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180°-Führungskräftefeedback: Ein wirkungsvolles Führungsinstrument?

von M.A. Vera Weißmüller (Autor)

Projektarbeit 2019 51 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Hinweise

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einführung in das Thema

2 180°-Führungskräftefeedback als Instrument der Personalführung
2.1 Eingrenzung und Begriffsdefinitionen
2.2 Nutzen aus Sicht einer Führungskraft
2.3 Rahmendbedingungen und Voraussetzungen aus Sicht einer Führungskraft

3 Fallbeispiel: Führungskräftefeedback in der Verwaltungspraxis
3.1 Methodisches Vorgehen
3.2 Erfahrungsbericht zur Anwendung des Führungskräftefeedbacks
3.3 Formulierung von Hypothesen und Handlungsempfehlungen als Ergebnis der
Arbeit

4 Fazit

Literaturverzeichnis

Verzeichnis der verwendeten Materialien

Anhang

Hinweise

Quellenangaben

In der vorliegenden Arbeit erfolgt die Zitation in Fußnoten als Kurzbeleg. Im Literaturverzeichnis wird der Vollbeleg ausgewiesen.

Die Quellenangabe für Mitteilungen aus dem persönlichen Gespräch bzw. Interview beinhalten in den Fußnoten die Bezeichnung „[Name des Gesprächspartners]“ bzw. „[Name des Interviewpartners]“ sowie das Datum, an dem es stattgefunden hat. Das empirische Forschungsmaterial wird im Verzeichnis der verwendeten Materialien aufgeführt.

Verwendung der Geschlechtsformen

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf den Gebrauch der drei Geschlechtsformen verzichtet. Die nachfolgend verwendete männliche Form bezieht die weibliche und diverse Form mit ein, soweit diese nicht explizit ausgewiesen sind.

Verwendung von Abkürzungen

Verwendete Abkürzungen gelten sowohl für den Gebrauch in der Einzahl als auch in der Mehrzahl.

Datenschutz

Aus datenschutzrechtlichen Gründen werden die empirisch erhobenen Daten streng vertraulich behandelt und ausschließlich zu Forschungszwecken im Rahmen der vorliegenden Projektarbeit verwendet. Folglich werden alle Personen- und Ortsangaben, die Rückschlüsse auf die Identifizierung der Befragten und dem Fallbeispiel zulassen könnten, anonymisiert.

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Akteure des Führungskräftefeedbacks

Abb. 2: Elemente des 180°-Führungskräftefeedbacks

Abb. 3: Erkenntnisse aus dem Fallbeispiel Führungskräftefeedback

Abb. 4: Handlungsempfehlungen für die Führungspraxis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung in das Thema

Menschen zu führen ist eine verantwortungsvolle Aufgabe.1 Welches Führungsverhalten angemessen ist, muss von Führungskräften immer wieder u. a. in Abhängigkeit von den unterschiedlichen Erwartungen und Bedürfnissen der einzelnen Mitarbeiter und der spezifischen Führungssituation austariert werden.2 In der Forschung hat sich die Überzeugung durchgesetzt, dass es den optimalen Führungsstil nicht gibt.3

Meine persönlichen Erfahrungen aus der Verwaltungspraxis zeigen, dass Mitarbeiter oftmals mit der Führungsfähigkeit bzw. dem Führungsverhalten ihres Vorgesetzten nicht zufrieden sind, dies jedoch nicht kommuniziert wird.4 Als angehende Führungskraft interessiert mich, wie ich das eigene Führungsverhalten reflektieren und Verhaltensänderungen initiieren kann. In diesem Zusammenhang möchte ich in der vorliegenden Projektarbeit der Forschungsfrage nachgehen, ob mich das 180°-Führungskräftefeedback5 als Instrument der Personalführung darin unterstützen kann. Ziel ist es, aus der Sichtweise einer Führungskraft, die Wirkung des Führungsinstrumentes aufzuzeigen und Empfehlungen für die Führungspraxis zu formulieren.

Hierzu werden Erkenntnisse aus der Theorie und einem Fallbeispiel aus der kommunalen Verwaltungspraxis gegenübergestellt und analysiert. Die Projektarbeit erhebt dabei keinen Anspruch auf einen umfassenden und allgemeingültigen Lösungsansatz. Jedoch kann sie als Unterstützung bei der Anwendung sowie Anregung oder Vergleich für Führungskräfte und Verwaltungseinrichtungen dienen. Die Fähigkeiten einer Führungskraft, bestehende Probleme in der Mitarbeiterführung, Gründe für sowie Einwände und Ängste gegenüber Feedback werden in dieser Projektarbeit nicht betrachtet. Ebenso sind der Ablauf und Inhalt des Feedbackgesprächs nicht Gegenstand der Arbeit.

Der Aufbau der Projektarbeit ist zielorientiert und untergliedert diese in vier Kapitel. Im Hauptteil der Arbeit wird zunächst ein theoretischer Bezugsrahmen zur Thematik hergestellt. Dazu wird das grundlegende Verständnis des zentralen Begriffes geklärt und entsprechend seiner Verwendung im Rahmen der vorliegenden Arbeit eingegrenzt. Weiterhin werden Nutzen sowie Rahmenbedingungen und Voraussetzungen des Feedbacks aus Sicht einer Führungskraft erläutert. Den Schwerpunkt bildet der praktische Teil dieser Arbeit. Anhand eines Fallbeispiels aus der Kommunalverwaltung werden die Erfahrungen mit dem Führungskräftefeedback dargestellt. Anschließend werden aus den Erkenntnissen Hypothesen und Handlungsempfehlungen als Ergebnis dieser Arbeit formuliert. Mit einer abschließenden Betrachtung werden die wesentlichen Erkenntnisse rückblickend reflektiert und ein Fazit gezogen.

Die Projektarbeit wurde mithilfe wissenschaftlicher Fachliteratur aus dem Bereich Personalführung erstellt. Der Praxisteil basiert auf empirischen Daten, um Informationen zu generieren, die auf andere Weise nicht zugänglich sind, sowie Überlegungen der Verfasserin.

2 180°-Führungskräftefeedback als Instrument der Personalführung

In diesem Kapitel wird das 180°-Führungskräftefeedback in den Kontext der Personalführung gestellt und eine notwendige Eingrenzung vorgenommen. Weiterhin werden der Nutzen sowie Rahmenbedingungen und Voraussetzungen dieses Führungsinstrumentes aus Sicht einer Führungskraft erläutert.

2.1 Eingrenzung und Begriffsdefinitionen

Feedback ist ein Begriff aus der Personalführung und bedeutet „Fremdwahrnehmung von Geschehnissen, Personen oder Leistungen und deren Rückmeldung dazu“6. Organisationen stehen vielfältige Feedbackinstrumente zur Verfügung, dazu zählen: „Mitarbeiterbefragung, Leistungsbeurteilung, Mitarbeitergespräche, 360°-Feedback sowie Teamfeedback“7. Führungskräften fehlt oft ausnahmslos die Rückmeldung über ihr eigenes Führungsverhalten.8 Dabei kommt dem Thema (Selbst-)Reflexion eine enorme Bedeutung zu, denn laut Rose muss „Führungsfähigkeit als interpersonale Kompetenz (..) wie jedes andere Verhalten erlernt werden“9. An dieser Stelle greift das Führungskräftefeedback, auch als multiperspektivisches Feedback („Multi-Rater-Feedback“ bzw. „360°-Feedback“) bezeichnet. Es handelt sich hierbei um ein Kommunikationsinstrument, das sich zwischen der Mitarbeiterbefragung und dem Mitarbeitergespräch – je nach Gestaltung und Anwendung - bewegt.10

Brinkmann versteht unter Rückmeldungen an Führungskräfte

„alle Verfahren (...) mit denen Führungskräfte in einer formalen Organisation auf freiwilliger und unverbindlicher Grundlage durch Organisationsmitglieder in vertikaler und horizontaler Richtung bezüglich ihrer Kenntnisse des Führungs-, Arbeits- und Sozialverhalten oder anderer spezifischer Kriterien schriftlich, mündlich, offen oder anonym eingeschätzt werden“ 11.

Die Form des Feedbacks „ermöglicht Führungskräften, Leistungsrückmeldungen von den verschiedenen Personengruppen, mit denen sie interagieren, einzuholen“12. Dazu zählen Vorgesetzte(r), Kollegen, Mitarbeiter und Kunden.13 Die Akteure des Führungskräftefeedbacks werden in der Abb. 1 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Akteure des Führungskräftefeedbacks14

Aus der Grafik geht hervor, dass die Führungskraft im Mittelpunkt steht. Es handelt sich hierbei im Rahmen dieser Arbeit um Personen, die in leitender Stellung in der öffentlichen Verwaltung tätig sind (Dezernenten, Amtsleiter, Abteilungsleiter). Je nach Anzahl der einbezogenen Perspektiven, aus denen das Verhalten einer Führungskraft beurteilt wird, wird zwischen dem 180°-, 270°- und 360°-Feedback unterschieden.15 In dieser Projektarbeit wird das 180°-Feedback modifiziert beleuchtet. Grundsätzlich wird die Führungskraft bei dieser Form des Feedbacks von Vorgesetzten und Mitarbeitern mittels Bewertungsbogen bewertet. Ergänzend führt die Führungskraft auch immer eine Selbsteinschätzung durch. Anschließend erfolgt ein Vergleich der Selbst- und Fremdeinschätzung, dessen Ergebnisse in einem persönlichen Gespräch zwischen den Beteiligten erörtert werden.16 Daraus ergeben sich die in Abb. 2 auf der folgenden Seite veranschaulichten drei wesentlichen Elemente des 180°-Feedbacks. Eine ausführliche Erläuterung der Elemente erfolgt an dieser Stelle nicht, da die Benennung lediglich dem Grundverständnis dient.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Elemente des 180°-Führungskräftefeedbacks17

Die Form des Feedbacks ist nicht zwingend vorgegeben, sondern kann auch in einer anderen, den Ansprüchen genügenden Form durchgeführt werden.18 Nachfolgend wird der Fokus ausschließlich auf das Feedback aus der Perspektive der Mitarbeiter gerichtet, da sie in direktem Kontakt zur Führungskraft stehen. Hierbei soll der Dialog zwischen Mitarbeiter und Führungskraft als Kern des Feedbacks beleuchtet werden. Die anderen Elemente werden vernachlässigt, da der Schwerpunkt auf dem Kommunikationsaspekt liegen soll.

Das Führungskräftefeedback wird in dieser Projektarbeit als aktives Führungsinstrument verstanden, da es ein Gestaltungsmittel ist, mit dem Führung gelingen kann. Entschließt sich eine Führungskraft dazu, Feedback von ihren Mitarbeitern einzuholen, dann erwartet sie eine positive Auswirkung auf Aspekte, die das Verhalten beeinflussen.19

Vor dem Hintergrund der Erörterung der Wirkung des Führungskräftefeedbacks wird in den nächsten Abschnitten auf den Nutzen sowie die Rahmenbedingungen und Voraussetzungen dieses Instrumentes aus Sicht einer Führungskraft näher eingegangen.

2.2 Nutzen aus Sicht einer Führungskraft

In diesem Abschnitt wird der Nutzen des Führungskräftefeedbacks, der sich auf die Führungskraft selbst erstreckt, dargelegt. Dieser wird aus den Zielen und Funktionen des Instrumentes hergeleitet.

Die wesentlichen Zielsetzungen von Feedback lassen sich als Lernprozess zusammenfassen. Eine Führungskraft erhält durch das Feedback nach Riedelbauch/Laux eine umfassende „Rundumsicht“ der eigenen Person. Sie erfährt, wie Andere ihr Verhalten wahrnehmen bzw. wie sie auf diese wirkt und lernt ihr eigenes Verhalten zu reflektieren. Mit den Rückmeldungen werden Mängel, Erwartungen und Anregungen an den Vorgesetzten herangetragen. Die Interaktionspartner wie z. B. Mitarbeiter können der Führungskraft Eigenschaften aufzeigen, die ihr selbst nicht bewusst sind („Blinde Flecken“). Der Feedbackempfänger erhält damit die Möglichkeit, sein Selbstbild mit dem Fremdbild zu vergleichen und dabei Diskrepanzen und Übereinstimmungen festzustellen. Dies kann ein einflussreicher Impuls für Verhaltensänderungen sein. Schließlich kann und soll durch die Kommunikation das Führungsverhalten optimiert werden.20

Weiterhin erfüllt das Führungskräftefeedback verschiedene Funktionen. Laut KGSt wird mithilfe des Instrumentes allgemein ein Dialog hergestellt, der bislang offensichtlich zu selten oder zu wenig differenziert geführt wird. Die Kommunikation untereinander wird verbessert.21 Die wichtigsten Funktionen des Führungskräftefeedbacks für eine Führungskraft in Anlehnung an Steinhoff und Domsch sind die

- Diagnosefunktion,
- Entwicklungsfunktion und
- Kontrollfunktion.

Diese umfassen Informationen über die Wirkung des Führungsverhaltens und ein Stärken-Schwächen-Profil durch Fremdeinschätzung. Weiterhin kann ein Veränderungsbedarf präzisiert und gezielte Personalentwicklungsmaßnahmen identifiziert werden. Nicht zuletzt können durch turnusmäßiges Führungskräftefeedback die Veränderungen überprüft werden.22 Runde sieht die zentrale Funktion des Führungskräftefeedbacks in der Unterstützung der persönlichen Weiterentwicklung von Führungskräften.23

Letztlich kann der Nutzen des Feedbacks für eine Führungskraft nach Meixner darin bestehen,

- sich selbst den eigenen Stärken und Schwächen bewusst zu werden,
- die Verhaltensauswirkungen auf andere besser einschätzen zu können und zu verstehen,
- Impulse für die eigene Weiterentwicklung zu geben,
- die eigene Rolle zu sehen und zu akzeptieren,
- einen positiven Entwicklungsprozess in Gang zu setzen,
- Lebens- und Arbeitsziele wirksamer zu erreichen,
- Beziehungen zwischen den Teammitgliedern zu klären,
- das Miteinanderumgehen zu entkrampfen und zu verbessern sowie
- die Wünsche, Bedürfnisse und Verhaltensweisen besser zu verstehen.24

Die Aufzählung verdeutlicht, dass Feedback Führungskräfte auf verschiedenen Ebenen unterstützt. Neben Erkenntnissen über den Selbstnutzen, liefert es auch Einsichten in Bezug auf die Vorgesetzten-Mitarbeiter-Beziehung, die im Allgemeinen gestärkt wird. Weiterhin kann die Feedbackkultur innerhalb einer Organisation verbessert werden.25 Darüber hinaus kann Feedback auch Ausdruck von Anerkennung der erbrachten Führungsleistung sein.26

Befragungen von Führungskräften und Mitarbeitern in Kommunen durch die KGSt bestätigen, dass Führungskräftefeedback positive Auswirkungen auf das Führungsverhalten hat und dafür geeignet ist. Dies sei besonders positiv zu werten, da die Beteiligten zuvor Ängste und Vorbehalte gegenüber dem Instrument hatten.27

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass ein „gutes“ Führungskräftefeedback zeigt, „was klare Stärke ist, wo Luft nach oben ist und an welchen wichtigen Themen man künftig arbeiten muss, um erfolgreich zu sein.“28 Rückmeldungen sind für eine erfolgreiche Kommunikationsbeziehung unerlässlich. Feedback beeinflusst das Verhalten, motiviert, hilft aus Fehlern zu lernen und schafft Anreize.29

Die vorangestellten Erläuterungen geben einen Eindruck davon, was Feedback, vor allem der Führungskraft selbst als Feedbackempfänger, bieten kann. Im nächsten Abschnitt werden ergänzend Rahmenbedingungen und Voraussetzungen betrachtet, mit denen die positive Wirkung des Führungskräftefeedbacks sichergestellt bzw. verstärkt werden kann.

2.3 Rahmenbedingungen und Voraussetzungen aus Sicht einer Führungskraft

Führungskräftefeedback ist ein sensibles Instrument, sodass im Idealfall bestimmte Rahmenbedingungen beachtet und Voraussetzungen geschaffen werden sollten. Nachfolgend werden Aspekte aufgezeigt, welche die Führungskraft als Feedbackempfänger bei der Gestaltung und Anwendung des Führungskräftefeedbacks berücksichtigen sollte, damit das Instrument seine positive Wirkung entfaltet.

In der Literatur wird grundsätzlich darauf hingewiesen, dass die Gestaltung des Feedbackgesprächs von der Art der Inhalte, der Feedbackkultur in der Organisation und der Gesprächsrahmenbedingungen abhängen.30 Vor diesem Hintergrund sind u. a. folgende allgemeine Grundregeln für die Führungskraft als Feedbackempfänger zweckmäßig:31

- Respektvoller und verantwortungsbewusster Umgang miteinander
- Ausdruck von Wertschätzung gegenüber dem anderen Beteiligten
- Vereinbarung zum Stillschweigen über alle Informationen aus dem Gespräch
- Mitarbeiter aussprechen lassen und aktiv zuhören
- Positive Grundeinstellung sowie interessiertes Auftreten
- Rechtfertigungen oder Verteidigungen vermeiden
- Verständnisfragen nur einsetzen, wenn erforderlich
- Öffnung gegenüber dem Gesprächspartner und Bereitschaft, die Rückmeldung anzunehmen
- Gemeinsam Verbesserungsvorschläge formulieren und Zielvereinbarungen festlegen

Anlässlich des letzten Aspektes sollte die Führungskraft die wesentlichen Inhalte der Rückmeldungen und auch die Ergebnisse protokollieren, um so die Umsetzung überprüfen und um Entwicklungen durch den Vergleich zum vorherigen Feedback herstellen zu können. Mit der Evaluation kann die Wirksamkeit des Führungskräftefeedbacks überprüft werden.32

Die Erfolgsaussichten der Feedbackresultate steigen, wenn diese nicht nur schriftlich zurückgemeldet, sondern darüber hinaus in einem Gespräch ausführlich erläutert, gemeinsam diskutiert und verarbeitet werden. Ziel sollte es daher sein, eine offene Kommunikation zu fördern, welche es möglich macht, konstruktives Feedback in direkter Form zu geben. Dies setzt wiederum großes Vertrauen zwischen den Beteiligten voraus. In diesem Zusammenhang ist die Wahrung der Anonymität eine wesentliche Bedingung für das Führungskräftefeedback, insbesondere, wenn die Vertrauenskultur in der jeweiligen Organisationseinheit eher gering ist. Zudem sind Respekt und Wertschätzung sowie eine hierarchiefreie Kommunikation („auf Augenhöhe“) zu gewährleisten. Weiterhin ist die Führungskraft dazu angehalten, angemessene zeitliche und räumliche Rahmenbedingungen zu schaffen. In diesem Zusammenhang spielt die Vor- und Nachbereitung eine bedeutende Rolle.33 Schließlich ist es wichtig, dass die Führungskraft den Feedbackprozess aktiv mitgestaltet, anstatt ihn zu „erdulden“.34

Darüber hinaus muss eine Führungskraft Lernbereitschaft zeigen und die Fähigkeit besitzen, die eigene Person zu reflektieren. Die Fertigkeit das Feedback anzunehmen ist eine wichtige und zugleich nicht einfache Grundvoraussetzung für konstruktive Kommunikation, da Kritik nicht selten als Angriff, Erniedrigung oder Beleidigung aufgefasst wird. Dies sind wichtige Eigenschaften für den Erfolg des Lernprozesses. In der Literatur wird für den „richtigen“ Umgang mit Feedback empfohlen, Schulungen zu organisieren.35 Somit müssen in der Verwaltung grundlegende Voraussetzungen geschaffen werden. Dazu gehört auch, dass Führungsleitlinien bestehen oder entwickelt werden, um ein gemeinsames Verständnis von Führung zu bekommen. Weiterhin wird damit klargestellt, welche Erwartungen an Führungskräfte gestellt werden.36

Als Zwischenergebnis lässt sich festhalten, dass das Führungskräftefeedback für Führungskräfte Nutzenaspekte aufweist und diese zugleich die positive Wirkung des Führungsinstrumentes verdeutlichen. Der Erfolg besteht im Wesentlichen darin, das Führungsverhalten zu reflektieren und Verhaltensänderungen anzuregen. Die Ausprägung der positiven Effekte hängen u. a. von den Rahmenbedingungen und Voraussetzungen ab. Es handelt sich hierbei um Aspekte der Gesprächsführung, Verwaltungsstrategie und -kultur sowie Eigenschaften der Führungskraft.

In der Regel „nimmt sich ein Mensch Kritik an seiner Person zu Herzen“37, sodass Führungskräftefeedback wirkungsvoll ist. Aufgrund der Komplexität von Führung kann die Wirksamkeit allerdings nicht exakt belegt werden.38

Im nächsten Kapitel werden die Erfahrungen einer Führungskraft mit der Anwendung des Instrumentes Führungskräftefeedback erläutert.

3 Fallbeispiel: Führungskräftefeedback in der Verwaltungspraxis

In diesem Kapitel wird die Anwendung des Instrumentes Führungskräftefeedback unter dem Gesichtspunkt der Forschungsfrage an einem Fallbeispiel aus der kommunalen Verwaltungspraxis dargestellt. Zunächst wird das angewandte methodische Vorgehen erläutert. Anschließend wird von den Erfahrungen der Führungskraft berichtet sowie Hypothesen und Handlungsempfehlungen für die Führungspraxis formuliert.

3.1 Methodisches Vorgehen

Bei dem ausgewählten Fallbeispiel handelt es sich um eine Organisationseinheit einer Kommunalverwaltung39. Die Auswahl begründet sich einerseits darin, dass dort das Instrument Führungskräftefeedback in der Praxis eingesetzt wird. Weiterhin besteht ein persönliches Interesse der Verfasserin daran, den Sachverhalt in der eigenen Dienstbehörde zu analysieren.

Zur Datenerhebung wurde als empirische Methode der qualitativen Forschung die Befragungstechnik des leitfadengestützten Experteninterviews eingesetzt. Interviewpartner ist die Führungskraft der entsprechenden Abteilung in der Stadtverwaltung [Name der Stadt].40 Aufgrund dessen beruflicher Funktion und als Anwender des Führungskräftefeedbacks, verfügt er über das erforderliche Wissen und die Erfahrungen. Weitergehende allgemeine Informationen und Dokumentationen zur Methodik sind im Anhang beigefügt.41

Mithilfe der Methode des Vergleichs werden die theoretischen und empirischen Erkenntnisse gegenüberstellt, mit dem Ziel, im Anschluss Hypothesen und Handlungsempfehlungen als Ergebnis dieser Arbeit zu formulieren.

In den folgenden Ausführungen werden die Erkenntnisse des Experteninterviews zusammenfassend dargestellt und analysiert.42 Es wird bewusst nicht vom „180°-Führungskräftefeedback“ gesprochen, da für die Führungskraft im Fallbeispiel das Feedback durch die Mitarbeiter im Vordergrund steht. Teilweise werden die empirischen Erkenntnisse mit wissenschaftlichen Quellen gestützt. Weiterhin basieren die Ergebnisse der Arbeit auf eigenen Überlegungen und Interpretationen der Verfasserin.

3.2 Erfahrungsbericht zur Anwendung des Führungskräftefeedbacks

Der Interviewpartner berichtet über seine Erfahrungen mit der Anwendung des Führungskräftefeedbacks im Hinblick auf die führungspraktische Wirkung.

Der Abteilungsleiter ist seinerzeit vom Mitarbeiter zum Vorgesetzten aufgestiegen und bezeichnet sich selbst als „Führungskraft aus den eigenen Reihen“ bzw. „Erster unter Gleichen“. Er ist Teil des Teams, das aus etwa 15 bis 20 Mitarbeitern besteht. Der Befragte pflegt einen kollegialen bzw. teamorientierten Führungsstil. Seit elf Jahren wendet er das Instrument Führungskräftefeedback, das zu einem festen Bestandteil der jährlichen Mitarbeitergespräche geworden ist, an. Ein verwaltungsweit einheitliches Konzept oder interne Regelungen zur Anwendung des Führungskräftefeedbacks gibt es nicht.

Der Experte versteht unter Führungskräftefeedback die „Fremdeinschätzung bzw. ein Sammeln von Fremdsichten und -wahrnehmungen über die Führungspersönlichkeit und das Führungsverhalten“. Er holt sich Feedback von seinen Mitarbeitern in einem formfreien mündlichen Austausch (face-to-face) ein. Ein strukturierter Fragebogen oder ähnliches wird nicht eingesetzt. Die Rückmeldung findet am Ende des Mitarbeitergesprächs statt und dauert durchschnittlich fünf bis 15 Minuten. Dabei erhält der Vorgesetzte sowohl positives als auch negatives Feedback. Die Vorbereitung der Mitarbeiter auf das Feedbackgespräch ist aus Sicht des Abteilungsleiters nicht sehr intensiv. Die Rückmeldungen haben eher spontanen Charakter. Bei erstmaliger Anwendung des Führungsinstrumentes sind seine Mitarbeiter auch nicht im Voraus darüber informiert gewesen. Dabei schätzt der Interviewpartner die Auseinandersetzung und Vorbereitung von Seiten der Mitarbeiter und Führungskraft als wichtig ein.

Hintergrund und Anlass zur Anwendung des Führungsinstrumentes ist für den Befragten die Einführung der Mitarbeitergespräche zur systematischen Leistungsbewertung in der Stadtverwaltung gewesen. Dies hat ihn dahingehend sensibilisiert, dass eine Führungskraft neben dem Tagesgeschäft vor allem auch Führungsaufgaben wahrzunehmen hat. Weiterhin begründet er die Notwendigkeit darin, dass er als Führungskraft nicht allwissend und unfehlbar ist. Er möchte aus dem Feedback der Mitarbeiter lernen. In diesem Zusammenhang führt er weiter aus, dass es ein Miteinander geben muss und teamorientierte Führung braucht. Feedback sei hiervon ein wesentlicher Bestandteil. Zudem ist die Betrachtung der Fremdwahrnehmung der eigenen Person von hoher Bedeutung, da diese oft von der Selbstwahrnehmung abweicht. Letztlich möchte der Abteilungsleiter wissen wie er von seinen Mitarbeitern gesehen wird, damit er weiß, wo er steht und was er verändern kann, um die Zusammenarbeit zu verbessern. Für ihn ist es selbstverständlich, dass Feedback in beide Richtungen gehen muss.43 Der Befragte verspricht sich vom Führungskräftefeedback einerseits, die eigenen Stärken und Schwächen sowie Potentiale für sein Verhalten zu identifizieren. Es ist sein Ziel, Feedback als Unterstützung bei der eigenen Wegfindung - als Vorgesetzter und Kollege - zu nutzen. Andererseits möchte er auf diese Art und Weise seine Wirkung auf die Mitarbeiter erfahren.

In der Zielsetzung sieht der Abteilungsleiter zugleich auch den Nutzen bzw. die Vorteile und Chancen von Führungskräftefeedback. Weiterhin beschreibt er, dass durch die Rückmeldung der Mitarbeiter ein Lernprozess angestoßen und ein Lerneffekt erzielt wird. Für ihn hat dies auch etwas mit Fehlertoleranz und Fehlerkultur zu tun. Dies ist unabdingbar, denn niemand sei perfekt. Vor allem fördert es den angemessenen Umgang mit Kritik und dient der persönlichen Weiterentwicklung. Der Befragte fasst zusammen, dass er ausschließlich positive Erfahrungen mit der Anwendung von Führungskräftefeedback gemacht habe und deshalb ausschließlich Vorteile darin sieht. Er bewertet Feedback als durchweg sehr wichtiges Führungsinstrument.

Trotzdem zeigt der Abteilungsleiter einige mögliche Risiken und Probleme auf, die jedoch vermieden werden können, wenn sie von der Führungskraft als Rahmenbedingungen und Voraussetzungen berücksichtigt werden. Nach Einschätzung des Befragten kann es problematisch sein, wenn eine Führungskraft nicht den richtigen Führungsstil anwendet. Pflegt sie keinen kollegialen Führungsstil, wird sie als autoritäre Person wahrgenommen. Gegenüber einer solchen Persönlichkeit sind die Mitarbeiter gehemmt und werden kein (ehrliches) Feedback geben. Ebenso sind nach Auffassung des Experten flache Hierarchien, wie z. B. in selbstorganisierten Teams, für die Kommunikationsbereitschaft vorteilhaft. Die ersten beiden Voraussetzungen dafür, dass Führungskräftefeedback positive Wirkung entfaltet, sind somit die Anwendung eines kollegialen und teamorientierten Führungsstils sowie die flache hierarchische Teamstrukturen. Ein weiteres Risiko besteht laut Interviewpartner im Achtungs- bzw. Beziehungsverlust zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Dazu kann es kommen, wenn eine Führungskraft die vorgetragene Kritik nicht annehmen kann. Die Persönlichkeit der Führungskraft, primär die Kritikfähigkeit, hat somit Einfluss auf das Führungsinstrument. Darüber hinaus ist zu beachten, dass Kommunikation immer auf der Sachebene und nicht auf der Beziehungsebene stattfinden sollte. In diesem Zusammenhang nimmt die Kommunikationskultur innerhalb des Teams eine bedeutende Rolle ein. Es ist nicht einfach Bewertungen zu formulieren, vor allem wenn versucht wird, es gut und ehrlich, der Person gerecht werdend zu tun. Aufgrund fehlender angemessener Kommunikationskultur können aus Sicht des Befragten zwei Risiken eintreten: Zum einen besteht das Risiko, dass ein Mitarbeiter das Führungskräftefeedback als Reaktion („Retourkutsche“) für eine schlechte Beurteilung seiner Person durch den Vorgesetzten missbraucht. Zum anderen kann sich die Führungskraft als Feedbackempfänger persönlich angegriffen fühlen. Aus diesem Grund muss für beide Seiten klargestellt werden, dass Feedback nicht dazu dient, jemanden niederzumachen, sondern es soll aufzeigen, wie ein anderer gesehen wird. Außerdem dürfen aus der geäußerten Kritik keine Konsequenzen resultieren, die im schlimmsten Falle zum Abbruch der Kommunikation führen. Aus diesem Grund ist es wichtig, dass Führungskräfte sich mit der Thematik Feedback vor dem Hintergrund von Kommunikation auseinandersetzen sowie dahingehend qualifiziert sind. Der Befragte empfiehlt daher Führungskräften in ihrer Funktion als Multiplikatoren der Verwaltung, sich fortzubilden sowie eine angemessene Kommunikationskultur innerhalb des Teams zu schaffen und vorzuleben. Vor dem Hintergrund der zuvor erläuterten Risiken bewertet der Befragte ein gutes Betriebsklima, das auf Vertrauen, Zusammenhalt und Wertschätzung basiert, als sehr wichtige übergreifende Rahmenbedingung für ein positiv wirkendes Führungskräftefeedback. Die Kritik wird nicht persönlich aufgefasst, sondern als Aufzeigen einer Eigenschaft durch Andere empfunden.

[...]


1 Vgl. Weibler (2016), S. V.

2 Vgl. KGSt (Hrsg.) (2007), S. 26.

3 Vgl. IPF Wenzel (Hrsg.) (o. J.), o. S.; ähnlich Haller (2007), S. 101.

4 Mögliche Einwände und Ängste: Fehlende Wirksamkeit („ändert sich eh nichts“), negative Reaktionen und Konsequenzen (vgl. KGSt (Hrsg.) (2007), S. 21 f.).

5 Die Begriffe 180°-Führungskräftefeedback und (Führungskräfte-)Feedback werden nachfolgend synonym verwendet.

6 wfv-werkstatt für führung + vertrieb (Hrsg.) (o. J.), o. S.; ähnlich Batz (2013), S. 47.

7 Bartscher/Huber (2007), S. 45.

8 Vgl. Bartscher/Huber (2007), S. 46; auch Riedlbauch/Laux (2011), S. 71; ähnlich Batz (2013), S. 47.

9 Rose (2017), o. S.

10 Vgl. IPF Wenzel (Hrsg.) (o. J.), o. S.; sowie Bartscher/Huber (2007), S. 46; auch KGSt (2007), S. 10.

11 Brinkmann (1998), S. 17.

12 Bartscher/Huber (2007), S. 46.

13 Vgl. Bartscher/Huber (2007), S. 46; auch Riedelbauch/Laux (2011), S. 176; sowie Scherm (2014), S. 24 f., 27.

14 In Anlehnung an Bartscher/Huber (2007), S. 46; auch Riedelbauch/Laux (2011), S. 177; sowie IPF Wenzel (Hrsg.) (o. J.), o. S.

15 Vgl. IPF Wenzel (Hrsg.) (o. J.), o. S.; ähnlich Riedelbauch/Laux (2011), S. 176 f.; auch Scherm (2014), S. 27.

16 Vgl. IPF Wenzel (Hrsg.) (o. J.), o. S.; auch KGSt (Hrsg.) (2007), S. 4, 10, 29; ähnlich Rolff (2013), S. 886.

17 In Anlehnung an IPF Wenzel (Hrsg.) (o. J.), o. S.; auch KGSt (Hrsg.) (2007), S. 4, 10.

18 Vgl. KGSt (Hrsg.) (2007), S. 3.

19 Vgl. Weibler (2016), S. 365 ff.

20 Vgl. Eisele/Doyé (2010), S. 306; sowie Riedelbauch/Laux (2011), S. 72, 82, 85, 175, 178 f.; auch Bartscher/Nissen (2017), S. 363, 367; ebenso KGSt (Hrsg.) (2007), S. 22 f., 27; ferner Scherm (2014), S. 21.; zudem Bartscher/Huber (2007), S. 89, 98 f.; weiterhin Hartwich (2014), S. 37.

21 Vgl. KGSt (Hrsg.) (2007), S. 20 f.

22 Vgl. Steinhoff (1995), S. 10; sowie Domsch (1992), S. 257 f.

23 Vgl. Runde/Kirschbaum/Wübbelmann (2001), zitiert nach Riedelbauch/Laux (2011), S. 178.

24 Vgl. Meixner (2005), S. 180 f.

25 Vgl. Questback GmbH (Hrsg.) (o. J.), o. S.; ebenso Bartscher/Huber (2007), S. 47; sowie Bröckermann/Mangler (2003), S. 62 f.

26 Vgl. Batz (2013), S. 48.

27 Vgl. KGSt (Hrsg.) (2007), S. 3, 13 f.

28 Rexhäuser (o. J.), o. S.

29 Vgl. Meixner (2005), S. 179; auch Weibler (2016), S. 375.

30 Vgl. Riedelbauch/Laux (2011), S. 196.

31 Vgl. Bartscher/Nissen (2017), S. 366; sowie Eisele/Doyé (2010), S. 306; auch Innenministerium des Landes Nordrhein-Westfalen (2005), S. 18; ebenso KGSt (Hrsg.) (2007), S. 4, 35.

32 Vgl. Innenministerium des Landes Nordrhein-Westfalen (2005), S. 18; sowie KGSt (Hrsg.) (2007), S. 4, 35, 47; auch Eisele/Doyé (2010), S. 310.

33 Vgl. Riedelbauch/Laux (2011), S. 190, 196; auch Fischli (2013), S. 63; sowie Bartscher/Nissen (2017), S. 366; ebenso Eisele/Doyé (2010), S. 310; zudem IPF Wenzel (Hrsg.) (o. J.), o. S.; ferner KGSt (Hrsg.) (2007), S. 10, 23; weiterhin Hartwich (2014), S. 37.

34 Vgl. KGSt (Hrsg.) (2007), S. 39.

35 Vgl. Scherm (2014), S. 22; sowie Bröckermann/Mangler (2003), S. 47; auch Meixner (2005), S. 179 f.; ebenso Batz (2013), S. 95.

36 Vgl. KGSt (Hrsg.) (2007), S. 4, 25, 27.

37 IPF Wenzel (Hrsg.) (o. J.), o. S.

38 Vgl. KGSt (Hrsg.) (2007), S. 12, 15.

39 Die Kommunalverwaltung ist laut KGSt der Größenklasse 4 - 50.000 bis 100.000 Einwohner – zuzuordnen (vgl. KGSt (Hrsg.) (2018), o. S.). Die Kommune beschäftigt insgesamt 1.312 Mitarbeiter, davon 95 Führungskräfte. Das ist ein Anteil von 7,24 % (Vgl. [Name des Gesprächspartners] (29.04.2019).

40 Vgl. [Name des Interviewpartners] (22.05.2019).

41 Siehe hierzu Anlage A 1, S. 34-43.

42 Vgl. hierzu und im Folgenden [Name des Interviewpartners] (22.05.2019).

43 Vgl. IDG Business Media GmbH (2019), o. S.

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  • M.A. Vera Weißmüller (Autor)

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