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Persönlichkeitseigenschaften und Führung. Über den Einfluss von Kompetenzen, Interessen und Motiven

Bachelorarbeit 2019 120 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Glossar

1. Einleitung
1.1. Problemaufriss und Zielsetzung
1.2. Stand der Forschung
1.3. Relevanz der Fragestellung
1.4. Aufbau der Arbeit

2. Grundlagen
2.1. Führung
2.1.1. Definition und Merkmale
2.1.2. Führung als Gegenstand der Forschung
2.1.2.1. Eigenschaftstheoretischer Ansatz
2.1.2.2. New Leadership Ansatz
2.2. Persönlichkeit
2.2.1. Definition und Merkmale
2.2.2. Eigenschaftstheoretische Ansätze
2.2.3. Fünf-Faktoren-Modell
2.2.4. Exkurs lexikalischer Ansatz
2.3. Motive und Motivation
2.3.1. Definition und Merkmale
2.3.2. Ansätze der Motivationspsychologie
2.3.3. McClelland’s theory of needs
2.3.4. Basismotive
2.3.5. Motive und Führungsverhalten
2.4. Grundelemente von Führung
2.5. Hypothesenentwicklung

3. Methode
3.1. Untersuchungsdesign
3.2. Stichprobenberechnung
3.3. Untersuchungsdurchführung
3.4. Verwendete Skalen
3.4.1. B5T-Persönlichkeitstest
3.4.2. Hamburger Führungsmotivationsinventar
3.4.3. Soziodemografische Daten
3.5. Pre-Test
3.6. Statistische Analyse
3.6.1. Datenaufbereitung
3.6.2. Prüfung auf Antwortverhalten
3.6.3. Konsistensprüfung
3.6.4. Deskriptive Datenanalyse
3.6.5. Inferenzstatistische Datenanalyse

4. Ergebnisse
4.1. Gütekriterien
4.1.1. Reliabilitäten
4.1.2. Konstrukvalidität des B5T
4.1.3. Konstrukvalidität des FÜMO
4.1.4. Stichprobenbeschreibung
4.2. Deskriptive Ergebnisse
4.3. Zusammenhanganalyse

5. Diskussion
5.1. Zusammenfassung und Interpretation
5.1.1. Qualitätskriterien
5.1.2. Persönlichkeitseigenschaften und Grundelementen von Führung
5.1.3. Persönlichkeitseigenschaften und Annäherungskomponenten
5.1.4. Persönlichkeitseigenschaften und Vermeidungskomponenten
5.1.5. Persönlichkeitseigenschaften und Kompetenzen
5.1.6. Persönlichkeitseigenschaften und Interessenfeldern
5.1.7. Zusammenfassung
5.2. Praktische Implikationen
5.3. Limitationen und zukünftige Forschungen

Literaturverzeichnis

Anhang

Abstract

Führungskräfteauswahl stellt eine der wichtigsten Aufgaben des Personalmanagements dar und trägt maßgeblich zum Unternehmenserfolg bei. Die Auswahlpraxis weist je- doch erhebliche Mängel auf.

Wie können Führungskräfte gefunden und gefördert werden? Welche Eigenschaften braucht eine Person um erfolgreich zu sein?

Vor allem der New Leadership Ansatz, das Leadership Motiv Pattern sowie die Per- sönlichkeit, helfen bei der Beschreibung zuvor genannter Fragen.

Das Ziel dieser Arbeit ist es, zu untersuchen, welche Relevanz die Persönlichkeits- eigenschaften auf die Grundelemete von Führung haben. Dazu habe ich folgende For- schungsfragen konzipiert:

F1: Welche Zusammenhänge bestehen zwischen Persönlichkeitseigenschaften und Grundelementen von Führung?
F2: Können Persönlichkeitseigenschaften Hinweise auf Ausprägungen der Grund- elemente von Führung geben?

Diese Fragen werden anhand der Ausprägungen der Persönlichkeitseigenschaften und der Ausprägungen der Grundelemente von Führung untersucht. Grundelemente von Führung stellen in dieser Arbeit die Annäherungs- und Vermeidungskomponen- ten der Basismotive (Macht, Leistung, Anschluss), Kompetenzen und Interessensfelder dar. Diese Grundelemete von Führung werden durch Skalen des Hamburger Führungs- motivationsinventar (FÜMO) erhoben.

Um Antworten zu finden, wurde eine Online-Befragung durchgeführt, die sich an die deutschsprachige Bevölkerung zwischen dem 18. und 64. Lebensjahr richtete. Die Ergebnisse zeigen, dass Persönlichkeitseigenschaften Hinweise auf die Ausprägung der Grundelemete von Führung geben können. Hier sind vor allem die Eigenschaften Neurotizismus, Extraversion und Offenheit hervorzuheben.

Auf dieser Grundlage können Anforderungsanalysen sowie darauf aufbauende Test- verfahren auf Persönlichkeitseigenschaften durchgeführt werden. Weiterführende For- schung kann im Hinblick auf Führungskräfteauswahl und -förderung angeschlossen werden. Weiterhin können Grundelemente von Führung auf übergeordnete Strukturen, wie z.B. fachliche, methodische, soziale und personale Kompetenzen überprüft wer- den.

Abbildungsverzeichnis

1. Historische Entwicklungslinien der Führungsforschung

2. A Model of Leader Attributes and Leader Performance

3. Full Range of Leadership Modell

4. Geschichte der Persönlichkeitsforschung

5. Forschungsmethodik der empirischen Studie

6. Haus der Führungsmotivation

7. Altersverteilung der Stichprobe

8. Boxplots der Persönlichkeitseigenschaften

9. Boxplots der Vermeidungskomponenten

10. Boxplots der Annäherungskomponeneten

11. Boxplots der Interessenfelder

12. Streudiagramme mit Regressionsgeraden für die Hypothese H2

13. Streudiagramme mit Regressionsgeraden für die Hypothese H3

14. Streudiagramme mit Regressionsgeraden für die Hypothese H4

15. Streudiagramme mit Regressionsgeraden für die Hypothese H5

Tabellenverzeichnis

1. Übersicht der Grundelemente von Führung

2. Stichprobe Konfidenzniveau

3. Itemkennwerte des Fragebogens

4. Skalenkennwerte der Fragebogenbereiche B5T und FÜMO

5. Interpretation der Werte des Cronbachs-Alpha

6. Cronbachs-Alpha der B5T Skala

7. Cronbachs-Alpha der FÜMO Skala

8. Interkorrelation des B5T nach Pearson

9. Übersicht der Altersverteilung der Stichprobe nach Geschlecht

10. Übersicht der Stichprobe nach Führungsverantwortung und Geschlecht

11. Ergebnisse Regressionsmodelle H2a, H2b und H2c

12. Ergebnisse Regressionsmodelle H3a, H3b und H3c

13. Ergebnisse Regressionsmodelle H4a und H4b

14. Erläuterung der Persönlichkeitsdimensionen

15. Gegenüberstellung zweier vorgeschlagener Interpretationen der Big Five

16. Wörterbucheinträge und eigenschaftsbeschreibende Begriffe je Sprache

17. Bezeichnung der Komponenten der Basismotive

18. Übersicht Variablenbenennung

19. Abhängige Variablen je Hypothese

20. Interkorrelation des FÜMO nach Spearman

21. Deskriptiv statistische Kennwerte der B5T Skalen

22. Deskriptiv statistische Kennwerte der FÜMO Skalen

23. Signifikanz Korrelationsmatrix zwischen B5T und FÜMO

24. Ergebnisse Regressionsmodelle H5a und bis H5f

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Glossar

Anschlussmotiv Motiv, sozialen Anschluss und Kontakt zu suchen.

Bedürfnis 1. aktueller Zustand: Abweichung zwischen Ist- und Soll-Wert in einem Regelkreismodell der Motivation; 2. Eigenschaft: Sollwert in einem Regelkreis- modell der Motivation.

Big Five fünf Hauptfaktoren der Persönlichkeit.

explizites Motiv eindeutige und klare Bewertungsdispositionen für Situationen.

Full Range of Leadership Führungskonzept nach Bass1997. Setzt sich aus den zen- tralen Dimensionen transformationale-, transaktionale- und Laissez-faire Füh- rung zusammen..

Fünf-Faktoren-Modell einheitliches Verfahren zur Messung der Persönlichkeitsdi- mensionen Neurotizismus, Extraversion, Offenheit, soziale Verträglichkeit und Gewissenhaftigkeit (Dorsch, Wirtz & Strohmer, 2017).

Great Man Theory Theorie, nach der Führende besondere Persönlichkeiten sind und angeborene Führungsfähigkeiten aufweisen..

implizites Motiv weitgehend nicht bewusst repräsentierte, automatische Bewertungs- dispositionen für Situationen.

Konfidenzintervall Bereich der wahrscheinlichen Abweichung des wahren Wertes vom gemessenen Wert.

Korrelation statistisches Maß des Zusammenhangs zwischen zwei Variablen.

Leadership Motiv Pattern Führungsdienliche Motivausprägung mit hohem sozia- lisierten Machtmotiv, mittlerem Leistungsmotiv und schwach ausgeprägtem An- schlussmotiv (McClelland1975).

Leistungsmotiv Motiv, Leistung zu erbringen.

Machtmotiv Motiv, eigene Interessen gegen andere durchzusetzen und Macht aus- zuüben.

Metaanalyse Verfahren, Ergebnisse verschiedener Studien eines Themas zusammen- zufassen.

Motivation aktivierender und richtungsweisender Vorgang.

New Leadership Ansatz Ansatz der Führung. Umfasst transformationale, transak- tionale, passive und charismatische Führungsansätze.

Pa radigma theoretischer Ansatz und Methodik. Persönlichkeit Gesamtheit aller Persönlichkeitseigenschaften. Persönlichkeitseigenschaft zeitliches stabiles Merkmal, in welchem sich Individu- en unterscheiden.

Theory of Needs Motivationsmodell von C. McClelland (1961), dass zu erklären versucht, wie sich das Bedürfnis nach Macht, Leistung und Zugehörigkeit auf das Handeln von Menschen in einem Führungskontext auswirkt.

transaktionale Führung Führungsstil, der auf einem Austauschverhältnis zwischen Mitarbeitern und Führungskraft besteht.

transformationale Führung Führungsstil, bei dem umgestalten von Werten und Einstellungen, weg von individuellen Zielen in Richtung übergeordneter Ziele, im Vordergrund steht.

war of talents Krieg um Talente beschreibt den zunehmenden Konkurrenzkampf zwischen Unternehmen um die besten qualifizierten Arbeitskräfte.

1. Einleitung

1.1. Problemaufriss und Zielsetzung

Die Führungskäfteauswahl ist eine der wichtigsten Aufgaben des Personalmanage- ments und trägt maßgeblich zum Unternehmenserfolg bei. Dennoch weist die gängige Auswahlpraxis erhebliche Mängel auf (Kanning, 2017).

Lutz v. Rosenstiel und Kaschube (2014) sowie Sarges (2013) vertreten die Mei- nung, dass es für Unternehmen von existentieller Bedeutung ist, gute und geeignete Führungskräfte zu finden und auf entsprechenden Positionen einzusetzen.

Wird die aktuelle Auswahlpraxis von Führungskräften, Führungskräftenachwuchs und Karriereentwicklungsprogrammen näher betrachtet, zeigt sich der von Kanning (2017) erkannte Mangel deutlich.

- Nur ein Drittel der deutschen Unternehmen führen im Vorfeld einer Stellenbesetzung systematische Anforderungsanalysen durch (Kanning, 2017).
- Rund 12% der deutschen mittelständischen Unternehmen erstellen keine positionsspezifischen Stellenprofile (Stephan & Westhoff, 2002).
- Stellenprofile umfassen meist abstrakte Kompetenzbegriffe wie z.B. Führungsstärke, inspirierende Führungspersönlichkeit und Lösungsorientierung (Kanning, 2015)
- Die benutzten Begrifflichkeiten sind, bis auf wenige Ausnahmen, nicht messbar (Kanning, 2015).

Die Konsequenzen aus diesem Vorgehen sind unspezifische Stellenausschreibungen und folglich auch nur bedingt nutzbare Auswahlverfahren.

- Die systematische Erfassung von Persönlichkeitseigenschaften mittels standardisierter Testverfahren bei der Personalauswahl findet in Deutschland kaum Beachtung (Hülsheger & Maier, 2008).
- 27% des deutschen Mittelstandes verzichten auf eine Vorbereitung von Einstellungsinterviews für Führungskräfte (Kanning, 2017).
- In 10% bis 17% der Stellenbesetzungen kommen Assessment Center, zur Auswahl von Führungskräften, zur Anwendung. Doch rund 50% dieser Verfahren weisen grundlegende Mängel auf (Kanning, 2017).
- Es finden noch immer aussagefreie Analysemethoden, wie die Handschriftenanalyse, Anwendung (Kanning, 2017).

Die Konsequenz aus den vorangegangenen Punkten ist, dass Entscheidungen wenig spezifisch getroffen werden können (Stephan & Westhoff, 2002). Des Weiteren wird deutlich, dass die Interessen, die Motivation sowie die persönlichen Eigenschaften eines Bewerbers wenig oder keine Berücksichtigung finden (Felfe, 2012).

Werden diese Tatsachen vor dem Hintergrund der Relevanz einer guten Führungs- kräfteauswahl betrachtet, erscheint die alltägliche Praxis der deutschen Unternehmen absurd (Kanning, 2017).

Grade in Anbetracht des war of talents sowie des demografischen Wandels wird es in Zukunft ausschlaggebend sein, Führungskräftenachwuchs frühzeitig zu erkennen, zu fördern und langfristig an das Unternehmen zu binden. Dies hat auch Hans Lutz Merkle, langjähriger Manager des Bosch Konzerns, erkannt.

„Führungsnachwuchs bekommt man nicht in neun Monaten.“

Hans Lutz Merkle (1913 - 2000) (zitiert nach Schieffer, 1998)

Wie können diese schlummernden Potenziale frühzeitig erkannt werden? Welcher Voraussetzungen bedarf es, damit eine Führungskarriere angestrebt wird?

Bereits seit Anfang des 20. Jahrunderts untersucht die Wissenschaft, welche Füh- rungsmodelle es gibt und welche Anforderungen an Personen gestellt werden. Ein umfassender Überblick wird in Kapitel 2.1 gegeben. Seit den frühen 1980er Jahren liegt der Forschungsfokus auf dem New Leadership Ansatz (Antonakis, T. Cianciolo & J. Sternberg, 2004).

Vor allem der transformationale und transaktionale Führungsstil, als Hybridform der eigenschafts-, verhaltens-, situation- und beziehungsorientierten Ansätze, der auf den Politikwissenschaftler Burns (1978) zurückgeht und durch B. M. Bass (1985), B. M. Bass und Avolio (1995) sowie Avolio (2011) weiterentwickelt wurde, wird als state of the art angesehen.

Nach Felfe (2012) sind gesellschaftliche Rahmenbedingungen, familiäre Erwartun- gen, Interessen sowie fachliche- und zwischenmenschliche Kompetenzen Grundpfei- ler einer Entscheidung für eine Führungskarriere. Auch diese Grundpfeiler können den Wunsch nach einer Führungskarriere nicht vollumfänglich erklären (Felfe, 2012). Gemäß Felfe (2012) bilden die durch McClelland und Boyatzis (1982) postulierten Basismotive den Wunsch, eine Führungskarriere anzustreben und die nötigen Anfor- derungen zu erfüllen.

Diese Betrachtungsweise grift nach S. Zaccaro, Kemp und Bader (2004) zu kurz. So fügen S. Zaccaro et al. (2004) die Persönlichkeitseigenschaften als Grundbedingung hinzu.

Die Faktoren Kompetenzen, Interessen und Motive, werden im Folgenden unter dem Begriff Grundelemente von Führung geführt.

Das Ziel dieser Arbeit ist es, herauszufinden, ob Persönlichkeitseigenschaften einen relevanten Einfluss auf die Grundelemente von Führung ausüben.

1.2. Stand der Forschung

Es gibt wenige Themen in der Führungforschung, die so kontinuierlich erforscht wer- den, wie die Frage was erfolgreiche Führung ausmacht. Im Fokus stehen Führungs- persönlichkeit, Führungsverhalten, Interaktion zwischen Mitarbeitern und Führungs- kräften sowie Umfeld der Führungskraft (Winkler, Dörr & Klebl, 2017). Die Komple- xität von Führungssystemen bedingt, dass viele Studien ausschließlich ein reduziertes Variablenset berücksichtigen, um Führung und Führungserfolg zu beschreiben. Neben dieser forschungsökonomischen Limitierung fehlen Längsschnittstudien, die den an- dauernden Führungserfolg einer Führungskraft untersuchen. Des Weiteren dominieren zur Zeit angloamerikanische Forschungsergebnisse, die nicht ohne weiteres auf unse- ren Kulturraum übertragbar sind (Winkler et al., 2017).

Dementsprechend werden Forschungsergebnisse von C. McClelland (1985), Heyse und Erpenbeck (2004) sowie Erpenbeck, Rosenstiel, Grote und Sauter (2017) für das eignungsdiagnostische Verständnis herangezogen.

Gemäß C. McClelland (1985) bilden Motive, Werte und Persönlichkeitseigenschaf- ten, die als Teile der Kernpersönlichkeit angesehen werden den Fokus der Eignungsdia- gnostik (Winkler et al., 2017). Nach C. McClelland (1985) bilden Motive als treibende Kraft für das individuelle Verhalten, Persönlichkeitseigenschaften als Reaktionsmuster auf bestimmte Situationen sowie Einstellungen, Werte und Fähigkeiten die Grundlage für die Vorhersage von Führungserfolg.

Das Meta-Kompetenzmodell von Heyse und Erpenbeck (2004) basiert auf einem Kompetenzbegriff, der ebenfalls die von C. McClelland (1985) definierten Faktoren aufgreift. Jedoch entsteht nach Heyse und Erpenbeck (2004) berufliche Leistung durch Verknüpfung von Wissen, Wollen und Können.

Erpenbeck et al. (2017) unterscheiden folgende vier Grundkompetenzen, welche jede Führungskraft mitbringen sollte, um erfolgreich führen zu können.

- Fachlich methodische Kompetenz,
- Sozial kommunikative Kompetenz,
- Aktivitäts-und handlungsbezogene K ompetenz,
- Personale Kompetenz (Erpenbeck et al., 2017).

Der Bereich der fachlich methodischen Kompetenz umfasst nach Erpenbeck et al. (2017) kognitive Persönlichkeitseigenschaften. Diese weisen deutliche Zusammenhän- ge mit beruflichem Erfolg auf (Schuler, 2014). Auch Metaanalysen unterstützen diese Zusammenhänge (Judge, Colbert & Ilies, 2004).

Die drei weiteren Kompetenzen fallen in den Bereich der nicht-kognitiven Persön- lichkeitseigenschaften. Anders als im Bereich der fachlich methodischen Kompetenz bzw. der kognitiven Eigenschaften, konnte im Bereich der nicht-kognitiven Eigen- schaft noch kein genereller Faktor, trotz Forschung, ermittelt werden (Musek, 2007; van der Linden, Bakker & Serlie, 2011).

Nach Auffassung von Roberts und DelVecchio (2000) hilft die Erfassung von Per- sönlichkeitsmerkmalen, um die Eignung von Führungskräften bewerten zu können.

In einer Metaanalyse konnten Judge, Bono, Ilies und Gerhardt (2002) den Zusam- menhang von Persönlichkeitseigenschaften und Führungserfolg nachweisen, verwei- sen jedoch auch darauf, dass sie den Führungserfolg nicht vollständig erklären können. Die Ergebnisse von Judge et al. (2002) besagen, dass die Eigenschaften Extr aversion moderat positive und Neurotizismus moderat negative Zusammenhänge zu Führungs- erfolg. Des Weiteren fanden Judge et al. (2004) einen Zusammenhang zwischen trans- formationaler Führung und Extraversion.

Diese Ergebnisse wurden durch Ones und Dilchert (2009) unterstützt. Ones und Dilchert (2009) fanden heraus, dass die durchschnittliche Merkmalsausprägung rele- vanter Eigenschaften von Managern um SD=0.7 stärker ausgeprägt sind, als die Aus- prägung anderer Beschäftigter. Auf Basis dieser Studien konnten Ones, Viswesvaran und Dilchert (2017) nachweisen, dass die Big Five eine Ergänzung zu den kognitiven Eigenschaften darstellen.

Wie bereits eingangs erwähnt, haben auch die Motive, als Treibstoff des Verhaltens, eine bedeutende Rolle im Konstrukt der Eignungsdiagnostik (Winkler et al., 2017). So konnte C. McClelland (1985) das Können und Wollen als Facetten der Führungskom- petenz und somit für den Führungserfolg validieren.

Nach C. McClelland (1985) beschreibt die Führungsmotivation, warum eine Füh- rungskraft ihr Verhalten auf einen positiv bewerteten Zielzustand richtet. Das bedeutet, dass eine Führungskraft die verfügbare Zeit darauf ausrichtet, ein Projekt auszuarbeiten (Leistungsmotiv), sich um die Förderung der Mitarbeiter kümmert (Ansc hlussmotiv) oder für die Durchsetzung individueller Ziele (Machtmotiv) einsetzt.

Der Einfluss dieser Motive auf den Führungserfolg wurde bereits durch eine Vielzahl wissenschaftlicher Studien erforscht, mit folgenden Ergebnissen:

- Soziales Machtmotiv; positiver Zusammenhang zu Führungserfolg, wenn die Position einen hohen Anteil an Managementaufgaben aufweist (McClelland & Boyatzis, 1982; Hoogh et al., 2005).
- Leistungsmotiv; beeinflusst den unternehmerischen Erfolg, wenn Führungskräfte in unternehmerischen Funktionen über höhere Ausprägungen verfügen (McClelland & Boyatzis, 1982; Jacobs & McClelland, 1994).
- Anschlussmotiv; oft mit negativen Effekten belegt. Sobald eine extravertierte Person ein hohes Anschlussmotiv aufweist, zeigen sich jedoch positive Effekte. Der Hintergrund dafür ist ein offener, empathischer und konstruktiver Beziehungsstil dieser Personen. Des Weiteren ergaben sich positive Effekte, wenn integrative Aufgaben im Fordergrund der Führungsaufgabe stehen (McClelland & Boyatzis, 1982; Cornelius & Lane, 1984; Thomas, Dickson & Bliese, 2001; Hoogh et al., 2005).

Auf Basis einer Vielzahl von Studien, konnte das Leadership Motiv Pattern (LMP) er- arbeitet werden. Das Leadership Motiv Pattern umfasst ein hohes soziales Machtmotiv, ein mittleres Leistungsmotiv sowie ein eher geringes Anschlussmotiv (McClelland & Boyatzis, 1982; Winter, 1991).

Aktuelle Studien weisen jedoch differenzierte Formen des klassischen LMP auf. Vor allem das Anschlussmotiv stellt bei neueren Studien einen elementaren Faktor für Füh- rungserfolg dar (Spangler, Tikhomirov, Sotak & Palrecha, 2014; Steinmann, Dörr, Schultheiss & Maier, 2014). Die Studienergebnisse zeigen weiterhin, dass die Kom- bination eines starken sozialen Machtmotivs und eines ausgeprägten Anschlussmotivs die Zielerreichung von Teams positiv beeinflusst (Steinmann et al., 2014).

Auch Felfe (2009) und M. R. Furtner (2012) stützen diese Forschungsergebnisse. Nach Ansicht der beiden Forscher stehen diese Ausprägungen mit dem transforma- tionalen Führungsstil in Verbindung. Aufbauend auf diesen Ergebnissen, entwickelten Felfe (2012) und Hossiep (2003) Testverfahren zur berufsbezogenen Persönlichkeits- forschung.

Nach Auffassung von Sarges (2013), werden bei der Betrachtung des Management- erfolgs die Motive, im Vergleich zu den Persönlichkeitseigenschaften, zu wenig berück- sichtigt. Dies sollte sich auf Grund der Relevanz impliziter Motive ändern (Schultheiss & Brunstein, 2001; Dörr, Schmidt-Huber, Inderst & Maier, 2016).

1.3. Relevanz der Fragestellung

Auch wenn die zuvor beschriebenen Limitationen der Forschung und Forschungser- gebnisse nachvollziehbar sind, stellt dies auch eine Limitation der eignungsdiagnosti- schen Führungsforschung dar. Dies hat zur Folge, dass Führungsforschung häufig als Randerscheinung von Führung wahrgenommen wird (Winkler et al., 2017).

Forschungsergebnisse geben daher ausschließlich Orientierungshilfen, welche Kom- petenzen mit Führungserfolg zusammenhängen (Winkler et al., 2017). Somit ist die eignungsdiagnostische Praxis auf Anforderungsanalysen angewiesen. In der Praxis ist es unumgänglich, individuelle Kompetenzen und Eigenschaften zu berücksichtigen und unter Berücksichtigung genereller Forschungsergebnisse eine Prognose für die potentielle Eignung als Führungskraft abzugeben (Winkler et al., 2017).

Da, wie zuvor beschrieben, nicht ausschließlich Persönlichkeitseigenschaft (explizite Merkmale) oder Motive, Kompetenzen und Interessen (implizite Merkmale) die Eig- nung sowie den Erfolg einer Führungskraft erklären, ist es sinnvoll, dass alle Konstruk- te gemessen werden (Winkler et al., 2017).

Da die Messung impliziter Merkmale im Rahmer der Personalauswahl im deutsch- sprachigen Raum wenig Anwendung findet und Unternehmen nur bereit sind neue Verfahren einzuführen, wenn sie den monetären Nutzen sehen, bedarf es weiterer Lö- sungsansätze (Winkler et al., 2017; Sarges, 2013).

Wie Felfe (2012) anregt, ist zu prüfen, ob Persönlichkeitseigenschaften auf Ausprä- gungen der impliziten Persönlichkeitsmerkmale schließen lassen.

Auf Basis der Literatur, stelle ich fest, dass die Untersuchung des Zusammenhangs von Persönlichkeitseigenschaften und impliziten Merkmalen sowie Interessenausprä- gungen (Grundelemente von Führung) helfen kann, spezifische Anforderungsanalyse aufzubauen und potentielle Führungskräfte anhand ihrer Persönlichkeit zu erkennen.

1.4. Aufbau der Arbeit

Diese Arbeit gliedert sich in fünf Kapitel. Zu Beginn dieser Forschungsarbeit werden Problem, Zielsetzung sowie Forschungsfrage erläutert. Dem folgend wird ein Über- blick über den aktuellen Forschungsstand und die Relevanz der Fragestellung gegeben.

Der zweite Teil beinhaltet die theoretischen Grundlagen, unterteilt in fünf Abschnitte. Zunächst mit Schwerpunkt Merkmal und Definition von Führung, dem folgend Führung als Gegenstand der Forschung mit den Konstrukten des eigenschafttheoretischen An- satzes und dem New Leadership Ansatz. Anschließend werden theoretische Grund- lagen zu Persönlichkeit und Persönlichkeitsforschung erläutert, mit Schwerpunkt ei- genschaftstheoretischer Ansatz der Persönlichkeit. Der dritte Abschnitt umfasst die Abgrenzung von Motiv und Motivation mit Definition sowie Überblick zu McClel- lands theory of needs. Abschließend werden die Grundelemente von Führung sowie Hypothesen auf Basis der vorgestellten Theorie definiert.

Das dritte Kapitel umfasst die Methodik der Arbeit, unterteilt in sechs Passagen. In Abschnitt 3.1 wird das Forschungsdesign erläutert. Dem folgend Stichprobenberech- nung sowie Beschreibung der Forschungsdurchführung und der genutzten Skalen. Ab- schließend Validierung des Fragebogens mit Formulierung der geplanten statistsichen Analyse.

Im vierten Teil erfolgt die Beschreibung der deskriptiven, explorativen und inferenz- statistischen Ergebnisse sowie Gütekriterien. Dieser Teil der Arbeit unterteilt sich in vier Abschnitte. Abschnitt 4.1 beinhaltet die Gütekriterien des Fragebogens sowie die Konstruktvaliditäten der zugrundeliegenden Konstrukte des B5T und FÜMO. Aufbau- end wird in Abschnitt 4.2 über die deskriptiven Ergebnissen der empirischen Umfrage berichtet. Dem folgend, in Kapitel 4.3, Erläuterung der Ergebnisse.

Eine Interpretation der Forschungsarbeit, erfolgt in Kapitel 5.1, 5.2 und 5.3.

2. Grundlagen

Im folgenden Kapitel werden grundlegende Begrifflichkeiten definiert und abgegrenzt. Weiterhin wird ein historischer Überblick über die bekanntesten Führungstheorien be- schrieben sowie zu Theorien der Persönlichkeits- und Motivationsforschung der letzten Jahre Stellung genommen. Darüber hinaus wird das Fünf-Faktoren-Modell der Persön- lichkeit erläutert. Zum Abschluss werden auf Basis der vorangegangenen Theorien die Forschungshypothesen formuliert.

2.1. Führung

Im Folgenden wird der Begriff Führung definiert und ein Überblick über Entwick- lung sowie Forschungsstand der Führungsforschung vermittelt. Bei der Erläuterung der verschiedenen Strömungen und Ansätze werden die Begriffe Führung und Leader- ship synonym verwendet.

2.1.1. Definition und Merkmale

Bereits in den vorherigen Kapiteln wurden unterschiedliche Bezeichnungen wie z.B. Leadership, P e r sonalführung , Mitarbeiterführung oder Führung verwendet, ohne die- se näher zu erläutern. Grundsätzlich gehe ich davon aus, dass die verwendeten Begriffe ein intuitives Verständis hervorrufen. Jedoch bedürfen auch die verwendeten Synony- me einer Definition. Die literarische Aufarbeitung der historischen sowie der aktuellen Fachliteratur zeigt, dass es eine Diversität bezüglich der Definition des Konstruktes Führung gibt (Yukl, 2002).

Die Vielzahl von Definitionen sowie die Inkonsistenz selbiger begründet sich nach Ausführungen von Sohm (2007) auf interdisziplinäre Einflüsse von Psychologie, So- ziologie, Politik und Wirtschaft. Betrachtet man einschlägige Übersichtswerke zum Thema Führung bzw. Leadership, so kann man gemäß Sohm (2007) festhalten, dass alle Definitionen vier grundlegende Merkmale aufweisen.

- Führung ist ein Prozess, der sich durch eine dynamische Komponente auszeichnet.
- Führung ist die Einflussnahme von Individuen (Führungspersonen) auf andere Indi iduen (Geführte), die sich als interpersonelle Beziehung darstellt.
- Führung ist überwiegend in einem Gruppenkontext zu finden und zeichnet sich durch eine ausgeprägte soziale Komponente aus, die durch Gefühle und Emotionen geprägt wird.
- Führung definiert sich aus dem Anspruch, ein gemeinsames Ziel zu erreichen.

Grundsätzlich implizieren diese Merkmale die Definition des Konstruktes Führung umfassend, jedoch weisen sie ein Defizit im Hinblick auf moderne Führungsstile auf.

Rost und Amarant (2005) haben mit ihrer Aussage „Leadership is an influence re- lationship among leaders and collaborators who intend real changes that reflect their mutual purposes“ (S.102) eine umfassendere Definition gefunden.

Abweichend zu den zuvor genannten vier allgemeinen Merkmalen bezeichnen Rost und Amarant (2005) die Mitarbeiter nicht als Geführte. Darüber hinaus stellt für Rost und Amarant (2005) die Personalführung keinen einseitigen, sondern einen gegenseiti- gen dynamischen Prozess dar, welcher zum Zweck einer visionären Veränderung dient.

Anhand dieser Eingrenzung lässt sich schlussfolgern, dass Mitarbeiterführung im- mer eine Veränderungscharakteristik aufweisen muss. Andererseits wäre ausschließ- lich Management notwendig.

Als Erfolgskriterien werden, in der Regel, beobachtete oder eingeschätzte Leis- tungen der geführten Individuen oder Gruppen sowie Kosten und Gewinne definiert (Greif, 2017). Jedoch sind diese Erfolgskriterien für Führungserfolg nicht problemlos zu definieren, denn der Erfolg hängt nicht allein von der Führungskraft ab (Landy & Conte, 2007).

Wie zuvor erwähnt, besteht ein Unterschied zwischen Führung und Management. Dieser Unterschied ist nicht zu vernachlässigen, da vor allem in der üblichen Anwen- dung eine Vermischung der beiden Termini stattfindet. Fälschlicherweise werden beide Begriffe oftmals synonym verwendet und als identisch aufgefasst.

Die Abgrenzung beider Begriffe ist schwierig, vor allem vor dem Hintergrund der inkonsistenten Definition von Führung. Eine generelle und verständliche Definition postuliert John P. Kotter. Kotter (2008) sagte, Führung bedeutet mit veränderung um- zugehen und Management bedeutet mit Komplexität umzugehen. Seiner Auffassung zufolge hat das Management Funktionen wie Organisation, Planung und Kontrolle in- ne. Demgegenüber müssen Führungspersonen Mitarbeiter mit Visionen begeistern, um eine nachhaltige Veränderung sowie eine sinnerfüllende Tätigkeit zu erreichen.

Es ist jedoch zu erwähnen, dass die Mitarbeiterführung dem Managment nicht über- geordnet ist (Kotter, 2008). Kotter (2008) vertritt die Meinung, dass eine Kombination aus Führung und Management die Ideallösung darstellt.

Zusammenfassend ist Führung bzw. das Führungsverhalten durch die Merkmale Si- tuation und Aufgabe beeinflusst (Vroom & Jago, 2007). Darüber hinaus ist Führung kein individuelles Phänomen, sondern besteht aus einer Dreiecksbeziehung zwischen Führendem, Geführten und Situation (Neuberger, 2002).

2.1.2. Führung als Gegenstand der Forschung

Angesichts dessen, dass Führung Menschen in jeder sozialen Gemeinschaft, von der Familie über den Beruf bis hin zum Staat begegnet, ist es nicht verwunderlich, dass der Sinn und Zweck, die Legitimation sowie der Inhalt und die Qualität von Führung ein viel erforschter Gegenstand ist (Steiger & Lippmann, 2013; Wunderer, 2011). Der Grundstein der Führungsforschung wurde Anfang des 20. Jahrhunderts gelegt. Bis heu- te haben sich vier Entwicklungslinien mit einer hohen Komplexität ausgeprägt (Steiger & Lippmann, 2013). Um die Forschungsströmungen der letzten 100 Jahre zusammen- fassen zu können, hilft ein Blick in entsprechende Sekundärliteratur von Felfe (2009) oder Antonakis et al. (2004).

Einen Überblick über die vier Forschungsströmungen inklusive der zeitlichen Rele-vanz wird in Abbildung 1 vermittelt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1. Historische Entwicklungslinien der Führungsforschung (eigene Darstel- lung nach Steiger und Lippmann (2013, S. 39)).

In Abbildung 1 ist zu erkennen, dass der eigenschaftstheoretische Ansatz den äl- testen Ansatz der Führungsforschung darstellt. Die Erforschung des Ansatzes, begann ca. im Jahre 1900 und erstreckte sich bis in die 1950er Jahre. Im Zentrum des wis- senschaftlichen Interesses stand die Persönlichkeit der Führungskraft. Im Rahmen des Eigenschaftsansatzes galt es, die Persönlichkeitsmerkmale erfolgreicher Führungskräf- te zu erforschen. Man ging davon aus, dass angeborene Persönlichkeitsmerkmale ver- antwortlich für den Erfolg der Führungskraft sind (Peters, 2015). Dieser Ansicht folg- te in den 1950er- und 1960er Jahren die verhaltensorientierte Führungsforschung. Bei diesem Ansatz wurde das Verhalten von Führungskräften fokussiert. Man versuchte die Frage zu beantworten, welcher Verhaltens- bzw. Führungsstil zu bestmöglichem Führungserfolg führt (Steiger & Lippmann, 2013). In den 1980er Jahren wandelte sich das Forschungsinteresse, mit Fokus auf situative und kontextabhängige Ansätze. Die- se Vorstellung fing den Kritikpunkt des verhaltensorientierten Ansatzes auf, dass die Situation bei der Betrachtung außer Acht gelassen und fortan die gesamte Führungssi- tuation berücksichtigt wurde (Peters, 2015).

In den 1980er-Jahren gesellten sich zwei weitere Forschungsansätze zu den klassi- schen Strömungen. Das war zum einen der Beziehungsansatz, welcher sich nie durch- setzen konnte und zur Jahrtausendwende aus dem Fokus der Wirtschaft verschwand (Antonakis et al., 2004). Des Weiteren entstand der New Leadership Ansatz, der in den Mittelpunkt der Forschungsbemühungen rückte. Das sogenannte New Leader- ship Paradigm ist bis heute der führende Leadership Ansatz (Steiger & Lippmann, 2013). Er umfasst neben der charismatischen Führung insbesondere die transformatio- nale und transaktionale Führungsdimension. Diese beiden nennt man auch Full Range of Leadership. Infolgedessen erlebt der eigenschaftstheoretische Ansatz einen neuen Hype, da dieser in den Konstrukten der transformationalen und transaktionalen Füh- rungsdimension wieder fokussiert wird (Felfe, 2009).

Im Folgenden werden die zuvor angesprochenen Forschungsströme des eigenschafts- theoretischen Ansatzes sowie des New Leadership Ansatzes näher erläutert. Ich be- schränke mich auf diese beiden, da der New Leadership Ansatz als State of the Art angesehen ist und der eigenschaftstheoretische Ansatz in diesem ebenfalls vertreten ist. Eine Betrachtung der weiteren Forschungsströme erfolgt nicht.

2.1.2.1. Eigenschaftstheoretischer Ansatz

Die frühe Führungsforschung hat ihren Ursprung in der Untersuchung der Persönlich- keit zur Erklärung für herausragende und charismatische Individuen wie z.B. Staats- männer, Imperatoren oder Feldherren. Diese Suche fand ihren Ursprung bereits in der frühen chinesischen Literatur, babylonischen sowie ägyptischen Sagen und bei Plato (B. M. Bass, 1982).

Der ursprüngliche eigenschaftstheoretische Forschungsansatz begann jedoch erst um das Jahr 1900. Zu dieser Zeit galt die Annahme, dass aussergewöhnliche Füh- rungspersönlichkeiten mit besonderen Persönlichkeitsmerkmalen und Eigenschaften geboren werden. Die angeborenen Eigenschaften unterschieden Führungspersönlich- keiten von der Masse. Die Herausforderung aller Bemühungen lag indess darin, zu untersuchen, was die zuvor beschriebenen Individuen dazu befähigte, einen solchen Einfluss zu bewirken (Judge et al., 2002). Eines der grundlegenden Werke war die Great Man Theory von Carlyle (1906). Er war der Auffassung, dass lediglich einige wenige Eigenschaften den Unterschied zwischen herausragenden Führungspersönlich- keiten und der breiten Masse ausmachen. Nach Carlyle (1906) waren dies sowohl phy- sische als auch psychische Persönlichkeitseigenschaften. Infolge der Perspektive auf interessante wissenschaftliche Ergebnisse stieg der Forschungsdrang vieler Wisschaft- ler. Dies führte einerseits zu etlichen validen, andererseits konträren Ergebnissen, die teilweise wieder entkräftet wurden (Judge et al., 2002).

Dieser Problematik nahm sich in den 1940er-Jahren Bird (1940) an. Er versuch- te, den damaligen Forschungsstand zu konsolidieren. So konnte Bird (1940) aus 20 analysierten Studien aus dem Bereich der Great Man Theory 79 relevante und belegte Persönlichkeitseigenschaften identifizieren. Eine Reduktion auf wenige Eigenschaften, wie Carlyle (1906) es vermutete, gelang Bird (1940) jedoch nicht.

Stogdill (1948) bewertete die isolierte Forschungsansicht auf einen einzigen Faktor der Führungspersönlichkeit negativ. Er postulierte, dass Kontextbedingungen vollstän- dig vernachlässigt wurden, sich die Forschung vermehrt auf das entsprechende Verhal- ten von Führungskräften richten und insbesondere die Führungssituation berücksich- tigt werden müsste (Stogdill, 1948).

Auf Basis des Aufrufs von Stogdill (1948) sowie den inkonsistenten wissenschaft- lichen Ergebnissen, verschob sich das Forschungsinteresse in Richtung verhaltensori- entierter Ansätze (Felfe, 2009).

Trotz inkonsistenter Ergebnisse in der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts gewinnt der eigenschaftstheoretische Ansatz im Rahmen des New Leadership Ansatzes neue Beliebtheit. Dies begründet sich vor allem in Bezug auf die charismatische sowie transformationale Führung (Van Fleet & Yukl, 1992). Anzumerken ist, dass transfor- mationale Führung eine Hybridform zwischen eigenschafts-, verhaltens-, situations- und beziehungstheoretischem Ansatz darstellt (Sashkin, 2003). Nach Sashkin (2003) ist die Persönlichkeit einer Führungskraft nicht das alleinige jedoch ein bedeutendes Kriterium für Führungserfolg.

Oftmals werden in der einschlägigen Literatur Intelligenz sowie soziale Eigenschaf- ten als Erfolgsfaktoren angeführt. Dies konnte mittels Metaanalysen nicht ermittelt werden (Greif, 2017). Diese Reduzierung auf die zuvor genannten Eigenschaften grei- fen Landy und Conte (2007) etwas kurz. Auf Basis diverser Studien konnte eine hohe Korrelation zwischen den Persönlichkeitseigenschaften Neurotizismus, Extr aversion und Offenheit für Erfahrungen mit Führungserfolg nachgewiesen werden (Judge, Tho- resen, Bono & Patton, 2001). In der durch S. J. Zaccaro (2007) publizierten neuen Eigenschaftstheorie hängt der Führungserfolg von der Situation sowie der Fähigkeit des Managers ab, mehrere Merk- male gleichzeitig einzubringen. S. Zaccaro et al. (2004) sprechen in ihren Ausführun- gen von Distal Attributes, Proximal Attributes sowie der Leadership Criteria. Dieser Ansatz wird in Abbildung 2 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2. A Model of Leader Attributes and Leader Performance (übernommen von S. Zaccaro, Kemp und Bader (2004, S. 122)).

S. Zaccaro et al. (2004) nennen als distale Merkmale angesprochene Persönlich- keitseigenschaften, intellektuelle Fähigkeiten, hohe Machtmotivation sowie führungs- relevante Werte. Als proximale Merkmale nennen S. Zaccaro et al. (2004) Problemlö- sefähigkeiten, Beurteilungsfähigkeiten, Expertise sowie implizites Wissen.

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass Persönlichkeit ein wichtiges Grun- delement darstellt, um das komplexe Konstrukt der Führung greifbar und erklärbar machen zu können. Der eigenschaftstheoretische Ansatz im Kontext des New Leader- ship Ansatzes berücksichtigt nicht mehr nur einige wenige Führungspersönlichkeiten, sonder ist holistisch ausgerichtet (Haslam, 2010).

2.1.2.2. New Leadership Ansatz

Das Forschungsgebiet der New Leadership Ansätze lässt sich auf die späten 1970er- bis frühen 1980er Jahre zurückführen. Sie haben einen ähnlichen zeitlichen Ursprung wie der beziehungsorientierte Ansatz (Steiger & Lippmann, 2013). Während der be- ziehungsorientierte Forschungsansatz Ende der 1990er-Jahre aus dem Forschungsfo- kus verschwand, haben sich die New Leadership Ansätze, mit dem Grundelement der transaktionalen Führung, etablieren können.

Die New Leadership Ansätze zeichnen sich insbesondere durch die berücksichti- gung der emotionalen Komponente der Führungsperson aus. Die New Leadership An- sätze sind nach Auffassung von Antonakis et al. (2004) Hybride verschiedener bekann- ter Führungsansätze. So wird vor allem die transformationale Führung durch Van Fleet und Yukl (1992) sowie Sashkin (2003) als Hybridform des eigenschafts-, verhaltens-, situation- und beziehungsorientierten Ansatzes beschrieben.

Fälschlicherweise werden im Rahmen dieser Konstrukte die transformationale und die charismatische Führung synonym verwendet. Es ist darauf hinzuweisen, dass der charismatische Führungsstil ein eigener Stil innerhalb der New Leadership Ansätze ist, jedoch auch einen Bestandteil des transformationalen Führungsstils darstellt. Hier ist eine Differenzierung vorzunehmen (B. M. Bass, 1982).

Das Grundkonzept der charismatischen Führung geht auf Simpson, Weber, Hen- derson und Parsons (1948) zurück und wurde in der Neuzeit durch Forschungsar- beiten von House und Ontario (1976) sowie Conger (1999) weiterentwickelt. House und Ontario (1976) entwickelten auf Basis des Ansatzes der charismatischen Führung ein theoretisches Rahmenmodell, um die Verhaltensweisen von charismatischen Füh- rungspersonen aufzeigen zu können. Dieses Modell schrieb Führungskräften vor allem Merkmale zu, welche einer charismatischen Führungskraft die Möglichkeit geben, Per- sonen zu begeistern, zu aktivieren und somit zu beeinflussen (House & Ontario, 1976). Die zentrale Aussage nach House und Ontario (1976) war, dass eine charismatische Führungskraft sich dadurch auszeichnet, dass sie bei Mitarbeitern eine Motivation her- vorrufen kann, indem eine hohe Erwartungshaltung an die Leistung gestellt wird, je- doch auch großes Vertrauen in die Fähigkeiten des Mitarbeiters vorhanden ist. Nach Auffassung von House und Ontario (1976) dient die Führungskraft als Rollenmodell und lebt die gewünschten Verhaltensweisen, Überzeugungen und Werte vor.

Auf diesem Grundkonzept aufbauend legte Conger (1999) seinen Forschungsschwer- punkt auf die Weiterentwicklung des Attributionsansatzes. Darüber hinaus werden in der Forschungsarbeit von Conger (1999) ebenfalls die Kontextbedingungen berück- sichtigt, welche House und Ontario (1976) unberücksichtig ließen. Den zuvor erwähn- ten Kontextbedingungen konnte Conger (1999) ebenfalls einen signifikanten Einfluss auf die charismatische Führung nachweisen.

Die Grundlage des heute bekannten und etablierten Führungsstils der tr ansforma- tionalen Führung von B. M. Bass (1985), gehen auf den Politikwissenschaftler Burns (1978) zurück. Antonakis et al. (2004) publizieren in ihrer Arbeit eine tennscharfe Differenzierung auf Basis der Forschungen von Burns (1978). So definieren Antona- kis et al. (2004):

- „tr ansactional leadership, which entailed a relationship based on the exchange of value items, whether political, economic or emotional [... ]. “(S.65)
- „tr ansforming leadership, where the motivation, morality and ethical aspiration of both the leader and followers are raised [... ]. “(S.65)

Diese Grundgedanken nahm B. M. Bass (1985) auf und überführte sie in das heute bekannte Full Range of Leadership. Anders als im ersten Ansatz nach Burns (1978), definierte B. M. Bass (1985) die transformationale und nicht mehr transforme Führung. Darüber hinaus fügte B. M. Bass (1985) die passive Führung seinem Ansatz hinzu. Als grundlegend konträr zum Ansatz von Burns (1978), definierte B. M. Bass (1985) die transformationale und transaktionale Führung nicht mehr als entgegengesetzte Pole, sondern als unabhängige Dimensionen bzw. Ansätze, welche sich ergänzen können.

Nach B. M. Bass (1985) ist die transformationale Führung ein Prozess, welcher auf die Entwicklung und Förderung der Fähigkeiten von Mitarbeitern abzielt. Die Füh- rungskraft etabliert einen Wandel der Werteansicht, der Ideale sowie der Überzeugun- gen hin zu teamorientierten Gesamtzielen (B. M. Bass, 1998). Nach B. Bass und Avolio (1999) charakterisieren die folgenden vier Merkmale die transformationale Führung maßgeblich.

- Idealized Influence: Transformational Leader verhalten sich so, dass sie Respekt und Vertrauen erhalten und somit ein Rollenmodell werden. Sie stellen die Interessen der Gruppe über ihre eigenen und werden ethischen und moralischen Ansprüchen gerecht. Idealized Influence ist laut B. Bass und Avolio (1999) das Charisma einer Führungsperson, welches ein notwendiges aber kein ausreichendes Element der transformationalen Führung darstellt (B. Bass & Avolio, 1999).
- Inspirational Motivation: Die Führungskraft stiftet einen Sinn in allen Tätigkeiten, stellt Mitarbeiter vor Herausforderungen, fördert den Teamgeist, führt durch Formulierungen von Visionen und klaren Erwartungen. Die Führungskraft schwört das Team auf eine gemeinsame Richtung ein und geht mit Enthusiasmus und Optimismus voran. Die verbale und nonverbale Kommunikation hat einen maßgeblichen Einfluss (B. Bass & Avolio, 1999).
- Intellectual Stimulation: Die Führungskraft fördert Kreativität und Innovationskraft bei den Mitarbeitern indem sie lösungsorientiert an bestehende Probleme herangeht, sich den Input der Mitarbeiter holt, eine Fehlerkultur schafft, anregt neue Ansätze zu verfolgen und konstruktive Kritik zulässt (B. Bass & Avolio, 1999).
- Individualized Consideration: Die Führungskraft erkennt die Bedürfnisse der Mitarbeiter, offenbart Möglichkeiten, fördert eine bidirektionale Kommunikation, agiert als Mentor und ist omnipräsent. Dadurch wird ein Umfeld der Entwicklung für die Mitarbeiter geschaffen, sodass diese auch zur Führungskraft reifen können (B. Bass & Avolio, 1999).

Transformationale Führung besteht jedoch nicht ausschließlich zwischen der Füh- rungskraft und Mitarbeitern, sie wirkt sich auch auf Kollegen und externe Personen aus. Dabei kann die transformationale Führung direkt oder indirekt sowie formal oder informal sein (Weibler, 2004).

Im Vergleich dazu basiert der transaktionale Führungsstil auf einem Austauschpro- zess, welcher auf individuellen und opportunistischen Motivmustern aufbaut. Dieser transaktionale Austauschprozess zeigt sich vor allem dadurch, dass Führungskraft und Mitarbeiter individuelle Zielsetzungen vereinbaren. Bei Erreichen dieser Ziele erhält der/die Mitarbeiter(in) voab definierte Belohnungen, bei Verfehlung Strafen (M. Furt- ner & Baldegger, 2016).

Nach Avolio (2011) beinhaltet der transaktionale Führungsstil vier charakterische Verhaltensweisen:

- Contingent Reward: Führungskraft und Mitarbeiter vereinbaren eine definierte Leistung gegen entsprechende Belohnung. Basierend auf dieser Vereinbarung ist eine beidseitige Interessensbefriedigung möglich. Der Führungskraft werden entsprechenden Belohnungssysteme durch die Organisation bereitgestellt (Avolio, 2011).
- Active Management by Exception: Die Aufgabenerfüllung der Mitarbeiter wird durch die Führungskraft mit Hilfe von Prozessen und Systemen überwacht. Bei Abweichungen schreitet die Führungskraft ein und nimmt Korrekturen vor. Die Führungskraft legt ebenfalls einen Rahmen fest für Aufgabenerfüllung, zulässige sowie unzulässige Abweichung inklusive entsprechender Folgen (Avolio, 2011).
- P assive Management by Exception: Die Führungskraft schreitet erst dann ein, wenn Fehler bereits begangen wurden. Überwachungsmechanismen werden nicht benutzt. Die Führungskraft führt die Mitarbeiter mit der Angst, Fehler zu begehen (Avolio, 2011).
- Laissez-Faire Leadership: Die Führungskraft ist gegenüber den Bedürfnissen der Mitarbeiter, deren sowie der eigenen Entwicklung gleichgültig eingestellt. Sie greift auch dann nicht ein, wenn Ziele oder Aufgabenerfüllung gefährdet sind (Avolio, 2011).

In Abbildung 3 wird das Full Range of Leadership dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3. Full Range of Leadership Modell (eigene Darstellung nach B. Bass und Avolio (1999, S. 52)).

Full Range of Leadership auf der einen Seite zu einem komplexen Modell, auf der anderen Seite werden die einzelnen Dimensionen greif- und messbar. Ein geeignetes Instrument ist der Multiple Leadership Questionnaire (MLQ) von B. M. Bass und Avo- lio (1995).

Trotz der eher formell geregelten Rahmenbedingungen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, kann transaktionale Führung auch als Ausgangspunkt für transformatio- nale Führung dienen. Wenn fortwährend Leistung gegen Belohnung getauscht wird, entsteht gegenseitiges Vertrauen, das sich zu transformationaler Führung entwickeln kann (Weibler, 2004).

2.2. Persönlichkeit

Im Anschluss an das zuvor erläuterte Konstrukt der Führung, folgen nun die theoreti- schen Grundlagen der Persönlichkeit. Im folgenden Kapitel werden Definition sowie Merkmale der Persönlichkeit vorgestellt und voneinander abgegrenzt. Darüber hinaus wird ein Überblick über die Persönlichkeit als Gegenstand der Forschung vermittelt.

2.2.1. Definition und Merkmale

Der Begriff P e r sönlic hk eit in der alltäglichen Nutzung unterscheidet sich maßgeblich von der in dieser Arbeit benutzten Definition im wissenschaftlichen bzw. psychologi- schen Sinne. Der Begriff Persönlichkeit wird ebenfalls wissenschaftlich unterschied- lich definiert, mit der Maßgabe, einen Konsens zu erarbeiten mit Augenmerk auf eine möglichst grundlegende Interpretation.

Nach Rauthmann (2015) stellen alle Definitionen die Einzigartigkeit der Gesamtheit und Organisation von zeitlich und situativ relativ stabilen Tendenzen im Erleben und Verhalten innerhalb einer Person heraus. Des Weiteren besteht laut Rauthmann (2015) die grundlegende Einigkeit, dass anhand dieser Muster das Verhalten einer Person be- schrieben, erklärt und vorhergesagt werden kann.

Gordon Willard Allport (1960) definiert Persönlichkeit als „the dynamic organizati- on within the individual of those psychophysical systems that determine his characte- ristics behavior and thought “(S.28).

H.-J. Eysenck und Eysenck (1976) erklären:

„[...] dass sich Persönlichkeit am besten als eine große Menge von Ei- genschaften [...] beschreiben lässt und dass diese Eigenschaften in gewis- sen Bündeln miteinander zusammenhängen. Diese Bündel sind die empi- rische Basis [... ], die man als Typen oder [...] als Dimensionen der Per- sönlichkeit bezeichnen kann“.(S.21)

Im Gegensatz zu den zuvor genannten Darlegungen berücksichtigt Sabine Herpertz (2019) zusätzlich die soziale Komponente. Sabine Herpertz (2019) definiert:

„Persönlichkeit und Persönlichkeitseigenschaften eines Menschen sind Ausdruck der für ihn charakteristischen Verhaltensweisen und Interakti- onsmuster, mit denen er gesellschaftlich-kulturellen Anforderungen und Erwartungen entsprechen und seine zwischenmenschliche Beziehung auf der Suche nach einer persönlichen Identität mit Sinn zu füllen sucht“.(S.3)

Um dieses äußerst komplexe Konstrukt greifbarer und verständlicher zusammenzu- fassen, bediene ich mich einer weiteren Definition. Nach Fux (2005) ist die Persönlich- keit, in einer allgemeinen Betrachtung, ein Gemenge aus Persönlichkeitseigenschaften, Fähigkeiten, Interessen, Werten sowie Motiven. Betrachtet man die Persönlichkeit ge- nauer, so umfasst die Persönlichkeit nach Fux (2005) ausschließlich individuelle Merk- malsausprägungen einer Person. Diese enge Betrachtung ist auf den eigenschaftstheo- retischen Ansatz zurückzuführen (Fux, 2005).

Auf Basis der bereits erwähnten Definitionen sowie der Aussage von Maltby, Day und Macaskill (2011), kann die spezifische Persönlichkeit als Vereinigung von indi- viduell ausgeprägten Persönlichkeitseigenschaften eines Individuums bezeichnet wer- den. Darüber hinaus gilt die Annahme der grundlegenden Gemeinsamkeiten gemäß Rauthmann (2015).

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass Persönlichkeitstheorien angenom- mene Aussagen über Struktur sowie Verhalten individueller Persönlichkeiten spiegeln.

Jedoch muss bei weiterer Betrachtung und Verwendung des Begriffs berücksichtigt werden, dass es auf diesem Forschungsgebiet diverse Paradigmen und Forschungsströ- me gibt. Diese Strömungen können in sychodynamische, lerntheoretische, humanisti- sche, kognitive, dispositionale, biologische, transaktionale und postmoderne Ansätze eingegliedert werden. Des Weiteren besteht in wissenschaftlichen Fachkreisen keine Einigkeit über das Abstraktionsniveau sowie die Art und Anzahl der zu berückstigen Einzelmerkmale. Somit kann Persönlichkeit ohne die Darstellung und Annahme eines bestimmten Forschungsansatzes oder Modells nicht hinlänglich definiert werden. Zu- dem kann ebenfalls von keinem universell gültigen Paradigma ausgegangen werden (Hans-Peter Nolting, 2018).

Im Rahmen dieser Arbeit, stütze ich mich auf das Fünf-Faktoren-Modell, welches ein Modell der faktorenanalytischen Persönlichkeitsansätze ist. Diese Auswahl basiert auf wissenschaftlicher Forschung mit faktorenanalytischen Ansätzen (Gerhard Raab, 2016) sowie empirischer Validität (Gerhard Raab, 2016).

2.2.2. Eigenschaftstheoretische Ansätze

Der eigenschaftstheoretische Ansatz nimmt an, dass stabile Eigenschaften das Verhal- ten von Individuen steuern und diese Eigenschaften einen Grundbaustein der Persön- lichkeit bilden. Somit kann festgestellt werden, dass die Eigenschaftstheorie in Kon- trast zu den Situationsansätzen steht (Schütz, Rentzsch & Rüdiger, 2016).

Nach Meinung von Thomas Rammsayer (2016) kommt der eigenschaftstheoreti- sche Ansatz den menschlichen Alltagsvorstellungen der Persönlichkeit am nächsten. Das Konzept der Eigenschaft geht davon aus, dass die Persönlichkeit eines Individu- ums durch Eigenschaften wie Persönlichkeitsmerkmale und Dispositionen beschrieben bzw. gekennzeichnet werden kann (Thomas Rammsayer, 2016). Innerhalb des eigen- schaftstheoretischen Ansatzes unterscheiden sich diverse Modelle anhand unterschied- licher Anzahl von Eigenschaften (Thomas Rammsayer, 2016).

Über alle Forschungsmodelle hinweg, besitzt der Begriff Persönlichkeitseigenschaft eine Reihe von Synonymen wie Persönlichkeitswesenszug, Disposition, Trait oder Per- sönlichkeitskonstrukt. Diese Bezeichnungen vermitteln zeitlich relativ stabile Merk- male einer Person (Thomas Rammsayer, 2016).

Nach Weber (2005) erfüllt der Eigenschaftsbegriff die folgenden drei Funktionen:

- Zusammenfassung von Verhaltens- und Erlebenstrends bei verschiedenen Situationen,
- Vorhersage künftigen Verhaltens und Erlebens,
- Erklärung individueller Verhaltens- und Erlebenstrends Weber (2005).

Betrachtet man den Begriff der Persönlichkeit allgemeiner, so drücken Eigenschaf- ten die Wahrscheinlichkeit des Erlebens und Verhaltens einer Person aus (Thomas Rammsayer, 2016).

In den Anfängen der eigenschaftstheoretischen Forschungsansätze, ging die Wissen- schaft davon aus, dass temporäre sowie transsituative Konsistenz entscheidende Vor- aussetzungen der Persönlichkeitseigenschaft sind. Das heisst, dass das gezeigte Ver- halten stabil über verschiedene Situationen hinweg ist. Zeitlich und situativ inkonsis- tentes Verhalten wurde in den Anfängen eher auf Stimmungen als auf Eigenschaften zurückgeführt (Thomas Rammsayer, 2016).

Dem entgegen stehen moderne Ansätze, welche die Relevanz der transsituativen Konsistenz in Frage stellen (Thomas Rammsayer, 2016).

2.2.3. Fünf-Faktoren-Modell

Das Fünf-Faktoren-Modell, oftmals auch Big-Five-Model genannt, ist eines der do- minierenden Modelle in der Persönlichkeitspsychologie (P. Becker, 2001). Diese An- nahme wird auch durch DeRaad (1998) mit seiner Aussage „The Big Five basic fac- tors of personality traits therefore form the best working hypothesis we will have for personality-taxonomic work in the near future“(S.122) gestützt. Obwohl die Bezeich- nungen Big Five und Fünf-Faktoren-Modell aus zwei Forschungsgebieten stammen, werden sie häufig synonym verwendet (Rauthmann, 2017).

Das Fünf-Faktoren-Modell basiert auf der Arbeit von Cattell aus den 1940er Jahren, welcher die ursprünglichen lexikalischen Listen weiter bearbeitete und mittels fakto- renanalytischer Verfahren versuchte, Hauptdimensionen von Persönlichkeit zu identi- fizieren. Dieser Ansatz wurde in der Folgezeit durch weitere Persönlichkeitspsycho- logen vertieft. Das derzeit populärste Fünf-Faktoren-Modell ist der Ansatz von Costa und McCrea (Thomas Rammsayer, 2016).

Das Modell von P. T. Costa (1992) umfasst die Persönlichkeitsdimensionen Neuro- ticism, Extraversion, Openness to Experience, Agreeableness und Conscientiousness (Thomas Rammsayer, 2016). Diese Dimensionen werden in Tabelle 14 näher erläutert.

Betrachtet man neben dem Ansatz von P. T. Costa (1992) weitere Modelle, so las- sen sich abweichende Faktoren finden (Rauthmann, 2017). Einen Überblick über die verschiedenen Bezeichnungen beziehungsweise die verschiedenen Persönlichkeitsfak- toren kann der Arbeit von John, Naumann und Soto (2008) entnommen werden. Eine Übersicht zweier Interpretationen der fünf Dimensionen ist in Tabelle 15 dargestellt.

Aufgrund des Sachverhalts, dass die Faktoren der verschiedenen Modelle eine grö- ßere Anzahl an spezifischeren Persönlichkeitsmerkmalen umfassen und diese Faktoren breit und abstrakt konzipiert sind, prägte Goldberg (1981) den Begriff Big Five.

Trotz teilweise unterschiedlicher Faktoren, nimmt das Fünf-Faktoren-Modell eine herausragende Stellung innerhalb der Persönlichkeitspsychologie ein, mittels Kombi- nation des psycholexikalischen sowie des Fragebogenansatzes (B. Raad & Perugini, 2002). Zum anderen wird der Sachverhalt durch die Tatsache begründet, dass die Mo- delle Praktikern und Forschern ermöglichen, eine gemeinsame Sprache für die Benen- nung und die Kommunikation über grundlegenden Persönlichkeitsmerkmale zu nutzen (Rauthmann, 2017).

Angesichts der Komplexität der Persönlichkeit muss hinterfragt werden, ob die Per- sönlichkeit mittels fünf Faktoren definiert werden kann. Auch die Fachwelt ist sich uneins bezüglich der Anzahl von Dimensionen, anhand derer die Persönlichkeit be- schrieben werden kann (DeYoung, 2015; H. Eysenck, 1991).

Es stellt sich die Frage, ob die fünf Dimensionen unabhängig voneinander sind, da eine Analyse der übergeordneten Faktoren zeigte, dass Zusammenhänge bestehen. So bestimmt zum Beispiel der Faktor Offenheit auch den Faktor Verträglichkeit (Zucker- man, 2002). Des Weiteren wird die bedingte Beachtung der sozialen Erwünschtheit als Kritikpunkt angeführt. So sagen Renner, Heydasch und Ströhlein (2012), dass die Vorstellung des gesellschaftlich korrekten Verhaltens die Selbstbeurteilung womög- lich beeinflusst. Als weiteren Kritikpunkt führen Philipp Yorck Herzberg (2014) an, dass weniger die intrapersonelle Persönlichkeitsstruktur, sondern die interindividuellen Unterschiede der Persönlichkeit erfasst werden. Darüber hinaus betrachtet das Fünf- Faktoren-Modell, wie die meisten anderen persönlichkeitstheoretischen Ansätze, die Persönlichkeit nicht ganzheitlich (Philipp Yorck Herzberg, 2014).

Ungeachtet der zuvor aufgeführten Kritikpunkte innerhalb der wissenschaftlichen Landschaft, erfreut sich das Fünf-Faktoren-Modell einer nennenswerten Popularität. Dies zeigt sich vor allem an zahlreichen verschiedenen Fragebögen, wie die von Satow (2011), P. T. Costa (1992) und Goldberg et al. (2006). Positiv ist, dass die Big-Five Fragebögen in vielen Sprachen verfügbar sind, wodurch die Stabilität des Verfahrens, auch über diverse Kulturen hinweg, als gegeben gilt. Ein weiterer Aspekt ist, dass die breite Nutzung eine Datenbasis schafft und somit die Reliabilität sowie Validität fortlaufend überprüft und bestätigt (Stemmler, Hagemann, Amelang & Spinath, 2016).

Ferner haben Costa und McCrae in ihren Forschungsansätzen Übereinstimmung zwischen Selbst- und Fremdwahrnehmung, sowie der Konsistenz zu den Ergebnissen lexikalischer Studien aufzeigen können (McCrae & Costa, 1987).

Trotz unterschiedlicher Ansätze zum Big-Five-Modell, deuten zahlreiche Studien auf die Existenz von fünf Persönlichkeitsdimensionen hin. Diese haben sich auf Grund ihrer Eignung bewährt. Das Fünf-Faktoren-Modell kann daher als Basis für weitere Forschungen sowie als Grundlage zur Beschreibung von Persönlichkeitseigenschaften genutzt werden. Das Fünf-Faktoren-Modell ermöglicht die Messbarkeit und Erhebung der Persönlichkeit wie kaum ein anderes. Es ist daher das verbreitetste Instrument in der Praxis (Bouchard & Loehlin, 2001).

2.2.4. Exkurs lexikalischer Ansatz

Definitionsgemäß haben Menschen das Bedürfnis, über sich sowie ihre Mitmenschen zu sprechen, die ihnen wichtig sind. Infolgedessen hat sich zwischenzeitlich eine Re- präsentation der individuellen Differenzen bzw. der Persönlichkeit innerhalb der Spra- chen gebildet.

Erste Forschungsbemühungen unternahm Galton (1884), als er Wörterbücher nach Wörtern untersuchte, die individuelle Unterschiede beschreiben könnten. Die Basis für den lexikalischen Ansatz bildet die psycholexikalische Studie von Gordon W. Allport und Odbert (1936). Beide erarbeiteten eine Liste mit 17.953 persönlichkeitsbeschrei- bendenen Begriffen in englischer Sprache (Rauthmann, 2017). Als Grundlage diente das W ebsters unabridged New International Dictionary mit ca. 400.000 Wörtern. Die 17.953 Begriffe wurden in vier Kategorien unterteilt. 4.500 dieser Begriffe wurden als objektive Trait-Names kategorisiert.

Seit dem Forschungsansatz von Gordon W. Allport und Odbert (1936), gab es zahl- reiche weitere Studien in englischer als auch in diversen anderen Sprachen. Die wich- tigsten lexikalischen Studien werden in Abbildung 4 dargestellt.

Tabelle 16 vermittelt einen Überblick über die Anzahl der persönlichkeitsbeschrei- benden Begriffe jeder untersuchten Sprache. Es ist zu erkennen, dass sich bereits die Anzahl der als relevant erachteten Wörter deutlich unterscheidet. Dies wird hauptsäch- lich durch den kulturellen Einfluss, der die Werte und Einstellungen spiegelt, beein- flusst. An dieser Stelle muss ebenfalls erwähnt werden, dass die Begriffe nur bedingt übersetzt werden können und in einem spezifischen Kontext betrachtet werden müssen (B. D. Raad, 2000) Studien haben gezeigt, dass der Einfluss der Kultur auf individuelle Persönlichkeits- eigenschaften gering ist. Jedoch prägt Kultur die Ausdrucksweise. Dies zeigt auch der prozentuale Anteil sowie die Anzahl der relevanten Wörter in Tabelle 16.

2.3. Motive und Motivation

Motive und Motivation nehmen im Rahmen dieser Arbeit, in Form der von C. Mc- Clelland (1961) postulierten Basismotive, eine besondere Rolle ein. Motive als Ba- sis der Generierung emotionaler Prozesse bestimmen maßgeblich dass Verhalten von Individuen. Vor allem im Kontext der Berufswahl bzw. des beruflichen Werdegangs, haben Motive und individuelle Motivationen eine besondere Rolle.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4. Geschichte der Persönlichkeitsforschung (eigene Darstellung nach John, Angleitner und Ostendorf (1988, S. 172)).

Im Folgenden werden die Begriffe Motivation und Motiv abgegrenzt und definiert. Weiterhin wird die Relevanz von Motiven sowie Motivation auf generelle sowie spe- zifische Verhaltensweisen erläutert. Abschließend erfolgt ein Exkurs zu McClellands Theory of Needs.

2.3.1. Definition und Merkmale

Motivation ist ein weitverbreitetes und unterschiedlich benutztes Schlagwort. Wir ver- knüpfen unterschiedliche Merkmale mit Motivation bei differenzierten Sichtweisen. F. Becker (2019) führt in seiner Arbeit folgende drei alltagspsychologische Sichtweisen an:

- Motivation gleich Verhaltensergebnis.
- Motivation gleich Beeinflussung von Verhalten.
- Motivation gleich inneres Potenzial, das zielgerichtetes Verhalten antreibt.

Neben diesen alltagspsychologischen Sichtweisen werden häufig umgangssprach- liche Begriffe wie Leidenschaft, Hingabe, Willenskraft und Enthusiasmus synonym verwendet. Daher ist es erforderlich, den Begriff Motivation zu definieren und abzu- grenzen (F. Becker, 2019).

Gemäß F. Becker (2019) ist „Motivation die Richtung, Intensität und Ausdauer einer Verhaltensbereitschaft hin zu oder weg von Zielen.“(S.148) Folglich kann festgehalten werden, dass, je nach Motivationslage, die Bemühung eines Individuums variiert. Je höher die Motivation, desto zielgerichteter handelt eine Person. Dies auch, wenn un- günstige oder hinderliche Umstände gegeben sind (Felfe, 2012). Somit entspricht Mo- tivation, aus wissenschaftlicher Sicht, der dritten alltagspsychologischen Sichtweise (F. Becker, 2019).

Des Weiteren ist es sinnvoll Motivation und Motive abzugrenzen, wie bereits durch die klassiche Motivationspschologie von Beginn an vorgenommen (F. Becker, 2019; Heckhausen, 1989).

Motive sind latente Bewertungsdispositionen, die als organismusseitiges Bestim- mungsstück der Motivation und somit als Ursache für Verhalten angesehen werden. Motive haben folglich einen Einfluss, auf welche Anreize und Ziele emotional reagiert wird (Puca, 2017).

Motive lassen sich in unterschiedliche Klassen gliedern. So gibt es biologische, bio- gene, psychologische und soziogene Motive. Zu den soziogenen Motiven zählen An- schlussmotiv, Machtmotiv und Leistungsmotiv, die auch von C. McClelland (1961) als Basismotive postuliert werden. Diese Motive weisen neben soziogenen Eigenschaften auch Parallelen zu physiologischen Motiven auf und werden als stabile Dispositionen verstanden, die intraindividuell variieren (Puca, 2017).

Neben den erwähnten Unterschieden, können Motive in implizite Motive und expli- zite Motive unterschieden werden. Hierbei handelt es sich um getrennte Motivsysteme (Puca, 2017).

Implizite Motive entwickeln sich bereits vor der Sprache, sind nicht bewusst wahr- nehmbar und beeinflussen das spontane Handeln. Explizite Motive werden durch das soziale Umfeld geprägt und liefern Reaktionen auf soziale Anforderungen (Puca, 2017).

Neben dem Begriff des Motivs wird der Begriff Bedürfnis mehr oder weniger syn- onym verwendet. Bedürfnisse sind als Mangelempfindung zu bewerten und weniger als Motive definiert. So ist zum Beispiel Durst ein Bedürfnis, da ein Mangel an Flüs- sigkeit vorliegt. Demgegenüber ist das Vermeiden von Schmerzen ein Motiv und kein Bedürfnis (F. Becker, 2019).

Bei Betrachtung der Definition gemäß Metz-Göckel (2017), können Bedürfnisse als Zustand oder Erleben eines Mangels, in Kombination mit dem Wunsch, diesen zu beheben, definiert werden. Bedürfnisse werden heute eher als Grundlage von Motiven angesehen (Metz-Göckel, 2017).

Erwähnenswert ist, dass Bedürfnisse noch nicht abschließend definiert worden sind. In der Wissenschaft wird diskutiert, wieviele und welche Bedürfnisse, zur Beschrei- bung des Erlebens und Verhaltens angenommen werden müssen. Aktuell finden sich in der Fachliteratur folgende Ansätze:

- Klassische Motivationspsychologie: Leistungsmotiv, Anschlussmotiv und Machtmotiv.
- Zürcher Modell: Neugierde, Bindung, Selbstbehauptung.
- Selbstbestimmungs-Theorie: Kompetenz, soziales Eingebundensein, Autonomie bzw. Selbstbestimmung.

Trotz großer Anzahl von Parallelen zwischen einzelnen Ansätzen, konnte bisher kein Konsens gebildet werden (Metz-Göckel, 2017). Gemäß M. R. Furtner (2012) ent- sprechen Motive dem Anspruch nach Macht, Leistung und Anschluss, die in spezifi- schen Situationen zielgerichtet wirksam sind. Diese Auswahl basiert auf dem gewähl- ten Messinstrument sowie aktuellen ähnlichen Forschungsansätzen.

2.3.2. Ansätze der Motivationspsychologie

Anfang des 20. Jahrhunderts wurden, abgesehen von philosophischen Erklärungsver- suchen aus der Antike, biologische Untersuchungen hinsichtlich der Motivlagen un- ternommen. Es wurde versucht, Verhalten auf Basis angeborener Instinkte zu begrün- den. Dies führte dazu, dass jedem Verhaltensmuster ein Instinkt zugeordnet wurde und letztlich ad absurdum geführt werden musste, da ohne Erklärungswert. Neue Impulse setzen die darauf aufbauenden Forschungsansätze (Haag, 2013).

2.3.3. McClelland’s theory of needs

Die Theory of Needs von C. McClelland (1961), beschreibt die individuellen Moti- vationsprozesse des Menschen. Welche Bedürfnisse bestehen? Wie können diese Be- dürfnisse befriedigt werden? C. McClelland (1961) postulierte, dass jeder Mensch von Macht, Leistung, Freundschaft oder einer Kombination dieser drei Faktoren motiviert wird.

Der Ansatz von C. McClelland (1961) besagt, dass Jeder, unabhängig von Alter, Geschlecht, Rasse oder Kultur, diese Bedürfnisse hat und von diesen getrieben wird. Dabei unterscheiden sich lediglich die Motive.

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Details

Seiten
120
Jahr
2019
ISBN (eBook)
9783346030146
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v500535
Institution / Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Bonn früher Fachhochschule
Note
1,5
Schlagworte
Leadership Führung Persönlichkeit Motive

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Titel: Persönlichkeitseigenschaften und Führung. Über den Einfluss von Kompetenzen, Interessen und Motiven