Lade Inhalt...

Einsatz von Controllinginstrumenten bei der Sanierung insolventer Unternehmen

Hausarbeit (Hauptseminar) 2004 43 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Begriffliche Abgrenzung, Ursachen und Vorgehensweise
2.1 Begriffliche Abgrenzung
2.1.1 Insolvenztatbestände
2.1.2 Sanierung
2.1.3 Controllinginstrumente
2.2 Ursachen
2.3 Vorgehensweise bei der Sanierung

3. Sanierungskonzept
3.1 Beschreibender Teil: Darstellungen des Istzustandes
3.2 Gestaltender Teil: Beschreibung des Sollzustandes

4. Controlling in der Unternehmenssanierung
4.1 Grundkonzeption
4.2 Veränderte Anforderungen
4.3 Anforderungen an den Controller
4.4 Informationsversorgung der Interessengruppen

5. Controllinginstrumente
5.1 Analyseinstrumente
5.1.1 Vollkostenrechnung
5.1.2 Teilkostenrechnung
5.1.3 Grenzplankostenrechnung
5.1.4 Gemeinkostenwertanalyse
5.1.5 Budgeting und Target Costing
5.1.6 Portfolio-Analyse
5.2 Planungsinstrumente
5.2.1 Operativ
5.2.1.1 Budgetierung
5.2.1.2 Ergebnisplan
5.2.1.3 Finanzcontrolling
5.2.1.4 ABC-Analyse
5.2.2 Strategisch
5.2.2.1 SWOT-Analyse
5.2.2.2 Benchmarking
5.2.2.3 Desinvestitionsrechnung
5.3 Kontrollinstrumente
5.3.1 Kennzahlensysteme
5.3.2 Cashflow und Kapitalflussrechnung
5.3.3 Prozesskostenrechnung

6. Umsetzung der Sanierungsmaßnahmen
6.1 Finanzwirtschaftliche Maßnahmen
6.2 Leistungswirtschaftliche Maßnahmen

7. Fazit

Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Anhang

Eidesstattliche Erklärung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Der durch Insolvenzen verursachte Schaden[1] für die Gläubiger belief sich im Jahr 2003 auf 42 Mrd. €. Der Rekordwert des Jahres 2002 mit 62 Mrd. € wurde nicht mehr erreicht. Im Vergleich zu 1992 haben die Insolvenzen mit knapp 9000 Anmeldungen, im Jahr 2003 um ca. 31000 dramatisch zugenommen (siehe Anh. 1).[2] Die Hauptschuld an dieser Misere tragen Missmanagement und Zahlungsausfälle. Weitere Gründe sind eine unzureichende Eigenkapitalausstattung, ein mangelhaftes Planungs- oder Kontrollsystem oder das Vorbeiproduzieren am Markt.[3] Bei Eintritt der Insolvenz heißt es, diese als Chance zu begreifen und in Zusammen­arbeit mit allen Interessenten, die im Anhang 2 abgebildet sind, die Liquidation abzuwenden und das Unternehmen neu aufzustellen.[4] Hierbei stellt das Controlling eine Schlüsselfunktion dar, das die Vision des sanierten Unternehmens auf ihre Machbarkeit hin untersuchen muss. Im Folgenden werden die wichtigsten Begriffe, Ursachen und Vorgehensweisen in der Sanierung dargelegt.

2. Begriffliche Abgrenzung, Ursachen und Vorgehensweise

2.1 Begriffliche Abgrenzung

2.1.1 Insolvenztatbestände

Seit dem 01.01.1999 gelten die folgenden drei Insolvenztatbestände der neuen Insolvenzordnung.

Gemäß § 17 InsO ist ein Schuldner zahlungsunfähig, wenn er nicht mehr in der Lage ist, seinen Zahlungsverpflichtungen nachzukommen. Eine Zahlungsstockung von bis zu drei Wochen wird als unbeachtlich angesehen. Bei Eintritt der Zahlungs­un­fähig­keit kann der Gläubiger bzw. muss der Schuldner einen Insolvenzantrag beim Amtsgericht stellen.

Der neu aufgenommene Insolvenzgrund, die drohende Zahlungsunfähigkeit, tritt gemäß § 18 Abs. 2 InsO ein, wenn der Schuldner voraussichtlich nicht mehr in der Lage ist, seinen Zahlungsverpflichtungen im Zeitpunkt ihrer Fälligkeit nachzukommen, d.h. das die Einnahmen nicht mehr die Ausgaben decken. Die Neuaufnahme dieses Insolvenztatbestandes soll vor allem eine frühzeitige Eröffnung des Insolvenzverfahrens bewirken, um die Chancen einer erfolg­reichen Sanierung zu erhöhen.

Für die Feststellung des dritten Insolvenztatbestandes der Überschuldung, wurde vom Gesetzgeber mit der Neufassung des § 19 Abs. 2 InsO ein zweistufiges Verfahren eingeführt. Zuerst erfolgt eine Fortstehungsprognose und im zweiten Schritt wird der stichtagsbezogene Überschul­dung­s­status unter Berücksichtigung der Ergebnisse der Fortführungsprognose ermittelt. Fällt die Prognose positiv aus, sind die Aktiva mit Fortführung­s­werten anzusetzen. Fällt sie negativ aus, muss das Vermögen zu Liquidationswerten bewertet werden. Ergibt sich hier kein positives Reinvermögen, d.h. übersteigen die Schulden das Vermögen, tritt der insolvenzauslösende Tatbestand der Überschuldung ein.[5]

2.1.2 Sanierung

Das Wort „Sanierung“ hat seine etymologischen Wurzeln im lateinischen „sanare“ und bedeutet soviel wie gesund machen. In der Betriebswirtschaft versteht man unter Sanierung Maßnahmen, die zur Erhaltung bzw. Heilung eines Not leidenden Unternehmens dienen und das Unternehmensgleichgewicht wiederherstellen. Nach Art und Umfang wird der Sanierungs­begriff i.e.S. in der Literatur lediglich auf finanzwirtschaftliche Maßnahmen begrenzt. Der Sanierungsbegriff i.w.S. umfasst hingegen alle leistungs- und finanzwirtschaftlichen Maßnahmen.[6] Ziel einer jeden Sanierung ist bei beiden Definitionen, die Fortsetzung des Unternehmens, als rechtlich selbstständige Wirtschaftseinheit unter Beseitigung der existentiellen Bedrohungen. Im Folgenden wird der Sanierungsbegriff i.w.S. zu Grunde gelegt und als ein Sammelbe­griff für Maßnahmen betrachtet, die unternehmenspolitischer, organisatorischer, finanz- und leistungs­wirtschaftlicher Art sind und der nachhaltigen Existenzerhaltung der Unternehmung dienen.[7]

2.1.3 Controllinginstrumente

Controllinginstrumente sind Methoden und Verfahren die eingesetzt werden, um Analyse-, Planungs-, Steuerungs- und Kontrollmaßnahmen im Unternehmen wahrzunehmen und um die Informationenkoordination aufrechtzuerhalten. Das mit Hilfe der Instrumente aufgebaute Planungs- und Kontrollsystem soll der zielgerichteten Informationsversorgung der Entscheidungsträger dienen.

2.2 Ursachen

Die Ursachen einer Insolvenz treten i.d.R. nicht unmittelbar auf, sondern entwickeln sich schrittweise.[8] Die abnehmenden Handlungsspielräume und die Entwicklungen ausgehend von der strategischen Krise bis zur Insolvenz bzw. bis zur Sanierung, sind im Anhang 3 in zwei Modellen dargestellt. Die punktuell auftretenden Ursachen, die im Anhang 4 abgebildet sind, bilden nicht den unmittelbaren Grund für die Insolvenz. Diese ist meist das Resultat von mehrstufigen Ursachen-Wirkungszusammenhängen.[9] Die Probleme können auf strategischen Ursachen beruhen, die aus einer Fehleinschätzung des Marktes oder einem unausgewogenem Produktportfolio entstanden sind. Auch aus strategischen Gesichtpunkten erworbene Beteiligungen verursachten bei vielen Unternehmen Wertberich­tigungen, dies hatte massive Verluste und sogar teilweise die Insolvenz zur Folge.[10] Ursachen sind auch in organisatorischen Mängeln zu entdecken. Sehr häufig ist das Management, welches oftmals selbstherrlich und/oder ignorant agiert, für die Insolvenz verantwortlich, indem es Vorhaben nicht in Konsens mit dem Vertrieb, der Fertigung oder dem Controlling abstimmt.[11] Weitere Gründe sind eine mangelnde Informationsversorgung, da das Controlling hierarchisch nicht hoch genug eingegliedert wurde[12] oder eine überhastete Expansion, bei unzureichender Finanzierung.[13] Neben den beschriebenen Ursachen bilden die erfolgswirtschaftlichen Ursachen[14] einen Hauptgrund für die Krise. Sie entstehen z.B. durch das Fehlen einer genauen Kosten- und Erlösbetrachtung oder durch nicht mehr nachgefragte Produkte.[15] Wenn durch finanzwirtschaftliche Ursachen das Unternehmensgleichgewicht gestört ist, sollten die Banken und Gläubiger informiert werden, um über weitere Kapitalzuflüsse zu verhandeln. Geschieht dies nicht, ist die Konsequenz allzu oft die Insolvenz. Eine Unterkapitalisie­rung, eine inadäquate Kapitalstruktur[16] oder das Fehlen eines Forderungsmanagements sind ebenfalls Ursachen für ein finanzielles Missverhältnis.[17] Ebenfalls eine falsche Finanzierung langfristiger Investitionen durch teure kurzfristige Kredite kann zur Insolvenz beitragen.

2.3 Vorgehensweise bei der Sanierung

Um die beschriebnen Ursachen zu analysieren und geeignete Maßnahmen umzusetzen, ist für viele Kreditgeber die Beratung durch Spezialisten und deren Beteiligung an der Sanierung sehr wichtig, um zerstörtes Vertrauen wieder aufzubauen.[18] Über die notwendigen Budgets hierfür verfügen die Unternehmen oft nicht mehr, daher ist hier der Einsatz eines Template-driven Consulting zu empfehlen. Beim TDC stellt der Berater dem Sanierungsteam vorlagenbasierte Beratungs­dienstleistungen zur Verfügung, so genannte Schablonen, welche dann von den Mitarbeitern des Kunden selbstständig inhaltlich bearbeitet werden, das reduziert den Aufwand für Beratungsdienstleistungen um bis zu 75%.[19] Um über die Fortführung oder Liquidation eines Unternehmens zu entscheiden, bedarf es einer Sanierungsprüfung. Hier ist die Sanierungsfähigkeit und -würdigkeit zu unter­suchen. Das Unternehmen kann nur fortgeführt werden, wenn es betriebswirt­schaft­lich überlebensfähig ist, die Zahlungsschwierigkeiten beseitigt werden können und in Zukunft ein leistungswirtschaftlicher Erfolg zu erwarten ist. Sanierungswürdig ist ein Unternehmen nur, wenn die Fortführung im Vergleich zur Auflösung einen Mehrwert über dem Liquidationserlös erwarten lässt. Die Sanierungs­­würdigkeit und -fähigkeit muss durch einen Dritten[20] auf Plausibilität und Qualität hin untersucht werden. Dies geschieht unter Nutzung des aufzustellenden Sanierungskonzeptes, das in Kapitel 3 genauer beschrieben wird. Für das Konzept muss die Unterstützung der Gläubiger gewonnen werden. Ein Beispiel für die mögliche zeitliche Umsetzung und das weitere Vorgehen im Sanierungsprozesses wird im Anhang 5 dargestellt. Der Fortbestand eines Unternehmens kann vor Eröffnung des Insolvenzverfahrens auch durch einen außergerichtlichen Vergleich herbeigeführt werden. Soll dies erreicht werden, ist bei Erkennung der Krise schnellstens ein Sanierungs­konzept zu erstellen und mit den Gläubigern abzustimmen, da innerhalb von drei Wochen die Insolvenz beantragt werden muss.[21]

3. Sanierungskonzept

Hauptpunkt für eine erfolgreiche Sanierung ist die Erstellung eines Sanierungskonzeptes, das durch den Gesetzgeber in der InsO gefordert wird. Das Konzept hat einen beschreibenden und gestaltenden Teil zu enthalten, die nun kurz skizziert werden.

3.1 Beschreibender Teil: Darstellungen des Istzustandes

Das schriftliche Konzept soll die Struktur, die rechtlichen Verhältnisse sowie eine Beschreibung der Tätigkeiten des Unternehmens beinhalten. Die genaue Ausgestaltung mit allen Unterpunkten sind dem Anhang 6 zu entnehmen. Zuerst ist das Unternehmen zu analysieren, um Sachverhalte und Zusammenhänge aufzudecken, die aus den vorliegenden Geschäftsunterlagen nicht eindeutig hervorgehen. Die persönliche Einbeziehung der Unternehmensbeteiligten ist unbedingt erforderlich, um die Ermittlung qualitativer Daten zu gewährleisten. Zur Unternehmensanalyse bieten sich, z.B. die Konkurrenten-, Szenario- oder die Wertanalyse und Portfolio-Methoden an. Die Instrumente sind so auszuwählen, dass sie in Umfang und Tiefe nicht zuviel Zeit benötigen, da Zeit gerade in einer Sanierung nicht vorhanden ist. In der Analyse muss planvoll vorgegangen werden, damit die Analyse vollständig wird und um Zufälligkeiten auszuschließen. Das weitere Vorgehen muss immer an die Ergebnisse der Analyse angepasst werden, um die Krisenursachen auf Grundlage dieser vorläufigen Beurteilung zu ermitteln. Die relative Bedeutung der Ursachen und deren Zusammenwirken sind genau darzulegen. Im Anschluss hieran soll sich eine systematische Lagebeurteilung anschließen, welche die Beziehungen im Unternehmen sowie die Interdependenzen zur Umwelt des Unternehmens darstellend wiedergeben muss. Die hieraus erarbeiteten Stärken/Schwächen und Chancen/Risiken, ermöglichen die Beurteilung der künftigen strategischen Ausrichtungen und der Möglichkeiten für Effizienzsteigerungen bzw. zur Verbesserung der Entscheidungsprozesse.[22]

3.2 Gestaltender Teil: Beschreibung des Sollzustandes

Für den gestaltenden Teil empfiehlt der IDW, dass das Sanierungskonzept eine Darstellung der zukünftigen Sollstrukturen und des Leitbildes des sanierten Unternehmens enthalten soll.[23] Die genauen Darstellung der Inhalte und Anforderung an die Beschreibung des Leitbildes erfolgt im Anhang 7. Weiterhin hat das Sanierungskonzept im Detail exakt eine systematische und nachvollziehbare Beschreibung der Maßnahmen und Potentiale (siehe Anh. 8) zu enthalten, welche die langfristige Wettbewerbsfähigkeit und das finanzielle Gleichgewicht wiederherstellen sollen.[24] Es sind schon bei der Planung der Sanierung alle Voraussetzungen für ein effektives Controlling festzulegen sowie die Parameter und Zwischenziele für die Entwicklung des Tagesgeschäftes und die Unternehmens­strategie zu bestimmen. Dies ermöglicht das frühzeitige Aufzeigen von Planabweichungen, so dass Steuerungsmaß­nahmen eingeleitet werden können und der Sanierungsfortschritt ermittelt werden kann. Ein wichtiger Bestandteil ist der so genannte Business-Plan, in dem alle wirtschaft­lichen Eckdaten, d.h. die Vermögens-, Ertrags- und Liquiditätslage, im Einzelnen darzustellen sind. Der Plan soll nicht nur die gegenwärtige Situation, sondern auch die durch das Controlling erstellte mittel- und langfristig geplante und prognostizierte Entwicklung erläutern.[25] Der auch Planverprobungsrechnung genannte Plan, soll die Finanzierbarkeit der Sanierung nachweisen. Dabei wird ausgehend von den betrieblichen Teilplanungen (Absatzplanung, Investitionsplanung usw.) eine Plan-GuV und darauf aufbauend ein Finanzplan und eine Planbilanz abgeleitet. Die Kosten für die Erarbeitung und Kontrolle des Konzeptes sind im Plan zu berücksichtigen. Da die Planung einer Sanierung von vielen Unsicherheiten gekennzeichnet ist, können mit Hilfe der Szenario-Technik mögliche Auswirkungen dargestellt werden und so können bereits frühzeitig, mögliche Alternativen entwickelt und einkalkuliert werden.[26] Um die Gläubiger von der Sanierung zu überzeugen, sollte eine Vergleichsrechnung eingesetzt werden, die unter zur Hilfenahme von Controllingtools erstellt werden sollte und den Gläubigern verdeutlicht, dass sie so eine höhere Quote bzw. Mehrwert erzielen als durch eine Liquidation des Unternehmens.[27]

4. Controlling in der Unternehmenssanierung

4.1 Grundkonzeption

Das Controllingsystem soll als Subsystem des Führungssystems das Management bei der Verfolgung der Unternehmensziele unterstützen. Dies gilt auch in einer Sanierung, wo dieses die Abwehr der Insolvenz und die Wiedererreichung der mittel- und lang­fristigen Ertrags- und Liquiditätskraft ist. Weitere wesentliche Ziele des Controllings sind die Unterstützung des Managements bei Entschei­dungs­prozessen durch ein informationsversorgendes und aufbereitendes Controlling­system, das die Führungskräfte während des Prozesses entlasten soll. Der Unternehmens­führung steht so das Fachwissen von Spezialisten und Entscheid­ungen, die auf rationaler Basis getroffen wurden, zur Verfügung.[28] Ausgangspunkt der Planung sollte die Erfolgsplanung sein, welche mit der Finanzplanung abgestimmt werden muss. Entscheidungshilfen und Grundlagen für die Planung können aus dem Rechnungswesen, dem Sanierungskonzept oder den Auftragsbüchern gewonnen werden.[29] Die Instrumente des Controllings kommen ebenfalls bei einer Liquidation zur Anwendung. Die Konzeption ist hier neben der Analyse der Ursachen darauf ausgerichtet, die Planungs- und Kontrollinstru­mente so zu verwenden, das die Liquidation möglichst wirtschaftlich durchgeführt und hohe Verwer­tungsquoten erreicht werden. Der Schwerpunkt der weiteren Ausführungen liegt auf dem Einsatz von Controllingtools in einer Sanierung, wobei die später erläuterten Analyseinstrumente auch bei der Liquidation zur Anwendung kommen können. Weitere Anforderungen werden im Folgenden erläutert.

4.2 Veränderte Anforderungen

Wurde in Abstimmung aller Interessenten die Fortführung des Unternehmens beschlossen, ist ein Insolvenzcontrolling unbedingt erforderlich. Denn die laufende Kontrolle der im Sanierungsplan beschlossenen ökonomischen und rechtlichen Maßnahmen ist unerlässlich, da nur der Beschluss des Planes noch keine genaue Umsetzung bedingt. Die Umsetzung hat der Schuldner durchzuführen, aber der Insolvenzverwalter muss die Gläubigerversammlung laufend informieren und den Schuldner überwachen. Sind die Gläubiger mit den Fortschritten nicht zufrieden, kann immer noch eine Liquidation erfolgen. Um dies zu vermeiden, findet ein Vergleich der Soll- und Ist-Daten der Planumsetzung statt. Die vom Gesetzgeber in der InsO geforderten werden Pläne, wie die Planvermögen­sübersicht, der Ergebnisplan und der Finanzplan, bilden die Grundlage für die Kontrolle der Planumsetzung der zu treffenden Maßnahmen durch die Gläubigerversamm­lung. Weiterhin muss der im Insolvenzplan festgelegte gestaltende Teil gemäß § 260 Abs. 3 InsO überwacht werden. Da die Gläubiger bei einer Sanierung mehr Informationen als bei der Liquidation benötigen, ist eine aperiodische Berichterstattung zu gewährleisten, deren Umfang im Gesetz nicht geregelt ist. Sie dürfte sehr umfassend sein, um eine zeitnahe und intensive Überwachung des Schuldners sicherzustellen. Im Wesentlichen soll das Controlling durch Abweichungsanalysen Informationen liefern, die eine Beurteilung der Erfüllung bzw. der Erfüllbar­keit der eingeleiteten Maßnahmen durch die Interessenten ermöglichen.[30] Zeit ist ein weiterer Aspekt, der das Controlling in diesem Fall reglementiert. Entschei­dungen und die Darstellung der Auswirkungen sind unter hohem Zeit­druck zu treffen, ohne dass mehrfache Verifizierungen möglich sind.[31]

4.3 Anforderungen an den Controller

Eine der Aufgaben eines Insolvenzverwalters ist es, den Insolvenzplan aufzustellen. Die Aufgabe der Aufstellung des Insolvenzplanes kann dieser auf den internen Controller übertragen, was eine Reihe von Vorteilen bietet, da er zur sofortigen Verfügung steht, keine höheren Kosten entstehen und keine Unruhe ins Unternehmen getragen wird. Da die Insolvenz aber auch durch die Untätigkeit des Controllers entstanden ist, der das Management nicht auf Unzulänglich­keiten hinwies und so dieses nicht sensibilisierte die Fehlentwicklungen zu beseitigen, dürfte der interne Controller hierfür wohl ungeeignet sein. Um das Controlling in der Insolvenz durchzuführen, braucht der Controller fachliches und prak­tisches Know-how, er muss problem- und lösungsorientiert arbeiten und in allen Phasen der Ent­scheidungs­findung schnell, objektiv und rational tätig werden.[32] Neben den fach­lichen Voraus­setzungen muss der Controller unter anderem auch Führungs- und Durchsetzungs­fähigkeit, Verhandlungsgeschick und Eigenverantwortung mitbringen. Die kritische Beratung der Unternehmensleitung ist eine unerlässliche Voraussetzung für die erfolgreiche Sanierung. Organisatorisch sollte der Controller dem Führungsgremium des Sanierungs­managements untergeordnet werden, um die Koordination und Vorbereitung der operativen und strategischen Planung, Steuerung und Kontrolle und die zeitgenaue Informationsversorgung der Sanierungsträger[33] sicherzustellen.[34]

4.4 Informationsversorgung der Interessengruppen

Die Koordination der Informationsversorgung durch ein Informationsnetz, dessen Eingliederung und Aufbau in einer Sanierung dem Anhang 9 zu entnehmen ist, bildet eine der wesentlichsten Aufgaben des Controllings, was insbesondere für insolvente Unternehmen gilt. Die externen Interessenten erwarten eine auf sie zugeschnittene, nachfrageorientierte Informationsversorgung, da die Entscheidungen in der Sanierung von beiden Seiten mit zu tragen sind.[35] Nicht nur die Gläubiger, auch alle Mitarbeiter und der Betriebsrat im Unternehmen, sind an Informationen über die Entwicklung der Sanierung interessiert. Daher ist es sinnvoll, die Mitarbeiter und Führungskräfte zeitnah zu informieren, um einer weiteren Demotivation und Kündigungen von Fachkräften vorzubeugen.[36] Das Controlling sollte dem Management alle hierfür benötigten Informationen bereitstellen, um das Vertrauen in die Geschäftsführung wieder aufzubauen. Die Informationen können durch die nachstehend beschriebenen Instrumente gewonnen werden.

5. Controllinginstrumente

Der zeitnahe Einsatz von Controllinginstrumenten für die Analyse der Ursachen und deren Beseitigung mit Hilfe von Planungs-, Kontroll- und Steuerungsinstrumenten zur Entscheidungsvorbereitung ist ein Hauptbestand­teil in einer Sanierung.[37] Diese werden im Folgenden auf ihre Anwendungsmöglichkeit und Aussagekraft bei der Sanierung hin untersucht. Es wird dabei auch auf einige Instrumente eingegangen, die zum normalen Tagesgeschäft des Controllers gehören und durch ihre Nachteile auch zur Insolvenz beigetragen haben können. Des Weiteren werden Instrumente näher betrachtet, die in einer Sanierung unabkömmlich sind und dem Unternehmer helfen, den Erhalt des Unternehmens zu sichern. Im Anhang 10 sind die wichtigsten Methoden und Verfahren zur Unternehmenssteuerung und zur Aufdeckung von Einsparpotentialen sowie deren Häufigkeit der Anwendung in der Praxis in zwei Diagrammen abgebildet.

5.1 Analyseinstrumente

Analyseinstrumente, die in diesem Absatz dargestellt werden, sollen Erkenntnisse über die Ursachen der Insolvenz liefern und helfen Kosteneinsparpotential aufzudecken. Da nur das schonungslose Aufdecken aller Missstände und Fehlentscheidungen die zur Insolvenz geführt haben, eine erfolgreiche Sanierung ermöglicht.

5.1.1 Vollkostenrechnung

Der wesentlichste Nachteil der Vollkostenrechnung (VKR) ist, dass sie nicht dem Verursachungsprinzip entspricht, da die Fixkosten nur nach Durchschnittssätzen oder dem Tragfähigkeitsprinzip verrechnet werden. Als Controllinginstrument soll die Kostenrechnung Informationen für kurzfristige Entscheidungen liefern. Da die Fixkosten nicht kurzfristig beeinflussbar sind, führt die VKR zu unternehmerischen Fehlentscheidungen und ist für die Anfangsphase der Sanierung nicht geeignet. Für die mittel- bis langfristige Beurteilung der Unternehmenssituation kann sie jedoch eingesetzt werden.

5.1.2 Teilkostenrechnung

Die in der Teilkostenrechnung (TKR) und damit verbundenen Deckungsbeitragsrechnungen ermittelten Erkenntnisse eignen sich für eine optimale Produktions­planung. In einer Sanierung ist dies aber nicht der primäre Gegenstand der Untersuchungen, da diese nur unzureichende Informationen über Leerkosten und abbaufähige Fixkosten liefert.

5.1.3 Grenzplankostenrechnung

Ist die Grenzplankostenrechnung (GPK) im Unternehmen als funktionierendes System vorhanden, kann sie unterstützend eingesetzt werden. Sie eignet sich nur für die Ermittlung der Wirtschaftlichkeit im kurzfristigen Vergleich. Eine Neuimplementierung ist nicht zu empfehlen, da die Sollkosten in der Sanierung schwer zu ermitteln sind.[38]

5.1.4 Gemeinkostenwertanalyse

Wertanalysen und hier die Gemeinkostenwertanalyse (GKW) wird als Rationalisierungsinstrument definiert. Die GKW fordert mehr Kreativität und die Einbindung aller kosten- und leistungsbeeinflussenden Mitarbeiter und eignet sich daher besser zur Beurteilung der taktischen Kostenplanung, die in der Sanierung aufgrund der Potentialanpassung von großer Bedeutung ist. Primär dient sie der Fixkostensenkung, indem ganze Prozesse bzw. Leistungseinheiten in Frage gestellt werden. Das Zero Base Budgeting kann hier entscheidende Unterstützung leisten, indem jede Ausgabe in der Zukunft dem Grunde nach von Null an neu zu rechtfertigen ist, damit Budgets nicht einfach nach der Rasenmähermethode gekürzt werden. Dies geschieht durch eine optimale Reallokation der begrenzten Ressourcen von den weniger wichtigen Aufgaben zu den wichtigen Aufgaben.[39]

5.1.5 Budgeting und Target Costing

Die Budgetierung ist vor allem ein Planungsinstrument, Abweichungsanalysen erscheinen nur in Verbindung mit anderen Instrumenten sinnvoll, z.B. mit Grundlagen-, Wirtschaftlichkeits-, oder Technizitätsanalysen, indem bei der Budgetaufstellung nach Möglichkeiten zur Kostensenkung bei unveränderten Leistungen gesucht wird. Dies geschieht, indem für eine Kostenstelle ein Budget geplant wird und dann versucht wird, die Einsatzfaktoren hieran anzupassen.[40] Diesen Ansatz findet man ähnlich auch im neueren Instrument des Target Costings. Das Problem bei diesen beiden Verfahren dürfte in der Sanierung allerdings sein, dass nur die variablen Kosten angepasst werden können, da in einem kurzfristigen Zeitraum die Fixkosten kaum reduzierbar sind. Des Weiteren ist fraglich, ob die sich ergebenen Einspar­potentiale schnell zu realisieren sind, da Verfahren, Produktionstechniken und Einsatzstoffe kaum in diesem Zeitraum geändert werden können. Sind genügend Ressourcen für diese Aufgabe vorhanden und sind die schwerwiegendsten Probleme gelöst, sollten die Analyseergebnisse umgesetzt werden.

5.1.6 Portfolio-Analyse

Für die strategische Neuausrichtung des Unternehmens ist im Sinne der Prüfung der Sanierungsfähigkeit der strategischen Geschäftseinheiten die Frage zu klären: „Sichern die künftigen Cash-Flows eine Kapitalkosten übersteigende Rendite?“.[41] Ein Beispiel für die Einordnung der Geschäftseinheiten in das Portfolio und die künftige Entwicklung der Cashflows befindet sich im Anhang 11. Die Portfolio-Analyse ist, wie die Abbildung verdeutlicht, ein unverzichtbares Instrument zur Aufdeckung der zukünftigen Erfolgsfaktoren bzw. der Ermittlung der Felder, die zur Insolvenz beigetragen haben.[42] Hierbei kann die Break-Even-Analyse entscheidende Unterstützung liefern, indem für alle SGE die Gewinnschwelle ausgerechnet wird, die hätte erreicht werden müssen. So können die Schwächen und Stärken der SGE genauer analysiert werden.[43]

5.2 Planungsinstrumente

Die in diesem Absatz dargestellten operativen und strategischen Instrumente bilden die Grundlage für die einzuleitenden Maßnahmen in der Sanierung. Sie sollen die Entscheidungen des Managements vorbereiten und ihnen Alternativmaßnahmen aufzeigen.

5.2.1 Operativ

Die Erstellung des Sanierungskonzeptes, der Pläne für das nächste Geschäftsjahr und deren laufende Kontrolle ist die Hauptaufgabe der operativen Planung in der Sanierung. Sie ist als gedankliche Vorwegnahme des zukünftigen Geschehens zu verstehen. Dies gelingt nur, wenn Ziele den Verantwortungsträgern bewusst gemacht werden und diese die Ziele als Leistungsansporn betrachten und dadurch erfolgreich umsetzen.[44]

5.2.1.1 Budgetierung

Die Budgetierung ermöglicht eine genaue Kostenplanung, indem den einzelnen Verantwortungsträgern Leistungsziele vorgegeben werden und die daraus resultierenden Kosten auf den Betrag vorgeschrieben werden, der höchstens entstehen darf. Die Kosten- und Leistungsverant­wortung wird so auf die einzelnen Kostenstellen delegiert und das Management kann in der Finanzplanung mit festen Größen arbeiten.[45] Problematisch dürfte hierbei sein, dass die vorhandenen Istdaten in dieser Situation nur einen geringen Informationswert besitzen. Die Planung ist oft viel Handarbeit und schwerfällig, es fehlt in der Sanierung die Zeit und die Erfahrung einer unterjährigen Aufstellung, da ein Budget im Normalfall nur einmal pro Jahr aufgestellt wird. Die wichtigen Aussagen, wie sich die einzelnen Maßnah­men auf den Erfolg und die Bilanz auswirken, sind aufwendig zu ermitteln und die Millionen von Einzeldaten sollten durch eine EDV-technische Unterstützung ermittelt werden. Mit Hilfe einer Software können auch die möglichen Szenarien, d.h. realistic, pessemistic und worst case und deren Auswirkungen untersucht werden.[46]

5.2.1.2 Ergebnisplan

Die Erkenntnisse der Budgetierung und der Erlösplanung bilden die Grundlage für die Ergebnisplanung. Indem alle geplanten Aufwendungen und Erlöse zusammengefasst werden, wird das Gesamtergebnis sichtbar[47] und der Ergebnisplan ermöglicht so Anpassungen und Umstellungen des Sanierungskonzeptes und der zutreffenden Maßnahmen.

5.2.1.3 Finanzcontrolling

Das Finanzcontrolling beinhaltet die Finanzplanung, -disposition und -kontrolle. Ist die laufende Liquiditätssicherung nicht gewährleistet, kann dies schnell die Liquidierung des Unternehmens zur Folge haben. Die kurzfristige Finanzplanung sollte eine Rechnung auf Grundlage des Netto-Cashflows sein. Sie gehört zu den Sofortmaßnahmen in der Insolvenz und stellt durch den Vergleich der Ein- und Auszahlungen und deren zeitlichem Eintreten, Daten für die Tagesdispositionen bereit. Ziel ist es hierbei das finanzielle Gleichgewicht wiederherzustellen. Die Finanzkontrolle hat die Aufgabe Soll-Ist-Abweichungen zu ermitteln, um bei Problemen frühzeitig geeignete Gegenmaßnahmen einleiten zu können. Bei einer Insolvenz wird vor allem von den Banken ein Cash-Management gefordert. Das Instrument wird für die laufende Überwachung der Auszahlungen bzw. dafür verantwortlichen Verträgen verwendet. Das Cash-Management kann unmittelbar eingeführt werden und kann alle Anträge, die zu pagatorischen Kosten[48] führen, einstellen. Es sollte zentral organisiert und dem Controller unterstellt sein. Wie Anhang 12 verdeutlicht, hat das Controlling durch diese Organisation Einfluss auf alle Entscheidungen, die zu Mittelabflüssen führen. So wird ein extremes Kostenbewusstsein schnell ins Unternehmen getragen und führt zu einer kurzfristigen Liquiditätsverbesserung. Neben der Finanzplanung müssen durch ein Working Capital Management alle Möglichkeiten zur Verringerung des Umlaufvermögens und zur Ausweitung der VaLL genutzt werden. Eine genaue Darstellung der Einflussgrößen und des Steuerungsprozesses des WCM befindet sich im Anhang 13. Normalweise liegen die Aufgaben hierfür beim Bereichsverantwortlichen, aber in der Sanierung ist es von Vorteil, wenn dies zentral geplant und gesteuert wird, um ausreichende Liquidität zu jedem Zeitpunkt sicherzustellen.[49] Durch ein erfolgreiches Forderungsmanagement können durch Drehen an der Zeitschraube Fälligkeit, Forderungen schneller dem Unternehmen zufließen.[50]

5.2.1.4 ABC-Analyse

Bei der Untersuchung der einzelnen Lieferanten und Einsatzstoffe mit Hilfe der ABC-Analyse können schnell Erfolge erzielt werden, weil die gewonnenen Ergebnisse zeigen, auf welche Lieferanten und Materialien der Fokus für Verhandlungen zur Senkung der Einstandspreise liegen sollte. Die Lagerbestände für die ABC-Güter können durch die Erkenntnisse angepasst werden und so die Kapitalbindungskosten reduzieren.[51]

5.2.2 Strategisch

Die strategische Planung hat die langfristige Entwicklung des Unternehmens als Grundlage. Die zukünftige Ausrichtung beruht vor allem auf den Erkenntnissen über zukünftige Marktanteile und das Marktwachstum. Für das insolvente Unternehmen sind diese Erkenntnisse von großer Bedeutung, da bei negativen Aussichten die Gläubiger kaum für eine Sanierung gewonnen werden können. Hierbei kommt vor allem die schon in 5.1.7 erläuterte Portfolio-Technik zum Einsatz.[52]

5.2.2.1 SWOT-Analyse

Die systematische Analyse der Stärken/Schwächen oder Chancen/Risiken des insolventen Unternehmens bildet die Grundlage für die strategische Reorganisation. Die Stellung des eigenen Unternehmens im Vergleich zur Konkurrenz, der Kunden- und Marktanforderungen und der sich ändernden rechtlichen und ökonomischen Bedingungen werden durch dieses Instrument deutlich gemacht.[53] Daher ist der Einsatz dieses Instrumentes für die Planung der Maßnahmen unabdingbar für eine gute Sanierungsperspektive.

5.2.2.2 Benchmarking

Benchmarking bedeutet von den Besten lernen. Der Vergleich mit den marktführenden Wettbewerbern und ähnlichen Unternehmen hinsichtlich Strukturen, Produkten und Prozessen soll verdeutlichen, was machbar ist.[54] In diesem Sinne kann Benchmarking in der Sanierung nicht verstanden werden, es soll sich auf die Methodik von Kennzahlen konzentrieren und sich am Durchschnitt, nicht an den Besten orientieren. Der Lernaspekt steht im Mittelpunkt, die anderen Unternehmen sollen nicht kopiert werden, sonst wäre der Einsatz zu vergangenheitsorientiert. Ziel ist es, die eigenen Stärken auszubauen. Die Kennzahlen können schnell und kostengünstig ermittelt werden. Die Verwendung von Durchschnittswerten ermöglicht erst eine realistischere Zielgrößenplanung.[55]

[...]


[1] Mit Schäden sind vor allem Forderungsausfälle, Gehälter, Pensionszusagen, …. gemeint.

[2] Vgl. Angele (Insolvenzen) S. 10 ff.

[3] Vgl. Reich/Unruh (Insolvenzvermeidung) S. 67.

[4] Vgl. Brunke/Derks (Restrukturierung) S. 145.

[5] Vgl. Wengel (Insolvenztatbestände) S. 1769 ff.

[6] Vgl. Böckenförde (Unternehmenssanierung) S. 7

[7] Vgl. Häger (Checkbuch) S. 42

[8] Vgl. Wilden (Krisenerkennung). S. 1

[9] Vgl. Keller (Unternehmenssanierung) S. 714

[10] Vgl. Wieandt/Heuwig (Turnaround) S. 150

[11] Vgl. Risak (Sanierung) S. 133

[12] Vgl. Römer (Stellung) S. 275

[13] Vgl. Feldbauer-Durstmüller (Sanierungsmanagement) S. 131

[14] Dies beinhaltet Verluste aus der betrieblichen Tätigkeit.

[15] Vgl. Fechner (Praxis) S. 73

[16] Vgl. Pruss (Kurswechsel) S. 3; Vgl. Römer (Stellung) S. 275

[17] Vgl. Fischbach (Kriseninformation) S. 542

[18] Vgl. Pruss/Wilhelm/Schwenderling (Verpflichtung) S. 11

[19] Vgl. Seebacher/Matthews (Consulting) S. 163

[20] WP, Gläubiger, Investoren oder Mitarbeiter des Gerichtes, die die Erfolgsaussichten beurteilen müssen.

[21] Vgl. Häger (Checkbuch) S. 43 f.; S. 62

[22] Vgl. IDW Fachausschuss Recht FAR 1/1991 (Anforderungen) FAR 4 ff.

[23] Vgl. IDW Fachausschuss Recht FAR 1/1991 (Anforderungen) FAR 7

[24] Vgl. Häger (Checkbuch) S. 44

[25] Vgl. Seefelder (Unternehmenssanierung) S. 91 ff.

[26] Vgl. IDW Fachausschuss Recht FAR 1/1991 (Anforderungen) FAR 8

[27] Vgl. Seefelder (Unternehmenssanierung) S. 91 f.

[28] Vgl. Sandfort (Sanierungscontrolling) S. 40

[29] Vgl. Wolf/ Doppelbauer (Fortführungsplanung) S. 560 ff.

[30] Vgl. Möhlmann (Insolvenzcontrolling) S. 320 ff.

[31] Vgl. Winterheller (Controlling) S. 2

[32] Vgl. Römer (Stellung) S. 276

[33] Betriebsrat, Banken, staatliche Stellen (Finanzamt), Krankenkassen, Lieferanten, …. und Eigentümer

[34] Vgl. Sandfort (Sanierungscontrolling) S. 109 ff.

[35] Vgl. Sandfort (Sanierungscontrolling) S. 124

[36] Vgl. Wieandt/ Heuwig (Turnaround) S. 154

[37] Vgl. Brunke/Derks (Restrukturierung) S. 147

[38] Vgl. Sandfort (Sanierungscontrolling). S. 175 ff.

[39] Vgl. ebenda S. 189 ff. ; Peemöller (Controlling) S. 253 f.

[40] Vgl. Peemöller (Lehrbuch) S. 63 f.

[41] Sandfort (Sanierungscontrolling) S. 149

[42] Vgl. Sandfort (Unternehmenssanierung) S. 149 ff.

[43] Vgl. Vollmuth (Controllinginstrumente) S. 37

[44] Vgl. Peemöller (Controlling) S. 202

[45] Vgl. Peemöller (Lehrbuch) S. 59

[46] Vgl. Winterheller (Controlling) S. 2 ff.

[47] Vgl. Peemöller (Controlling) S. 311 ff.

[48] Zahlungswirksame Ausgaben bzw. Auszahlungen

[49] Vgl. Sandfort (Sanierungscontrolling) S. 201 ff.

[50] Vgl. Plaut Consulting GmbH (Capital) S. 23

[51] Vgl. Vollmuth (Controllinginstrumente) S. 18 ff.

[52] Vgl. Gocke/Schneider (Aufgaben) S. 178

[53] Vgl. Meier (Unternehmensführung) S. 126

[54] Vgl. Peemöller (Controlling) S. 136

[55] Vgl. Sandfort (Sanierungscontrolling) S. 218 ff.

Details

Seiten
43
Jahr
2004
ISBN (eBook)
9783638465144
ISBN (Buch)
9783638680929
Dateigröße
815 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v50262
Institution / Hochschule
Hochschule für Technik, Wirtschaft und Kultur Leipzig – Fachhochschule
Note
2,5
Schlagworte
Einsatz Controllinginstrumenten Sanierung Unternehmen Rechnungswesen Controlling

Autor

Teilen

Zurück

Titel: Einsatz von Controllinginstrumenten bei der Sanierung insolventer Unternehmen