgsfaktorenforschung

Nur sehr wenige Unternehmen werden heute von sich behaupten können, auf eine über 50 Jahre lange Erfolgsgeschichte bzw. Unternehmenstradition zurückblicken zu können. Folgerichtig werden nur die wenigsten Unternehmen in Erfahrung gebracht haben können, wie man sich erfolgreich dem Wandel der Zeit anpasst, insbesondere mit zahlreichen (technologischen) Fortschritten mitgeht und auch unter den schwierigsten Bedingungen seine Marktstellung verteidigt bzw. sie kontinuierlich weiterentwickelt. Die Unternehmen, die seit über 50 Jahren existieren, verfügen in aller Regel über sehr starke Markenwerte, die sie über Jahrzehnte hinweg aufgebaut und gepflegt haben. Ein Blick auf die wertvollsten Marken der Welt bestätigt diese Annahme:⁶ Coca-Cola (seit 1886), IBM (seit 1911), General Electric (seit 1892), Samsung(seit1938),Toyota(seit1937),McDonald’s(seit1940),Mercedes -Benz (seit 1926), Marlboro (seit 1902), Disney (seit 1923) und Hewlett-Packard (seit 1939) tauchen seit vielen Jahren als Vertreter (und/oder Anwärter) der Top 10 der wertvollsten Weltmarken auf.

Doch allein das jahrzehntelange Bestehen eines Unternehmens kann nicht per se als Garant für ewige Unternehmenserfolge angesehen werden. Auch diesbezüglich hat die jüngste Weltwirtschaftskrise lehrreiche Schlussfolgerungen ziehen lassen. Viele traditionsreiche Firmen, die große Markennamen tragen, wurden in existentielle Nöte getrieben, wie etwa Karmann, Rosenthal, Qimonda, Kampa, Hertie oder Märklin.⁷

Größtenteils nichtsahnend wurden somit auch deutsche Unternehmen von der jüngsten Wirtschaftskrise erfasst. Trotz der konjunkturellen Abschwünge und der sich erweiternder Probleme auf den Finanzmärkten, soll die wohl schwerste Rezession der deutschen Geschichte für niemanden erkennbar gewesen sein, zumal entsprechende Hinweise in der Wirtschaftsforschung fehlten bzw. durch Wirtschaftsforschungsinstitute auch grundsätzlich keine negativen Wachstumszahlen prognostiziert wurden. Ganz im Gegenteil, für 2009 wurde sogar ein Wachstum in Höhe von 1,4 % vorhergesagt. Folgen der plötzlichen und immensen Krise waren Produktionseinbrüche, hohe Absatzrückgänge, sowie die Veränderung der Rahmenbedingungen für Innovationen. Ebenso wurde auch der Wettbewerb in Absatzmärkten durch die Krise wesentlich verändert. Der in diesem Zusammenhang zu erwähnende Drang zur Kostensenkung resultierte beispielsweise aus einem steigenden Preisdruck, da es für Unternehmen vonnöten war über eine durchdachte Innovationsstrategie ihre Wettbewerbsfähigkeit zu steigern, um auch in Zeiten der Wirtschaftskrise Marktanteile zu gewinnen, aber auch um für den kommenden Aufschwung neue Wachstumspotentiale zu erlangen.⁸

Laut einer Restrukturierungsstudie aus dem Jahre 2014, haben die hierfür befragten Unternehmen positive Wirtschaftserwartungen geäußert und gehen außerdem von sich ausweitenden Umsatzerlösen aus. 55 % der Teilnehmer halten die Wirtschaftskrise als bereits für überwunden, wohingegen nur 15 % mit einer Rezession in den beiden Folgejahren rechnen.⁹ Dass diese Prognosen nicht unbegründet sind, dürfte sich allmählich bestätigen. Mit Kurzarbeit und Kostensenkung scheinen die Krisenzeiten von vielen Unternehmen überbrückt worden zu sein, so dass sich inzwischen wieder sehr positive Absatzzahlen (auch ins Ausland) verzeichnen lassen können.¹⁰

Krisen können auch neue Chancen für Unternehmen mit sich bringen, die ihre Erfolge ausbauen wollen:

„Wie die Praxis der letzten beiden Jahre deutlich gezeigt hat,[…]bieten Krisen auch Chancen, Neues zu unternehmen, neue Märkte zu schaffen und neue Geschäftsmodelle im Sinne der Differenzierung einzubringen.“ (Ergenzinger/Krulius-Randa, 2010. 133).¹¹

Krisenfeste Tools und Methoden, wie die Marktorientierung, Kernkompetenzen oder das Marketing-Know-how, sollten Unternehmungen besitzen um erfolgreich bleiben zu können bzw. plötzlich eintretende Ereignisse, wie die Wirtschaftskrise, bewerkstelligen zu können.¹² Die strategische Grundeinstellung des Managements, das strukturelle Umfeld sowie die Ressourcen und Fähigkeiten des Unternehmens bestimmen die strategische Ausrichtung einer Unternehmung um Veränderungen im strukturellen Umfeld zu schaffen und sich somit einen Weg aus der Krise zu bahnen.

Ob freiwillig oder zwingend, Fakt ist, dass einige Unternehmen ihre Richtung für die Zukunft binnen der Krise stellen müssen. Einige wird es überfordern, da sie sich über einen zu langen Zeitraum auf gefestigte Strategien, ohne jegliche Anpassungen vorzunehmen konzentriert haben und keine vorausblickende Reflektion vielversprechenden Zeiten geleistet haben, andere hingegen werden auch diese Zeiten erfolgreich meistern.¹³

Umso wichtiger ist es, die Faktoren der Erfolge von Unternehmen herauszuarbeiten, die all diesen und ähnlichen Krisen, Marktveränderungen, politischen Veränderungen, gar Kriegen trotzend, dennoch seit Jahrzehnten am Markt erfolgreich wirtschaften können.

1.3. Gegenstand und Gang der Untersuchung

Die dauerhafte Aktualität und Relevanz der soeben hervorgehobenen Themen haben mich überzeugt und dahingehend bewegt, mich intensiver mit der Materie „Erfolgsfaktorenforschung“ auseinander zu setzen, insbesondere mit der Problemstellung, welche Erfolgsfaktoren zu einem langjährigen Erfolg einer Unternehmung beitragen.

In vorliegender Arbeit, mit dem Thema

„WasmachUt nternehmenerfolgreich?ErfolgsfaktorendeUr nternehmend, ie seiüt be5r 0JahrenamMarkttätigsind.“,

sollen genau diese Erfolgsfaktoren untersucht, gefiltert, beschrieben und anhand expliziter Beispiele verdeutlicht werden. Die Beschreibung, Identifikation und Definition von Ursachen und Folgen dieser Erfolgsfaktoren sind ebenfalls Bestandteil dieser Arbeit.

Hauptaugenmerk der Arbeit sollen jedoch die gesonderten Erfolgsfaktoren der Unternehmen sein, wie sie errungen werden, woraus diese entstehen und wie selbige nachhaltig zum langfristigen Erfolg am Markt beitragen.

Hierzu sollen im Laufe der Arbeit Fragen wie Was macht Unternehmen erfolgreich? Wie werden Erfolgsfaktoren erkannt und gefördert? Warum sind diese Unternehmen so lange am Markt bestehend? oder Welche Erfolgsfaktoren gibt es? beantwortet werden.

Unternehmen wie HIPP, Volkswagen und Leica Camera sollen außerdem abschließend kurz näher gebracht werden und als explizite Beispiele für Unternehmen, die lange am Markt bestehen, dienen.

2. Erfolgsfaktoren

Aus den einleitenden Darstellungen kann mühelos entnommen werden, dass die jüngeren weltweiten Krisen an den Finanzmärkten u. a. auch zu weltweiten wirtschaftlichen Misserfolgen von Unternehmen sowie Staaten geführt und nicht selten auch zahlreiche Insolvenzen mit sich gebracht haben. Die Auswirkungen für die einzelnen betroffenen Volkswirtschaften sind erheblich, zumal die Misserfolge u. a. Arbeitsplätze, Steuereinnahmen, Kaufkraft oder zukunftsweisende Investitionen negativ tendieren können.¹⁴

So ergab beispielsweise eine empirische Untersuchung, dass 37.000 Insolvenzen, die im Jahre 2002 zu verzeichnen waren, zum Verlust von 600.000 Arbeitsplätzen führten und einen Schaden für die Volkswirtschaft von über 50 Milliarden Euro verursachten.¹⁵

Andererseits existieren aber auch unternehmerische Positivbeispiele, die zahlreichen volkswirtschaftlichen Höhen und Tiefen Stand halten und über Jahrzehnte hinweg effiziente Wachstumszahlen sowie lukrative Gewinnmargen verzeichnen konnten. Doch welche Faktoren sind für die Erfolge dieser Unternehmen von maßgeblicher Bedeutung, welche unternehmerischen Entscheidungen und strategische Maßnahmen können herangezogen werden bzw. müssen Anwendung finden, um langfristig und gewinnbringend am Markt zu bestehen? Können insoweit bestimmte Musteroder„goldeneRegel n“erkannwt herangezogen werden könnten?

Um Antworten auf diese Fragen zu finden, sind zuvorderst die Ursachen für den Erfolg von Unternehmen zu untersuchen. In diesem Zusammenhang wird in der Praxis sowie im wissenschaftlichen Diskurs von den sogenannten Erfolgsfaktoren gesprochen bzw. von der Erfolgsfaktorenforschung, deren Grundlagen und methodische Vorgehensweisen in der vorliegenden Bearbeitung näher dargestellt und sowohl umfänglich als auch praxisrelevant durchleuchtet werden sollen.

2.1 Definitionen und Forschungsstand

Zunächst wird der aktuelle Stand der Erfolgsfaktorenforschung durchleuchtet, um im Anschluss den Begriff der Erfolgsfaktoren näher darstellen bzw. einer Definition zuführen zu können. Anschließend gilt es, die unterschiedlichen Ausprägungen sowie die Schwächen der Erfolgsfaktorenforschung zu analysieren und mögliche Lösungsansätze aufzuzeigen.

2.1.1 Historie

Der Begriff Erfolgsfaktor wurde erstmals im Jahre 1969 von Steiner genutzt, um strategische Faktoren für unternehmerische Erfolge darzustellen.¹⁶ Er widmete sich dabei in einer empirischen Studie der Identifizierung der Erfolgsfaktoren und stellte als Ergebnis dieser Studie eine Liste der wichtigsten Faktoren für die Erzielung von Unternehmenserfolgen auf.¹⁷

Frederick Taylor beschäftigte sich zu Beginn des 20. Jahrhunderts zwar nicht explizit mit den Erfolgsfaktoren, bemühte sich jedoch um die Präzisierung von wissenschaftlich geprägten Unternehmensführungen, die maßgeblich zum Erfolg der Unternehmen, insbesondere durch differenzierte Arbeitsteilung und die Anpassung von Menschen an Maschinen, beitragen sollten.¹⁸ In diesem Zuge entwickelte sich auchdersogenannte„Taylorismus“, der laut Nagel auch als Auslöser für die industrielle Revolution, den Beginn der Massenproduktion, den Übergang zu Routinetätigkeiten sowie die Einführung des Akkordlohnsystems, anzusehen ist.¹⁹

Peters und Waterman widmeten sich ebenfalls bereits sehr frühzeitig der Frage, welcheMerkmal ein„Spitzenunternehmena“ usmachen. ²⁰

Auch sie fokussierten sich auf strukturierte Interviews bei zahlreichen Großunternehmen und die Auswertung unterschiedlicher Datenquellen dieser Unternehmen.²¹ Dabei unterschieden Sie zwischen harten und weichen Faktoren und erzielten als Ergebnis der Untersuchungen acht Merkmale, die erfolgreiche Unternehmensführung ausmachen und wie nachfolgend zusammengefasst werden können:

- Faktor 1: Primat des Handelns;
- Faktor 2: Nähe zum Kunden;
- Faktor 3: Freiraum für Unternehmertum;
- Faktor 4: Produktivität durch Menschen;
- Faktor 5: Sichtbar gelebtes Wertsystem;
- Faktor 6: Bindung an das angestammte Geschäft;
- Faktor 7: Einfacher, flexibler Aufbau;
- Faktor 8: Straff-lockere Führung.

Als Ausgangspunkt der Arbeit galt das Projekt „Leistungsfähigkeit von Organisationen“ der Unternehmensberatungsfirma McKinsey, für die sowohl Peters als auch Waterman tätig waren. Diesbezügliche leiteten Sie eine Projektgruppe und untersuchten amerikanische Großunternehmen auf sechs Kriterien (siehe Aufzählung unten), die geeignet waren, langfristig den Geschäftserfolg dieser zu bestimmen. Die in diesem Rahmen als exzellent bzw. sehr erfolgreich angesehenen Unternehmen wurden weiteren Untersuchungen unterzogen, aus denen sich ²² weitere Merkmale herausbildeten, die als Ursache für den Erfolg erkannt werden konnten. Erst aus diesen 22 Merkmalen konnten Peters und Watermann acht Erfolgsfaktoren ableiten, mit denen alle relevanten Merkmale einheitlich beschrieben werden können sollen.

Diese Merkmale werden von den Autoren auf mehr als 200 Seiten beschrieben, jedoch derart, dass sie sich besonders stark überlappen und interdependent erscheinen, und eine Einordnung innerhalb des sogenannten 7S-Modells von Peters und Waterman sachgerechter erscheinen.22 Sie entwickelten u. a. im Rahmen ihrer Tätigkeiten als Unternehmensberater dieses soeben erwähnte 7S-Modell, mit dem sie internationale Beachtung finden konnten²³ und eine Art Strategie für Unternehmen erarbeiten, die aus den nachfolgenden Faktoren bestanden:

1. Superordinate Goal;
2. Strategy;
3. Structure;
4. Staff;
5. Skills;
6. Style;
7. Systems.

Auffälligerweise prägen weiche Faktoren das Bild ihres Modells (namentlich: Selbstverständnis, Stil, Stammpersonal und Spezialkenntnisse), während die harten Faktoren etwas weiter im Hintergrund blieben (Strategie, Struktur und Systeme).²⁴

Zu erwähnen sei außerdem, dass nach Peters und Waterman die Firmen als „exzellent“ und somit als erfolgreich galten, die zwischen 1961 und 1980 von den nachfolgenden sechs Kategorien in mindestens vier davon in der oberen Hälfte ihres (Inudstrie-)Zweiges lagen:²⁵

1. Kumulierter Vermögenszuwachs;
2. Kumuliertes Eigenkapitalwachstum;
3. Durchschnittliches Verhältnis zwischen Markt- und Buchwert;
4. Durchschnittliche Gesamtkapitalrendite;
5. Durchschnittliche Eigenkapitalrendite;
6. Durchschnittliche Umsatzrendite.

Zwar machen Peters und Watermann darauf aufmerksam, dass die Studienergebnisse (trotz der Untersuchung von 62 US-Unternehmen) nicht die gesamte Industrie in den USA repräsentieren sollen,²⁶ und somit hieraus gleichfalls zu schlussfolgern ist, dass diese auch für Unternehmen außerhalb der USA nicht repräsentativ sein können. So wurde der Studie von Peters und Waterman auch das Prädikat„populärwissenschaftlicheArbeit“ verliehen, da die Repräsentativität der Stichproben und die Vollständigkeit der analysierten Erfolgsfaktoren bemängelt wurden.²⁷

Nichtsdestotrotz kann nicht von der Hand gewiesen werden, dass Peters und Wa terman mit ihrem Beststeller bzw. mit den herausgearbeiteten Ergebnissen ihrer Arbeit, die Möglichkeit eröffneten, moderne Erfolgsfaktorenmodelle zu entwickeln, so dass sie meines Erachtens auch als Pioniere der Erfolgsfaktorenforschung bezeichnet werden können.

An die Analysen von Peters und Waterman anknüpfend bzw. deren Ergebnisse weiterentwickelnd, jedoch schon sehr viel konkreter sowie erfolgsfaktorenspezifischer, wird beispielsweise Nagel in seiner Bearbeitung, die den Tite„lDie6ErfolgsfaktorendesUnternehmenst“rägt.

Er setzt statt den soeben genannten acht Faktoren auf sechs konkrete Erfolgsfaktoren, die er für ein erfolgreiches Unternehmen als wesentlich ansieht und wie nachfolgend aufzählt:²⁸

- Faktor 1: Geschäftsgrundsätze und Ziel- und Kontrollsysteme;
- Faktor 2: Strategieorientierte Organisation;
- Faktor 3: Verstärkte Nutzung des Mitarbeiterpotentials;
- Faktor 4: Effizientes Führungssystem;
- Faktor 5: Marktnahes Informations- und Kommunikations-system;
- Faktor 6: Praktizierte Kundennähe.

Nach Nagel sind diese Erfolgsfaktoren im Rahmen von Informationssystemen und der Kundenorientierung von Unternehmen einzubinden.²⁹

Eine weitere Untersuchung knüpften Adamer und Kaindl im Jahre 1993 (bzw. im Anschluss unter Hinzuziehung von Lindne r im Jahre 1996) an, unter dem Projektnamen PEGASUS, der für „ProjekteinerganzheitlichenAnalysesituativer, unternehmerischeEr rfolgssegmente“ .³⁰

Das Projekt enthielt dabei eine sehr empirisch-analytische Untersuchung von Erfolgsfaktoren von markt- und weltmarktführenden Unternehmen, die aus dem deutschsprachigen Raum (Deutschland, Österreich/Südtirol und Schweiz) stammen. Dabei galt der Fokus auf die Maschinen-, Anlagen-, Apparate- und Gerätebaubranche einerseits, und die Nahrungs- und Genussmittelbranche andererseits.

Das PEGASUS-Konzept ging dabei davon aus, dass nur sehr wenige (hauptsächliche) Einflussfaktoren über den Erfolg der Unternehmen entscheiden können (sogenannte kritische Erfolgsfaktoren). Deren Erhebung und Auswertung habe branchenspezifisch und situativ zu erfolgen. Eine weitere Besonderheit lag dabei darin, dass diesbezügliche Daten überwiegend aus der Sekundärforschung (insbesondere Presse) gewonnen wurden.

Als Ergebnis ihrer Arbeit präsentierten sie fünf Schlüsselthesen, die die Hauptfaktoren für den Erfolg dieser Unternehmen angeführt werden konnten und lediglich minimale branchenspezifische Unterschiede mitbringen würden:

- Faktor 1: Starke Innovationsbereitschaft und Technikorientierung;
- Faktor 2: Kompromissloses Qualitätsstreben;
- Faktor 3: Marktnische bzw. Nischenpolitik;
- Faktor 4: Orientierung am Kundenbedürfnis;;
- Faktor 5: Eindeutige Unternehmenskultur.

Heute kann festgestellt werden, dass sich in den vergangenen zwei bis drei Jahrzehnten eine empirisch ausgerichtete Erfolgsfaktorenforschung etablieren konnte und gegenwärtig in vielen betriebswirtschaftlichen Teildisziplinen verbreitet ist, in denen der unternehmerische Erfolg auf die Verhaltensweisen von Mitarbeitern, Kunden und Unternehmensführung zurückzuführen sind, die außerdem eine gewisse Komplexität mit sich bringen.³¹

Beispielsweise heben dabei Albers und Hildebrandt als Eckpfeiler das Marketing, die Organisationsforschung und Leistungserstellungseffizienz sowie das strategische Management hervor.³²

Die Unterschiede zwischen den oben dargestellten einzelnen Studien sind äußerst auffällig. Insbesondere die unterschiedlichen Untersuchungsansätze, allen voran die Heranziehung von unterschiedlichen Untersuchungsobjekten, dürfte diese Divergenz begründen.

Trotz all dieser Unterschiede gelang es Kotzbauer, eine Zusammenfassung von zahlreichen (einundzwanzig) Neuproduktstudien anzuführen.³³ Er kam dabei zum Ergebnis, dass der Erfolg und Misserfolg von neuen Produkten insbesondere von fünf Einflussfaktorengrößen bzw. -gruppen bestimmt werde und zählte diese wie nachfolgend auf:

- Faktor 1: Charakteristika der einzelnen Produkte;
- Faktor 2: Aktivitäten im Marketingbereich;
- Faktor 3: Markt- und Konkurrenzverhältnisse;
- Faktor 4: Art und Weise des Projektmanagements;
- Faktor 5: Synergiepotentiale im Technologie-, Marketing- und Produktionsbereich.

Nichtsdestotrotz kann auch aus der Studie von Kotzbauer, selbst wenn die dort angeführten Ergebnisse nicht in Zweifel gezogen werden sollten, geschlussfolgert werden, dass sie - wie die anderen oben aufgeführten Studien auch - als sehr pauschal sowie unscharf bezeichnet werden können, da sie sich innerhalb eines doch sehr weichen und wenig operationalen Bereich bewegen.³⁴

All die vorgebrachten Studien dienen jedoch dazu, dass sich im Ansatz maßgebliche Erfolgsfaktoren herausbilden können, in dem mehrere bestimmte Größen benannt undindiesemZusammenhangals„roterFaden“bzw.LeitlinievonUnternehmen herangezogen werden können, mit dem u. a. die eigene Wettbewerbsposition (zumindest teilweise) gestärkt oder besser verstanden werden kann.

Heute lässt sich konstatieren, dass weit über 100 wissenschaftliche Auseinandersetzungen und empirische Studien bestehen, die sich explizit mit der Materie „ Erfolgsfaktorenforschung“ beschäftigen.³⁵ Die Bandbreite der Untersuchungsgegenstände ist vielfaltig wie die Ergebnisse selbst.

2.1.2 Begriffsdefinition

Trotz dieser langen Tradition der Erfolgsfaktorenforschung, die vor allem in den vergangenen Jahren eine starke Konjunktur genießte,³⁶ wird man dennoch nach einer allgemein gültigen und lehrbuchartigen Standarddefinition vergeblich suchen dürfen. Denn ein terminologischer Konsens hinsichtlich der Begrifflichkeit „Erfolgsfaktor“ existiert leider nicht. Auffällig ist insoweit, dass sehr viele Autoren bzw. Wirtschaftswissenschaftler zahlreiche Begriffspaare verwenden, die manchmal synonym und manchmal differenzierend herangezogen werden.³⁷ Dies gilt insbesondere fürdieBegriffe„kritischeFaktoren “S, chlüsselfaktoren“„,strategische Erfolgsfaktoren“„,strategischePrinzipieno“ de„rEngpassfaktoren“. ³⁸

Die in der Lehre zu findenden Definitionen divergieren insbesondere hinsichtlich der Formulierungsansätze und der Objekte der Erfolgsbetrachtung.³⁹ Beliebtheit scheinen dabei Bezeichnungenzufinden,denenAdjektivewie„kritisch“und „strategischv“orangestellwt erden. ⁴⁰

Lediglich hinsichtlich des Inhaltes des Erfolgsfaktorenbegriffes bzw. des Zieles der Erfolgsfaktorenforschung lässt sich eine hinreichende Einigkeit erkennen, zumindest insoweit, als dass Erfolgsfaktoren die ökonomischen Erfolge von Unternehmen bestimmen sollen.⁴¹ Diese Faktoren können dabei von zahlreichen, unterschiedlichen sowie komplexen Einflussgrößen abhängen. Die Ergebnisse der Erfolgsfaktorenforschung sollen außerdem die Unterschiede des Erfolges von Unternehmensaktivitäten und -handlungen erklären. Im Grunde genommen weisen die so ermittelten Größen zwar eine Art Mehrdimensionalität sowie Multikausalität auf, lassen sich jedoch in einige wenige übergeordnete Einflussfaktoren zusammenfassen.⁴²

Wie unterschiedlich dabei die Ansätze sein können, sehen wir anhand nachfolgender Belege.

Beispielsweise sieht Lange Erfolgsfaktoren als Größen an, die

„einen wesentlichen Einfluss auf das Erfolgspotential von Geschäftsfeldern ausüben“ (Lange, 1982, Seite 27)

Somit stellt Lange eine recht simple bzw. stark vereinfachte Definition zur Verfügung, positioniert jedoch die unternehmerischen Geschäftsfelder im Mittelpunkt seines Interesses. Dieses eng anmutende Begriffsverständnis wird jedoch durch die terminologische Ausweitung„Erfolgspotential “ ein wenig verwässert.

Daneben sind aber auch Definitionsansätze zu finden, in denen auf den Unternehmenserfolg überhaupt nicht eingegangen wird und sehr verallgemeinerte Ansätze beinhalten, ähnlich wie die Definition, die im Duden vorzufinden ist („Faktor, derzumErfolgmaßgeblichbeiträgt“ ).⁴³ So sieht beispielsweise Hoffmann die Erfolgsfaktoren, zumindest im Rahmen der Definition von sogenannten „kritischen Erfolgsfaktoren“, als „ e ineDenkhaltunge, i n forma lesKonzep(t...d) asauf unterschiedlichen Analyseebenen angewandt und je nach Zwecksetzung und Sachverhalt unterschiedlichpräzisierwt erdenkann“ (Hoffmann, 1986, Seite 833).

Durch diesen doch sehr weit geratenen Ansatz gelingt die Subsumierung von nahezu allen Größen, die in irgendeiner Art mit Erfolgsfaktoren zu tun haben können – auch außerhalb der Unternehmenssphäre.

Bei den meisten Begriffsauslegungen bleibt leider offen, ob das per Definition erzielte >Ergebnis angestrebt oder eher zufällig gewesen ist. Diese Unterscheidung ist insofern relevant, als das das glückliche Zusammenwirken von gewissen (begünstigenden) Umständen für wissenschaftliche Darstellungen keine eindeutige Berechenbarkeit mit sich bringt. Die Erfolgsfaktorenforschung sollte sich ausschließlich für einen expliziten geplanten sowie einen in diesem Zusammenhang ‘gesteuertenE‘ rgebnisbeschäftigens, prich mit dem „angestrebtenErfolg“ , so dass rein zufällige Einflüsse ausgeschlossen werden sollten – selbst wenn dieser Ausschluss nicht vollständig gelingen dürfte.⁴⁴

Einen doch engeren, aber durchaus präziseren, wenn auch sehr prägnanten Definitionsansatz liefert Siegfried Jacobs. Er sieht Erfolgsfaktoren als eine Einflussgröße an, die den Erfolg eines Unternehmens beeinflusst.⁴⁵

Für die vorliegende Bearbeitung wird der Ansatz Jacobs als vorzugswürdige Definition für Erfolgsfaktoren verstanden. Denn im Vordergrund der empirischen Identifikation der wesentlichen Schlüsselfaktoren des unternehmerischen Erfolges, sollte die Erreichung von Komplexitätsreduktionen⁴⁶ stehen, um klare, greifbare sowie praxisrelevante Ergebnisse erzielen zu können, mit denen Zufallsergebnisse weitestgehend ausgeschlossen werden können.

2.2 Datenerhebungsart u. -methodik der Erfolgsfaktorenforschung

2.2.1 Überblick

Zunächst einmal gilt es hervorzuheben, dass die Erfolgsfaktorenforschung, die in der Literatur auch als PaaV-Forschung (Performance als abhängige Variable)⁴⁷ bekannt ist, über zwei Forschungsrichtungen verfügt. Zum einen die Erforschung positiver Erfolgsfaktoren, die das Unternehmen zum Erfolg führen, zum anderen, die Erforschung negativer Erfolgsfaktoren, die für den Misserfolg bzw. Insolvenzen von Unternehmen verantwortlich sind.⁴⁸

Für diese Bearbeitung wird ausschließlich auf die Erforschung positiver Erfolgsfaktoren berücksichtigt.

[...]

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¹ www.leadership-development.de/tag/zitat/, aufgerufen am 15. Januar 2015

² Vgl. Wentges, 2002, S. 91

³ Vgl. Peters und Waterman, 1983, S. 35, 115 ff.

⁴ Vgl. http://www.wirtschaft-konkret.de/de/insolvenzwelle-rollt/insolvenzwelle-rollt.html, aufgerufen am 2. Februar 2015

⁵ Vgl. Schüttler, 2009, S. 48

⁶ Vgl. http://www.millwardbrown.com/brandz/2014/Top100/Docs/2014_BrandZ_Top100_Report.pdf, aufgerufen am 1. Februar 2015

⁷ Vgl. http://www.wirtschaft-konkret.de/de/insolvenzwelle-rollt/insolvenzwelle-rollt.html, aufgerufen am 2. Februar 2015

⁸ Vgl. Rammer, 2011, S.1

⁹ Vgl. Roland Berger, 2014, Restrukturierungsstudie, S.2

¹⁰ Vgl. Ergenzinger, Krulius-Randa, 2010, S.130

¹¹ Vgl. Ergenzinger, Krulius-Randa, 2010, S.133

¹² Vgl. Ergenzinger, Krulius-Randa, 2010, S.133

¹³ Vgl. Ergenzinger, Krulius-Randa, 2010, S.142

¹⁴ Vgl. Strasser, 2004, S. 9

¹⁵ Vgl. Strasser, 2004, S. 9

¹⁶ Vgl. Steiner, 1969, S. 2 ff. („strategicfactorsinbusinessuccess“)

¹⁷ Vgl. Gruber, 2000, S. 57 ff; Steiner, 1969, S. 2 ff.

¹⁸ Vgl. Nagel, 1991, S. 21

¹⁹ Vgl. Nagel, 1991, S. 21

²⁰ Vgl. Peters und Waterman, 1983, S. 115 ff.

²¹ Vgl. Gruber, 2000, S. 56 ff

²² vgl.ucNh age1l,991S3,.7

²³ vgl. age1l,991S3,.5k;ritK.rüger1,989S1,.f3f.

²⁴ Vgl. Krüger, 1989, S. 13 ff.

²⁵ Vgl. Peters und Waterman, 1983, S. 35, 115 ff.; vgl. auch Nagel, 1991, S. 35

²⁶ Vgl. Peters und Waterman, 1983, S. 35 f.

²⁷ Vgl. Frese, 1985, S. 604 ff; Krüger, 1989, S. 13 ff.; Urselmann, 2006, S. 24

²⁸ Vgl. Nagel, 1991, S. 63

²⁹ Vgl. Nagel, 1991, S. 63

³⁰ Vgl. Adamer und Kaindl, 1994, S. 1 ff.; Lindner, Adamer und Kaindl, 1996, S. 25 ff

³¹ Vgl. Albers und Hildebrandt, 2006, S. 2

³² Vgl. Albers und Hildebrandt, 2006, S. 2

³³ Vgl. Kotzbauer, 1992, S. 4 ff., S. 108 ff.

³⁴ Vgl. Staudt und Kriegesmann, 1994, S. 136

³⁵ Vgl. Rybnikova, 2011, S. 1

³⁶ Vgl. Rybnikova, 2011, S. 1

³⁷ Vgl. Lingenfelder, 1990, S. 54; Urselmann, 2006, S. 23

³⁸ Vgl. Urselmann, 2006, S. 23

³⁹ Vgl. ausführlich bei Tjaden, 2003, S. 62, m. w. N.

⁴⁰ Vgl. Urselmann, 2006, S. 23

⁴¹ Vgl. Jacobs, 1992, S. 28 ff.; Lange, 1982, S. 27; Urselmann, 2006, S. 23

⁴² Vgl. Hoffmann, 1986, S. 832

⁴³ Vgl. Duden Online, Quelle: http://www.duden.de/rechtschreibung/Erfolgsfaktor, abgerufen am 1. Februar 2015

⁴⁴ Vgl. Rudolph, 1996, S. 33

⁴⁵ Vgl. Jacobs, 1992, S. 28

⁴⁶ Vgl. Urselmann, 2006, S. 23

⁴⁷ Vgl. Nicolai und Kieser, 2002, S. 579

⁴⁸ Vgl. Fritz, 1993, S. 1 ff.; Meier, 2015, S. 46