Lade Inhalt...

Implementierung regionaler Produkte in eine Dachmarke als Marketingstrategie im Kulturtourismus - dargestellt am Beispiel von Culture & Castles e.V.

Diplomarbeit 2005 130 Seiten

Touristik / Tourismus

Leseprobe

I Inhaltsverzeichnis

II Darstellungsverzeichnis

III Abkürzungsverzeichnis

1 Einstieg in die Diplomarbeit
1.1 Motivation und Zielsetzung der Arbeit
1.2 Aufbau und Methodik

2 Begriffsbestimmungen
2.1 Marketingstrategien
2.2 Dachmarke und regionale Produkte
2.3 Kulturtourismus
2.4 Nachhaltigkeit und Nischenorientierung

3 Culture & Castles e.V
3.1 Historie des Vereins und Zusammenfassung der Tätigkeitsfelder
3.2 Dienstleistungen und Produkte
3.3 Zielgruppen
3.4 Handlungsbedarf

4 Gründe für eine Dachmarkenstrategie
4.1 … aus Sicht des Vereins Culture & Castles
4.2 … aus Sicht der Hausbesitzer
4.3 … aus Sicht der Übernachtungsgäste
4.4 … aus Sicht der Kooperationspartner

5 Die Dachmarke als Marketingstrategie für Culture & Castles
5.1 Analysephase
5.2 Konzeptionsphase
5.2.1 Zielsetzungen von Culture & Castles e.V
5.2.2 Basisstrategien für Culture & Castles e.V
5.2.2.1 Marktfeldstrategie
5.2.2.2 Marktimpulsstrategie
5.2.2.3 Marktsegementierung
5.2.2.4 Marktgebietsstrategie
5.3 Gestaltungsphase
5.3.1 Produktpolitik
5.3.2 Preispolitik
5.3.3 Distributionspolitik
5.3.4 Kommunikationspolitik
5.3.5 Sonstige Elemente des Marketing-Mixes
5.4 Realisierungsphase
5.5 Kontrollphase

6 Praktische Umsetzung der Dachmarkenstrategie am Beispiel des Internetauftritts
6.1 Bestandsaufnahme der derzeitigen Internetpräsenz
6.2 Empfehlung eines Internetauftritts für die Dachmarke Culture & Castles
6.2.1 Struktur und Inhalte des Internetauftritts
6.2.2 Einpassungsvoraussetzungen regionaler Produkte in die Dachmarke

7 Fazit

IV Literaturverzeichnis

V Anhang

Eidesstattliche Erklärung

II Darstellungsverzeichnis

Darstellung 1: Einordnung des Tourismusmarketing in das moderne Marketing

Darstellung 2: Produkte von Culture & Castles e.V

Darstellung 3: Zielgruppen von Culture & Castles e.V

Darstellung 4: Vereinfachter Aufbau der Dachmarke ‚Culture & Castles’

Darstellung 5: Detailierte Untergliederung des Übernachtungsangebots

Darstellung 6: Marketing als systematische Managementmethode

Darstellung 7: Arbeitsebenen, Marketingphasen und Arbeitsfragen

Darstellung 8: Übersicht der Ziele und Strategien von Culture & Castles e.V

Darstellung 9: Marktstrategische Bausteine im Marketing von Culture & Castles e.V

Darstellung 10: Kern- und Randnutzen des Produkts ‚Culture & Castles Stilvoll logieren’

Darstellung 11: Kern- und Randnutzen des Produkts ‚Culture & Castles Verbundplattform’

Darstellung 12: Kern- und Randnutzen des Produkts ‚Culture & Castles Projekte’

Darstellung 13: Qualitätsstandards für das Produkt ‚Culture & Castles Stilvoll logieren’

Darstellung 14: Qualitätsstandards für das Produkt ‚Culture & Castles Verbundplattform’

Darstellung 15: Service Level Agreements für das Produkt ‚Culture & Castles Projekte’

Darstellung 16: Struktur und Inhalt eines möglichen Internetauftritts der Dachmarke

III Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einstieg in die Diplomarbeit

Zum Einstieg in die Diplomarbeit und zur Orientierung für den Leser wird in diesem Kapitel die Motivation und Zielsetzung der Arbeit beschrieben. Ebenso soll die Vorgehensweise erläutert werden.

1.1 Motivation und Zielsetzung der Arbeit

Der Wunsch eine praxisbezogene Diplomarbeit zu verfassen bestand von meiner Seite schon sehr lange, so dass für mich das Angebot diese in Zusammenarbeit mit Culture & Castles e.V. zu schreiben hochwillkommen war. Die Fragestellung, wie eine Struktur geschaffen werden kann, in die zu späteren Zeitpunkten weitere Produkte oder Produktelemente integriert werden können, ist nicht nur für Culture & Castles e.V. von Bedeutung. Mit dieser Thematik müssen sich alle Unternehmungen beschäftigen, die auf Wachstum ausgerichtet sind, aber dennoch nach außen hin kein ‚Flickwerk’ präsentieren wollen, sondern eine organische Einheit sein und darstellen möchten. Culture & Castles e.V. befindet sich zurzeit in einer solchen Wachstumsphase, in der immer wieder neue Produktelemente in das Angebotporfolio des Vereins eingearbeitet werden müssen. Der Praxisbezug zu Culture & Castles e.V. macht das Thema noch interessanter, da die Überlegungen nicht nur graue Theorie bleiben. In meinem 12-wöchigen Praktikum zu Beginn des Jahres erhielt ich bereits einen tiefgehenden Einblick in den Verein und die angebotenen Dienstleisutngen, so dass ich die Strukturen von Culture & Castles e.V. und die existierende Fragestellung bereits kannte, als ich mit der Diplomarbeit begann. Dieses gesammelte Wissen kam mir natürlich bei der Erarbeitung des Themas zugute. Zudem empfinde ich es als befriedigend, ein Thema zu erarbeiten, das für Culture & Castles e.V. relevant und dem Verein hoffentlich eine Hilfe in der weiteren Arbeit sein wird und nicht, wie etwa eine rein theoretische Abhandlung, im Bücherregal verstaubt. Folglich hat die Arbeit den Anspruch anwendungsorientiert und umsetzungsfreundlich zu sein; Einfachheit und Klarheit in der Struktur der entworfenen Dachmarke für Culture & Castles e.V. erhielten höchste Priorität in meinen Ausarbeitungen.

1.2 Aufbau und Methodik

Die Diplomarbeit entwickelt sich in ihrem Verlauf grundsätzlich von den theoretischen Darstellungen in den ersten Kapiteln hin zu immer praxisbezogeneren Darstellungen; der Bezug zum Verein Culture & Castles wird durchgehend dargestellt. Das Kapitel zwei stellt einen Einstieg in die Thematik mit der Erläuterung relevanter Begriffe dar. Es werden Definitionsmöglichkeiten vorgestellt und die im Verlauf der Arbeit verwendeten Definitionen bzw. deren Interpretationen festgelegt. Im Kapitel drei erfolgt eine detaillierte Vorstellung des Vereins Culture & Castles. Angesprochen werden die Historie, die Tätigkeitsfelder von Culture & Castles e.V., die Dienstleistungen und Produkte, die Zielgruppen und der derzeitige Handlungsbedarf bei Culture & Castles e.V.. Diese Erläuterungen gewährleisten, dass alle Leser einen einheitlichen Kenntnisstand über den noch nicht so bekannten Verein erhalten. In den darauf folgenden Kapiteln wird dann die eigentliche thematische Fragestellung der Diplomarbeit beantwortet. Voraussetzung für die Umsetzung einer Strategie ist die Akzeptanz derselben. Deshalb werden in Kapitel vier die Vorteile der gewählten Dachmarkenstrategie erläutert. Dabei werden die Motive der verschiedenen Akteure und Stakeholder bei Culture & Castles e.V. berücksichtigt. Kapitel fünf widmet sich der Frage, wie die Dachmarkenstrategie für Culture & Castles e.V. konkret aussehen könnte und sollte. Dabei werden die einzelnen Planungsphasen von der strategischen Analyse, über die Umsetzung, bis zur Kontrolle des Marketingprozesses durchlaufen, um den Gedankengang der Verfasserin zu verdeutlichen. Neben einem theoretischen Bezug erfolgt hierbei immer wieder die Übertragung der Thematik auf den Verein, so dass ein Handlungs-faden vorgezeichnet wird. In Kapitel sechs schließlich werden die gewonnenen Erkenntnisse am Beispiel des Internetauftritts aufgezeigt. Es soll demonstriert werden, wie ein solcher Internetauftritt aufgebaut sein sollte, um die entwickelte Dachmarkenstrategie widerzu-spiegeln und die Implementierung neuer regionaler Produkte zu ermöglichen. Die Arbeit schließt mit einem Fazit in Kapitel sieben, welches die Ergebnisse der Arbeit bewertet und in deren Verlauf aufgetretene weiterführende Fragestellungen nennt. Die Diplomarbeit enthält neben dem Inhalts-, Darstellungs-, Abkürzungs- und Literaturverzeichnis auch einen ausführlichen Anhang. In diesem werden sowohl Dokumente von Culture & Castles e.V., wie etwa die Satzung, als auch Dokumente, die zur näheren Erläuterung der Diplomarbeit dienen, aber nicht integraler Bestandteil des Themas sind, wiedergegeben.

Bevor mit Kapitel zwei der Einstig in die Thematik erfolgt, sei an dieser Stelle auf die im Verlauf der Arbeit verwendete Abkürzung für Culture & Castles verwiesen. Die Abkürzung ‚CC’ für ‚Culture & Castles’, wird vorangig verwendet, um einen besseren Lesefluss zu ge-währleisten, als es der lange Name des Vereins ermöglicht. Die Abkürzung CC ist im Büro von Culture & Castles gängige interne Abkürzung.

2 Begriffsbestimmungen

Bevor tiefer auf das gewählte Praxisbeispiel eingegangen wird, sollen zu Beginn der Diplomarbeit einige theoretische Begriffsklärungen erfolgen. Es werden unter anderem Begriffe aus dem Titel der Arbeit durchleuchtet, um in den folgenden Kapiteln den gewählten Praxisbezug herstellen zu können.[1] Es wird auf die Begriffe Marketingstrategie, Dachmarke, regionales Produkt und Kulturtourismus eingegangen. Ferner werden die Begriffe Nachhaltigkeit und Nischenorientierung angesprochen.

2.1 Marketingstrategien

Der Begriff Marketingstrategie ist ein Kompositum aus den beiden Begriffen Marketing und Strategie. In der Umgangssprache wird Marketing häufig mit Werbung gleichgesetzt. Tatsächlich ist die Werbung aber nur ein Bruchteil dessen was Marketing ausmacht. Der Begriff Marketing stammt ursprünglich aus dem angloamerikanischen Sprachraum und wurde dort vor 1939 gleichbedeutend mit dem deutschen Begriff ‚Absatz’ gebraucht. Unter Marketing wurden also vornehmlich jene Tätigkeiten verstanden, die darauf zielten Güter oder Dienstleistungen vom Erzeuger an den Verbraucher zu verkaufen. Hierzu gehörten Aktivitäten wie Verkaufsförderung, Vertrieb und Werbung.[2] Mit dem Wandel der Absatzmärkte vom Verkäufer- zum Käufermarkt hat sich auch der Begriff des Marketings gewandelt. Da nun mit zunehmender Angebotsvielfalt der Käufer der Engpass auf dem Markt war, mussten sich die Unternehmen immer stärker an ihm und seinen Wünschen ausrichten. Um die 90er Jahre entwickelten sich die marketingorientierten Unternehmen. Sie passen sich in all ihren Aktivitäten den Bedürfnissen des Marktes an, Marketing wird nun mit der „Steuerung des Unternehmens vom Markt her“[3] gleichgesetzt.

Genauso wie der Begriff Marketing wird der Begriff Strategie relativ häufig in der Alltagssprache verwendet, oft ohne dass sich der Nutzer über dessen Herkunft und ursprüngliche Bedeutung bewusst ist.

Der Begriff stammt aus dem griechischen; um 550 v. Chr. wurden die Heerführer und Feldherren als strategos bezeichnet, abgeleitet aus dem altgriechischen strato s (=Heer) und

agein (=führen). In den folgenden Jahrzehnten dehnte sich die Bedeutung auch auf die Politik, besonders die Außenpolitik, im alten Griechenland aus.[4] Der Eingang des Begriffs in die Betriebswirtschaftslehre erfolgte vor allem durch die Spieltheorie. So schreiben von Neumann und Morgenstern eine Strategie eines Spielers sei der „Plan, der angibt, welche Wahl er zu treffen hat in allen möglichen Situationen, für jede nur mögliche wirkliche Information, die er in diesem Augenblick im Einklang mit dem Informationsschema, das die Spielregeln für diesen Fall vorsehen, besitzen kann“.[5] Diese Definition setzt voraus, dass der Spieler oder in der Unternehmenspraxis der Entscheider und Anwender einer Strategie alle denkbaren Informationen zur Verfügung hat und die Folgen jeglicher Entscheidungen im voraus kalkulieren kann. Eine solche Situation ist in der Praxis allerdings nicht gegeben, so dass eine Strategie immer auch ein Stück Ungewissheit über das Ergebnis beinhaltet. Allerdings hat jede Strategie drei wesentliche Merkmale: Strategien sind Gesamtkonzepte zur Erreichung eines oder mehrerer Ziele, dabei auf einen längeren Zeitraum ausgerichtet und beinhalten mehrere miteinander in Bezug stehende Faktoren. Unter diesem Gesichtspunkt soll der Begriff Strategie auch in dieser Diplomarbeit verstanden werden, als Richtlinie oder Leitschnur, die einem Unternehmen dazu dient seine längerfristigen Unternehmensziele mit Blick auf typische Determinanten für das Unternehmen zu verfolgen.[6]

Wenn Marketing die Führung eines Unternehmens aus der Sicht des Absatzmarktes, also der Kunden und ihrer Ansprüche ist, und eine Strategie ein Gesamtkonzept eines Unternehmens für einen längeren Zeitraum darstellt, dann bedeutet Marketingstrategie nichts anderes, als dass das Gesamtkonzept für ein Unternehmen die Ausrichtung auf den Kunden bzw. den Absatzmarkt ist. Gerade in Dienstleistungsbranchen, wie z.B. in der Tourismusbranche, scheint diese Art der Unternehmensführung angezeigt, da der Kunde wesentlichen Anteil am Ergebnis der Dienstleistung hat und daher wichtiges Element für den Unternehmenserfolg ist.

Der Darstellung 1 kann entnommen werden, dass Tourismus-Marketing von drei verschiedenen Standpunkten aus betrachtet werden kann. Zum einen als klassisches Dienstleistungsmarketing. Bei dieser Sichtweise wird der Fokus auf die drei Phasen gerichtet, die während der Bereitstellung einer Dienstleistung durchlaufen werden.

Dies sind die Potentialphase, die Prozessphase und die Ergebnisphase. In der Potential- oder auch Vorbereitungsphase bieten die Tourismusbetriebe lediglich ihre Fähigkeiten und Bereitschaft zur Leistungen an. Klassische Aktivität in dieser Phase ist zum Beispiel die Informa-tionsvermittlung über die angebotenen Leistungen.[7] Die Prozessphase hingegen beschreibt die eigentliche Leistungserstellung, die bei der Dienstleistung mit dem Zeitpunkt des Konsums zusammen fällt, hierzu zählt beispielsweise der Urlaubsaufenthalt selber.[8] In der Ergebnisphase, die sich direkt an die Konsumphase anschließt, bildet sich die subjektive Einschätzung der Kunden bezüglich der Dienstleistung aus. In der Ergebnisphase können auch Nachbetreuungsaufgaben durchgeführt werden, zum Beispiel Erfragung und Auswertung von Feedback oder Direktwerbung für zukünftige Urlaube. Somit geht die Ergebnisphase im Optimalfall wieder in die Potentialphase über, so dass ein Kreislauf in Gang gesetzt wird.[9]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 1: Einordnung des Tourismusmarketing in das moderne Marketing[10]

Weiterhin kann Tourismus-Marketing auch als Methode gesehen werden. Diese Sicht deckt sich mit der zuvor beschriebenen Methode der Marketingstrategie und wird vorrangig in dieser Diplomarbeit verfolgt.[11] Die dritte Sichtweise bezieht sich, im Gegensatz zu den beiden vorherigen skizzierten Sichtweisen, auf eine Betrachtung des Marketings aus der Anbieterperspektive. Hierbei werden die Makro- und die Mikroebene unterschieden. Während in der

Makroebene alle Anbieter in einer touristischen Destination zusammengefasst werden könnten, sind in der Mikroebene all jene touristischen Unternehmen der Destination gemeint, die in direkter Konkurrenz zueinander stehen, z.B. alle 4* Hotels mit vergleichbarem Service.[12] In der Darstellung sind alle Flächen gelb hervorgehoben, die mit CC und deren Marketing in Bezug gebracht werden können. CC vertreib kommerziell Dienstleistungen in der Tourismusbranche. Folglich kann das Marketing von CC auch aus den drei beschriebenen Sichtweisen betrachtet werden.

2.2 Dachmarke und regionale Produkte

Auch der Begriff Dachmarke ist ein Kompositum. Der Begriff Marke kommt von ‚markieren’ oder ‚kennzeichnen’. Gemeint ist ein Gut oder eine Leistung, die so gekennzeich-net ist, dass der Kunde das Produkt dem Hersteller zuordnen kann.[13] Die Hersteller bedienen sich somit der Marken und Markierungen zur Abgrenzung von der Konkurenz, die ähnliche oder im extremsten Fall identische Produkte anbietet. Die Produkte werden, unter anderem durch die Namensgebung, das Markenzeichen und das Design so gekennzeichnet, dass sie einmalig und unverwechselbar werden. Aus dem ursprünglichen Produkt wird so eine Marke. Gerade im Tourismus und Dienstleistungswesen, wo intangible Leistungen verkauft werden und wo der Vertrauensvorschuss des Kunden in den Dienstleister sehr groß sein muss, wird gerne mit Marken und Markierungen gearbeitet. Diese sollen dem Kunden signalisieren (oder auch suggerieren), dass er eine einmalige und unverwechselbare Leistung erhält. Die Vor-gehensweise soll Vertrauen und Sicherheit in der Potentialphase aufbauen. Langfristig ist es das Ziel durch eine Markenpolitk beim Kunden Präferenzen für die Marke des Unternehmens aufzubauen, so dass er sie wiederholt nachfragt.[14]

Bruhn schreibt, dass die Markierung dem Konsumenten die Identifikation unter konkurrie-renden Artikeln ermöglicht und somit die Entscheidung für ein qualitativ hochwertiges Pro-dukt erlaubt, als das ein Markenprodukt in der Regel angesehen wird. Enttäuschungen beim Produktkauf wird so vorgebeutgt.[15]

In der Markenpolitik lassen sich verschiedene Grundstrategien unterscheiden: Einzel-markenstrategie, Mehrmarkenstrategie, Mehrfamilienstrategie und Dachmarkenstrategie. Während in der Einzelmarkenstrategie ein Produkt mit einem Markennamen und einem bestimmten Produktversprechen beworben wird, werden in den anderen Strategien mehrere Produkte beworben. Unter Mehrmarkenstrategie wird verstan-den, dass ein Unternehmen mehrere eigenständige Produkte im Portfolio führt. In diesen Fällen ist der Marketingaufwand stets sehr hoch. Oft geht ein Unternehmen dann dazu über seine Markenprodukte in einer Mehrfamilien- oder einer Dachmarkenstrategie anzuordnen. Bei der Mehrfamilienstrategie werden verschiedene Produkte zu einer Produktgruppe (=Familie) zusammengefasst und diese Produktgruppe wird dann, vereinfacht ausgedrückt, als die Marke beworben. Die Mehrfamilienstrategie ist zwischen den beiden Extremen der Einzelmarken- und der Dachmarkenstrategie angesiedelt. Unter einer Dachmarke schließlich wird die Zusammenführung von Einzelmarken und/oder Familienmarken unter einer einzigen übergreifenden Markenbezeichnung verstanden. Im allgemeinen sind Dachmarkenstrategien im Tourismus eher bei großen Unternehmen wie Reiseveranstaltern zu finden. Sie sind aber auch für touristische Destinationen denkbar. Bislang wurde die Dachmarkenstrategie für Destinationen eher unbewusst eingesetzt.[16]

Im Gegensatz zu einer Dachmarke, die als Klammer verschiedene Produkte und Marken zusammenfasst, kann ein regionales Produkt als ein Element der Dachmarke verstanden werden. Unter dem Begiff regionales Produkt, wie er im Titel der Diplomarbeit auftaucht, soll im Verlauf der Arbeit ein solches einzelnes Element der Dachmarke verstanden werden. Im Fall von CC kann dies ein einzelnes Haus oder ein einzelnes Projekt sein, das in die Dachmarke integriert wird. Vorausgesetzt, dass im Rahmen der Projektarbeit von CC touristische Profile für die Projektregionen erarbeitet werden, könnten diese ebenfalls als re-gionale Produkte bezeichnet werden. Allerdings ist zu beachten, dass es sich dabei aus-schließlich um die Herausstellung des touristischen Angebots in der Kommunikation gegen-über dem Touristen handelt.

Die touristischen Produkte werden gebündelt dargestellt und eventuell unter ein Thema gestellt um ein Profil zu bilden, dass die Region von ähnlichen Regionen unterscheidet, ein neues Produkt wird hierbei jedoch nicht geschaffen.[17]

2.3 Kulturtourismus

Der Begriff Kultur ist sehr komplexer Natur; dies sei an zwei Zitaten verdeutlicht, bevor eine Einordnung von Kultur in die Tourismuswirtschaft versucht wird. Fuchs und Heinze beschreiben Kultur als „das Ensemble oder das Register aller sozial verfügbaren Themen, die in eigens dafür geschaffenen gesellschaftlichen Einrichtungen zum Zweck der Kommunika-tion aufbewahrt, aufbereitet, entwickelt und implementiert werden.“[18] Ein weiterer Erklä-rungsansatz stammt aus dem dtv-Lexikon, Kultur wird hier bezeichnet als

„die Gesamtheit der Lebensäußerungen eines Volkes (…) die Hilfsmittel zu diesen Leistungen und ihr objektiver Ertrag in den Techniken der Nahrungsgewinnung, der gewerbl. Arbeit, der Behausung, des Transports und Verkehrs, in Geräten, Zeichen, Wissenselementen, sittlichen, religiösen und politischen Ordnungen und Institutionen, den Kulturgütern (…), die Bestrebung nach Veredelung, Verfeinerung und Formung („Kultivierung“) der menschl. Persönlichkeit unter Bändigung und Sublimierung ihrer Triebnatur. (…) Der Begriff K. als zusammengehöriges Ganzes von menschl. Werken vollendet sich dort, wo größere Landschaften und Menschen einheitl. gestaltet und insbes. die höheren K.-Bereiche (Kunst, Wissenschaft, Rechtspflege, Staats-verwaltung) entwickelt wurden. (…)“[19]

Nach diesen eher abstrakt anmutenden Begriffsbeschreibungen soll nun geschaut werden, was unter dem Begriff Kulturtourismus verstanden werden kann, wann der Begriff Kultur erst-malig im Zusammenhang mit Tourismus auftauchte und welche Abgrenzungsschwierigkeiten gegenüber anderen Tourismusformen entstehen. Werden die beiden Begriffe Kultur und Tourismus zusammengeführt, kann unter Kulturtourismus vereinfachend die Beschäftigung mit Kultur im Tourismus beschrieben werden. Kulturelle Elemente – welcher Art sie auch sein mögen – werden schwerpunktmäßig in das Gesamtprodukt Urlaub aufgenommen.[20]

Eine sehr ausführliche und sehr treffende Definition stammt von Nahrstedt, sie ist der Diplomarbeit zu Grunde gelegt:

„Kulturtourismus ist ein Tourismus der Reflexion und Kommunikation. (…) Kommunikativer Tourismus bedeutet, daß Touristen sich mit ihrer Umwelt, den Mitreisenden, den Bereisten in Verbindung setzen (können). Ziele sind im Kulturtourismus Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft. Mit dem Kulturtourismus wird neben der Dimension des Raums, hier erstmals die Dimension der Zeit in ihrer gesamten Fülle aufgenommen. Die präsentierte Vergangenheit wird angeschaut. Die bestehende Gegenwart wird bewußt. Mögliche Zukunft aber wird Gegenstand der Kommunikation, Reflexion und Proflexion.“[21]

Der Begriff Kulturtourismus tauchte in der Branchensprache in der zweiten Hälfte der 80er Jahre wie nebenbei auf.[22] Nahrstedt vertritt die These, dass zwischen dem Auftauchen des Kulturtourismus und der deutschen Wiedervereinigung ein Zusamenhang besteht. Er geht davon aus, dass die ersten Kulturtouristen auf ihren Reisen in die östlichen Bundesländer die deutsche Kultur wiederentdeckten und somit die ‚neue’ Kulturreise geboren worden sei. Diese These erlaubt ihm auch eine Abgrenzung des Kulturtourismus - der ‚neuen’ Kulturreise - zu den klassischen Bildungs- und Studienreisen, deren Ziele in der Regel im Ausland liegen unf oft die Entdeckung alter fremder Kulturen thematisieren.[23] Obwohl mit den Ansätzen von Dreyer und Nahrstedt Möglichkeiten zur Abgrenzung des Kulturtourismus gegeben zu sein scheinen, ist es in der Praxis schwierig zu determinieren, wann eine Reise eine Kulturreise ist und wann nicht. In einigen Fällen, wie zum Beispiel einer Reise zu Opernfestspielen, mag dies unbestritten sein; wie aber sieht es mit einer Reise zu Volksfesten aus (Münchener Oktoberfest, Karneval in Rio de Janeiro)? Ob eine Reise als Kulturreise empfunden wird hängt offensichtlich von sehr subjektiven Kriterien ab, nämlich dem persönlichen Kulturempfinden des Touristen. Somit sind Kulturreisen statistisch auch nicht (eindeutig) erfassbar. Viele andere Reiseformen, wie Städtereisen, Sprachreisen, Studien- und Bildungsreisen enthalten ebenfalls kulturelle Elemente,[24] so dass die Frage aufgeworfen wird, ab welcher Anzahl kultureller Elemente einer Reise als Kulturreise zu klassifizieren ist. Unter diesem Aspekt ist auch eine Auswertung von Marktpotentialen und Nachfrageentwicklung nur sehr schwer zu ermitteln.[25]

2.4 Nachhaltigkeit und Nischenorientierung

Die beiden Begriffe Nachhaltigkeit und Nischenorientierung sollen angerissen werden, da sie eine nicht zu vernachlässigende Bedeutung in den Aktivitäten von CC e.V. spielen.

Der Begriff Nachhaltigkeit (im englischen sustainability) hat gerade in den letzten Jahren, in denen die - teilweise verheerenden - Auswirkungen des Massentourismus auf Destinationen deutlich wurden, eine immer größere Bedeutung erhalten.[26] Ganz allgemein möchte ein nachhaltiger Tourismus die Destination erhalten und fördern, also nicht negativ verändern. Das ist natürlich kaum möglich, da z.B. ab einer bestimmten Anzahl von Gästen die Destination automatisch und oft auch unbewusst Veränderungen ausgesetzt ist. So wird beispielsweise die Infrastruktur erweitert, der Verkehr nimmt zu und die Gastkultur kommt mit der Kultur der Gäste in Kontakt. Folglich ist es immer nur möglich, die negativen Einflüsse auf die Destination einzuschränken und möglichst gering zu halten.[27] Deshalb versucht nachhaltiger Tourismus eine ganzheitliche Sichtweise auf das Phänomen des Tourismus, um neben den Bedürfnissen der Touristen auch auf die Bedürfnisse der Destination und der dort lebenden Bevölkerung einzugehen und dadurch die Destination langfristig als Urlaubsort zu etablieren und die Unterstützung in der Bevölkerung zu erhalten.[28] Auch bei den INTERREG IIIA Projekten, wie sie CC durchführt, geht es um Nachhaltigkeit. Mit der Förderung wird eine Anschubsfinanzierung für eine nachhaltige Förderung der Region geleistet. Ziel ist es, dass die losgetretenen Prozesse und die geschaffenen Strukturen sich nach einer Anlaufphase selber finanzieren und so Teil der Wirtschaft der Region werden. Bei diesen grenzüberschreitenden Projekten ist bedeutend, dass die Länder und Regionen beiderseits der Grenze und ihre Bewohner von den Fördermaßnahmen profitieren, also ein Austausch an Gedanken und Leistungen stattfindet.[29] Als Auflage für den Erhalt der Fördergelder müssen sich die Schlossbesitzer verpflichten, die Gelder nicht für Privatzwecke zu nutzen und die Anlagen nach dem Umbau mindestens zehn Jahre in Form des Bed & Breakfast (B&B) Angebots der Öffentlichkeit zugängig machen.

Auch die Regionen und dort angesiedelte tourismusfremde Branchenzweige sollen in die ganzheitlich Planung einbezogen werden, beispielsweise soll bei den Umbaumaßnahmen in den Schlössern im Rahmen der CC Projekte versucht werden regionale Baubetriebe einzubinden. Langfristiges Ziel ist es auch, die einheimische Wirtschaft zu stärken, in dem die Gäste weitere touristische und gastronomische Leistungen nachfragen und so neue Arbeitsplätze entstehen können. Dies ist schon allein darin begründet, dass die Übernachtungsgäste als Orts- und/oder Landesfremde am Urlaubsort ihre Grundbedürfnisse (essen, trinken, schlafen) befriedigen müssen. Die Übernachtungsgäste in den Schlössern und Herrenhäusern von CC bringen dadurch zusätzliche Nachfrage und folglich zusätzliche Umsätze in die Regionen.[30] Diese Tatsache wird vor allem dadurch bewirkt, dass außer dem Frühstück keine weiteren Mahlzeiten mehr auf den Anlagen von CC vorgesehen sind; so ist in der Regel keinem der Häuser eine Gastronomie angeschlossen, vielmehr wird den Gästen ans Herz gelegt die regionale Küche und heimische Restaurationen aufzusuchen.

Eine Herleitung des Begriffs Nischenorientierung kann von der Biologie aus erfolgen. Der Begriff Nische oder auch ökologische Nische beschreibt hier „den artenspezifischen Platz (für eine Spezies [Anm. d. Verf.]) im multidimensionalen Gefüge der Standortfaktoren“.[31] Arten suchen sich demnach im Ökosystem diejenige ökologische Nische aus, in der sie - auf Grund ihrer Bedürfnisse und Eigenschaften - am besten bestehen können. Meist lebt in einer ökologischen Nische nur eine Spezies mit bestimmten Merkmalen, es müssen noch genug Unterschiede zu den übrigen Spezies der Nische bestehen um eine Ko-existenz zu ermöglichen. Durch die Ansiedlung in Nischen weichen die Arten ihren Konkur-renten aus.[32] Einen weiteren Erklärungsansatz bietet Cavalloni, er schreibt, dass das Wort ‚Nische’ im 17. Jahrhundert aus dem französischen la niche/nichier übernommen gleichbedeutend mit ‚ein Nest bauen/hausen’ ist. In den 50er Jahren wurde der Begriff durch das Mannheimer Institut für Marktpsychologie erweitert und wird heute vor allem in der Absatzwirtschaft verwendet.[33] Im folgenden unterscheidet Cavalloni zwischen Lücken und Nischen. Ein Marktsegment, dass von keinem Dienstleister/Produkt bedient wird, bezeichnet er als Lücke. In Abgrenzung dazu versteht er unter einer Nische die Marktbereiche, in denen eine kleinere Anzahl von Anbietern agiert.

In solchen Marktbereichen können individuelle, einzigartige Produkte und Dienstleistungen abgesetzt werden, eine hohe Individualisierung ist dafür Voraussetzung und schränkt unter Umständen das Marktpotential ein.[34] Übertragen auf den Tourismus käme das einem Unter-nehmen gleich, das ausgestattet mit signifikanten Alleinstellungsmerkmalen, die von der Kon-kurrenz nur schwer oder gar nicht zu kopieren sind, einen kleinen Teilmarkt bearbeitet. Dieser Teilmarkt darf noch nicht von (so vielen) Unternehmen mit vergleichbaren Produkten oder Dienstleistungen bearbeitet werden. Die angebotenen Produkte müssen zumindest eine sinn-volle Ergänzung – keine direkte Konkurrenz – zu den bestehenden Angeboten anderer Anbie-ter darstellen. So beschreibt Freyer Nischenorientierung als den Versuch durch Spezialisie-rung und herausstechende Alleinstellungsmerkmale Vorteile gegenüber der Konkurenz auf bestimmten Teilmärkten zu erlangen. Diese Strategie kann sowohl in Reife- und Sättigungs-phasen bei stagnierendem Gesamtvolumen in einem Markt angewendet werden, als auch bei Neuzugängen auf Märkten genutzt werden.[35] In letzterem Kontext ist der Begriff Nischen-orientierung auch im Zusammenhang mit CC und deren Dienstleistungsangebot zu sehen.

3 Culture & Castles e.V.

Der Schlösserverein Culture & Castles mit Sitz in Kalkar am Niederrhein, nahe der niederländischen Grenze, wurde 2001 gegründet. Die Arbeit des Vereins und seine Dienst-leistungen sind in der breiten Öffentlichkeit noch relativ unbekannt. Damit im weiteren Ver-lauf der Arbeit ein einheitlicher Kenntnisstand der Leser über die Aktivitäten des Vereins vorliegt, wird in den folgenden Abschnitten der Verein Culture & Castles näher vorgestellt. Dabei wird auf die Geschichte von CC, die angebotenen Dienstleistungen und die ange-sprochenen Zielgruppen eingegangen. Die Erklärungen beziehen sich auf die Aktivitäten von CC in den letzten vier Jahren. Aus diesen Informationen soll dann im letzten Abschnitt des Kapitels der Handlungsbedarf abgeleitet werden, dem sich CC in der derzeitigen Situation gegenüber gestellt sieht. An der sich eröffnenden Fragestellung wird dann in den Kapiteln vier bis sechs gearbeitet, um eine Lösung beziehungsweise eine Handlungsempfehlung für CC geben zu können.

3.1 Historie des Vereins und Zusammenfassung der Tätigkeitsfelder

In dem 2001 gegründeten grenzüberschreitenden Verein engagieren sich sowohl Niederländer als auch Deutsche für den Erhalt des kulturellen Erbes. Die Einstellung, dass Kultur nicht an den Grenzen aufhört, sondern dass eine niederländisch-deutsche Gemeinsamkeit und Verbundenheit mit gemeinsamen kulturellen Wurzeln besteht, etwa in Form der Adelssitze am Niederrhein, war ausschlaggebend für die Gründung von Culture & Castles.[36] Kulturgüter, zum Beispiel Herrenhäuser und Schlösser, stehen im öffentlichen Interesse, sind aber oftmals für die Öffentlichkeit nicht zugänglich. Die Geschäftsführerin Nicole Brögmann beschäftigte sich schon vor der Gründung von Culture & Castles mit der Erschließung von Schlössern und Herrensitzen. In Interreg IIA Projekten wurden von 1996 bis 2001 unter der Trägerschaft der Touristik-Agentur NiederRhein GmbH Konzepte erarbeitet, um Schlösser und Herrenhäuser der Region touristisch zu erschließen. Unter dem Namen ‚Horizonte’ und ‚Horizonte Exklusiv’ wurden Tagungspauschalen und Touren entwickelt, die den Besuch von diesen Kulturgütern und Kulturdenkmälern ermöglichten.

Mangels Interesse der Gesellschafter an der Übernahme der Produkte, konnte die Idee private Schlösser und Herrenhäuser der Region weiter touristisch zu erschließen und für die Bevölkerung zu öffnen nicht mehr gewährleistet werden, so dass dann 2001 zur Fortführung der Arbeit und zur Abwicklung eines INTERREG IIIA Projektes Culture & Castles e.V. gegründet wurde.[37] Hauptaufgabe von CC als Träger des INTERREG-Projektes war es dieses abzuwickeln. In dessen Verlauf – das Projekte ist offiziell im August 2005 abgeschlossen worden - wurden 13 Herrenhäuser und Schlösser am Niederrhein restauriert und B&B Angebote mit mehr als 66 Übernachtungseinheiten eingerichtet. Übergeordnetes Ziel war es die Häuser für weitere Zielgruppen (zum Beispiel Übernachtungsgäste oder Tagungsteilnehmer) zu öffnen und zeitgleich etwas für den Erhalt der Objekte zu tun. „Vergangenheit für die Zukunft bewahren“ ist das Moto unter dem die Aktivitäten des Vereins einzuordnen sind. Es sollen zusätzliche, neue Finanzquellen für den Erhalt des kulturellen Erbes mit den Einnahmen aus dem Übernachtungsgeschäft und weiteren touristischen Aktivitäten geschaffen werden.[38] Diesen Ansatz zum Umgang mit baulichem und kulturellem Erbe vertritt auch Calteux. Er betont es gehe nicht

„um den Ausverkauf der Dörfer, Burgen und Landschaften (…) nicht um die Umnutzung um jeden Preis, gekoppelt mit einseitigem Profitdenken (… sondern [Anm. d. Verf.]) es geht vor allem um das Überleben der Denkmäler durch Umwidmung, ohne dabei Substanz zu zerstören (…).“[39]

Als Projektträger hat CC in voller Höhe für das Projekt gehaftet und musste in Vorleistung für jegliche Aktivitäten gehen, da die entsprechenden Strukturfondsmittel nur alle 3 Monate abgerufen werden können. Das Projekt hatte ein Finanzvolumen von 3.398.317,00 Euro. Dabei stammten 1.649.158,00 Euro von der europäischen Union, weitere 573.146,00 Euro waren nationale Mittel und die restlichen 1.076.013, 00 Euro waren regionale, beziehungsweise Eigenmittel der Hausbesitzer.[40] Generell müssen INTERREG IIIA Projekte einen grenzüberschreitenden Charakter aufweisen, sie sollten „durch positive Effekte sowie durch eine inhaltliche, finanzielle, personelle und organisatorische Beteiligung auf beiden Seiten (der Grenze [Anm. d. Verf.])“[41] gekennzeichnet sein. Es gibt sehr detaillierte Auflagekriterien, die ein Projekt erfüllen muss, damit es als INTERREG-Projekt bewilligt und somit von der Europä-ischen Union und den beteiligten Ländern und Regionen gefördert wird.

Im Anschluss an das erste INTERREG-Projekt begann offiziell im August 2005 ein Folgeprojekt in der nördlich angrenzenden EUREGIO welches bis 2008 laufen wird.[42] Auch im Rahmen dieses Projektes werden private Schlösser und Herrensitze saniert und renoviert, um wiederum Übernachtungsmöglichkeiten zu schaffen und die Anlagen der Öffentlichkeit zugänglich zu machen. Die Bewilligung des Projektes und die damit in Zusammenhang stehenden Zusage der Fördergelder hat CC im Dezember 2004 erhalten. Eine Vorauswahl förder- und umbaufähiger Schlösser und Herrenhäuser in privatem Besitz hat bereits stattgefunden, zurzeit werden die endgültigen Teilnehmer bestimmt. Diese Phase wird von einer Baubegleitkommission (bestehend aus Vertretern der EUREGIO, der Provinicie Gelderland, der Provinicie Overijssel, Vertretern der Kreise auf deutscher Seite und Mitgliedern des Vereins) begleitet und voraussichtlich im Oktober 2005 abgeschlossen. Während des Auswahlprozesses wird besonders auf die Realisierbarkeit der geplanten Umbaumaßnahmen geachtet. Die Auswahl der teilnehmenden Objekte ist schon Teil des Projektes. Im Gegensatz zum letzten INTERREG IIIA Projekt ist CC nicht der Träger des Projektes, die Trägerschaft und somit die Haftung liegt diesmal bei der EUREGIO. Der Verein ist mit der Durchführung des Projektes beauftragt und wird seine Erfahrungen und seine Kompetenz aus dem Vorgängerprojekt einbringen. Die Höhe der Fördermittel für das Projekt in der EUREGIO betragen 2.272.13 €.[43]

Innerhalb des letzten Jahres wurde an Culture & Castles von verschiedenen Seiten die Frage herangetragen, ob der Verein nicht interessiert wäre, eine Verbundplattform für Marketingzwecke innerhalb des privaten Schlössersegments mit B&B Angebot in Deutschland zu bilden. Zum einen haben sich Besitzer privater Schlösser und Herrenhäuser mit B&B Angeboten aus Sachsen und Bayern an Culture & Castles gewandt, zum anderen ist diese Idee auch von Seiten der europäischen Schlösservereinigung Europe of Traditions (Europe Traditionae Consortiae ETC) an CC herangetragen worden. Dieser in Portugal ansässigen Dachorganisation haben sich bisher die Länder Portugal, Frankreich, England, Irland und die Niederlande mit ihren landesweiten Schlösserorganisationen angeschlossen.[44]

Aus diesen Anregungen heraus ist die Idee für eine Verbundplattform entstanden. Im Rahmen dieser Marketingplattform können private Schlösser und Herrensitze aus ganz Deutschland und aus der angrenzenden niederländischen Grenzregion, die heute schon durch die INTERREG Projekte mit CC verbunden sind, vermarktet werden. Eine Vermarktung über eine gemeinsame Plattform schafft Synergien und hat einen wesentlich größeren Werbeeffekt als ein einzelnes Haus ihn erzielen könnte.[45] Nach Gesprächen mit verschiedenen interessierten Hausbesitzern[46] sind in der ersten Phase der Verbundplattform 28 Objekte angeschlossen worden, die sich über dieses Marketinginstrument vermarkten lassen möchten. Der Verbundplattform sind sowohl die Häuser des ersten INTERREG IIIA Projektes angeschlossen, als auch Schlösser und Herrenhäuser, die bereits eigenständig ein B&B Angebot eingerichtet haben. Im Rahmen einer ersten Präsentation der Plattform ist im Frühjahr 2005 sowohl eine Broschüre erarbeitet, als auch der Internetauftritt überarbeitet worden.[47] Erstmals wurde die neue Verbundplattform dann auf der Internationalen Tourismus Börse (ITB) in Berlin im März 2005 der interessierten Öffentlichkeit vorgestellt.

Die Struktur des Vereins CC lässt sich am einfachsten an Hand eines Organigramms darstellen, welches dem Anhang 6 entnommen werden kann. Aus der Struktur des CC Büros können schon einige Tätigkeitsfelder abgeleitet werden.[48] Das Büro übernimmt die vollständige Abwicklung der Projekte, sowohl bei dem abgeschlossenen, als auch bei dem neuen INTERREG IIIA Projekt. Zu dieser Tätigkeit gehört z.B. die Unterstützung der Hausbesitzer bei der Lösungssuche von finanziellen und denkmaltechnischen Problemen während der Umbauphase. Regelmäßige Marketingmeetings mit den Hausbesitzern beleuchten Themen wie Werbung, Service, Qualitätssicherung der Dienstleistung, mögliche Vertriebskanäle und vieles mehr. Weiterhin gehören zu den Aktivitäten des Büros PR-Aktivitäten, um die Öffentlichkeit für die Thematik ‚Nachhaltige Nutzung des Kulturerbes’ und das Übernachtungsprodukt ‚Stilvoll logieren’ in privaten Schlössern und Herrenhäusern zu sensibilisieren.

Nachdem nun die Schlösser und Herrenhäuser des ersten Projektes soweit fertig gestellt sind, dass sie Übernachtungsgäste aufnehmen können, wird natürlich auch für das Übernachtungsprodukt Werbung betrieben. Dazu kam in den letzen Monaten auch der Aufbau von Vertriebskanälen, die gesucht und erschlossen werden wollen. Dies geschieht häufig in Zusammenarbeit mit Kooperationspartnern. Es werden also die Weichen für eine nachhaltige Vermarktung geschaffen. Einen sehr geringen Anteil nimmt zurzeit die Organisation von Events auf den Schlössern ein. CC sieht sich derzeit eher als Vermittler der Räumlichkeiten, denn als Veranstaltungsorganisator. Selbstverständlich gehört auch die finanzielle Abwicklung der INTERREG IIIA Projekte zu den Aufgaben des CC Büros.

Mit der Schaffung der Verbundplattform kamen weitere Aufgaben zu den bisherigen Aktivitäten des Büros hinzu. So muss nun eine Struktur und Strategie geschaffen werden, die eine effiziente Vermarktung der an die Verbundplattform angeschlossenen Häuser ermöglicht und sich für CC gewinnbringend, zumindest aber kostendeckend darstellt.[49] In der Anlaufphase der Marketingplattform haben vor allem viele Informationsgespräche mit den interessierten Hausbesitzern, sowie auch mit möglichen Multiplikatoren und Promotoren statt gefunden. Die Erschließung von Vertriebskanälen und die Werbung bei den Endkunden werden natürlich auch für die Verbundplattform betrieben, bzw. hier wird an die bereits existierenden Vertriebskanäle angeknüpft und diese werden in Folge weiter ausgebaut.

3.2 Dienstleistungen und Produkte

Die nach außen hin offensichtlichste Tätigkeit von CC ist die Vermarktung und Vermittlung von Übernachtungen in die der Verbundplattform angeschlossenen Schlösser und Herrenhäuser. Dies ist eine Dienstleistung, die sich an den Endkunden und potentiellen Gast richtet. Die Tätigkeit stellt gleichzeitig aber auch eine Dienstleistung für die Hausbesitzer dar, da CC ihnen Vermarktungstätigkeiten abnimmt. CC agiert hier in zwei Richtungen, zum einen stellt der Verein Informationen und eröffnet die Möglichkeit einer Reservierung oder Buchung für den Endkunden, zum anderen nimmt er den Hausbesitzern Vertriebsaktivitäten ab. Dieser Vorgang hat gewisse Ähnlichkeiten mit den Aufgaben, die ein Reisebüro übernimmt, wenn es eine Übernachtung für einen Endkunden in einem Hotel bucht.

Die Verbindung zwischen CC und den Hausbesitzern geht aber darüber hinaus, denn im gemeinsam abgeschlossenen Marketingvertrag ist auch festgehalten, dass CC weitere Marketingaufgaben, insbesondere im Rahmen der Kommunikationspolitik für die Hausbesitzer wahrnimmt. Hierzu gehören Presseaktivitäten, die Erstellung einer Internetseite und von Broschüren, die Vertretung der Hausbesitzer, also der Verbundplattform auf relevanten Tourismusmessen, das Erschließen weiterer Vertriebskanäle, die Bekanntmachung des Übernachtungsangebotes und der Idee von CC bei Multiplikatoren aus Politik und Wirtschaft.[50] CC übernimmt also deutlich mehr Aufgaben für die Hausbesitzer als nur die Vermittlung von Übernachtungsgästen. Diese Dienstleistungen im Rahmen der Verbundplattform können daher sicherlich als ein separates Produkt aufgefasst werden.

Eine weitere Dienstleistung, die CC durchführt und die inzwischen als eigenständiges, wenn nicht sogar ursprüngliches Produkt von CC angesehen werden kann, ist die Abwicklung von Projekten. Allein bis ein solches Projekt bewilligt ist und Fördergelder fließen, fallen schon eine Menge Koordinierungs- und Planungsaufgaben an, deren Durchführung unvermeidbar ist. Als Beispiel seien hier nur die langwierigen Vermittlungen mit Behörden und Geldgebern angesprochen, die von solch einem Projekt erst einmal überzeugt werden müssen. Nach der Bewilligung der Projekte ist die Beratung von CC für die Häuser unverzichtbar, ohne das Wissen, das CC inzwischen sammeln konnte und an die Projektteilnehmer/Hausbesitzer vermittelt, wäre eine solche Umbaumaßnahme sicher noch schwieriger zu realisieren. Letztlich fungiert CC als Koordinator/Schnittstelle zwischen Behörden, Geldgebern und Hausbesitzern und leitet überdies die nachhaltige Vermarktung und den Vertrieb ein, in dem die Projekthäuser später in die Verbundpattform übergehen. Deutschland grenzt an neun Nachbarländer, so sind noch weitere grenzüberschreitende Projekte denkbar. Ein weiteres INTERREG IIIA Projekt im Grenzgebiet zwischen Sachsen und Tschechien liegt zurzeit zur Bewilligung vor.[51] Ob die Fördermittel bei zukünftigen Projekten INTERREG-Mittel sind, oder ob sie aus anderen Quellen stammen, ist für die Projektarbeit an sich eher nach-rangig. Eine Darstellung der drei definierten Produkte kann der nachfolgenden Darstellung 2 entnommen werden. Es ist zu beachten, dass die drei Produkte in der Praxis ineinander überzugehen scheinen, was die Beschreibung der einzelnen Produkte erschwert.[52]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 2: Produkte von Culture & Castles e.V.[53]

Als eine vierte Produktgruppe könnte die Durchführung von Events, Veranstaltungen und Feierlichkeiten in den Schlössern und Herrenhäusern aufgefasst werden (‚CC Events’). Da diese Tätigkeit bisher eher untergeordneter Natur war und bis dato eher zur Förderung der Beziehung zu Multiplikatoren eingesetzt wurde, bleibt sie hier erst einmal unberücksichtigt. Langfristig ist ein Ausbau dieser Aktivitäten durchaus vorstellbar, obwohl bedacht werden muss, dass sich in dieser Branche schon recht viele Anbieter bewegen, die auch für einen Kunden die Räumlichkeiten in einem Schloss anmieten können. Zudem hat CC keine ausreichenden Personalkapazitäten, um dieses Produkt zu forcieren und als Eventplaner aufzutreten, deshalb wirkt CC aktuell eher als Vermittler für die Räumlichkeit und organisiert nur im Einzelfall Veranstaltungen auf den Schlössern.

Zu den Ausführungen in der folgenden Tabelle ist zu bemerken, dass sich CC mit seinen drei Produkten Alleinstellungsmerkmale geschaffen hat und mit seinen Angeboten eine Nischenstrategie fährt, wie sie in Abschnitt 2.4 beschrieben wurde. Dennoch ist darauf hinzuweisen, dass es auf den ersten Blick sehr ähnlich wirkende Angebote auf dem Markt gibt. Bei näherem Hinsehen wird jedoch deutlich, dass sie tatsächlich nur ähnlich sind und sich in wichtigen Leistungsmerkmalen von dem Angebot von CC unterscheiden. Hervorzuheben sind in diesem Zusammenhang die Angebote der Marke ‚Romantikhotels’[54] und ‚Relais & Châteaux’.[55] Dennoch werden hier keine identischen Produkte angeboten, denn deren Angebot besteht aus Hotels, die die Kleinteiligkeit und private Atmosphäre der CC Häuser nicht im gleichen Stil bieten können. Oft sind diesen Hotels, die in der Regel bedeutend größer sind als die CC Anlagen, eigene Restaurants und Freizeitmöglichkeiten angeschlossen, der Aspekt der nachhaltigen Förderung der Region wird also bei diesen beiden Produkten nicht so gefördert wie dies bei CC der Fall ist. Zuvor schon angesprochen wurden die Mitglieder des ETC, die in ihren Ländern Verbundplattformen für B&B Angebote in historischen Gemäuern bieten. Aber auch hier ergibt sich, keine vollständige Überschneidung, weil die Häuser in den Länderportfolios nicht wie bei CC nur Schlösser und Herrenhäuser sind, sondern auch alte Bauernhöfe und Farmen wie in den Niederlanden oder in Portugal. Außerdem sind die Unterkünfte teilweise von einem qualitativ niedrigeren Standard und bewegen sich nicht wie die CC Häuser auf einem Niveau, das in etwa einem 4* Standard entspricht.

ETC möchte, dass die jeweiligen Landesverbände nur Häuser im eigenen Mitgliedsland werben; CC mit seinen grenzüberschreitenden Tätigkeiten passt somit nicht in die Organisationsstruktur des ETC.[56]

3.3 Zielgruppen

Nachdem im vorherigen Abschnitt die Dienstleistungen von CC vorgestellt wurden, soll in einem nächsten Schritt die Betrachtung der Zielgruppen erfolgen. In Darstellung 2 wurden bereits die Personengruppen aufgelistet, mit denen CC im Rahmen seiner Dienstleistungen inter-agiert. Diese Vorüberlegung soll als Basis für die folgenden Zielgruppendefinitionen dienen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 3: Zielgruppen von Culture & Castles e.V.[57]

Als erste Zielgruppe wäre somit deutlich der (potentielle) Übernachtungsgast zu sehen. Die zweite Zielgruppe, die von CC angesprochen wird, sind die Hausbesitzer. Interaktionen mit den Hausbesitzern sind allein schon deshalb von hoher Bedeutung, damit den Personen der Zielgruppe 1 ein unvergessliches Übernachtungserlebnis gewährleistet werden kann. Als dritte Zielgruppe sollen in dieser Diplomarbeit alle weiteren Personengruppen unter Partner zusammengefasst werden, mit denen CC im Rahmen seiner Dienstleistungserstellung interagiert und kooperiert. Hierzu zählen touristische Unternehmen jeglicher Art (Airlines, Reisebüros, Reiseveranstalter, Anbieter von Freizeitangeboten, Gastronomie), Politiker, Unternehmen, Medien, Kreise, Städte und alle weiteren Multiplikatoren. Obwohl sich diese Gruppe als sehr heterogen darstellt, ist sie bewusst so umfassend gewählt worden. Gemeinsam ist allen Personen in dieser dritten Zielgruppe, dass sie die Idee und die Produkte von CC fördern können, etwa in dem sie die Ideen verbreiten, Vertriebskanäle öffnen oder Kooperationen ermöglichen.[58]

Die Zielgruppen 1 und 2 müssten allerdings noch weiter differenziert werden, um eine geeignete Ansprache zu gewährleisten. In der Zielgruppe 2 kann zwischen potentiell interessierten Hausbesitzern, die schon über ein B&B Angebot in vergleichbarer Qualität mit den CC Häusern verfügen und die an einem Anschluss an die Verbundplattform CC interessiert sind und den Hausbesitzern/Mitgliedern von CC unterschieden werden. Letztere lassen sich zusätzlich in Verbundplattformteilnehmer und Teilnehmer eines laufenden Projektes, deren Schlösser und Herrenhäuser sich noch in der Umbauphase befinden und folglich noch kein vermarktungsfähiges Produkt vorweisen können, teilen.

Am bedeutsamsten und wichtigsten ist die Differenzierung innerhalb der Zielgruppe 1. Die Zielgruppe hat das größte Volumen, ausgehend von der Personenzahl und eine adäquate Ansprache ist Voraussetzung für eine spätere Buchung des Übernachtungsangebots, also dem Absatz der definierten Dienstleistung ‚CC Stilvoll logieren’. Eine grundsätzliche Analyse dieser Zielgruppe wird jedoch in dieser Arbeit nicht vorgenommen, viel mehr werden die von CC zu diesem Zeitpunkt anvisierten Zielgruppen übernommen. Hierbei handelt es sich vornehmlich um Individualtouristen im mittleren Alter, vorwiegend Paare, die ohne Kinder reisen. Die Zielgruppe ist an Kultur interessiert, hat einen eher höheren Bildungstand und wünscht einen hohen Qualitätsstandard (Exklusivität und Komfort), für den sie durchaus bereit ist etwas mehr Geld auszugeben.

Der potentielle Gast schätzt die Ruhe der CC Anlagen und die Möglichkeit fern vom Alltag seine Kraftreserven auftanken zu können, die private Atmosphäre der einzelnen Anlagen und deren Authentizität spielt hierbei eine bedeutende Rolle. Oft sind die Gäste Kurzurlauber, die ihren zweiten oder dritten Urlaub in diesem Jahr unternehmen möchten. Geographisch kommt die Zielgruppe aus den Niederlanden, Belgien und Deutschland, aber auch andere europäische Länder sind grundsätzlich denkbar. Ebenso werden Gäste aus den USA empfangen, die diese Art von Urlaub sehr wertschätzen. Auch Geschäfttouristen werden als Zielgruppe im Marketingplan von 2002 genannt.[59]

Einzelne Schlösser und Herrenhäuser bieten die Möglichkeit Festlichkeiten (auch Hochzeiten in hauseigenen Kappellen), Tagungen oder kleinere Seminare durchzuführen. Das Marketing dieser Anlagen richtet sich folgerichtig an die Zielgruppe Firmen und Verbände für Tagungen und Seminare. CC greift diese Personenkreise in seinen Kommunikationsmitteln zwar auf, allerdings wird zurzeit keine separate Ansprache dieser Personen, etwa in Form einer separaten Broschüre, durchgeführt. Eine Möglichkeit dazu bestände, indem durch ein Produkt ‚CC Events’ eine vierte Zielgruppe angesprochen würde. In dieser Zielgruppe könnten Ausrichter oder Veranstalter von Tagungen, Seminaren und privaten Feierlichkeiten zusammengefasst werden.

Die inhaltliche Ansprache der Zielgruppe 1 könnte zudem auf Aktivitäten ausgeweitet werden, die im Schloss oder in dessen direkter Umgebung möglich sind. Als Beispiele sind hier zu nennen: Rad fahren, wandern/walken und Golfen als sportliche Aktivitäten oder als kulturelle Angebote Besuche von Museen, wie etwa die CROSSART Museen[60] Kooperationspartner von CC am Niederrhein oder Ausflüge in Nahe gelegene historische Städte, wie etwa Dresden und Leipzig in Sachsen.

Ergänzend zu der Zielgruppenbestimmung von CC soll an dieser Stelle noch auf zwei Darstellungen von Fachwissenschaftlern hingewiesen werden. So schreibt Dreyer, dass etwa die 20- bis 29-jährigen überproportional an Kulturreisen interessiert seien, in Verbindung damit ist zu beobachten, dass Familien eine weniger starke Nachfragegruppe im Kulturtourismus sind.

Ähnlich wie auch CC geht er davon aus, dass potentielle Kulturreisende eine höhere Position in ihren Unternehmen einnehmen oder Freiberufler sind und einem höheren Bildungsniveau, sowie der gehobenen Einkommensklasse angehören.[61] Freyer hingegen beschreibt Nachfragetypologien, die sich aufgrund ihrer Reisemotivationen von einander abgrenzen lassen.[62] Er differenziert sechs Gruppen, die sich jeweils noch einmal in Untergruppen unterteilen lassen: Erholungs- oder Freizeittouristen, Geschäftstouristen, Kurtouristen, Privattouristen, Nichtreisende und weitere Nachfragegruppen. Überschneidungen mit den Zielgruppen von CC ergeben sich hier in der Gruppe der Erholungs- und Freizeitreisenden. Hauptmotivation dieser Reisenden ist die Erholung und das Vergnügen. Sie machen die größte Nachfrage im Tourismus aus und lassen sich weiter unterteilen in Bildungs-, Sport-, Winter- oder Badereisende. Die zweite Gruppe, die sich mit der Zielgruppe von CC überschneidet, ist die Gruppe der Geschäftstouristen, hierunter fasst er alle Reisenden, die innerhalb ihrer Arbeitszeit reisen, also neben der Reise zu Geschäftspartnern auch Teilnehmer an Seminaren, Tagungen und Messen. Ein wesentlicher Unterschied zu der zuvor beschriebenen Nachfragegruppe äußert sich in der Aufenthaltsdauer, sie ist bei den Geschäftsreisenden meist kürzer, die Reiseausgaben pro Tag sind in der Regel jedoch höher, als beim Freizeittouristen. Unter weitere Nachfragegruppen weist Freyer auf die Möglichkeit hin, Nachfragegruppen nach Kriterien wie Zielländer, Herkunftsland, Entfernung zum Urlaubsort, Alter, Reisezeit, Organisationsform, Gepäckart und ähnlichem zu unterscheiden.[63]

3.4 Handlungsbedarf

Nach dem ein umfassender Überblick über die Tätigkeiten und Dienstleistungen von CC und deren Zielgruppen geboten wurde, soll nun der Handlungsbedarf bei CC dargestellt werden. Aus diesem ergibt sich dann gleichfalls die weitere Vorgehensweise und Strukturierung der Diplomarbeit.

Mit dem derzeit laufenden INTERREG IIIA-Projekt in der EUREGIO Gronau und einem anvisierten Projekt im Grenzgebiet von Sachsen und Tschechien[64] werden in absehbarer Zeit weitere Anlagen unter der Verbundplattform CC vermarktet werden. CC geht davon aus, dass sich - neben diesen Projekthäusern, die nach der Fertigstellung in die Verbundplattform aufgenommen werden - weitere Interessenten melden, die bereits ein bestehendes Übernachtungsangebot in privaten Schlössern und Herrenhäusern haben und sich über die Verbundplattform mit vermarkten lassen wollen. Unter anderem haben schon Besitzer aus Polen und anderen europäischen Ländern ihr Interesse an der Verbundplattform bekundet. CC kann sich durchaus vorstellen seine Aktivitäten auch in diese Länder auszudehnen. CC geht von einem Potential von 100 Schlössern und Herrenhäusern in Deutschland und dem niederländischen Grenzgebiet aus, die sich der Verbundplattform bis 2008 anschließen könnten.[65] Eine weitere Wachstumsmöglichkeit, die zurzeit intern bei CC diskutiert wird, ist die Idee auch kleine privat geführte Schlosshotels aufzunehmen. Somit könnte dann innerhalb der Produktgruppe ‚CC Stilvoll logieren’ eine Dreiteilung erfolgen: ‚CC Schlösser & Herrenhäuser mit B&B Angebot’, ‚CC Historische Gebäude mit B&B Angebot’ und ‚CC kleine privat geführte Schlosshotels’.[66] In den nächsten Jahren ist also mit einem Anstieg der Mitglieder der Zielgruppe 2 zu rechnen, besonders mit den Hausbesitzern, die sich der Verbundplattform angeschlossen haben und mit denen, die sich anschließen möchten. Auch auf diese wachsende Zielgruppe muss adäquat eingegangen werde. Mit einem Anstieg der Teilnehmer an der Verbundplattform wächst natürlich auch das Angebot der Produktgruppe ‚CC Stilvoll logieren’ und ‚CC Events’, also das Portfolio an Übernachtungs- und Veranstaltungsstätten. Ein größeres und ausgeweitetes Angebot muss den potentiellen Übernachtungsgästen und Veranstaltern von Events so präsentiert werden, dass sie in der Fülle der verschiedenen Häuser und Möglichkeiten die Übersicht behalten und das für sie optimale Angebot finden. Dies setzt voraus, dass eine Struktur innerhalb der Präsentationen der einzelnen Häuser, aber auch der Häuser als Gesamtheit geschaffen wird. Solche Präsentationen können zum einen über gedruckte Werbemittel, wie Broschüren oder Flyer geschaffen werden, zum anderen auch über einen interaktiven Auftritt im world wide web.[67]

Um all diese Prozesse zu strukturieren, wurde die Struktur einer Dachmarke gewählt. In diese Dachmarke ‚CC’ können dann die Produktgruppen ‚CC Stilvoll logieren’, ‚CC

Events’, ‚CC Hausbesitzer/Verbundplattform’ und ‚CC Projekte’ implementiert werden. Die Dachmarke als Strukturierungshilfe soll es ermöglichen, die Anforderungen aller beschriebenen Zielgruppen zu befriedigen und gleichzeitig einen Rahmen für die täglichen Arbeiten im CC Büro zu stellen. Die Struktur der Dachmarke muss also einen klaren, einfachen Aufbau aufweisen und praktikabel sein, um nicht als Theorie in der Schreibtischschublade zu verschwinden. Zudem muss die Strukturierung der Dachmarke die Möglichkeit geben, neue Häuser, Länder und Projekte – regionale Produkte - problemlos zu integrieren, um das geplante Wachstum zu ermöglichen. Es wäre unverantwortlich, wenn in jeder neuen Wachstumsphase eine neue Organisationsstruktur geschaffen werden müsste, um neue Produkte aufzunehmen. Dies wäre ein unverhältnismäßiger Aufwand und somit unrentabel und würde sich hemmend auf ein potentielles Wachstum auswirken.

[...]


[1] Auf Beispiele wird in diesem Kapitel weitestgehend verzichtet, da diese in den folgenden Kapiteln ausführlich behandelt werden.

[2] vgl. Deutscher Taschenbuch Verlag (Hrsg.) (1972): dtv Lexikon - ein Konversationslexikon in 20 Bänden, Bd. 12, Nördlingen, S. 82 Sp. 1

[3] Roth, Peter/Schrand, Alex (Hrsg.) (2003): Tourismusmarketing, München, S. 53

[4] vgl. Kreikebaum, Hartmut (1997): Strategische Unternehmensplanung, Stuttgart, S. 17

[5] von Neumann, John/Morgenstern, Oskar (1967): Spieltheorie und wirtschaftliches Verhalten, Würzburg, S. 79

[6] vgl. Kreikebaum, Hartmut (1997), S. 19

[7] vgl. Freyer, Walter (2001): Tourismusmarketing – Marktorientiertes Management im Mikro- und Makrobereich der Tourismuswirtschaft, München, S. 68ff.

[8] vgl. Freyer, Walter (2001), S. 71ff.

[9] vgl. Freyer, Walter (2001), S. 76ff.

[10] eigene Darstellung, in Anlehnung an: Freyer, Walter (2001), S. 63

[11] Sollte im Verlauf der Arbeit eine andere Sichtweise des Tourismus-Marketings gemeint sein, als die Ausrichtung eines Unternehmens auf den Kunden/Absatzmarkt als Gesamtkonzept, wird dies ausdrücklich hervorgegoben.

[12] vgl. Freyer, Walter (2001), S. 177ff.

[13] im englischen ‚brand’, ‚branding’ hervorgegangen aus ‚brandon’ = Brandzeichen

[14] vgl. Freyer, Walter (2001), S. 430f.

[15] vgl. Bruhn, Manfred (1992): Stichwort “Markenartikel“, in Diller, Hermnn (Hrsg.) (1992): Vahlens Großes Marketing Lexikon, München, S. 640, Sp.2

[16] vgl. Freyer, Walter (2001), S. 433ff.

[17] Touristische Profile können und sollten von CC kommuniziert werden um dem Touristen Motive aufzuzeigen, warum er in eine bestimmte Region reisen sollte. Dennoch sind sie nur im weitesten Sinne Produkte von CC.

[18] Fuchs, Peter/Heinze, Thomas (1994): Kultur und ihr Management, in: Heinze, Thomas (Hrsg.) (1994): Kulturmanagement – Professionalisierung kommunaler Kulturarbeit, Opladen, S. 61

[19] Deutscher Taschenbuch Verlag (Hrsg.) (1972a): dtv Lexikon- ein Konversationslexikon in 20 Bänden, Bd. 11, Nördlingen, S. 41 Sp. 1

[20] vgl. Dreyer, Axel (2000): Der Markt für Kulturtourismus, in: Dreyer, Axel (Hrsg.) (2000): Kulturtourismus, München, S. 26

[21] Nahrstedt, Wolfgang (2000): Einführung in die Thematik des Kulturtourismus – die Kulturreise, in: Dreyer, Axel (Hrsg.) (2000): Kulturtourismus, München, S. 14

[22] International wurde der Ausdruck cultural tourism geprägt.

[23] vgl. Nahrstedt, Wolfgang (2000), S. 6ff.

[24] vgl. Dreyer, Axel (2000), S. 27

[25] Aus diesem Grund soll innerhalb der Diplomarbeit darauf verzichtet werden Prognosen zur Entwichlung der Nachfrage und des Marktes zu geben. Es wird jedoch davon ausgegangen, dass der Kulturtourismus im Allgemeinen Chancen auf ein weiteres Wachstum und einen Nachfrageanstieg besitzt.

[26] Auf die in diesem Zusammenhang vielfältige Literatur bis hin zur Diskussion um Öko-Tourismus soll in der Diplomarbeit nicht eingegangen werden, da dies ein zu weiträumiges Feld ist und somit den Rahmen der Arbeit sprengen würde.

[27] Eine Maßnahme um die Auswirkungen des Tourismus möglichst gering zu halten, ist es die Besucherzahl gering zu hatlen bzw. die Besucher zu lenken. Durch die Lenkung von Besuchern wird das Angebot reglemen- tiert und die Besucherschar gesteuert. So sind z.B. die CC Anlagen nicht mit Schildern ausgezeichnet, so werden zufällige Besuche vermieden und es kommen wirklich nur die Menschen zu den Anlagen, die vorab eine Übernachtung gebucht haben.

[28] Freyer, Walter (2000): Ganzheitlicher Tourismus, Dresden, S. 208

[29] vgl. Gemeinsames INTERREG-Sekreteriat (Hrsg.) (2003): BILANZ 2000-2002 INTERREG IIIA, Kleve, S. 8ff

[30] vgl. Steinecke, Albrecht (1984): Geographische Wirkungen des Freizeit- und Fremdenverkehrs, in: Kulinat, Klaus/Steinecke, Albrecht (Hrsg.) (1984): Geographie des Freizeit- und Fremdenverkehrs, Darmstadt, S. 142f.

[31] Klötzli, Frank (1993): Ökosysteme – Aufbau, Funktionen, Störungen, Stuttgart, S. 237

[32] vgl. Klötzli, Frank (1993), S. 237

[33] vgl. Cavalloni, Carlo (1991): Mehr Mut zur Marktnische – Leitfaden zur Entwicklung einer gewinnträchtigen Nischenstrategie, Zürich, S. 9

[34] vgl. Cavalloni, Carlo (1991), S. 16

[35] vgl. Freyer, Walter (2001), S. 388

[36] vgl. Brögmann, Nicole/Kimm-Hamacher, Sandra/Kretzschmar, Jörg u.a. (2004): Culture & Castles – nachhaltiger Mehrwert durch grenzenlose Vernetzung, Kalkar, S. 3

[37] s. auch Satzung Culture & Castles e.V. (Anhang 19 am Ende der Diplomarbeit)

[38] vgl. Culture & Castles e.V. (Hrsg.) (2005): Stilvoll logiern – Stijlvol logeren – Heritage lodgings, Emmerich, S. 1

[39] Calteux, Georges (1993): Tourismus und das bauliche Erbe im ländlichen Raum: Möglichkeiten und Grenzen, in: Becker, Christoph/Steinecke, Albrecht (Hrsg.) (1993): Kulturtourismus in Europa: Wachstum ohne Grenzen?, Trier, S. 91

[40] vgl. Gemeinsames INTERREG-Sekreteriat (Hrsg.) (2003), S. 14f.

[41] Gemeinsames INTERREG-Sekreteriat (Hrsg.) (2003), S. 18

[42] Eine Übersicht über die entsprechenden Euregios kann den Anhängen 1-4 entnommen werden.

[43] 1.356.488 € des europäischen Fonds für regionale Entwicklung, 271.887 € des Ministeriums für Wirtschaft und Arbeit des Landes Nordrhein-Westfalen, 407.845 € der Provinz Overijssel – bereitgestellt vom Ministerie van Economische Zaken, 135.948 des Niedersächsischen Ministerium für Wirtschaft, Arbeit und Verkehr. (Zusage auf Förderung durch die NRW.BANK) Diese Mittel stellen einen zweckgebundenen Zuschuss dar und betragen 57,69% des Projektvolumens, die übrigen Mittel sind Eigenmittel der am Projekt teilnehmenden Hausbesitzer.

[44] Europe Traditionae Consortium (Hrsg.) (2005) [02.08.2005]: Homepage „Europe Traditionae Consortium“, verfügbar im Internet: http://www.europetraditions.com

[45] Weitere Vorteile und Motive eine Verbundplattform zu Vermarktungszwecken zu gründen oder dieser beizutreten werden ausführlich in Kapitel vier behandelt.

[46] Der Begriff Hausbesitzer wird in der Diplomarbeit synonym mit den Begriffen Schlosseigentümer, Besitzer von Herrenhäusern, Burgen und weiterer historischer Anlagen verwendet. Bei Gebrauch einer der Begriffe sind jeweils auch die Besitzer der anderen Objekttypen gemeint. Aus Gründen der Übersichtlichkeit wird jedoch darauf verzichtet diese jeweils alle einzeln aufzuführen.

[47] Vgl. Culture & Castles e.V. (Hrsg.) (o.J.) [02.08.2005]: Homepage Culture & Castles Dachmarke, verfügbar im Internet: http://www.culture-castles-germany.de, sowie Culture & Castles e.V. (Hrsg.) (2005), S. 31f.. Anhang 5 kann eine Übersichtskarte über die an der Verbundplattform teilnehmenden Häuser (Stand März 2005) entnommen werden.

[48] Dem Büro CC gehören ab August 2005 nur noch drei fest angestellte Arbeitskräfte an, da die Fördermittel knapper bemessen sind als im letzten Projekt, musste eine Stelle gestrichen werden. Zeitweise hilft eine ehrenamtliche Kraft im Büro aus und es werden Praktikanten beschäftigt.

[49] Nähere Ausführungen dazu erfolgen in Abschnitt 3.4.

[50] Dem Anhang 7 kann ein Blanko-Marketingvertrag zwischen CC und einem Hausbesitzer entnommen werden.

[51] Die Gemeinde Neuhausen ist bei diesem Projekt Antragsteller und Projektträger.

[52] Dennoch soll im weiteren Verlauf der Diplomarbeit von dieser Produkteinteilung ausgegangen werden, da sie eine Strukturierung ermöglicht und auch als Grundlage für die Entwicklung einer Strategie zur Implementierung regionaler Produkte (Häuser und Projekte) in die Dachmarke, wie der Titel der Arbeit es fordert, dienlich ist.

[53] eigene Darstellung

[54] Romantik Hotels und Restaurants GmbH & Co. KG (Hrsg.) (o.J.) [02.08.2005]: Homepage “Romantikhotels & Restaurants”, verfügbar im Internet: http://romantikhotels.com

[55] Relais & Châteaux (o.J.) [02.08.05]: Homepage „Relais & Châteaux“, verfügbar im Internet: http://www.relaischateaux.com

[56] Angeschlossene Häuser, die - wie dies bei CC mit den niederländischen Herrenhäusern der Fall ist - in den Grenzgebieten liegen sind ausdrücklich nicht gewünscht. Die Mitglieder des ETC sollen sich ausschließlich auf ihr Land konzentrieren. Dies ist mit ein Grund, warum CC noch kein Mitglied beim ETC ist, da es sich die Chancen auf weitere Aktivitäten in den Grenzgebieten Deutschlands nicht verbauen möchte. Kooperationen (z.B. eine gemeinsame Internetseite, auf der sich alle Mitglieder präsentieren) in der europaweiten Vermarktung zwischen den ETC Mitgliedern sind von Seiten der Organisation angestrebt.

[57] eigene Darstellung

[58] Eine weitere Aufsplittung dieser dritten Zielgruppe erscheint aus Gründen der Übersicht erst einmal nicht nötig. Natürlich werden die Informationen, die die verschiedenen Personen dieser Zielgruppe interessieren, unterschiedlicher Natur sein, folglich wird meist eine individuelle Zusammenarbeit erfolgen.

[59] vgl. Culture & Castles e.V. (Hrsg.) (2002): Marketing-/Promotionplan, Kalkar, S. 6f. und Fragebogen Marketingleitung Culture & Castles e.V. (siehe Anhang 8)

[60] projekt2508 - Kultur- und Tourismusmarketing GmbH (Hrsg.) (o.J.): Homepage CROSSART – ROUTE MODERNE KUNST, verfügbar im Internet: http://www.crossart-route-moderne-kunst.com

[61] vgl. Dreyer (2000), S. 28

[62] vgl. Freyer, Walter (2001), S. 29 f

[63] vgl. Freyer, Walter (2001), S. 27f.

[64] Der Antrag für dieses Projekt ist gestellt und befindet sich in der Genehmigungsphase. Zur Abwicklung des Projektes wurde ein ‘Schwestern-Verein’ in der Region gegründet. Die Satzung des neugegründeten Vereins ist spiegelbildlich zu der von CC aufgezogen und es besteht eine enge Verbindung zu CC e.V., nicht zuletzt durch die gewählte Namensgebung ‚Culture & Castles Landesverband Sachsen/Tschechien e.V.’.

[65] vgl. Fragebogen Geschäftsführung Culture & Castles e.V. (Anhang 9)

[66] Innerhalb dieser drei Untergruppen von ‚CC Stilvoll logieren’ kann dann noch einmal eine Unterteilung in Länder und Regionen erfolgen, in denen die entsprechenden Objekte liegen (s. auch Darstellung 5).

[67] Eine solche (mögliche) Struktur wird in Kapitel 6 erarbeitet und vorgestellt.

Details

Seiten
130
Jahr
2005
ISBN (eBook)
9783638463294
ISBN (Buch)
9783638853965
Dateigröße
2.9 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v50012
Institution / Hochschule
International School of Management, Standort Dortmund
Note
1,15
Schlagworte
Implementierung Produkte Dachmarke Marketingstrategie Kulturtourismus Beispiel Culture Castles

Autor

Teilen

Zurück

Titel: Implementierung regionaler Produkte in eine Dachmarke als Marketingstrategie im Kulturtourismus - dargestellt am Beispiel von Culture & Castles e.V.