Chancen und Risiken von eProcurement in Industriebetrieben

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Der Wandel zur Informationsgesellschaft bringt auch für die Wirtschaft grundlegende Veränderungen mit sich. Die New Economy, in der die Geschäftsprozesse mit enormer Geschwindigkeit ablaufen und Unternehmen vor neue Herausforderungen gestellt sind, zeugt von dieser Entwicklung^[1]. Speziell durch das Internet scheinen sich für Unternehmen ganz neue Möglichkeiten des wirtschaftlichen Handelns zu ergeben. Dabei sind heute die Anwendungsbereiche vielfältiger und die organisatorischen Effekte viel gravierender als dies noch vor kurzer Zeit zu erwarten war.

Während in den letzten Jahren schwerpunktmäßig das Interesse auf die Unterstützung von Vertriebsprozessen und das Marketing durch das Medium Internet abzielte, ist in jüngster Zeit der Einsatz der Internet Technologie in der Beschaffung stark thematisiert worden.^[2] Da die Materialkosten und zugekauften Leistungen bei den meisten Industriebetrieben durch zunehmende Spezialisierung den größten Kostenblock ausmachen, sind hier alle Optimierungs- und Kostensenkungspotentiale auszunutzen. Eine Vielzahl von Start-ups und bereits etablierten Unternehmen bieten die unterschiedlichsten technischen Lösungen an, um Beschaffungsprozesse zu automatisieren und durch die Nutzung des Internets Kosten im Einkauf zu senken.

Anbieter von eProcurement-Lösungen versprechen mit der Nutzung ihrer Produkte ernorme Einsparungen in allen Bereichen der Beschaffung eines Unternehmens. Aus Sicht der Anbieter darf nicht gezögert werden die sich bietenden Chancen zu ergreifen, da das schnell handelnde Unternehmen sich einen uneinholbaren Wettbewerbsvorteil sichert. Die Auswirkungen und Risiken von diesen eProcurement Strategien werden dabei gerne verschwiegen.

Die Chancen sowie die Risiken, die sich durch elektronische Beschaffung für ein Unternehmen ergeben, sind vielfältig und komplex. Das wesentliche Problem dabei liegt in erster Linie darin, die verschiedenen Werkzeuge für eine elektronische Beschaffung zu differenzieren und den Nutzen für das Unternehmen zu erkennen. Dies kann nur durch eine Beleuchtung der Chancen und Risiken aus verschiedenen entscheidungsrelevanten Perspektiven geschehen.

1.2 Zielsetzung und Strukturierung

Diese Arbeit verfolgt die Zielsetzung, die Chancen und Risiken von eProcurement-Lösungen für Unternehmen herauszustellen und zu bewerten. Dabei wird in dieser Ausarbeitung nur auf den Einsatz von eProcurement in Industrieunternehmen eingegangen.^[3]

Im anschließenden Kapitel 2 wird zunächst auf klassische Beschaffungskonzepte eingegangen und technische Rahmenbedingungen für die elektronische Beschaffung erläutert (Kap. 2.1.). Ferner wird die Materialklassifikation anhand der ABC-Analyse und ihre Bedeutung für die Reorganisation von Beschaffungsprozessen erläutert (Kap. 2.2.). Die unterschiedlichen technischen Varianten und Möglichkeiten von eProcurement-Lösungen sollen anschließend kategorisch dargestellt werden (Kap. 2.3.).

Im Mittelpunkt des Kapitels 3 steht die Betrachtung und Bewertung von Chancen und Risiken des eProcurement. Diese Chancen sollen zunächst aus einer Kostenperspektive (Kap. 3.2.), daraufhin aus einer Organisationsperspektive (Kap. 3.3.) und aus einer Perspektive des Lieferantenmanagements (Kap. 3.4.) betrachtet werden. Anschließend folgt die Beleuchtung aus einer Sicherheitsperspektive (Kap. 3.6.) und der Perspektive der System- und Technologieauswahl (Kap.3.7.). Zusammenfassend werden in einer Chancen-Risikoanalyse die entwickelten Faktoren dargestellt und eine subjektive Bewertung des Gesamtprojekts ausgearbeitet (Kap. 3.5.).

In Kapitel 4 soll ein Praxisbeispiel verdeutlichen, wie Industrieunternehmen über einen eProcurement Anbieter die Möglichkeit haben, ihre C-Artikelbeschaffung elektronisch zu unterstützen. Dabei soll auch auf die spezifischen Chancen und Risiken eingegangen werden.

Im abschließenden Kapitel 5 werden die Ergebnisse dieser Arbeit zusammengefasst und ein Ausblick soll auf die zukünftige Entwicklung der elektronischen Beschaffung hinweisen.

2 Bestandteile der elektronischen Beschaffung

2.1 Grundlagen elektronischer Beschaffung

2.1.1 Schwachstellen klassischer Beschaffungsprozesse

Durch das Internet und die neuen Informationstechnologien entstand bei vielen Unternehmen seit Mitte der 90er Jahre ein enormer Wettbewerbsdruck. Der Handlungsbedarf erstreckt sich auch auf den Beschaffungsbereich, da hier durch die neuen Technologien große Einsparungspotentiale zu sehen sind. So entspricht eine Kostensenkung von 1 bis 3 Prozent im Einkauf einer Ergebnisverbesserung von bis zu 30 Prozent im Verkauf.^[4] Diese Hebelwirkung zeigt, dass die Potentiale einer Änderung der herkömmlichen Beschaffungsprozesse und der daraus folgenden Einsparungen dem Unternehmensergebnis in erheblicher Weise zugute kommen. Die Schwächen des traditionellen Beschaffungsvorgangs sind hauptsächlich in folgenden Punkten zu sehen:^{[5] [6]}

- Manuelle Tätigkeiten und Genehmigungsverfahren: Hochqualifizierte Mitarbeiter im Einkauf verwenden den größten Teil ihrer Zeit für manuelle Routinetätigkeiten, wie z.B. dem Bearbeiten von Formularen und Beschaffungsanträgen.. Mit jedem manuellen Erfassungsvorgang erhöht sich zudem die Fehlerwahrscheinlichkeit. Komplexe Genehmigungsverfahren verlangsamen durch Liege-, Bearbeitungs- und Transportzeiten den Beschaffungsprozess erheblich.
- Operative Ausrichtung: Die taktischen und strategischen Aufgaben, wie z.B. die Ausführung von Ausschreibungen, werden vernachlässigt, da die Abwicklung operativer Bestellvorgänge große Zeitkapazitäten beansprucht.
- Komplexe, intransparente Prozessketten: Die Beteiligung von unterschiedlichen Hierarchiestufen und Abteilungen an sämtlichen Bestellvorgängen führt nicht nur durch Medienbrüche zu langen Durchlaufzeiten, sondern verursacht durch Fehlinformationen teure Fehler und Verzögerungen bis hin zu Falschlieferungen. Bestellungen einzelner Mitarbeiter außerhalb verhandelter Kontrakte (Maverick Buying) sind meist ein Resultat intransparenter, langwieriger Bestellprozesse und verursachen zusätzliche Kosten.
- Mangelhafte Informationsbeschaffung: Relevante Informationen sind für den Bedarfsträger nur schwer verfügbar. Produktkataloge veralten schnell und liegen oft unstrukturiert auf Papier oder in heterogener Dateiform vor. Beschaffungsstandards, die durch eine vereinfachte Bestellabwicklung und Bestellungsbündelungen Kosten sparen könnten, fehlen in vielen Unternehmen.
- Hohe Lagerbestände: Mitarbeiter horten aufgrund langer Lieferzeiten und intransparenter Bestellprozesse Produkte in Handlagern, was zu höheren Lagerkosten und unnötigen Mehrfachbestellungen führt.

Weitere Probleme von klassischen Beschaffungsprozessen liegen in der Rechnungsprüfung und in der Zahlungsabwicklung. Es ist offensichtlich, dass in der Reorganisation und technischen Unterstützung von Beschaffungsprozessen Potentiale liegen, die zur Lösung dieser Probleme beitragen.

2.1.2 ERP-Systeme im eBusiness

Die größte Bedeutung der informationstechnologischen EDV ist in den 90er Jahren der Einführung und Nutzung von Enterprise-Ressource-Planning (ERP) Systemen zugesprochen worden. Als ERP-System wird heute ein Informationssystem bezeichnet, das Geschäftsprozesse und Geschäftsregeln sowohl innerhalb der Hauptfunktionsbereiche eines Unternehmens als auch über Bereiche hinweg abbildet und teilweise oder ganz automatisiert.^[7] Ein solches Softwarepaket unterstützt im Idealfall den kompletten Geschäftsbetrieb eines Unternehmens. Zur Steuerung und Auswertung von Geschäftsprozessen richtet sich der Fokus solcher Lösungen zunächst auf rein innerbetriebliche Abläufe. Da interne Prozesse bereits weitgehend mit dem Einsatz dieser Systeme optimiert wurden, geht inzwischen die Entwicklung zu webfähigen ERP-Systemen, die sich auch auf die Koordination und Optimierung außerbetrieblicher Prozesse beziehen. Es darf aber nicht vergessen werden, dass mit der Einführung eines ERP-Systems erhebliche Zeit- und Kostenbudgets veranschlagt werden müssen, die zudem in der Praxis häufig deutlich überschritten werden.^[8]

Die eBusiness Aktivitäten eines Unternehmens beruhen zum großen Teil auf einem Back-Office aus ERP-Funktionalität. So basieren auch elektronische Beschaffungsprozesse auf ERP-Systemen und können teilweise oder sogar vollständig über diese abgewickelt werden. Anbieter von eBusiness Lösungen, deren Hauptgeschäftsfeld in Enterprise Ressource Planning Systemen liegt, überlassen den ERP-Systemen bestimmte Komponenten und schaffen so z.B. einen besseren Informationsfluss. Zu diesen Anbietern zählt beispielsweise SAP, die mit ihrer Anwendung R/3 Marktführer bei den ERP-Systemen sind. Mit ihrer eBusiness Version mySAP.com wird eine enge Verzahnung der beiden Bereiche angestrebt.^{[9] [10]}

Die Herausforderungen liegen neben der Schaffung geeigneter Schnittstellen darin, den Fokus auf externe Wertschöpfungsketten statt auf interne Unternehmensprozesse zu erweitern. Zudem ist eine schrittweise dynamische Umsetzung statt eines massiven kostenintensiven Einführungsprojektes gefordert.^[11]

2.1.3 Supply Chain Management

Ein zentrales Konzept des eBusiness ist die Verknüpfung von Prozess- und Lieferketten logistisch hintereinanderliegender Unternehmen. Supply Chain Management (SCM) strebt eine intensive Zusammenarbeit zwischen Unternehmen zur Verbesserung aller inner- und überbetrieblichen Material-, Informations- und Finanzflüsse an.^[12] SCM verbindet dabei alle Elemente eines Geschäftsprozesses, wie z.B. Produzenten, Lieferanten und Logistikunternehmer zu einer homogenen Kette. Informations- und Kommunikationsprozesse werden integrativ mit den Güterflüssen abgestimmt und erlauben schnellere Rückkopplungen über Kundenbedürfnisse und veränderte Geschäftsprozesse einzelner Beteiligter. Folgende hauptsächliche Effekte sind mit einer erfolgreichen Supply Chain anzustreben:^{[13] [14]}

- Zeitersparnis: Neben einer zeitlich verbesserten Auftragsabwicklung werden die Durchlaufzeiten durch Lager- und Liegezeiten erheblich gesenkt. Ebenso wird der Informationsfluss ohne Medienbrüche zwischen den Prozessbeteiligten erheblich beschleunigt..
- Kosteneinsparungen: Durch die Optimierung der Verteilung von entscheidungsrelevanten Informationen, werden bei den Prozessbeteiligten Lagerhaltungs-, Prozess- und Betriebskosten gesenkt.
- Transparenz: Der weitreichende Informationsaustausch zwischen den Beteiligten deckt die Wirkungszusammenhänge auch unternehmensübergreifend auf und lässt Optimierungspotentiale erkennen. Zusätzlich werden Störungen entlang der Supply Chain offensichtlich und erlauben eine schnelle Reaktion zur Verhinderung von Kapazitäts- und Ressourcenengpässen.

Da gerade für die Beschaffungsprozesse einschließlich der elektronischen Beschaffung das Supply Chain Management eine große Rolle spielt, werden SCM Lösungen als wesentliche Verbesserung der zwischenbetrieblichen Prozessabwicklung gesehen. Traditionelle ERP-Systeme sind oft mit den Anforderungen in den Bereichen der Planung, Prognose, Angebotserstellung, What-If-Analysen etc. in einem dynamischen Umfeld überfordert. Daher müssen für ein erfolgreiches Supply Chain Management ERP-Systeme mit Planungs- und Optimierungswerkzeugen sowie spezifischen eBusiness Anwendungen ergänzt

Das wesentliche Hindernis eines effizienten SCM ist die Weitergabe von sensiblen Unternehmensdaten, die eine stabile Vertrauensbasis der Beteiligten erfordert. Daher konzentrieren sich in der Praxis die meisten erfolgreichen Implementierungen auf wenige, aber wesentliche Bereiche komplexer Supply Chains. Diese SCM Lösungen werden überwiegend bei Großunternehmen eingesetzt.^{[15] [16]}

2.1.4 Elektronische Beschaffungsunterstützung durch EDI

Eine elektronische Unterstützung von Beschaffungsprozessen ist kein neues Konzept, da sie bereits schon länger in der produktionsnahen, direkten Beschaffung bei Stücklistenfertigung eingesetzt wird.^[17] Unter dem dabei verwendeten Electronic-Data-Interchange (EDI) versteht man den elektronischen Transfer von Geschäftsvorfällen aus Verwaltung, Wirtschaft und Transport, von Computer zu Computer. Dies geschieht mit einer vereinbarten Norm zur Strukturierung der Daten.^[18] So können beispielsweise Bestellungen oder Daten über Produktanforderungen im Rahmen eines sehr hohen Integrationsgrades zwischen Unternehmen schnell ausgetauscht werden. Durch EDI-Einsatz erhöht sich damit die Abwicklungsfrequenz, die Kosten für Übertragung und Erfassung von Daten werden gesenkt und gleichzeitig Erfassungsfehler durch direkte Übertragung in ERP-Anwendungen ohne Medienbrüche ausgeschlossen. Die EDI-Technologie, die auf der Konvertierung von Daten in ein normiertes Format, wie z.B. EDIFACT, basiert, kann außerdem strategische Effekte, wie eine höhere Planungs- und Dispositionssicherheit und eine Reduzierung der Lagerbestände ermöglichen.^[19]

Die optimistischen Schätzungen der Verbreitung von klassischen EDI-Anwendungen wurden in der Praxis nicht erfüllt. Da der Informationsaustausch über EDI ohne einen manuellen Benutzereingriff passieren soll, ist ein erheblicher Implementierungsaufwand erforderlich, der mit hohen Kosten für Hard- und Software, Einführung und Unterhaltung verbunden ist.^[20] Zudem kann durch die Problematik unterschiedlicher Softwarestrukturen meist nur der direkte Datenaustausch zweier Unternehmen unterstützt werden. Die Bedienung eines EDI-Systems ist komplex und erfordert die Unterstützung und Wartung von Experten. Klassisches EDI ist daher für die meisten kleinen und mittelgroßen Unternehmen und Unternehmen mit geringem Bestellvolumen und kurzfristigen Lieferbeziehungen unwirtschaftlich.

Neue internetbasierte EDI-Ansätze, die nach Ansicht von Experten auf lange Zeit die klassischen EDI-Systeme verdrängen werden^[21], bieten den Nutzern wesentlich kostengünstigere und unkompliziertere elektronische Anbindungen. Dabei werden die klassischen und vorteilhaften Abläufe von EDI-Systemen mit dem Internet als kostengünstiges Transportmedium und der einfachen Einbindung transaktionsarmer, sporadischer Geschäftspartner kombiniert.^[22]

2.1.5 Charakteristika des eBusiness

In wissenschaftlichen und praxisorientierten Publikationen finden die Begriffe Electronic Commerce (eCommerce) und Electronic Business (eBusiness) keine einheitliche Anwendung. Dabei sind die oftmals synonym verwendeten Begriffe durch wenige, jedoch zentrale Definitionscharakteristika miteinander verknüpft.

Weiber versteht unter eBusiness die Gesamtheit der aufeinander abgestimmten Verfahrensweisen, die durch den Einsatz von neuen Technologien eine ressourcensparende Integration von Geschäfts-, Kommunikations- und Transaktionsprozessen auf der Markt- und Unternehmensebene ermöglicht. Als eCommerce wird die Summe der Möglichkeiten zur Umsatzgenerierung über IuK-Technologien und die Nutzung des Internets als neue Distributionsplattform bezeichnet.^[23]

Allgemein ist eBusiness die Bezeichnung für die Anbahnung sowie teilweise respektive, vollständige Unterstützung, Abwicklung und Aufrechterhaltung von Leistungsaustauschprozessen mittels elektronischer Netze, bzw. Informations- und Kommunikationstechnologien.^{[24] [25]}

Unter Leistungsaustauschprozessen sind Prozesse zu verstehen, bei denen Güter und Dienstleistungen gegen kompensatorische Leistungen transferiert werden. Weitere wichtige Bereiche im Rahmen von eBusiness sind die Kooperation in der Entwicklung, Online Support und Kundenbetreuung, Presse- und Öffentlichkeitsarbeit, Marktforschung, Informationsmanagement, Personalsuche und Personalentwicklung.

Als Akteure im eBusiness treten Unternehmen (Business), öffentliche Institutionen (Administration) und private Konsumenten (Consumer) auf und interagieren untereinander. Im allgemeinen konzentriert sich das eBusiness heute auf drei Transaktionsmöglichkeiten:^[26]

- Business-to-Administration (B2A): Hiermit wird die elektronische Anbindung und Durchführung von Transaktionen und kompletten Geschäftsprozessen zwischen Unternehmen und Verwaltungen bezeichnet.
- Business-to-Consumer (B2C): Diese Interaktion über elektronische Netze bezeichnet die Geschäftsbeziehung von Unternehmen und Endverbraucher und ist daher in der Regel vertriebsorientiert.
- Business-to-Business (B2B): Alle elektronischen Vorgänge zwischen Unternehmen, die als Geschäftspartner interagieren, werden im Gesamtzusammenhang der Transaktionsplattform Internet als B2B bezeichnet. Für das B2B-Geschäft sind verschiedene, äußerst optimistische Wachstumsprognosen vorhanden, die Umsatzzahlen von 75 Milliarden DM (IW) für 2001 bis hin zu 1,08 Billionen DM (Forrester) im Jahr 2004 für das eBusiness auf diesem Sektor vorhersagen.^[27]

Unter eBusiness versteht man ein Konzept, das die Nutzung bestimmter Informations- und Kommunikationstechnologien zu einer elektronischen Integration und Verzahnung unterschiedlicher Wertschöpfungsketten, unternehmensübergreifender Geschäftsvorfälle und Transaktionen enthält. Es ist als ein umfassendes Konzept zu verstehen, das weit über den An- und Verkauf von Produkten hinausgeht. In diesem Zusammenhang ist erkennbar, dass alle Unternehmensbereiche von einem eBusiness Konzept betroffen sind.^[28]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: eBusiness umfasst die elektronische Unterstützung aller Unternehmensbereiche^[29]

Der Bereich des eCommerce wird hier als der Teil des eBusiness verstanden, der sich auf die vertrieblichen Aktivitäten im Rahmen der Wertschöpfungskette bezieht. Dabei bezeichnet eCommerce die Kommerzialisierung von Produkten, Informationen oder Dienstleistungen mit Unterstützung von elektronischen Medien.^[30] Der Electronic Commerce hat bisher mit Sicherheit die meiste Aufmerksamkeit unter den eBusiness Aktivitäten erhalten. Dabei ist jedoch zu bedenken, dass die eigentlichen Potentiale des elektronischen Geschäftsverkehrs im B2B-Sektor liegen und das Geschäft mit dem Endverbraucher bis heute noch weitgehend unprofitabel ist.

Die elektronische Beschaffung ist auf Grund der Optimierungspotentiale im Beschaffungsprozess und der wichtigen Rolle des modernen strategischen Einkaufs ein zentraler Bereich des eBusiness. Unter Electronic Procurement (eProcurement) versteht man die Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologien zur Unterstützung der operativen Tätigkeiten sowie der strategischen Aufgaben im Beschaffungsbereich von Unternehmen.^{[31] [32]}

Bogaschewsky geht davon aus, dass eProcurement nicht eindeutig definiert werden kann, sondern ein Sammelbegriff für die elektronisch unterstützte Beschaffung darstellt.^[33] Im eBusiness ist also eProcurement der Teil, der die Wertschöpfungskette in den Bereichen Beschaffung, Materialwirtschaft und Logistik nachhaltig beeinflusst. Durch die Internet Technologie sind in diesen Bereichen Möglichkeiten entstanden, die Geschäftsprozesse gänzlich verändern und wesentliche Kosteneinsparungspotentiale beinhalten.

2.2 Die ABC-Analyse zur Materialklassifizierung in Beschaffungsprozessen

2.2.1 Bedeutung der ABC-Analyse

Mit der ABC-Analyse wird untersucht, wie stark sich eine bestimmte Eigenschaft auf einzelne Elemente einer zu betrachteten Menge konzentriert. Im Beschaffungsbereich ist sie eine Planungs- und Ermittlungsmethode, die zur Analyse der mengen- und wertmäßigen Struktur des benötigten Einsatzmaterials dient.^[34]

Mit Hilfe der ABC-Analyse erfolgt eine Einteilung des Materialsortiments in A-Artikel, B-Artikel und C-Artikel entsprechend ihrem relativen Anteil am Gesamtwert der beschafften Materialien. Dabei findet eine Untersuchung des Mengen-Wert-Verhältnisses statt. Aus den errechneten Konzentrationswerten ergeben sich folgende Klassenmerkmale:^[35]

- A-Artikel: Materialien, auf die ein verhältnismäßig großer Wertanteil von ungefähr 60 bis 80 Prozent bei einem geringen Mengenanteil von ca. 5 bis 15 Prozent entfällt.
- B-Artikel: Materialien, bei denen das Mengen-Wert-Verhältnis ausgeglichen ist, d.h. das einem etwa 20 bis 40-prozentigen Mengenanteil ca. 20 bis 30 Prozent Wertanteil zugerechnet werden kann.
- C-Artikel: Materialien, auf die ein relativ großer Mengenanteil von etwa 50 bis 75 Prozent bei einem insgesamt nur geringen Wertanteil von ungefähr 5 bis 15 Prozent entfällt. Bei C-Artikeln spricht man auch von indirekten Gütern, die nicht direkt in die Produktion eingehen.^[36]

[...]

^[1] Vgl. STUMPF (2000), S. 14.

^[2] Vgl. BOGASCHEWSKY (1999a), S. 14.

^[3] Industrieunternehmen sollen hier nicht typologisch unterschieden werden. Entscheidend für die Implementierung eines eProcurement-Systems sind die Arbeitsteilung und der hohe Mechanisierungsgrad als Merkmale eines Industriebetriebs, Vgl. SCHIERENBECK (2000), S. 38.

^[4] Vgl. MÖHRSTÄDT et al (2001), S. 113.

^[5] Vgl. DÖRFLEIN/THOME (2000), S. 48f.

^[6] Vgl. DOLMETSCH (2000), S. 11ff.

^[7] KURBEL (1999), S. 324.

^[8] Eine Studie der Universität zur SAP R/3 belegt, dass bei 77 Prozent der untersuchten Objekte Zeit- und Kostenbudget überschritten wurden und in 80 Prozent keine wesentlichen Prozessverbesserungen eintraten, vgl. AUST el al (2000), S. 8f.

^[9] Vgl. FÄRBINGER (o.J.).

^[10] Vgl. Kap. 2.3.2.1.3

^[11] Vgl. SCHNEIDER/SCHNETKAMP(2000), S. 69.

^[12] KNOLMAYER/WALSER (2000), S. 1.

^[13] Vgl. BREMICKER et al (2000), S. 1f.

^[14] Vgl. SCHINZER/BÖHNLEIN (2000), S. 29f.

^[15] Vgl. SCHINZER/BÖHNLEIN (2000), S. 33ff.

^[16] Das unternehmensübergreifende Management der Wertschöpfungskette ist laut einer Trendanalyse der Computerzeitung in der Mehrzahl der Unternehmen nicht geplant. Mittelständische Unternehmen haben noch genug Probleme ihre internen Abläufe zu steuern, vgl. HEINRICH (1999), S. 1.

^[17] Vgl. NENNINGER (1999), S. 8.

^[18] Vgl. NIGGL (1994), S. 7.

^[19] Vgl. DÖRFLEIN/HENNIG (2000), S. 182f.

^[20] Vgl. MÜLLER (1999), S. 212.

^[21] Das Transaktionsvolumen über EDI wird 2002 mit 1,3 Billionen Dollar seinen Höhepunkt erreichen und danach bis auf 350 Milliarden sinken. Mit EDI kann nicht auf elektronischen Marktplätzen gehandelt werden, vgl. o.V. (2000d), S. 1.

^[22] Vgl. DÖRFLEIN/HENNIG (2000), S. 181ff.

^[23] Vgl. WEIBER (2000), S. 11f.

^[24] Vgl. WIRTZ (2000), S. 29.

^[25] Vgl. MÖHRSTÄDT et al (2001), S. 20.

^[26] Vgl. MÖHRSTÄDT et al (2001), S. 23f.

^[27] Vgl. GATZKE (2000).

^[28] Vgl. Abb. 1

^[29] Entworfen nach: HARTMANN (1999), S. 43.

^[30] Vgl. MÖHRSTÄDT et al (2001), S. 22.

^[31] Vgl. WIRTZ (2000), S. 37.

^[32] Vgl. NENNINGER (1999), S.6.

^[33] Einigkeit herrscht darüber, dass der Einsatz von Technologien, die mit dem Internet in Verbindung stehen, Kernelement von eProcurement Konzepten sind, vgl. BOGASCHEWSKY (1999a), S.14.

^[34] BEA et al (1997), S. 54.

^[35] Vgl. SCHIERENBECK (2000), S. 208f.

^[36] Nach einer Untersuchung des U.S. Bureau of the Census wird in einem Industrieunternehmen durchschnittlich 57 Prozent des Umsatzes für Güter und Dienstleistungen ausgegeben. Davon entfallen auf direkte Güter 39 Prozent, auf indirekte Güter und Dienstleistungen 61 Prozent, vgl. HAMM/BRENNER (1999), S. 159.