Internationales Personalmanagement. Handlungs- und Problemfelder

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis.

Abkürzungsverzeichnis.

1. Einführung
1.1. Internationalisierung der Personalbetreuung
1.2. Gang der Untersuchung

2. Internationale Personalbetreuung
2.1. Abgrenzung der internationalen Personalbetreuung
2.2. High-context und low-context Kulturen nach Hall

3. Handlungs- und Problemfelder der internationalen Personalbetreuung
3.1. Arbeitsrecht
3.2. Work-Life-Balance
3.3. Mitarbeiterzufriedenheit
3.4. Personalentwicklung

4. Zusammenfassung und Fazit

Literaturverzeichnis

Internetquellen.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Drei-Dimensionen-Modell nach Morgan

Abbildung 2: Bedürfnispyramide von Maslow

Abbildung 3: Vorteile glücklicher Arbeitnehmer für den Arbeitgeber

Abbildung 4: Methodik der Personalentwicklung in der Praxis

Abbildung 5: Hauptaufgaben der Personalentwicklung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einführung

1.1. Internationalisierung der Personalbetreuung

Exportweltmeister Deutschland profitiert enorm von der Internationalisierung der Wirtschaft.¹ Neben Großkonzernen und Multinationalen Unternehmen (MNU) sind heute auch Mittelständische Unternehmen auf internationaler Ebene vertreten.² Gründe dafür sind überwiegend technische Fortschritte, Optimierungen von Produktionsprozessen und hohe Kosten für F&E bei großem Innovationstempo. Deshalb zwingt der Druck nach Kostensenkung auf dem Markt zum Outsourcing.³

Ergebnisse der Umfrage von der DIHK, zu „Auslandsinvestitionen in der Industrie, Frühjahr 2017“, schließen auf steigende Investitionen deutscher Industrieunternehmen im Ausland. Von den befragten Unternehmen planen 49% neue Auslandsinvestitionen für das Jahr 2017, was ein weiterer Anstieg um zwei Prozentpunkte im Vergleich zum Vorjahr bedeutet.⁴ Diese Aktivitäten und Planungen stellen für Unternehmen eine Herausforderung im internationalen Personalmanagement (IPM) dar. Folglich bedeutet das für die Personalbetreuung eine Erweiterung der Komplexität, indem die Internationalisierung zu einem immer festeren Bestandteil des Managements übergeht. Bereits bekannte Handlungsfelder im nationalen Personalmanagement (NPM) treffen auf Kulturunterschiede, Gesetzesabweichungen, neue Arbeitsmodelle und -märkte, sowie auf eine größere Zahl an Personalprozessen und signifikantere finanzielle Folgen hinsichtlich möglicher Fehlbesetzungen im IPM.⁵ Die daraus resultierenden Problemfelder werden im Umfang der Personalbetreuung in der sekundären Forschung ermittelt und analysiert. Damit eine geeignete Kompensation dieser Problemfelder stattfinden kann, werden zudem mögliche Lösungsansätze aufgezeigt.

1.2. Gang der Untersuchung

Nachdem im vorherigem Kapitel die Gründe für die Internationalisierung der Unternehmen und die Betroffenheit des IPM für alle möglichen Unternehmensgrößen, sowie das Ziel dieser Ausarbeitung dargelegt wurde, wird im nächsten Kapitel das IPM vom NPM anhand des Drei-Dimensionen-Modells nach Morgan abgegrenzt. Im darauffolgenden Unterpunkt der Internationalen Personalbetreuung, werden mithilfe der high- and low-context Kulturen nach Hall, die unterschiedlichen Kulturkategorien miteinander verglichen, um ein Grundverständnis über die Problematik der internationalen Kommunikation zu schaffen. Im dritten Kapitel werden die Handlungs- und Problemfelder mit Schwerpunkt der Personalbetreuung ermittelt, analysiert und mögliche Lösungsansätze formuliert. Dabei wird der Fokus vor allem auf den Bezug zum IPM gesetzt. Die Personalbetreuung wird aus arbeitsrechtlicher Sicht, der Work-Life-Balance, auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter sowie die Personalentwicklung eingegrenzt. Das anschließende Fazit und das Zusammenfassen der wichtigsten Erkenntnisse schließen diese Ausarbeitung ab.

2. Internationale Personalbetreuung

2.1. Abgrenzung der internationalen Personalbetreuung

Unternehmen, die über Landesgrenzen hinaus tätig sind haben, wie bereits in der Einführung beschrieben, andere Herausforderungen zu bewältigen. Um die internationale von der nationalen Personalbetreuung abzugrenzen, wird hier das Drei-Dimensionen-Modell nach Morgan verwendet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Drei-Dimensionen-Modell nach Morgan

(Quelle: Weber, W. et al. (1998); Morgan (1986) S. 44)

Das Modell des IPM nach Morgan besteht aus drei Dimensionen. Die erste Dimension besteht aus den Handlungsfeldern des Personalmanagements. Da in dieser Ausarbeitung der Schwerpunkt auf die Personalbetreuung gesetzt ist, wird diese Dimension hier vernachlässigt. Die zweite Dimension unterscheidet drei Länderkategorien, welche wichtig im Kontext der internationalen Personalbetreuung sind:

- Das Stammland, in dem sich der Hauptsitz des international tätigen Unternehmen befindet
- das Gastland, in dem sich Tochtergesellschaften, Niederlassungen oder Produktionsstandorte befinden
- andere Länder, in die das Finanzwesen oder die F&E ausgelagert wurde.

Die dritte Dimension befasst sich mit den Mitarbeitern im Unternehmen. Diese Dimension bildet die wesentliche Abgrenzung der internationalen Personalbetreuung.⁶ Auch hier unterscheidet Morgan drei Mitarbeitergruppen. Die erste Gruppe sind die „Parent Country Nationals“ (PCNs) oder auch Stammhausmitarbeiter genannt, welche die Staatsangehörigkeit besitzen, indem sich der Hauptsitz der Unternehmung befindet. Die „Host Country Nationals“ (HCNs) bilden die zweite Gruppe der Mitarbeiter, welche die Staatsangehörigkeit besitzen, in der sich Unternehmensabzweigungen im Gastland befinden. Angestellte anderer Länder werden als „Third Country Nationals“ (TCNs) bezeichnet. Morgan definiert das IPM als Zusammenspiel der hier genannten drei Dimensionen.⁷

2.2. High-context und low-context Kulturen nach Hall

Das eindimensionale Modell der high- und low-context Kulturen nach Hall befasst sich mit dem starken und schwachen Kontextbezug in der Kommunikation. Dies ist in der internationalen Personalbetreuung sehr wichtig, da je nach Kultur und Kontinent die Kommunikation mit den Mitarbeitern sehr unterschiedlich funktioniert.⁸

High-context Kulturen sind in der Kommunikation sehr verhalten. Erklärungen, Beschreibungen und Meinungen werden nicht deutlich und empfängerorientiert kommuniziert. Zu viele Details und ausführliche Erläuterungen können sogar als negativ empfunden werden. Viel wichtiger dagegen sind Mimik, Gestiken und die sprachlichen Ausdrucksweisen. China und Japan sind essentielle Beispiele der high-context Kulturen. Persönliche Beziehungsmerkmale von Gesprächspartnern, wie das Alter, Geschlecht und die Verteilung der Machtverhältnisse sind in den beiden Ländern von großer Bedeutung.⁹

Low-context Kulturen verhalten sich in der Kommunikation gegenteilig. Nonverbale Aspekte spielen eine untergeordnete Rolle, verbale Aspekte auf der Sachebene dagegen die wichtigste Rolle.¹⁰ Es wird alles Entscheidende beim Gesprächspartner präzise benannt. Anders als bei den high-context Kulturen wird der Interpretationsspielraum bei der Kommunikation so klein wie möglich gehalten. Deutschland und die USA gehören zu den klassischen low-context Kulturen.¹¹ Diese Unterschiede machen bereits deutlich, dass das Aufeinandertreffen der beiden Kulturkategorien zu Schwierigkeiten bei der Kommunikation führen. In der internationalen Personalbetreuung ist es daher wichtig, die Kulturen entsprechend einzugrenzen und die Kommunikation so zu gestalten, dass Missverständnisse vermieden werden.

3. Handlungs- und Problemfelder der internationalen Personalbetreuung

3.1. Arbeitsrecht

Das Arbeitsrecht bildet die Grundlage für das Agieren in der internationalen Personalbetreuung und legt rechtliche Rahmenbedingungen fest. Es wird prinzipiell in zwei unterschiedliche Rechtsbereiche unterteilt:

- Individuelles Arbeitsrecht: Arbeitsvertragsgesetz, Arbeitsschutzrecht
- Kollektives Arbeitsrecht: Tarifvertragsrecht, Mitbestimmungsrecht¹²

Dieses Handlungsfeld ist aus internationaler Sicht eine problematisch rechtliche Angelegenheit, weil das nationale und internationale Recht kollektiv betrachtet werden muss. In diesem Fachgebiet sind wenig Handlungsvorgaben zu finden, nicht zuletzt, da bei Rechtsstreitigkeiten oftmals gerichtlichen Entscheidungen aus dem Weg gegangen wird und durch Vertragsgestaltung individuelle Absprachen getroffen werden.¹³ Dennoch ist das Arbeitsrecht in der Personalbetreuung ein Handlungs- und Problemfeld, welches näher zu beleuchten gilt.

Sind zwei unterschiedliche Länder in einem Personalprozess involviert, obliegt die Wahl des anzuwendenden Landesgesetzes den Vertragsparteien individuell, sofern diese sich einig werden. Besteht Uneinigkeit ist das Gesetz des Landes anzuwenden, in welchem sich das Stammhaus der Unternehmung befindet.¹⁴ Um diesen internationalen Vergleich im Arbeitsrecht zu erläutern, wird im Folgenden ein typischer Personalprozess in einem MNU in Form einer Auslandsentsendung eines Mitarbeiters näher spezifiziert.

Werden Stammhausmitarbeiter in Tochtergesellschaften im Ausland für eine gewisse Zeit entsendet, spricht man von sogenannten Expatriates.¹⁵ Die individuelle arbeitsrechtliche Grundlage bildet ein Entsendungsvertrag, in dem „… Vertragsdauer, Funktion im Ausland, Auslandszulagen, Regelungen zur betrieblichen Altersversorgung, Arbeitszeit-, Urlaubs- und Freizeitregelungen, Antritts- und Heimflüge, Kostenzuschüsse, Unterkunfts- und Umzugskosten, Sprachkurse, interkulturelles Training, Schulkosten, sowie die spezifischen arbeits-, steuer- und sozialversicherungsrechtlichen Bestimmungen zur Umsetzung des Auslandseinsatzes …“¹⁶ geregelt werden. Im zweiten Bereich des individuellen Arbeitsrechts, bildet das Arbeitsschutzgesetz eine weitere Herausforderung im internationalen Vergleich. Ein Expatriate muss auch im Ausland die Arbeitsschutzvorschriften vom Inland weitestgehend einhalten. Sollten Verstöße gegen Unfallverhütungsvorschriften stattfinden, kann der Unfallversicherungsträger gegen das Unternehmen im Inland vorgehen.¹⁷ Arbeitsschutzgesetz, Gefahrstoffverordnung und Arbeitsstättenverordnung unterliegen weitestgehend den EG-Richtlinien, sodass innerhalb der EU von gleichen Bedingungen ausgegangen werden kann.¹⁸

Im kollektiven Arbeitsrecht stellt sich zunächst die Frage, ob Tarifvertragsansprüche im Ausland gelten und wie diese zu bewerten sind. Das hängt im ersten Schritt von der Dauer des Auslandsaufenthaltes des Angestellten ab. Verrichtet der Mitarbeiter seine Arbeitsleistung über einen inländischen Arbeitsvertrag, so spricht man von einer Entsendung. Ist die Dauer des Auslandsaufenthaltes auf lange Sicht ausgelegt, beinhaltet eine Versetzung des Mitarbeiters einen neuen Arbeitsvertrag mit der Tochtergesellschaft im Ausland. Besteht eine weitere Bindung des Mitarbeiters zum inländischen Unternehmen (Entsendung), gelten weiterhin tarifvertragliche Ansprüche. Im anderen Fall gelten keine Ansprüche. Es werden Regelungen des jeweiligen Landes berücksichtigt.¹⁹ Im letzten Teil des kollektiven Arbeitsrechtes, geht es um die Mitbestimmung der Arbeitnehmervertreter im Betriebsrat und Mitwirkung in den Leitungs- und Kontrollorganen der Unternehmung. Da diese Instanzen vorwiegend organisatorische als inhaltliche Aufgaben besitzen, ist dies bei der Betrachtung der internationalen Personalbetreuung aus unternehmerischer Sicht zu vernachlässigen.²⁰

Nachdem das internationale Arbeitsrecht in den zwei Rechtsbereichen im Hinblick einer Auslandsentsendung offengelegt wurde, werden im Folgenden mögliche Lösungsansätze für die Problemstellung hergeleitet.

In der Praxis muss sich ein Arbeitnehmer auf den kulturellen Unterschied und auf das neue Arbeitsumfeld einstellen und anpassen. Dies liegt auch im Interesse des Arbeitgebers, da der Expatriate zeitgleich als Botschafter seines Unternehmens fungiert. Aus arbeitsrechtlicher Sicht kann so eine Bestimmung zwar nur begrenzt in einem Entsendungsvertrag geregelt sein, jedoch kann festgelegt werden sich an religiöse Sitten, Gebräuche und Moralvorstellungen der jeweiligen Kulturen zu halten.²¹ Problematik und Unterschiede der Kulturen wurden bereits im zweiten Kapitel untersucht. Da im Arbeitsrecht eine hohe Dynamik enthalten ist und durch beschlossene Urteile jährlich zu Neuerungen in den einzelnen Bereichen kommt, sollte ein international aufgestelltes Unternehmen das Personalmanagement immer auf dem neusten Stand halten.²² Ein weiteres Problemfeld ist nicht nur die Entsendung, sondern auch wieder die Rückkehr des Entsandten ins Unternehmen. Es resultieren nicht selten Schwierigkeiten des Wiedereinstiegs im Stammhaus und kann zu einem Karriereknick führen.²³ Um dabei eine Kompensation zu gewährleisten, werden häufig im Entsendungsvertrag sogenannte Rückkehrklauseln verwendet. Diese werden unterschieden in Besetzung des alten Arbeitsplatzes, Rückkehr in einen vergleichbaren Arbeitsplatz, Zusage einer höherwertigen Stelle oder eine Vereinbarung über eine Verhandlungspflicht der Weiterbeschäftigung.²⁴ Da zumindest in Deutschland und Europa die Vertragsfreiheit gilt, sollte ein Arbeitnehmer bereits bei Vertragsabschluss die gewünschten Klauseln berücksichtigen.²⁵

3.2. Work-Life-Balance

Der Begriff „Work-Life-Balance“ findet eine durchaus populäre Verwendung auf dem deutschen und internationalen Arbeitsmarkt bei Unternehmen, die qualifizierte Mitarbeiter suchen. Zunehmender Wettbewerbsdruck auf dem Markt und die steigende Zahl der Frauen in Führungspositionen stuft die Work-Life-Balance bei potenziellen Arbeitnehmern hoch ein.²⁶ Im Allgemeinen kann dieser Begriff als ausgewogenes Zusammenspiel von Erwerbsleben und Privatleben erklärt werden.²⁷ Das Werben von qualifizierten Mitarbeiter mit diesem etablierten Begriff im Personalmanagement ist längst ein strategisches Instrument in der Akquisition geworden.²⁸ Auch in der internationalen Personalbetreuung gilt es vorrangig die bestehenden Angestellten an das Unternehmen zu binden und die Work-Life-Balance attraktiv zu gestalten. Dabei geht es nicht nur um die Vereinbarkeit von klassischer Familie und Beruf, sondern um jeden einzelnen Mitarbeiter im Unternehmen, unabhängig von Familienstand, Alter oder Geschlecht.²⁹ Im Top-Management ist die Trennung von Beruf und Privatleben fließend zu bezeichnen, da von Führungskräften ein enormes Engagement erwartet wird. Die Familienplanung und private Ziele negieren mit der angestrebten Karriere. Die Entgrenzung der Arbeit, das Auflösen strikter Trennungen, werden von Dettmer in drei Klassierungen unterteilt: Zeitliche Flexibilität, räumliche Mobilität und dynamische Diskontinuität.³⁰ Die Klassierungen gehen auf verschiedene Arbeitszeitmodelle mithilfe der neuen Informations- und Kommunikationstechnologien ein, welche bei der Thematik Work-Life-Balance näher zu betrachten sind.

Teilzeit, Vertrauensarbeitszeit, Gleitzeit oder Jobsharing sind einige wenige Arbeitszeitmodelle in Unternehmen, welche auf die zeitliche Flexibilität eingehen. Ziele dieser verschiedenen Modelle sind die Steigerung der Flexibilität und der Produktivität.³¹ Für die räumliche Mobilität werden Modelle wie Heimarbeit oder Auslandsentsendungen angeboten, welche die stärkste Neigung zur Entgrenzung von Arbeit aufweisen. Die letzte Klassierung der dynamischen Diskontinuität von Dettmer charakterisiert die Schnelllebigkeit auf dem Markt und des eigenen Berufsfeldes. Arbeitnehmer müssen sich durch regelmäßige Berufswechsel und Weiterbildungen ständigen Lernprozessen unterziehen und stehen im Spagat zwischen abhängiger und selbstständiger Beschäftigung.³²

Nun könnte von der Theorie ausgegangen werden, dass ein Mitarbeiter umso zufriedener mit seiner Work-Life-Balance in Bezug auf Vereinbarung von Beruf und Familie ist, desto weniger Arbeitszeit er leisten muss. Eine Studie von Leah Ruppanner und David Maume von der Universität Melbourne, widerlegt genau diese Denkweise. In der Internationalen Betrachtung haben die Länder am meisten Probleme gemeldet, welche insgesamt die kürzesten Arbeitszeiten haben. Dies liegt an den immer steigenden Ansprüchen der Mitarbeiter an die Work-Life-Balance. Spitzenreiter sind die Niederländer, die durchschnittlich 34 Stunden pro Woche arbeiten. Dennoch wollen rund 45% der Befragten noch weniger Arbeitszeit leisten.³³

Beispiele in der Praxis sind Großkonzerne wie die Daimler AG oder der Internetgigant und mehrfach ausgezeichneter beliebtester Arbeitgeber Google, welche für eine ausgeprägte Work-Life-Balance bekannt sind.³⁴ Nicht nur allein, weil Sie auf der eigenen Homepage damit neue Mitarbeiter akquirieren wollen, sondern auch durch ein beliebtes Öffentlichkeitsimage auf dem Arbeitsmarkt.³⁵ Google setzt auf absolute Freiheit für die Wahl des Arbeitsplatzes und legt Wert auf das Wohlfühlen während der Arbeitszeit in Form von Sportangeboten, kostenloses Essen, soziale Interaktion mit den Kollegen³⁶, während Daimler auf Kinderbetreuung und Alterspflege der Angehörigen setzt.³⁷ Porsche dagegen investiert in Gesundheitsprävention, indem sie einen längeren Klinikaufenthalt für die Manager finanzieren, welche von Experten in Sachen Fitness, Stressbewältigung und Ernährung beraten und geschult werden.³⁸ Die internationale Personalbetreuung eines Unternehmens muss langfristig an diesen Vorreitern anknüpfen, um als attraktiver Arbeitgeber auftreten zu können. Die Größe des Unternehmens bringt Einschränkungen mit sich, weshalb es sich noch mehr mit dieser Thematik, auch für kleinere Unternehmen, auseinanderzusetzen gilt.

[...]

¹ Vgl. http://www.handelsblatt.com/unternehmen/industrie/globalisierung-kleine-mittelstaendler-erobern-asien/8596396.html (Zugriffsdatum: 20.10.2017).

² Vgl. Holz, M./Kranzusch, P. (2015).

³ Vgl. Kammel, A./Teichelmann D. (1994).

⁴ Vgl. https://www.dihk.de/ressourcen/downloads/auslandsinvestitionen-17-flyer (Zugriffsdatum: 20.10.2017).

⁵ Vgl. Sure, M. (2017), S. 131 ff.

⁶ Vgl. Rao, P.L. (2008), S. 10 ff.

⁷ Vgl. Morgan, P.V. (1986), S. 43 ff.

⁸ Vgl. Hall, E.T. (1976), S. 2 ff.

⁹ Vgl. http://www.wirtschafts-lehre.de/low-context-und-high-context-kulturen.html (Zugriffsdatum: 30.10.2017).

¹⁰ Vgl. https://www.ikud.de/glossar/definition-high-context-low-context-kommunikation.html (Zugriffsdatum: 30.10.2017).

¹¹ Vgl. http://www.wirtschafts-lehre.de/low-context-und-high-context-kulturen.html (Zugriffsdatum: 30.10.2017).

¹² Vgl. Holtbrügge, D. (2015), S. 71 ff.

¹³ Vgl. Mennen H./Schellert U./Wolf T. (2013), S. 38.

¹⁴ Vgl. Güllemann, D. (2017), Art. 27 EGBGB.

¹⁵ Vgl. http://www.wirtschafts-lehre.de/expatriate.html (Zugriffsdatum: 01.11.2017).

¹⁶ Mennen H./Schellert U./Wolf T. (2013), S. 43.

¹⁷ Vgl. https://www.haufe.de/arbeitsschutz/arbeitsschutz-office/auslandseinsaetze-2-arbeitsschutz-im-ausland_idesk_PI957_HI2712448.html (Zugriffsdatum: 01.11.2017).

¹⁸ Vgl. https://www.komnet.nrw.de/_sitetools/dialog/5490 (Zugriffsdatum: 01.11.2017).

¹⁹ Vgl. Mennen H./Schellert U./Wolf T. (2013), S. 129 f.

²⁰ Vgl. Holtbrügge, D. (2015), S. 82 f.

²¹ Vgl. Mennen H./Schellert U./Wolf T. (2013), S. 79.

²² Vgl. http://www.bmas.de/DE/Service/Medien/Publikationen/uebersicht-ueber-das-arbeitsrecht.html (Zugriffsdatum: 10.11.2017).

²³ Vgl. Scholz, C. (1994), S. 853.

²⁴ Vgl. Hofmann, K./Rohrbach, T. (2011), S. 157 ff.

²⁵ Vgl. http://www.handelsblatt.com/archiv/nationale-vertragsfreiheit-bleibt-bestehen-fuer-arbeitskraefte-aus-eu-laendern-gilt-der-grundsatz-der-gleichbehandlung/1987776.html (Zugriffsdatum: 10.11.2017).

²⁶ Vgl. Kaiser, S./Ringlstetter, M. (2010), S. 17.

²⁷ Vgl. Kruse, M. (2009), S. 18.

²⁸ Vgl. Albers, M. (2008), S. 22 ff.

²⁹ Vgl. Michalk, S./Nieder, P. (2008), S. 111.

³⁰ Vgl. Dettmer, S. (2006), S. 17 ff.

³¹ Vgl. Knoblauch, R. (2004), S. 123 und Bertrand, M.H. (2004), S. 283.

³² Vgl. Dettmer, S. (2006), S. 19.

³³ Vgl. http://www.faz.net/aktuell/wirtschaft/studie-zeigt-arbeitszeit-beeinflusst-work-life-balance-kaum-14470515.html (Zugriffsdatum: 02.11.2017).

³⁴ Vgl. http://www.focus.de/finanzen/videos/zum-sechsten-mal-in-folge-das-macht-google-zum-beliebtesten-arbeitgeber-bei-studenten_id_4160294.html (Zugriffsdatum: 03.11.2017).

³⁵ Vgl. https://de.statista.com/statistik/daten/studie/188764/umfrage/beliebteste-arbeitgeber-fuer-wirtschaftswissenschaftler/ (Zugriffsdatum: 03.11.2017).

³⁶ Vgl. http://www.focus.de/finanzen/videos/zum-sechsten-mal-in-folge-das-macht-google-zum-beliebtesten-arbeitgeber-bei-studenten_id_4160294.html (Zugriffsdatum: 03.11.2017).

Vgl. http://www.deutschlandfunkkultur.de/der-beste-arbeitgeber-der-welt.979.de.html?dram:article_id=254916 (Zugriffsdatum: 03.11.2017).

³⁷ Vgl. https://www.daimler.com/karriere/das-sind-wir/daimler-als-arbeitgeber/vereinbarkeit-von-beruf-und-familie/ (Zugriffsdatum: 03.11.2017).

³⁸ Vgl. Schmitz, A. (2008) (oder online abrufbar: http://www.manager-magazin.de/unternehmen/it/a-555945-2.html, Zugriffsdatum 03.11.2017).