Das situative Führen als Führungsstil

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Relevanz des Themas
1.2 Ziel der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2. Führungsstiltheorien

3. Dimensionale Führungsstile
3.1 Eindimensionale Führungsstiltheorie
3.2 Zweidimensionale Führungsstiltheorie
3.1.1. Managerial Grid nach Blake und Mounton

4. Der Situative Führungsstil
4.1 Beispiele
4.2 Theorie der situativen Führung von Paul Hersey und Ken Blanchard
4.1.1. Vor- und Nachteile

5. Schluss
5.1 Zusammenfassung
5.2 Kritische Auseinandersetzung

6. Literaturverzeichnis

7. Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

1.1 Relevanz des Themas

Heutzutage besteht die Funktion einer Führungskraft nicht nur darin Aufgaben zu verteilen und das Tagesgeschäft zu koordinieren, sondern darin Menschen zu motivieren und zu bewegen. Häufig steht dabei das „Was“ und nicht das „Wie“ im Vordergrund. Dabei ist es wichtig, die notwendigen Rahmenbedingungen zu schaffen, die den Mitarbeitern ermöglichen ihre Arbeit möglichst effizient und selbstständig zu erledigen.¹

Der Erfolg eines Unternehmens hängt in erheblichem Maße von seinen Mitarbeitern ab. Organisationen sind einem schnelleren Wandel unterworfen denn je. Diesem gerecht zu werden stellt Unternehmen und deren Führungskultur vor neue Herausforderungen. Die Erwartungen der Arbeitnehmer an seinen Arbeitgeber und damit seinen Vorgesetzten steigen. Insbesondere in Zeiten des Fachkräftemangels, in der sich gute Arbeitskräfte ihre Arbeitgeber nahezu aussuchen können, ist eine exzellente Führungskultur nicht zu unterschätzen. Es spielt eine große Rolle, als Führungskraft das Beste aus seinem Team herauszuholen, sie dabei zu motivieren und ihren individuellen Bedürfnissen gerecht zu werden. Nur wer seine Mitarbeiter gut führt kann dafür Sorge tragen, dass diese motiviert, zufrieden und engagiert ihrer Arbeit nachgehen. Unterschiedliche Menschen erfordern unterschiedliche Führungsstile und damit einen flexiblen Umgang mit Mitarbeitern. Je nach Situation müssen Vorgesetzte ihren Führungsstil also anpassen können, um die Ziele eines Unternehmens zu erreichen und diesem am Ende zu einem wirtschaftlicheren Erfolg zu verhelfen.

1.2 Ziel der Arbeit

Ziel dieser Arbeit ist insbesondere am situativen Führungsstil und konkreter Beispiele, erkennbar zu machen, dass ein gleichbleibender Führungsstil nicht aufrechterhalten werden sollte, um erfolgreich Mitarbeiter zu führen und unternehmerische Ziele zu erreichen.

1.3 Aufbau der Arbeit

Diese Arbeit beschäftigt sich zu Beginn mit der grundsätzlichen Definition des Führungsstils auf Grundlage der jeweiligen Führungsstildimensionen. Anschließend wird näher auf den situativen Führungsstil eingegangen und die Vor- und Nachteile des Reifegrads von Hersey und Blanchard erläutert. Abschließend folgt ein Resümee der Erkenntnisse und eine kritische Auseinandersetzung mit der Arbeit.

2. Führungsstiltheorien

„Der Führungsstil eines Vorgesetzten lässt erkennen, auf welche Art und Weise er bewusst und geplant seine Mitarbeiter lenkt, um betriebliche Ziele zu erreichen.“ ²

Der Führungsstil beschreibt die charakteristische Art und Weise, wie Aufgaben bewältigt und Funktionen ausgefüllt werden. Er ist abhängig von dem persönlichen Charakter, den Grundeinstellungen, den Überzeugungen und Werten, sowie dem Menschenbild, der jeweiligen Führungskraft. Der Führungsstil ist demnach eine Grundhaltung die sich in der Verhaltensweise widerspiegelt. Führungskräfte sollten situationsabhängig zwischen verschiedenen Führungsstilen variieren können, sodass sich die unterschiedlichen Stile nicht gegenseitig ausschließen, sondern ergänzen. Die Ansätze zur Unterscheidung von Führungsstilen sind vielfältig. Kurt Lewin, der Begründer der modernen Sozialpsychologie differenzierte dabei zwischen dem „autoritären", „demokratischen" und „Laissez-fairen"-Führungsstil.³ Die Fachliteratur weißt jedoch häufig noch eine vierte Ausprägung aus- den „situativ autoritären“ Führungsstil. Der demokratische Stil wird oftmals auch als „partizipativ“, der Laissez-faire als „kooperativer Führungsstil“ bezeichnet.

Beim autoritären Führungsstil werden die Mitarbeiter, ohne vorausgehende Informationseinholung, nicht in Entscheidungsprozesse mit einbezogen. Der Vorgesetzte entscheidet demnach allein und versucht im Anschluss seine Mitarbeiter davon zu überzeugen. Hingegen wird beim situativ-autoritären Führen ihre fachliche Meinung abgefragt und in die Entscheidung des Vorgesetzten mit einbezogen. Im Fall eines rein partizipativen Führungsstils suchen Führungskraft und Mitarbeiter gemeinsam Lösungswege, wobei die Führungskraft den Entscheidungsprozess koordiniert, der Mitarbeiter aktiv aber mit einbezogen wird. Ein Laissez-fairer Führungsstil bedeutet maximale Entscheidungsfreiheit auf Seiten der Mitarbeiter, ohne Zutun der jeweiligen Führungskraft.⁴ Der Laissez-faire Stil charakterisiert demnach eine passive Grundhaltung des Führenden. Es handelt sich also eher um eine „Nicht-Führung“.⁵

3. Dimensionale Führungsstile

Führungsstile lassen sich nach verschiedenen Verhaltensdimensionen, also Beurteilungskriterien unterteilen. Beim eindimensionalen Führungsstil gibt es nur ein Beurteilungskriterium und es wird lediglich nach dem Grad der Mitarbeiterbeteiligung unterschieden, ob dies mehr oder weniger erfüllt ist (Führungsmodell nach Tannenbaum und Schmidt). Der zweidimensionale Führungsstil wird in einem Verhaltensgitter nach personen- und aufgabenorientierten Führungsverhalten bewertet (Führungsstil nach Blake und Mouton).⁶ Der dreidimensionale Führungsstil hingegen betrachtet drei Bewertungskriterien. Die dritte Dimension bezieht neben den Faktoren Personen- und Aufgabenorientierung, die jeweilig vorherrschende Situation mit ein.

3.1 Eindimensionale Führungsstiltheorie

Aus der amerikanischen Führungsstilliteratur ist insbesondere die so genannte „Kontinuum-Theorie von Tannenbau und Schmidt“ zu nennen. Diese Theorie basiert auf dem Ausmaß der jeweiligen Entscheidungsfreiheit der Mitarbeiter und des Vorgesetzten. Daraus ergeben sich sechs idealtypische Führungsstiele auf einem Kontinuum, zwischen ausschließlicher Autorität der Führungskraft und hohem Entscheidungsspielraum des Mitarbeiters.⁷ Somit bewegt sich das Führungsstilkontinuum, je nach Ausprägung, zwischen dem autoritären und dem kooperativen Führungsstil. Da hierbei lediglich nur eine Einflussgröße im Führungsprozess stilbestimmend wirkt, wird von einem eindimensionalen Führungsstil gesprochen.⁸ In der Theorie nach Tannenbaum und Schmidt wird keine Aussage zur Überlegenheit eines bestimmten Führungsstils gemacht. Es wird davon ausgegangen, dass abhängig von der Charakteristika der Führungskraft, den Merkmalen der Mitarbeiter sowie von situativen Rahmenbedingungen, jeweils unterschiedliche Führungsstile geeignet sind. Auch hier ist Flexibilität im Führungsverhalten der Schlüssel zum Erfolg, womit bereits eine Grundlage für situative Führungstheorien gelegt wurde.⁹

3.2 Zweidimensionale Führungsstiltheorie

Der zweidimensionale Ansatz stellt Mitarbeiterorientierung und Aufgabenorientierung gegenüber, wodurch zwei Dimensionen implementiert werden. Studien zeigen, dass erfolgreiche Führung durch eine Ausprägung und Berücksichtigung beider Orientierungen stattfindet.¹⁰

Der Faktor Mitarbeiter- oder Beziehungsorientierung berücksichtigt hierbei Verhaltensweisen einer Führungskraft wie beispielsweise menschliche Wärme, Vertrauen, Zugänglichkeit oder Rücksichtnahme auf persönliche Sorgen. Wohingegen mit Aufgabenorientierung Verhaltensweisen gemeint sind, die mit dem unmittelbaren Leistungsprozess und dessen Effizienz in Verbindung stehen. Beziehungs- und Aufgabenorientierung schließen sich hierbei nicht mehr aus, sondern dienen gleichzeitig der Beschreibung von Führungsverhalten. Eine Führungskraft kann somit gleichzeitig sowohl eine hohe Beziehungs-, wie auch Aufgabenorientierung aufweisen.¹¹

3.1.1. Managerial Grid nach Blake und Mounton

Robert Blake und Jane Mouton entwickelten ein zweidimensionales Verfahren, zur Beschreibung von Führungsstilen, das Managerial Grid- Verhaltensgitter. Grundlage hierbei sind die zwei Hauptfaktoren Aufgaben-/Leistungsorientierung und Mitarbeiter-/Beziehungsorientierung. Dabei wird das Verhaltensgitter in insgesamt 9 Stufen unterteilt. Somit ergeben sich insgesamt 81 Kombinationsmöglichen zur Abbildung unterschiedlicher Ausprägungen an Führungsstilen. Dabei konzentrieren sich Blake und Mouton auf fünf zentrale Führungsstiltheorien 1.1, 1.9, 5.5., 9.1, und 9.9., die das Spektrum möglicher Führungsstile zweidimensional aufzeigen. Als anzustrebender, auf den beiden Dimensionen basierender Führungsstil, wird die Theorie 9.9, mit hoher Arbeitsleistung von begeisterten Mitarbeitern empfohlen.¹²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Verhaltensgitter nach Blake und Mounton¹³

4. Der Situative Führungsstil

„Den“ optimalen Führungsstil, oder „die“ Führungseigenschaft gibt es nicht. Jedoch gibt es einen zu empfehlenden situativen Führungsstil für eine bestimmte Führungsposition unter Berücksichtigung der zugeordneten Mitarbeiter und der jeweiligen Situation.¹⁴ Die vorherrschende Situation in der geführt wird, hat unbestritten einen erheblichen Einfluss auf das Führungsverhalten und damit den Führungserfolg.

4.1 Beispiele

Ein Mitarbeiter, der bereits seit mehreren Jahren im Unternehmen tätig ist erhält andere Anweisungen als ein neuer Mitarbeiter, der die Abläufe noch nicht so gut kennt. Der neue Mitarbeiter benötigt eine engere Einarbeitung, damit verbunden klarere Anweisungen und Formulierungen hinsichtlich der Erwartungen an seine Arbeit. Ein langjähriger Mitarbeiter, mit den gleichen Aufgaben, kann aufgrund seines erlernten Wissens mehr Eigenverantwortung übernehmen und genießt im Optimalfall ein größeres Vertrauen dem Vorgesetzten gegenüber. Der Vorgesetzte verlangt in diesem Fall ein proaktives Verhalten und möchte nur in Notfällen auf den neusten Stand gebracht werden. Bei neuen Mitarbeitern ist anfangs eine engmaschigere Kontrolle nötig, um Leistung und Qualität besser einschätzen und Vertrauen aufbauen zu können.

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¹ Vgl. GREMMERS 2008, S. 12-13

² Vgl. KRATZ 2017, S. 97

³ Vgl. HOFBAUER; ALOIS KAUER 2012, S.18-19

⁴ Vgl. GREMMERS 2008, S. 14

⁵ Vgl. HOFBAUER; KAUER 2012, S. 21

⁶ Vgl. FROESE 2006, S.103-104

⁷ Vgl. HUNGENBERG; THORSTEN WULF 2015, S. 314

⁸ Vgl. BÖRKIRCHER, S.47

⁹ Vgl. HUNGENBERG; THORSTEN WULF 2015, S.315

¹⁰ Vgl. HOFBAUER; KAUER 2012, S.23

¹¹ Vgl. HUNGENBERG; THORSTEN WULF 2015, S. 317

¹² Vgl. HUNGENBERG; THORSTEN WULF 2015, S. 318

¹³ Vgl. HUNGENBERG; THORSTEN WULF 2015, S.318

¹⁴ Vgl. KRATZ 2017, S. 97