Strategieentwicklung. Systematische Darstellung betriebswirtschaftlicher Strategiekonzepte und Analysemethoden

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Anhangverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Strategie und Strategiekonzepte
2.1 Elemente einer Strategie
2.2 Der Strategieprozess
2.3 Die Vision als übergeordnetes Strategieziel
2.4 Strategiekonzepte zur Ableitung von Normstrategien
2.4.1 Das Produktlebenszyklusmodell
2.4.2 Die Wettbewerbsstrategien nach Porter
2.4.3 Die Portfoliostrategien nach BCG
2.4.4 Die Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff
2.4.5 Zeitorientierte Markteintrittsstrategien
2.5 Zusammenfassung der Strategiekonzepte

3 Die Produktstrategie zur Erreichung der Vision
3.1 Elemente einer Produktstrategie
3.2 Analysemethoden zur Ableitung der Produktstrategie
3.2.1 Die SWOT-Analyse
3.2.2 Die Branchenstrukturanalyse
3.2.3 Die Ressourcenanalyse
3.3 Zusammenführung von Analysemethoden und Strategiekonzepten

4 Praktische Anwendung am Beispiel Apple Inc
4.1 Datenbasis und Vorgehen
4.2 Marktsegmentierung und Marktentwicklung
4.3 Apple Inc
4.3.1 Unternehmensentwicklung
4.3.2[1998]Der iMac
4.3.3[2001]DeriPod
4.3.4[2007]Das iPhone
4.3.5[2010]Das iPad
4.3.6[2014]Die Apple Watch
4.3.7 Das Gesamtportfolio
4.4 Schlussfolgerungen zur Produktstrategie
4.5 Beurteilung der praktischen Anwendbarkeit

5 Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Kurzfassung

Diese Arbeit stellt systematisch die betriebswirtschaftlichen Strategiekonzepte und Analysemethoden zur Strategieentwicklung dar. Dazu wird zunächst der Strategiebe­griff im Allgemeinen erläutert und ein Überblick über die Elemente einer Strategie ge­geben und im Rahmen des Strategieprozesses beschrieben. Darauffolgend werden ausgewählte Strategiekonzepte und die wesentlichen Elemente einer Produktstrategie vorgestellt. Aufbauend auf den theoretischen Grundlagen werden ausgewählte Analy­sekonzepte anhand eines Beispiels der Apple Inc. in die Praxis überführt und die An­wendbarkeit überprüft.

Schlagworte

Vision, Strategieziel, Produktstrategie, Marktentwicklung, Markttrends, Produktlebens­zyklus, Strategiepyramide, strategisches Dreieck, Portfoliostrategie, Analysemetho­den, Strategiekonzepte, Unternehmensentwicklung, Wettbewerbsanalyse, Bran­chenanalyse, Strategieentwicklung

Abstract

This work systematically describes the business strategy concepts and analysis meth­ods for the strategy development. First, the concept of a strategy in general is ex­plained and an overview of the elements of a strategy is given and described within the framework of the strategy process. This is followed by a presentation of a selection of strategy concepts and the essential elements of a product strategy. Based on the theoretical fundamentals, a selection of analysis concepts is put into practice using an example from Apple Inc., and their applicability is tested.

Key words

vision, strategic goal, product strategy, strategy process, market development, market trends, product life cycle, strategy pyramid, strategic triangle, portfolio strategy, analyt­ical method, strategy concepts, business development, competitive analysis, industry analysis, strategy development

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Struktur dieser Arbeit

Abbildung 2: Die Strategiepyramide

Abbildung 3: Überblick Segmentierungskriterien

Abbildung 4: Der Strategieprozess

Abbildung 5: Inhalte einer Vision

Abbildung 6: Das Produktlebenszyklusmodell

Abbildung 7: Die Wettbewerbsstrategien nach Porter

Abbildung 8: Die Portfoliostrategien nach BCG

Abbildung 9: Die Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff

Abbildung 10: Zusammenfassung der Strategiekonzepte

Abbildung 11: Einordnung der Strategiekonzepte in den Produktlebenszyklus

Abbildung 12: Elemente einer Produktstrategie

Abbildung 13: Die SWOT-Analyse

Abbildung 14: Die Branchenstrukturanalyse nach Porter

Abbildung 15: Die Wertschöpfungskette nach Porter

Abbildung 16: Das Wettbewerbsprofil

Abbildung 17: Zusammenführung Analysemethoden und Strategiekonzepte

Abbildung 18: Marktsegmente Consumer Electronics

Abbildung 19: Marktentwicklung Consumer Electronics 2010-2018

Abbildung 20: Umsatzstruktur Apple Inc., Huawei und Samsung 2018

Abbildung 21: Relative Marktanteile Consumer Electronics 2010-2018

Abbildung 22: Apple Inc. Historie

Abbildung 23: Apple Inc. Umsatz und Net Income 1992-2018

Abbildung 24: Apple Inc. Umsatzverteilung nach Produkten 1992-2018

Abbildung 25: Mac-Umsatzentwicklung 1998-2018

Abbildung 26: Umsatz vs. Absatz

Abbildung 27: iPod-Umsatzentwicklung 2002-2014

Abbildung 28: Smartphone-Substitution 2005-2018

Abbildung 29: Portfolioanalyse Substitution 2007 und 2009

Abbildung 30: Portfolioanalyse Substitution 2011 und 2013

Abbildung 31: Smartphone-Absatz weltweit 2007-2018

Abbildung 32: Smartphone-Marktanteile Absatz weltweit 2007-2018

Abbildung 33: Smartphone-Marktanteile nach Regionen 2018

Abbildung 34: iPhone-Produktlebenszyklus 2007-2018

Abbildung 35: iPhone-Produktlebenszyklus inkl. Marktwachstum 2007-2018

Abbildung 36: iPhone Umsatz vs. Absatz normiert 2008-2018

Abbildung 37: Smartphone-Portfolioanalyse Basis Absatz 2014-2018

Abbildung 38: Smartphone-Portfolioanalyse Basis Umsatz 2014-2018

Abbildung 39: iPhone-Produktlebenszyklus nach Modellen Q1/13-Q2/17

Abbildung 40: Tablet-Absatz weltweit 2011-2018

Abbildung 41: Tablet-Portfolioanalyse Basis Absatz 2012-2018

Abbildung 42: Wearables- und Apple-Watch-Absatzentwicklung 2014-2018

Abbildung 43: Wearables-Portfolioanalyse Basis Absatz 2015-2018

Abbildung 44: Apple Inc. Portfolioanalyse Absatz 2009 und 2012

Abbildung 45: Apple Inc. Portfolioanalyse Absatz 2016 und 2018

Abbildung 46: Apple Inc. Portfolioanalyse Umsatz intern 2009 und 2012

Abbildung 47: Apple Inc. Portfolioanalyse Umsatz intern 2016 und 2018

Abbildung 48: Apple Inc. Produktlebenszyklen indexiert 1996-2018

Abbildung 49: Apple Inc. .Gesundheitscheck' Produktportfolio

Abbildung 50: Zusammenfassung der praktischen Anwendbarkeit

Abbildung 51: Erweiterungsansätze für Produktlebenszyklus und Portfolioanalyse.

Anhangverzeichnis

Anhang 1: Daten zur Analyse Consumer Electronics

Anhang 2: Daten zur Analyse Apple Inc

Anhang 3: Daten zur Analyse iMac

Anhang 4: Daten zur Analyse iPod

Anhang 5: Daten zur Analyse iPhone

Anhang 6: Daten zur Analyse iPad

Anhang 7: Daten zur Analyse Apple Watch

Anhang 8: Daten zur Analyse Apple Inc. Produktportfolio

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Wirkt der Begriff Strategie im ersten Moment klar und präzise, entstehen bei näherer Betrachtung des Themas Strategie durchaus Fragen zur Systematisierung. Die In­haltsverzeichnisse der klassischen Strategiebücher kategorisieren nach Wettbewerbs­strategien, konkurrenzgerichteten Strategien, Unternehmensstrategien, Geschäfts­feldstrategien sowie Portfoliostrategien.¹ Auch Timing-Strategien sowie Konzepte der Diversifikation, Differenzierung und Variation werden vorgestellt.² Branchenanalyse, Marktanalyse, Konkurrentenanalyse, Wettbewerbsanalyse sowie Portfolioanalyse werden als Methoden aufgezeigt.³ In Summe herrscht eine durchaus verwirrende Viel­falt.

ZIEL dieser Arbeit ist die systematische Darstellung von betriebswirtschaftlichen Stra­tegiekonzepten und Analysemethoden zur Strategieentwicklung sowie die Überprü­fung der Anwendbarkeit ausgewählter Konzepte in der Praxis.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Struktur dieser Arbeit

In KAPITEL 2 wird der Strategiebegriff im Allgemeinen erläutert. Dazu wird zu Beginn ein Überblick über die Elemente einer Strategie gegeben und das Vorgehen im Rah­men des Strategieprozesses beschrieben. Darauffolgend werden ausgewählte Strate­giekonzepte vorgestellt, die in der Betriebswirtschaftslehre etabliert sind. Aufbauend

auf dem Produktlebenszyklus werden Konzepte zur Wettbewerbsstrategie, zur Portfo­liostrategie, zur Produkt-Markt-Strategie sowie zum Timing erläutert.

Die wesentlichen Elemente einer Produktstrategie sowie ausgewählte Analysemetho­den, die im Strategieprozess eingesetzt werden können, werden im KAPITEL 3 vor­gestellt. Fokus der Methoden sind die SWOT-Analyse, die Branchenstrukturanalyse sowie die Ressourcenanalyse. Als Abschluss des theoretischen Teils werden Analy­semethoden und Strategiekonzepte zusammengeführt.

Aufbauend auf den theoretischen Grundlagen zur Strategie erfolgt in KAPITEL 4 die Überführung der Theorie in die Praxis. Am Beispiel des Marktsegments, in dem Apple Inc. agiert (Consumer Electronics), werden ausgewählte Analysekonzepte angewen­det. Der Fokus liegt dabei auf dem Produktlebenszyklus sowie der Portfolioanalyse. Als wesentliche Datengrundlage wird Statista genutzt. Besondere Aspekte des Markt­segments, wie z. B. kurze Produktlebenszyklen, Substitution sowie die Notwendigkeit der genauen Marktabgrenzung werden herausgearbeitet. Darauf basierend werden, soweit ersichtlich, Schlussfolgerungen zu Apples Produktstrategie gezogen. Ebenfalls wird die praktische Anwendbarkeit der betriebswirtschaftlichen Methoden beurteilt und weiterhin werden Anregungen zur Erweiterung bzw. Verbesserung der Konzepte ge­geben.

Auch wenn an einigen Stellen aus Formulierungsgründen ausschließlich auf Produkt­oder Unternehmensstrategie Bezug genommen wird, ist Hypothese dieser Arbeit, dass die vorgestellten Konzepte und Methoden auf jeder Ebene angewendet werden kön­nen: Unternehmensebene, Geschäftsfeldebene und Produktebene.

Abschließend werden in KAPITEL 5 die erarbeiteten Erkenntnisse zusammengefasst und ein Fazit gezogen.

2 Strategie und Strategiekonzepte

2.1 Elemente einer Strategie

„Wer nicht weiß, wohin er will, darfsich nicht wundern, wo er ankommt.“⁴

Der Begriff Strategie umschreibt die Festlegung langfristiger Ziele, die einen Hand­lungsrahmen für die grundsätzliche Richtung der Unternehmensführung bieten.⁵ Die Strategie legt im Wesentlichen fest, in welchen Märkten und mit welchen Produkten ein Unternehmen nachhaltig erfolgreich sein will und wie die Positionierung gegenüber den relevanten Wettbewerbern umgesetzt werden soll.⁶ Sie bildet somit den wesentli­chen Rahmen für unternehmerische Entscheidungen. Strategien sind immer zukunfts­orientiert und dienen dazu, den Bestand eines Unternehmens dauerhaft zu sichern.⁷

Strategien werden auf Unternehmensebene, auf Geschäftsfeldebene sowie auf Pro­duktebene entwickelt. In dieser Arbeit wird für alle Strategiekonzepte sowie Analyse­methoden unterstellt, dass sie auf Unternehmensebene, Geschäftsfeldebene sowie auf Produktebene angewendet werden können.

Die wesentliche Abgrenzung der Ebenen ist einerseits der zeitliche Horizont, anderer­seits der Detailgrad: Während die Unternehmensstrategie langfristig ausgerichtet ist und eher übergeordnete Ziele enthält, ist die Produktstrategie kurzfristig ausgerichtet und enthält fundierte Maßnahmen mit festgelegten Meilensteinen.

Die strategischen Kernelemente Vision, Mission, Ziele, Geschäftsfeld- und Funktional­strategien sowie operative Maßnahmenpläne sind in Abbildung 2 dargestellt.⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Die Strategiepyramide

Die Vision beschreibt den angestrebten Zielzustand des Unternehmens, seiner Kun­den und der Umgebung (Branche, Wirtschaft, Gesellschaft etc.). Sie skizziert ein ge­wünschtes Zukunftsbild und gibt einen längerfristigen Handlungsrahmen vor.⁹

Die Mission enthält den engeren Zweck des Unternehmens und ist folglich eine Kom­ponente der Vision.¹⁰ Sie bestimmt den Weg zur Erreichung der Vision: Was wird ge­tan, um die Vision zu verwirklichen? I. d. R. ist die Mission eine präzise und kompakte Darstellung, die zusammenfasst, wozu das Unternehmen existiert.

Die Strategischen Ziele (,Was‘) sind der wichtigste Bestandteil der Strategie.¹¹ Sie soll­ten einfach formuliert, langfristig und konsistent sein. Sie bestimmen die mittelfristige Positionierung innerhalb der Branche (,Wo‘) und bilden den Rahmen für den Ressour­ceneinsatz.¹² Strategische Ziele, die auch als .Corporate Strategy' bezeichnet werden, gelten bereichsübergreifend als Ausgangspunkt der Unternehmensführung und sind Geschäftsfeld- sowie Funktionalstrategien übergeordnet.

In der Geschäftsfeldstrategie, auch .Business Strategy' genannt, wird festgelegt, mit welchen Maßnahmen (,Wie‘) das entsprechende Produkt erfolgreich im Markt positio­niert werden soll.¹³ Sie beschreibt die Kernelemente, die für Wettbewerbsvorteile und somit Produkterfolg notwendig sind. Das Denken in Wettbewerbsvorteilen ist elemen­tar für die Strategieentwicklung auf Geschäftsfeldebene. Geschäftsfelder werden auch als „Produkt-ZMarktkombination mit dazugehöriger Wettbewerbssituation“¹⁴ bezeich­net, entsprechend wird in dieser Arbeit die Produktstrategie als Teil der Geschäftsfeld­strategie definiert. Ein Geschäftsfeld umfasst mehrere Produkte.

Funktionale Strategien werden für die Kernprozesse des Unternehmens aufgestellt. Sie beinhalten die wesentlichen Maßnahmen für einen optimalen Ressourceneinsatz (,Womit‘) der relevanten Kompetenzbereiche, z. B. Produktion, Einkauf, Personal.¹⁵ Ziel ist die Erlangung von Wettbewerbsvorteilen. .Structure follows strategy' unterstellt, dass funktionale Strategien Unternehmens- bzw. Geschäftsfeldstrategien folgen sol­len, sie bilden somit die Brücke zur operativen Strategieimplementierung.¹⁶

Die Umsetzung der Strategie erfolgt in detaillierten Maßnahmenplänen. Diese werden auf Ebene der Geschäftsfeldstrategie für die relevanten Produkt-/Marktkombinationen sowie der Funktionalen Strategien erstellt und operativ umgesetzt. Sie beinhalten klare Zeitpläne und konkrete Umsetzungsschritte. Maßnahmen haben einen kurzfristigen Charakter und können bei Bedarf auch wöchentlich angepasst werden, wenn aufgrund akuter Marktveränderungen Bedarf besteht.

Zusammenfassend zielt eine Strategie darauf, den Bestand des Unternehmens dau­erhaft sicherzustellen und beantwortet dabei folgende Fragen:

- Was sind die übergeordneten Unternehmensziele, die Vision, die Mission?
- Wo soll das Ziel erreicht werden? (Geschäftsfeld/er)
- Wie soll das Ziel in diesem Geschäftsfeld erreicht werden? (Produkt/Markt)
- Womit soll das Ziel erreicht werden? (Funktional, Ressourcen und Fähigkeiten)

Die Entwicklung der Strategie erfolgt immer unternehmensspezifisch unter Berücksich­tigung der individuellen Unternehmens- sowie Branchenstruktur, hat i. d. R. jedoch ein ähnliches Prozessvorgehen, welches im Folgenden beschrieben wird.

2.2 Der Strategieprozess

„Die heutigen Probleme von Unternehmen im Markt sind in den seltensten Fällen in der Technologie begründet, sondern hängen vielmehr mit der Transformation des Know-how in Wettbewerbsvorteile am Markt zusammen.“'¹⁷

Strategieplanung ist ein dynamischer Prozess, der durch umfassende Analysen be­gleitet wird. Strategische Planung erfolgt auf mehreren Ebenen, zuerst auf der Ge­samtebene, darauffolgend auf Geschäftsfeldebene sowie Produktebene.¹⁸ Vorausset­zung für den Strategieprozess ist, dass je nach betrachteter Ebene eine präzise Markt- bzw. Geschäftsfeldsegmentierung durchgeführt wird.¹⁹ Ohne eine korrekte Segmen­tierung können die Analysen zu fehlerhaften Schlüssen führen, da die Ausgangssitua­tion falsch eingeschätzt wird. Mögliche Segmentierungskriterien sind in Abbildung 3 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Überblick Segmentierungskriterien

Der Strategieprozess kann in mehrere Phasen aufgeteilt werden:²⁰

- Analyse der Ausgangssituation

- Formulierung der Strategien für die angestrebte Produkt-/Markt-Kombination
- Ausarbeitung von funktionalen Aktionsplänen
- Gestaltung der Organisation
- Durchführung und Überwachung der Aktionspläne.

Die Basis für den in Abbildung 4 aufgezeigten Strategieprozess ist die Analyse des externen Umfelds (Chancen/Risiken) sowie der internen Ressourcen und Fähigkeiten (Stärken/Schwächen), die sog. SWOT-Analyse.²¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Der Strategieprozess

Darauf basierend werden Vision und Mission entwickelt bzw. überprüft. Diese bilden den Rahmen für die Normstrategie auf Unternehmensebene, die .strategische Stoß­richtung'. Abgeleitet aus den im Rahmen der SWOT-Analyse identifizierten Wettbe­werbsvorteilen werden Teilstrategien für die Geschäftsfelder (Produkt/Markt) sowie funktionalen Bereiche (Ressourcen & Fähigkeiten) entwickelt. Bei Notwendigkeit er­folgt eine Anpassung der Organisationsstruktur.²² Die Organisationsgestaltung soll ge­währleisten, dass ein optimaler Ressourceneinsatz erfolgt. Die Umsetzung der Strate­gie erfolgt auf Basis von detaillierten Maßnahmenplänen, deren Umsetzungsstatus fortlaufend im Strategiecontrolling nachgehalten wird.

Ziel des Strategieprozesses ist es, Wettbewerbsvorteile zu identifizieren und entspre­chend die internen Ressourcen unter Berücksichtigung von Ertrags- und Risikoaus­sichten sowie Beachtung der Markt- und Wettbewerbsposition optimal auf die vorhan­denen sowie zukünftigen Produkte zu verteilen.²³ Grundlegend für die Ableitung von strategischen Maßnahmen ist die Beachtung der übergeordneten Vision. Die Strategie darf nicht konfliktär zu den Gesamtzielen sein. Die Vision als Ausgangspunkt der Stra­tegie wird im Folgenden vorgestellt.

2.3 Die Vision als übergeordnetes Strategieziel

„ Wenn das Leben keine Vision hat, nach der man strebt, nach der man sich sehnt, die man verwirklichen möchte, dann gibt es auch kein Motiv, sich anzustrengen.“²⁴

Die Vision ist der auf längere Sicht gültige Unternehmenszweck und gibt Ziele sowie Richtung der angestrebten Unternehmensentwicklung vor.²⁵ Idealerweise enthält eine Vision sowohl qualitative als auch quantitative Elemente und zeigt ein Zukunftsbild auf. Eine gute Vision lässt auch ohne Verwendung eines Namens darauf schließen, wel­ches Unternehmen oder Produkt gemeint ist.²⁶

Entsprechend bildet die Vision die Basis für die Formulierung der Strategie.²⁷ Sie wird als strategisches Führungsinstrument bzw. Orientierungsrahmen genutzt. Die Umset­zung der Vision erfolgt durch die Festsetzung von konkreten Zielen. Der zeitliche Ho­rizont einer Vision ist langfristig, in der Literatur wird er mit 5-10 Jahren angegeben. Grundsätzlich können sechs verschiedene Inhalte einer Vision unterschieden werden, die in Abbildung 5 dargestellt sind:²⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Inhalte einer Vision

Zusammenfassend umschreibt die Vision die Position, die ein Unternehmen langfristig erreichen bzw. halten möchte. In einer prägnant formulierten Vision kann eine strate­gische Stoßrichtung bereits erkennbar sein.²⁹ Sie kann somit je nach Formulierung bereits den Rahmen für die Auswahl der Normstrategie eingrenzen. Im folgenden Ka­pitel 2.4 wird ein Überblick der bestehenden Strategiekonzepte zur Ableitung einer Normstrategie gegeben.

2.4 Strategiekonzepte zur Ableitung von Normstrategien

2.4.1 Das Produktlebenszyklusmodell

„To use the product strategy to proactively manage your product, you should review and adjust it on a regular basis.“³⁰

Das Produktlebenszyklusmodell ist ein eigenständiges Instrument zur Formulierung von Strategien.³¹ Es bietet Ansätze zur Entwicklung von strategischen Grundsatzent­scheidungen in verschiedenen Produkt-Markt-Situationen.³² Die Grundannahme des in Abbildung 6 dargestellten Modells ist, dass Produkte sich ähnlich des menschlichen Lebenszyklus entwickeln sowie eine begrenzte Lebensdauer aufweisen.³³ Durch die fortlaufende Analyse der Produktentwicklung, auch als Produkt/Markt-Fit bezeichnet, kann die Notwendigkeit für die Anpassung der Produktstrategie erkannt werden, wenn eine strategische Lücke entsteht.³⁴

Der Lebenszyklus eines Produktes bezeichnet im Wesentlichen die Entwicklung von Umsatz sowie Gewinn (Ordinatenachse) eines Produktes im Zeitverlauf (Abszissen­achse). Je nach Modell werden vier oder fünf Phasen des Produktlebenszyklus (PLZ) unterschieden, wobei die Übergänge durch eine wesentliche Veränderung des Um­satzvolumens geprägt sind.³⁵ Das in Abbildung 6 dargestellte Fünf-Phasen-Modell un­terteilt die Reifephase nach dem Wachstumshöhepunkt noch in eine Sättigungsphase.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Das Produktlebenszyklusmodell

Dieser dargestellte Verlauf ist idealtypisch, in der Realität erfolgt der Verlauf der Pro­duktentwicklung jedoch selten gesetzmäßig. Ziel des Produktlebenszyklusmodells sind die Prognose des zukünftigen Umsatzverlaufs sowie die Ableitung von Strategien zur weiteren Produkt- bzw. Portfolioentwicklung.³⁶

In der Einführungsphase besteht noch hohe Unsicherheit über den zukünftigen Er­folg.³⁷ Je nach Innovationsgrad dauert die Einführungsphase unterschiedlich lang.³⁸ Wichtig sind vor allem Werbung, verkaufsfördernde Maßnahmen sowie eine gute Pri­cing- Strategie: Abhängig von der Gesamtstrategie bzw. Vision wird Skimming (hoher Preis) oder Penetration (moderater Preis) gewählt. Gewinne werden i. d. R. noch nicht erzielt. Die Einführungsphase endet bei stabilem Umsatzwachstum.³⁹

Werden die Kundenbedürfnisse erfüllt, steigt der Absatz in der Wachstumsphase auf­grund von Wiederkäufen oder Empfehlungskäufen weiter an.⁴⁰ Bei erfolgreicher Markteinführung von Neuprodukten ist zeitnah mit Konkurrenzprodukten zu rechnen, die Wettbewerbsintensität steigt. In dieser Phase ist weiterhin die Pr/c/ng-Strategie von Bedeutung, um mit kostengünstigeren Wettbewerbsprodukten mithalten zu können.

Durch steigende Absatzzahlen entstehen Skaleneffekte, die Gewinne steigen. Pro­duktvariation, d. h. die Erweiterung oder Veränderung der Produktmerkmale (Qualität, Features) gewinnt an Bedeutung, um weiterzuwachsen.

Ein Produkt erreicht die Reifephase, wenn das Umsatzwachstum stagniert.⁴¹ Das Pro­dukt ist keine wirkliche Neuheit oder kein Trend mehr, kann sich jedoch stabil etablie­ren. Der Absatz ist im Wesentlichen durch Wiederholungskäufe bedingt, i. d. R. ist das Gewinnmaximum erreicht. Kapazitätsauslastung wird vor allem durch (erneute) Markt­anteilsausweitung erreicht, die oft nur durch Preissenkung zu realisieren ist.⁴² Produkt­variation ist weiterhin von elementarer Bedeutung, erste Produktdifferenzierungen, d. h. neue Produkte der gleichen Produktgruppe, werden initiiert.

In der Sättigungsphase ist davon auszugehen, dass der gesamte relevante Markt mit dem bestehenden Produkt durchdrungen und der Umsatzhöhepunkt erreicht worden ist.⁴³ Neue Kunden sind kaum mehr zu gewinnen. Die Nachfrage ist befriedigt, weiterer Umsatz wird i. W. durch Ersatzkäufe oder Erneuerungskäufe generiert.⁴⁴ Charakteris­tisch für diese Phase ist, dass weitere Differenzierungen vorgenommen sowie weitere Preisreduzierungen durchgeführt werden. Die Gewinne sind meist rückläufig.

Geht der Umsatz irreversibel zurück, beginnt die Degenerationsphase. Es zeichnet sich ab, dass das Produkt sich nicht langfristig am Markt etablieren kann, da Innovati­onen oder Substitute am Markt auftreten.⁴⁵ Das Produkt sollte nur im Markt bleiben, wenn es positive Deckungsbeiträge oder relevante Cross-Selling-Effekte generiert. Kann die strategische Lücke nicht geschlossen werden, erfolgt die Elimination.⁴⁶

Zusammenfassend ist das Produktlebenszyklusmodell ein gutes Instrument, um Pro­duktstrategien zu prüfen und Veränderungsbedarf zu identifizieren. Wird eine wesent­liche Umsatzveränderung erkannt, kann auf veränderte Kundenbedürfnisse bzw. Marktanforderungen geschlossen werden. Der Umsatz ist ein Anzeichen für Wettbe­werbsvorteile, da der Kunde mit seiner Kaufentscheidung einen Wettbewerbsvorteil wahrnimmt und Umsatz generiert. Nimmt der Umsatz (ungeplant) ab, entsteht eine strategische Lücke und die aktuelle Strategie ist auf Anpassungsbedarf zu prüfen. Der Produktlebenszyklus ist jedoch nicht als Prognosemodell zu betrachten, da er sich nicht auf zukunftsorientierte Zahlen bzw. Einschätzungen bezieht, sondern eine ver­gangenheitsorientierte Darstellung ist.

Das Lebenszykluskonzept ist auch auf Unternehmen übertragbar. Jede Geschäftspla­nung, die ein Unternehmen aufstellt, enthält eine Umsatz- und Gewinnplanung im Zeit­verlauf. Diese basiert auf Produkt-/Marktkombinationen (Preis, Menge, Region) und entsprechenden Maßnahmen (Ressourcen), die eine strategische Lücke verhindern sollen.

So ist der Lebenszyklus die Basis für die Auswahl der geeigneten Normstrategie im Wettbewerb. Im Folgenden werden die Normstrategien nach Porter vorgestellt.

2.4.2 Die Wettbewerbsstrategien nach Porter

„Der eigentliche Kernjeder Strategie sind Wettbewerbsvorteile.⁴⁷

Zur Entwicklung einer Strategie geht ein Unternehmen nicht isoliert vor, sondern ori­entiert sich an den relevanten Wettbewerbern innerhalb seiner Branche. Das von Mi­chael E. Porter entwickelte Modell der generischen Wettbewerbsstrategien bietet dazu einen entsprechenden Rahmen. Porter geht davon aus, dass es originär zwei Typen von Wettbewerbsvorteilen gibt, die aus den individuellen Stärken und Schwächen des Unternehmens entstehen: die Kostenführerschaft durch Preisunterschiede sowie die Differenzierung durch Leistungsunterschiede.⁴⁸

Daraus resultieren drei Wettbewerbsstrategien, um andere Unternehmen in der Bran­che zu übertreffen: Kostenführerschaft, Differenzierung oder Konzentration.⁴⁹ Die in Abbildung 7 dargestellten Strategien legen den Schwerpunkt sowie den Ort des Wett­bewerbs fest.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Die Wettbewerbsstrategien nach Porter

Bei der Strategie der Kostenführerschaft wird angestrebt, der kostengünstigste Anbie­ter innerhalb der Branche zu sein oder zu werden.⁵⁰ Wenn das Unternehmen die Her­stellkosten niedrig halten kann, können Produkte und Dienstleistungen zu günstigen Preisen angeboten werden. Kostenführerschaft wird meist durch hohe Marktanteile re­alisiert.⁵¹ Das Unternehmen konzentriert sich bei dieser Strategie auf den Mengenef­fekt: Je mehr produziert wird, desto günstiger sind die Preise, zu denen angeboten werden kann. Wettbewerbsvorteile zur Erlangung der Kostenführerschaft können z. B. Fixkostendegression, Skalierbarkeit, Technologie, Rohstoffzugang, Markteintrittsbarri­eren oder regulatorische Rahmenbedingungen sein.⁵²

Bei der Strategie der Differenzierung wird ein Leistungsvorteil durch einzigartige Pro­dukteigenschaften erarbeitet.⁵³ Der Leistungsvorteil sollte nachhaltig und nicht leicht imitierbar sein.⁵⁴ Wettbewerbsvorteile können z. B. hervorragende Produktqualität, in­novatives Design, kurze Lieferzeiten oder außergewöhnliches Servicelevel sein.⁵⁵ Merkmale einer erfolgreichen Differenzierungsstrategie sind: Der angebotene Nutzen ist für den Kunden wichtig und er nimmt ihn auch wahr. I. d. R. ist der Kunde bereit, für Zusatznutzen der durch Differenzierung entsteht, einen höheren Preis zu zahlen.

Die Strategie der Konzentration, auch Nischenstrategie genannt, fokussiert sich auf kleinere Branchensegmente, in denen geringer Wettbewerb besteht.⁵⁶ Innerhalb einer Nische können einfacher als in einem Gesamtmarkt Wettbewerbsvorteile erarbeitet werden, da Ressourcen besser gebündelt werden und das Unternehmen sich präziser als sein Wettbewerb auf die Bedürfnisse der Zielgruppe fokussiert.⁵⁷ Für große Wett­bewerber, die in angrenzenden Marktsegmenten mit Kostenvorteilen, z. B. über Ska­leneffekte agieren, sind Nischen aufgrund des geringen Marktvolumens kaum attraktiv. Für eine optimale Nutzung der Nische müssen Image sowie Produktqualität aufeinan­der abgestimmt sein, damit die entsprechende Zielgruppe angesprochen wird.

Elementar ist, dass bei der Strategiewahl die Ressourcen und Fähigkeiten sowie die Position innerhalb der Branche berücksichtigt werden, die zu durch den Kunden wahr­genommenen Wettbewerbsvorteilen gegenüber der Konkurrenz führen.

2.4.3 Die Portfoliostrategien nach BCG

Die Portfolioanalyse zählt zu den wichtigsten Konzepten des strategischen Manage­ments.⁵⁸ Sie berücksichtigt die Notwendigkeit der bereichsübergreifenden Perspek­tive, d. h. es erfolgt keine isolierte Betrachtung einzelner, sondern eine ganzheitliche Betrachtung aller Geschäftsfelder oder Produkte unter Berücksichtigung von Interde­pendenzen.⁵⁹ Durch die Portfolioanalyse wird der Zusammenhang von Produktlebens­zyklus und Erfahrungskurvenkonzept (Skaleneffekte) veranschaulicht.⁶⁰ Die Portfolio­analyse verbindet Geschäftsfeld- und Funktionalstrategien, indem eine Entschei­dungsgrundlage für den zielgerichteten Einsatz der Ressourcen auf die verschiedenen Geschäftsfelder bzw. Produkte geschaffen wird. Strategisch wird sowohl gegenwärtig (.todays breadwinner') als auch zukünftig (.tomorrows breadwinner') ein ausgewoge­nes Produktportfolio angestrebt, um langfristig Rentabilität bei angemessenem Risiko sicherzustellen.⁶¹ Am nachhaltigsten ist ein Produktportfolio, in dem die Phasen des Produktlebenszyklus versetzt auftreten, sodass fortlaufend Umsatz sowie Gewinn und damit Profitabilität gesichert sind.⁶²

Ziel der Portfolioanalyse ist es, die verschiedenen Produkte eines Unternehmens bzw. Geschäftsfelds gemäß relativem Marktanteil und prozentualem Marktwachstum in eine Matrix einzuordnen, aus der entsprechende (Norm)Strategien für die jeweiligen Felder abgeleitet werden können.⁶³ Die Portfolioanalyse beantwortet ganzheitlich die Frage: Mit welchen Produkten bleibt das Unternehmen langfristig rentabel?

Eines der bekanntesten Modelle der Portfolioanalyse ist die in Abbildung 8 dargestellte Vier-Felder-Matrix der Boston Consulting Group (BCG).⁶⁴ In einer zweidimensionalen Matrix wird auch auf die Erkenntnisse der SWOT-Analyse zurückgegriffen, deren Re­sultate in verdichteter Form auf den beiden Achsen abgetragen werden.⁶⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Die Portfoliostrategien nach BCG

Der relative Marktanteil (Abszissenachse) ist definiert als eigener Umsatz des Produk­tes dividiert durch Umsatz des stärksten Konkurrenzproduktes.⁶⁶ Er symbolisiert impli­zit die Stärken-Schwächen-Analyse, ist intern bedingt und deutlich aktiver beeinfluss­bar als das Marktwachstum. These ist, dass etablierte Produkte mit hohem relativem Marktanteil hohe Cashflows generieren, mit denen neue Produkte finanziert werden können.⁶⁷

Das prozentuale Marktwachstum (Ordinatenachse) ist die Wachstumsrate des Mark­tes. Als Unterschied für Produkte mit hohem und niedrigem Marktwachstum wird (bei BCG) eine Wachstumsrate von 10 % gewählt.⁶⁸ Es symbolisiert implizit die Chancen- Risiken-Analyse, ist extern bedingt und nur gering beeinflussbar.⁶⁹ Die Intensität des Marktwachstums beeinflusst das Unternehmenswachstum, mit dem Marktanteile ge­halten bzw. verändert werden.

Entsprechend Marktanteil/Marktwachstum werden die Produkte in die jeweiligen Fel­der eingeordnet. Die Größe der Kreise symbolisiert den aktuellen Umsatz.⁷⁰ Zur Ablei­tung bzw. Wahl der geeigneten Strategie müssen Zielpositionen, d. h. Umsatzziele de­finiert werden. Diese Umsatzziele bilden den Rahmen für die Produktstrategie.⁷¹ Aus der jeweiligen Position in der Matrix ergeben sich vier Felder für die vier Normstrate­gien gelten. Die Prozentangaben in Abbildung 8 stellen indikativ den Anteil der jewei­ligen Produkte am Gesamtumsatz eines gesunden Unternehmens dar.⁷²

Die Fragezeichen befinden sich am Anfang des Produktlebenszyklus. Sie sind zwar in (potentiellen) Wachstumsmärkten, jedoch haben sie noch keinen relevanten Marktan­teil. I. d. R. ist Cashflow anderer Produkte notwendig, um durch Quersubventionierung bei hohem Marktwachstum eine starke Wettbewerbsposition (hohen Marktanteil) er­reichen zu können.⁷³ Hohe Chancen stehen hohen Risiken gegenüber. Für Fragezei­chen mit Potential ist die Investitionsstrategie zu wählen. Ziel ist, in angemessener Zeit durch gezielten Ressourceneinsatz, den Marktanteil zu erhöhen, um hohe Cashflows zu generieren. Bleibt diese Strategie erfolglos, empfiehlt sich die Desinvestition, um die Ressourcen für andere Produkte einzusetzen.

Entwickeln sich Fragezeichen bei hohem Marktwachstum erfolgreich, werden sie zu Stars. Mit steigendem bzw. dominantem Marktanteil erwirtschaften Stars positive Cashflows, sie befinden sich in der Wachstumsphase des Produktlebenszyklus. Zur Erhaltung des Marktanteils sind hohe Investitionen notwendig.⁷⁴ Große Chancen ste­hen moderaten Risiken gegenüber. Nach erfolgreicher Erhöhung des Marktanteils empfiehlt sich eine konsequente Wachstumsstrategie. Die Marktposition soll ausge­baut, Markteintrittsbarrieren errichtet und relative Kostenvorteile erhalten werden.

Sinkt das Marktwachstum unter 10 %, kommen die Produkte in die Reife- und Sätti­gungsphase des Produktlebenszyklus. Produkte, bei denen weiterhin Marktführer­schaft besteht, werden als Cash-Kühe bezeichnet. Sie generieren hohe Cashflows zur

Finanzierung anderer Produkte.⁷⁵ Moderate Chancen stehen (erneuten) Risiken ge­genüber. Ziel ist die Abschöpfung der Cashflows der reifen Produkte, um Fragezeichen und Stars zu finanzieren. Der Marktanteil soll möglichst lang erhalten werden.

Die Armen Hunde befinden sich am Ende des Produktlebenszyklus. Sie befinden sich in unattraktiven Märkten mit schwacher Wettbewerbsposition.⁷⁶ Meist werden keine Cashflows mehr erzielt. Der Markt schrumpft oder stagniert, der relative Marktanteil ist gering, da das Produkt nicht genug Wettbewerbsvorteile hat.⁷⁷ Geringe Chancen ste­hen moderaten Risiken gegenüber. Kann die strategische Lücke nicht geschlossen werden, ist i. d. R. eine Desinvestitionsstrategie anzustreben.⁷⁸

Wie die vorangehend vorgestellten Konzepte ist auch das Portfoliomodell auf das Ge­samtunternehmen anwendbar. So kann das das Unternehmen auf Ebene des Gesamt­marktes seine relativen Marktanteile für alle Geschäftsfelder ermitteln und als Matrix darstellen. Sinn macht auch eine Darstellung im Zeitverlauf von Jahr zu Jahr, um eine strategische Entwicklung zu erkennen.

Insgesamt ist die BCG-Matrix eine Orientierungshilfe zur Ableitung von Normstrate­gien. Zusammenfassend lässt sich aufzeigen, dass es für ein Unternehmen niemals nur eine bzw. die Produktstrategie geben sollte. Für langfristigen Unternehmenserfolg ist ein ausgewogenes Produktportfolio notwendig, dass sich faktisch quersubventio­niert. Vor allem in Wachstumsmärkten sollte ein dominanter Marktanteil angestrebt werden, um genügend Cashflow zum Aufbau neuer Produkte zu generieren.⁷⁹

2.4.4 Die Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff

Der Mathematiker und Wirtschaftswissenschaftler Harry Igor Ansoff entwickelte die sog. Ansoff-Matrix. Die in Abbildung 9 dargestellte Ansoff-Matrix ist ein Instrument zur Produktprogrammplanung sowie zur Strategiedefinition.⁸⁰ Sie stellt vier Produkt-/ Marktkombinationen für bestehende sowie neue Produkte dar. Auf den Achsen ist der jeweilige Entwicklungsstatus des betrachteten Marktes sowie des betrachteten Pro­duktes enthalten, unterschieden wird zwischen den Status neu sowie bestehend.⁸¹ Aus

den daraus resultierenden Produkt-/Marktkombinationen werden vier Normstrategien abgeleitet, die auf Produktebene verfolgt werden können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Die Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff

Bei der Wahl der Strategie kann nach abnehmenden Synergien entschieden werden. Ansoff unterstellt, dass die Notwendigkeit zur Strategieanpassung aus einer strategi­schen Lücke resultiert.⁸² Eine strategische Lücke entsteht, wenn der strategische Ist- Zustand, z. B. das Umsatzwachstum, vom Zielzustand abweicht. Entsprechend sollte das Schließen der strategischen Lücke nach abnehmenden Synergien sowie zuneh­mendem Risiko in folgender Reihenfolge erfolgen:⁸³

Für bestehende Produkte auf bestehenden Märkten wird die Marktdurchdringungsstra­tegie angewendet. Sie bietet das höchste Synergiepotential und das geringste Risiko, da Markt und Produkt bekannt sind. I. d. R. wird mit niedrigeren Preisen (Penetration) die Gewinnung von Marktanteilen fokussiert, um einen maximalen Absatz zu erzie­len.⁸⁴ So werden entweder neue Kunden erschlossen, der Umsatz mit bestehenden Kunden erhöht oder Kunden der Konkurrenz gewonnen.

Die Marktentwicklungsstrategie betrachtet bestehende Produkte auf neuen Märkten. Beispiele für eine Marktentwicklungsstrategie sind z. B. die Erschließung eines neuen

Landes, in dem ein Produkt noch nicht vorhanden ist sowie die Akquise neuer Kun­dengruppen, die aktuell noch keine Käufer sind.⁸⁵ Für die Marktentwicklung ist ein gu­tes Verständnis der Wettbewerbsregeln des neuen Marktes erforderlich.

Bei der Produktentwicklungsstrategie werden neue Produkte auf bestehenden Märk­ten platziert. Diese Strategie wird angewendet, wenn Produkte zunehmende Marktreife erreicht haben und das Eintreten von Stagnation absehbar ist.⁸⁶ In dieser Phase ist technologischer Wandel ein wesentlicher Treiber für Produktveränderungen.⁸⁷ Fokus sind i. d. R. Qualitätsverbesserung oder Kostenreduzierung.

Mit der Diversifikationsstrategie werden neue Produkte auf neuen Märkten adressiert. Diversifikationsstrategien können vertikal oder horizontal erfolgen.⁸⁸ Vertikale Diversi­fikation erfolgt entlang der vor- (Lieferanten) und nachgelagerten (Kunden) Ebene der Wertschöpfungskette. Horizontale Diversifikation erfolgt auf derselben Wertschöp­fungsebene entweder in Richtung Substitute oder Wettbewerber, z. B. durch den Er­werb von neuen Konkurrenten. Diversifikation kann zwar hohes Umsatzpotential bie­ten, istjedoch die risikoreichste Strategie mit den geringsten Synergien, da weder Er­fahrung im neuen Markt noch mit dem neuen Produkt besteht.⁸⁹

Zusammenfassend bieten die Strategien nach Ansoff einen Orientierungsrahmen zur Diskussion strategischer Handlungsalternativen für die Produktstrategie unter der Be­achtung der Unternehmensstrategie.⁹⁰ Auch die Ansoff-Matrix kann auf Unterneh­mensebene angewendet werden: Hat z. B. ein Unternehmen einen Ländermarkt kom­plett erschlossen, kann ein Markteintritt in einem neuen Land erfolgen. Fehlen einem Unternehmen erfolgreiche Produkte, müssen Innovationen entwickelt werden.

2.4.5 Zeitorientierte Markteintrittsstrategien

„Das Ziel von gestern wird morgen der Ausgangspunkt sein.⁹¹

Für viele Produkte bzw. Unternehmen ist eine Kombination der oben aufgezeigten Strategien notwendig, um langfristig erfolgreich am Markt bestehen zu können. Für die Strategiewahl und laufende Anpassung ist das schnelle Erkennen von strategischen Lücken von großer Bedeutung. Keines der vorgestellten Konzepte betrachtet vollum­fänglich den Faktor Zeit als explizite strategische Komponente bzw. Wettbewerbsvor­teil. Zeit kann sowohl das schnelle Erkennen von Markteintritt, Marktaustritt sowie das Erkennen der Notwendigkeit einer Strategieanpassung bedeuten.

Bei einer Betrachtung der Zeit als strategischen Wettbewerbsvorteil kann zwischen unterschiedlichen Führer- und Folger-Strategien, die auch als Timing-Strategien be­zeichnet werden, zum Markteintritt unterschieden werden.⁹²

Der Zeitpunkt des Markteintritts wird erheblich durch die individuelle Wettbewerbspo­sition sowie Ressourcensituation bestimmt.⁹³

Die Pionierstrategie verfolgt den Ansatz, als erstes Unternehmen neue Produkte in den Markt zu bringen und durch diesen vorübergehenden Wettbewerbsvorteil Um­sätze mit hohen Preisen generieren zu können.⁹⁴ Diese Wettbewerbsposition kann i. d. R. nur nachhaltig behauptet werden, wenn hohe Markteintrittsbarrieren beste­hen.⁹⁵ Pioniere, i. d. R. kleine Unternehmen, die auch Innovatoren oder First Mover genannt werden, treten faktisch als erste Unternehmen in den neuen Markt ein.⁹⁶

Bei der Früher-Folger-Strategie tritt der Wettbewerber kurze Zeit nach dem Pionier in den Markt ein. Entsprechend besteht schon eine erste Erfahrung über das Funktionie­ren des Marktes und der Marktentwicklung.⁹⁷ Diese Strategie wählen oft große Unter­nehmen mit einer breiten Ressourcenbasis, die schnell imitieren können.

Die Später-Folger-Strategie wenden die weiteren Marktteilnehmer an, wenn sich z. B. Technologiestandards etabliert haben und die Marktentwicklung absehbar ist. Streng genommen sind alle Unternehmen, die nicht in neuen Märkten mit neuen Produkten agieren, Folger-Unternehmen, deshalb werden sie auch als Imitatoren bezeichnet.⁹⁸

Vor allem für Produkte mit kurzen Produktlebenszyklen sind zeitorientierte Strategien von hoher Bedeutung. Entsprechend besteht die Notwendigkeit der fortlaufenden Ana­lyse des Produktlebenszyklus, um eine möglichst valide Entscheidungsgrundlage für die Strategiewahl zu haben.

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¹ Vgl. Porter (2013), S. 5, Porter (2010), S. 10, Kaschny et al. (2015) S. XI.

² Vgl. Kaschny et al. (2015), S. XI, Porter (2010), S. 8, Steinmann et al. (2013), S. XIII.

³ Vgl. Hungenberg et al. (2015), S. X, Porter (2013), S. 5, Kaschny et al. (2015) S. XII.

⁴ Mark Twain (o. Jg.).

⁵ Vgl. Hungenberg et al. (2015),S.96.

⁶ Vgl. Steinmann et al. (2013),S. 155.

⁷ Vgl. Schawel et al. (2009), S. 178.

⁸ Vgl. Steinmann et al. (2013), S. 160.

⁹ Vgl. Venzin etal. (2003), S.116.

¹⁰ Vgl. Simon et al. (2002), S. 16.

¹¹ Vgl. Kaschny et al. (2015), S. 40.

¹² Vgl. Hungenberg et al. (2015), S. 95.

¹³ Vgl. Kaschny et al. (2015), S. 40.

¹⁴ Hungenberg et al. (2015), S. 98.

¹⁵ Vgl. Steinmann et al. (2013), S. 162.

¹⁶ Vgl. Venzin et al. (2003), S. 201.

¹⁷ Simon et al. (2002), S. 35.

¹⁸ Vgl. Steinmann et al. (2013), S. 162.

¹⁹ Vgl. Hungenberg et al. (2015),S.99.

²⁰ Vgl.Meffert (1988),S.6.

²¹ Vgl. Schawel et al. (2009), S. 178. SWOT: (S)trengths, (W)eaknesses, (O)pportunities, (T)hreats.

²² Vgl.Meffert (1988),S.6.

²³ Vgl. Simon et al. (2002), S. 35

²⁴ Erich Fromm, in o. V. (2018), S. 191.

²⁵ Vgl. Steinmann et al. (2013), S. 163.

²⁶ Vgl. Simon et al. (2002), S. 16.

²⁷ Vgl. Gaubinger et al. (2009), S. 33.

²⁸ Vgl. Simon et al. (2002), S. 20.

²⁹ Vgl. Porter (2013), S. 73.

³⁰ Vgl. Pichler (2015), S. 2.

³¹ Vgl. Meffert (1988), S. 33.

³² Vgl. Simon et al. (2002), S. 232.

³³ Vgl. Zingel (2003), S. 3.

³⁴ Vgl. Gaubinger et al. (2009), S. 305.

³⁵ Vgl.Meffert (1988),S. 239.

³⁶ Vgl. Gaubinger et al. (2009), S. 305.

³⁷ Vgl. Schawel et al. (2009), S. 154.

³⁸ Vgl. Simon et al. (2002), S. 234.

³⁹ Vgl. Gaubinger et al. (2009), S. 307.

⁴⁰ Vgl. Simon et al. (2002), S. 235.

⁴¹ Vgl. Zingel (2003), S. 6.

⁴² Vgl. Simon et al. (2002), S. 235.

⁴³ Vgl. Schawel et al. (2009), S. 155.

⁴⁴ Vgl. Zingel (2003), S. 6.

⁴⁵ Vgl. Schawel et al. (2009), S. 155.

⁴⁶ Vgl. Gaubinger et al. (2009), S.315.

⁴⁷ Vgl. Porter (2010), S. 34.

⁴⁸ Vgl. Porter (2010), S. 33.

⁴⁹ Vgl. Kaschny et al. (2015), S. 45.

⁵⁰ Vgl. Porter (2010), S. 35.

⁵¹ Vgl. Porter (2013), S. 75.

⁵² Vgl. Kaschny et al. (2015), S. 47.

⁵³ Vgl. Hungenberg et al. (2015),S.47.

⁵⁴ Vgl. Steinmann et al. (2013), S. 213.

⁵⁵ Vgl. Schawel et al. (2009), S. 70.

⁵⁶ Vgl. Schawel et al. (2009), S. 70.

⁵⁷ Vgl. Kaschny et al. (2015), S. 48.

⁵⁸ Vgl. Simon et al. (2002), S. 33.

⁵⁹ Vgl. Hungenberg et al. (2015),S.96.

⁶⁰ Vgl. Schawel etal. (2009), S. 146.

⁶¹ Zur ,breadwinner‘-Bezeichnung nach Peter F. Drucker, vgl. Schawel et al. (2009), S. 147.

⁶² Vgl. Gaubinger et al. (2009), S. 39.

⁶³ Vgl. Kaschny et al. (2015), S. 64.

⁶⁴ Vgl. Steinmann et al. (2013), S. 223.

⁶⁵ Vgl. Schawel et al. (2009), S. 37, Simon et al. (2002), S. 37.

⁶⁶ Vgl. Steinmann et al. (2013), S. 225.

⁶⁷ Vgl. Porter (2013), S.447.

⁶⁸ Vgl. Steinmann et al. (2013), S. 223.

⁶⁹ Vgl. Simon et al. (2002), S. 37.

⁷⁰ Vgl. Schawel et al. (2009), S. 38.

⁷¹ Vgl. Kaschny et al. (2015), S. 64. Darauffolgend bilden sie auch den Rahmen für die Funktionalstra­tegie, soll z.B. ein Produkt eliminiert werden oder der Umsatz deutlich erhöht werden, müssen die Res­sourcen (Vertrieb, Produktion) entsprechend ausgerichtet werden.

⁷² Vgl. Zingel (2003), S. 11.

⁷³ Vgl. Porter (2013), S.447.

⁷⁴ Vgl. Schawel et al. (2009), S. 38.

⁷⁵ Vgl. Porter (2013), S.447.

⁷⁶ Vgl. Steinmann et al. (2013), S. 226.

⁷⁷ Vgl. Schawel et al. (2009), S. 38.

⁷⁸ Vgl. Venzin et al. (2003), S.139.

⁷⁹ Vgl. Simon et al. (2002), S. 38.

⁸⁰ Vgl. Zingel (2003), 2. 13.

⁸¹ Vgl. Schawel et al. (2009), S. 30.

⁸² Vgl. Simon et al. (2022), S. 76.

⁸³ Vgl. Venzin etal. (2003), S. 137.

⁸⁴ Vgl. Kaschny etal. (2015), S. 126.

⁸⁵ Vgl. Schawel et al. (2009), S. 31.

⁸⁶ Vgl. Simon et al. (2002), S. 77.

⁸⁷ Vgl. Venzin et al. (2013), S. 137.

⁸⁸ Konzentrische Diversifikation und Konglomerate werden hier nicht betrachtet.

⁸⁹ Vgl. Schawel et al. (2009), S. 31.

⁹⁰ Vgl.Meffert (1988),S.29.

⁹¹ Thomas Carlyle, in o. V. (2018), S. 189.

⁹² Vgl. Arnold et al. (1992), S. 24.

⁹³ Vgl. Gaubinger et al. (2009), S. 39.

⁹⁴ Vgl. Gaubinger et al. (2009), S. 39.

⁹⁵ Vgl. Arnold et al. (1992), S. 25.

⁹⁶ Vgl. Kaschny et al. (2015), S. 52.

⁹⁷ Vgl. Gaubinger et al. (2009), S. 39.

⁹⁸ Vgl. Simon et al. (2002), S. 113.