Lade Inhalt...

Strategische Allianz als Markteintrittsform von Großunternehmen

Inwiefern beeinflusst die Vertrauenswürdigkeit der Partner den Erfolg der Unternehmung? Eine Analyse

Seminararbeit 2017 29 Seiten

BWL - Offline-Marketing und Online-Marketing

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung und Problemstellung

2 Stand der Forschung
2.1 Definitorische Abgrenzung der strategischen Allianz
2.2 Merkmale strategischer Allianzen
2.3 Spezifikation der strategischen Allianz
2.3.1 Spezifikation der strategischen Allianz nach eindimensionalen Faktoren
2.3.2 Spezifikation der strategischen Allianz nach mehrdimensionalen Faktoren

3 Methodisches Vorgehen
3.1 Operationalisierung der Variablen
3.2 Methodenauswahl
3.2.1 Semantisches Differenzial
3.2.2 Faktorenanalyse

4 Empirische Prüfung
4.1 Güteprüfung des reflektiven Messmodells
4.2 Modellschätzung mit der Kovarianz-Strukturmodellanalyse
4.3 Evaluation des Gesamtmodells

5 Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Abstract

Die vorliegende Seminararbeit beschäftigt sich mit der Analyse des Einflusses der Vertrauenswürdigkeit eines strategischen Partners auf den Erfolg der Unternehmung. Sie soll den Einfluss des Vertrauens von Partnern verdeutlichen und Unternehmen den dadurch entstehenden Wettbewerbsvorteil darlegen. Weiterhin wird auf die unterschiedlichen Spezifikationen der strategischen Allianz eingegangen. Diese werden sowohl erklärt als auch analysiert. Auf Basis dieser Theorie wird das Hypothesenkonstrukt empirisch überprüft, um die Bedeutsamkeit des Einflusses der Vertrauenswürdigkeit von strategischen Partnern auf den Erfolg der Unternehmung zu zeigen. Die empirische Prüfung wird mittels einer Faktorenanalyse basierend auf eigens erhobenen Daten durchgeführt.

Schlüsselwörter: Strategische Allianz, Einfluss, Erfolg, Faktorenanalyse, Vertrauenswürdigkeit, Partnering, Kovarianz-Strukturmodellanalyse

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Archetypen der strategischen Allianz

Abbildung 2: Konflikt/Interaktionsmodell

Abbildung 3: Konfirmatorische Faktorenanalyse

Abbildung 4: Fornell-Larcker-Kriterium

Abbildung 5: Kovarianzstrukturanalysemodell

Abbildung 6: Gütemaße, CMIN-Werte

Abbildung 7: Gütemaße, RMR, GFI

Abbildung 8: Gütemaße, Baseline C

Abbildung 9: Gütemaße, RMSEA

Abbildung 10: Regression Weights/Standardized Regression Weights

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung und Problemstellung

In einer Zeit geprägt von steigendem Wettbewerbsdruck durch schwindende Barrieren und zunehmender Globalisierung werden Beziehungen zu einer immer wertvolleren Ressource in einem Unternehmen1. Um wettbewerbsfähig zu bleiben müssen Unternehmen Kooperationen bilden, um gemeinsam strategisch wichtige Ziele zu erreichen. Eine mögliche Form der Kooperation ist hierbei die strategische Allianz. Mit ihr werden zweckmäßige Beziehungen zwischen Unternehmen zum gegenseitigen Nutzen gebildet2. Während den letzten Jahren gewinnt die strategische Allianz zunehmend an Bedeutung für Geschäftsbeziehungen3. Das Bewusstsein für die Gründe einer strategischen Allianz, die Schaffung von Werten und welche Organisation am meisten profitiert, wurde erheblich verbessert. Jedoch ist erstaunlich wenig über den Einfluss einzelner Kriterien für den Erfolg der strategischen Allianz bekannt. Eines der wichtigsten Entscheidungskriterien für die Bildung einer strategischen Allianz ist dabei Vertrauen. Es stellen sich deshalb die Fragen, ob die Vertrauenswürdigkeit von möglichen Partnern einen Einfluss auf den Erfolg der strategischen Allianz hat und wie signifikant diese mögliche Beziehung ist.

Zur Beantwortung dieser Fragen werden im ersten Kapitel die Zielsetzung, Aufgabenstellung und der Aufbau der Arbeit beschrieben. Das zweite Kapitel befasst sich mit den theoretischen Grundlagen von strategischen Allianzen. Hierbei werden die Merkmale und Spezifikationen der strategischen Allianzen beleuchtet. Kapitel drei beschreibt die Methodik zur Überprüfung der Empirie. Zunächst wird die Operationalisierung beschrieben und anschließend die Methoden für die empirische Prüfung vorgestellt. Abschließend wird auf das statistische Analyseverfahren der Faktorenanalyse eingegangen.

Im vierten Kapitel wird das Hypothesenmodell mithilfe von statischen Analysemethoden empirisch geprüft. Unter Verwendung des Statistikprogrammes SPSS erfolgt die Auswertung der Daten und mittels der Kovarianzstrukturmodellanalyse die Schätzung des Kausalmodells.

Das letzte Kapitel befasst sich mit der Diskussion der vorliegenden Arbeit. Hierbei wird ein abschließendes Fazit gezogen und eine Handlungsempfehlung vorgestellt.

2 Stand der Forschung

2.1 Definitorische Abgrenzung der strategischen Allianz

Um den Begriff strategische Allianz definitorisch abzugrenzen ist es zunächst erforderlich Strategie zu konkretisieren. Deshalb wird vorab auf den allgemeinen Strategiebegriff eingegangen. Al-Laham beschreibt die Unternehmensstrategie als „grundsätzliche, langfristige Verhaltensweise der Unternehmung und relevanter Teilbereiche gegenüber ihrer Umwelt zur Verwirklichung der langfristigen Ziele“4. Strategie ist also eine systematische Bündelung von Maßnahmen zum erreichen langfristiger Ziele. Diese Definition des Strategiebegriffs kann der aktuellen Diskussion entgegengestellt werden. Hierbei wird Strategie als ein Ergebnis eines zufälligen und ungeplanten Prozesses bezeichnet. Al-Laham betont dabei, dass die systematische Planung und die ungeplante Entstehung von Strategien sich gegenseitig beeinflussen. Somit ist der Strategiebegriff in der Praxis also eine Kombination aus geplanten und ungeplanten Verhaltensweisen5. Bei der Abgrenzung des Begriffs „Strategische Allianz“ sind also der systematische Strategieentstehungsprozess und die ungeplante Entstehung von Kooperationsprojekten zu berücksichtigen. Auf Basis der Analyse der Strategiedimensionen, können folgende Definitionen als Grundlage für die in dieser Arbeit diskutierter strategischer Allianz dienen:

Nach Bronder/Pritzl kommen strategische Allianzen dann zustande, wenn „Wertschöpfungsaktivitäten zwischen mindestens zwei Unternehmen zu einer Art Kompetenzgeflecht verknüpft werden, das zur Erhaltung und/oder Erzielung bedeutender Wettbewerbsvorteile dient“6.

Backhaus/Piltz definierten sie als „Koalitionen von zwei oder mehr selbstständigen Unternehmen […] die mit dem Ziel eingegangen werden, die individuellen Stärken in einzelnen Geschäftsfeldern zu vereinen.“7.

2.2 Merkmale strategischer Allianzen

Obwohl es eine Vielzahl unterschiedlicher Definitionen zur strategischen Allianz gibt, können dennoch einheitliche Merkmale abgeleitet werden. So rückt bei der Begriffsbestimmung die horizontale Kooperationsdimension mit klar definierten Zielen in den Fokus der Betrachtung. Ein weiteres Merkmal für die strategische Allianz ist die strategische Planung eines Unternehmens. Durch Kooperationen können die Beteiligten bestimmte Unternehmensstrategien verfolgen und Wettbewerbsvorteile nachhaltig gesichert werden. Dabei bezieht sich die Dauer der Partnerschaft meist auf einen größeren Zeitraum und ist daher langfristig orientiert8. Um zu gewährleisten, dass die Komplexität der gemeinsamen Tätigkeit nicht zu stark zunimmt, ist die geringe Partneranzahl ein wesentliches Merkmal einer strategischen Allianz. Hierbei werden Allianzen häufig in forschungsintensiven Branchen gebildet. Dazu gehört sowohl die Computer-, Pharma- und Luftfahrtindustrie als auch Biotechnologie und Telekommunikationsunternehmen. Des Weiteren sind die meisten strategische Allianzen international bzw. global ausgerichtet und besteht zwischen Großunternehmen. Dies ist nicht wesensnotwendig für strategische Allianzen, jedoch für eine Vielzahl ein typisches Merkmal.

2.3 Spezifikation der strategischen Allianz

Trotz des Mangels der fehlenden Einheitlichkeit von Definitionen des Begriffs der strategischen Allianz, gibt es eine Vielzahl von Typologisierungsansätzen. Diese sind in Differenzierung nach eindimensionalen Merkmalen und Differenzierung nach mehrdimensionalen Merkmalen unterteilt.

2.3.1 Spezifikation der strategischen Allianz nach eindimensionalen Faktoren

Die erste Gruppe bildet die Komplexität der Kooperationsform durch eine Reihe eindimensionaler Faktoren ab. Es gibt in der Literatur verschiedene Typologisierungen mit denen strategische Allianzen beschrieben werden. Diese können durch ihre geografische Ausdehnung oder durch die Dauer der Kooperation unterschieden werden9. Im Folgenden wird mit der Systematisierung von Balling versucht, einen Ordnungsrahmen für die Kooperationsform der strategischen Allianz zu schaffen10.

Die Kooperationsziele der unterschiedlichen Parteien können sich in der Regel abhängig von der Unternehmensstrategie deutlich voneinander unterscheiden. Auch der Aktivierungsgrad der Beteiligten bei der Kooperationsentstehung ist ein wesentliches Kriterium. Hierbei kann das Verhalten proaktiv oder reaktiv sein. Eine weitere Systematisierung von Kooperationen kann bei den Kooperationspartnern gemacht werden. Dabei kann zwischen horizontalen und vertikalen Kooperationen unterschieden werden. Bei vertikalen Kooperationen findet die Zusammenarbeit auf unterschiedlichen Wertschöpfungsstufen statt. Bei horizontalen Kooperationen wird auf gleichen Wertschöpfungsstufen zusammengearbeitet11. Kooperationsinterne Aspekte werden in den Kooperationsmodalitäten zusammengefasst und beschreiben das Kooperationsverhältnis zwischen den Beteiligten. Diese umfassen einerseits die Ausprägungsart der vertraglichen Regelungen sowie die unternehmensübergreifenden Verflechtungen. Des Weiteren ist der Kooperationsbereich eine wichtige Form der Systematisierung. Diese lassen sich in zwei Betrachtungsebenen, den involvierten Sektor und die Anzahl der Kooperationsbereiche, gliedern. Kooperationen können zudem nach faktisch wirtschaftlichen Auswirkungen eingeteilt werden. Hierbei werden die wirtschaftlichen Konsequenzen der Kooperation für die Unternehmung analysiert.

2.3.2 Spezifikation der strategischen Allianz nachmehrdimensionalen Faktoren

Die zweite Gruppe bildet die Komplexität der Kooperationsform durch eine Reihe mehrdimensionaler Faktoren ab. Sie gibt einen besseren Überblick über die Typologisierung von Kooperationen da sie nicht nur statische, sondern auch dynamische Verläufe widerspiegeln kann12. Im Folgenden werden die unterschiedlichen Systematisierungen analysiert, jedoch wird im Rahmen dieser Arbeit nur auf die wichtigsten Typisierungen eingegangen.

Systematisierung durch Ressourceneinsatz

Bei der Systematisierung durch den Ressourceneinsatz findet die Typisierung durch „Ressourcenverteilung“ und „Ressourcenzuführung“ statt. Die folgende Abbildung zeigt die Archetypen der strategischen Allianz nach Lorange/Roos.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abilldung 1: Archetypen der strategischen Allianz13

Der Input wird in „ausreichend für kurzfristige Aktivitäten“ und „ausreichend für langfristige Anpassungen“ unterteilt. Der Output besteht aus „Rückfluss an MG“ und „Verbleib in der strategischen Allianz“. Dadurch bilden sich die vier Archetypen. Ad-hoch-pool zeichnet sich durch den temporären Einsatz von Ressourcen aus. Dabei werden die Ressourcen dem Partner wieder zurückgegeben. Beim projektbasierten Joint Venture werden nur geringen Mengen an strategischen Ressourcen zur Wertschöpfung investiert. Der Archetyp Konsortium zeichnet sich dadurch aus, dass die Partner langfristig Ressourcen zur Verfügung stellen. Hierbei wird der Gewinn den Partnern zurückgegeben. Beim letzten Typus, dem Joint Venture, werden langfristig und in ausreichender Menge Ressourcen eingesetzt. Es werden dabei die finanziellen Ergebnisse der Kooperation ausgeschüttet. Lorange/Roos Archetypen beschreiben ein dynamisches Modell, das sie Entwicklung der einzelnen Typen zueinander zeigt. Jedoch zeigen sich Schwächen bei der Begründung des Konzeptrahmens der Typologisierung14.

Systematisierung durch Kooperationsaktivität und Ressourcenverwendung

Eine weitere Form der Systematisierung bietet Rotering, dieser unterscheidet die Kooperationen über die Dimensionen der Kooperationsaktivität und Ressourcenverwendung. Er teilt die Kooperationsaktivität in Y-Kooperation und X-Kooperation und die Ressourcenverwendung in redistributive Kooperation und reziproke Kooperation auf. Mit der Y- Kooperation werden dabei zwischenbetriebliche Kooperationsaktivitäten bezeichnet. Die X-Kooperation umfasst alle Aktivitäten in der Kooperation15. Aus dem Modell ergeben sich dadurch vier Kooperationstypen. Beim Kooperationstyp I findet die Zusammenarbeit ausschließlich in gleichen Aktivitätsbereichen statt. Beim Kooperationstyp II werden die Aktivitäten bereichsübergreifend. Kooperationstyp III beschränkt sich auf die interne Zusammenarbeit, wobei die Ergebnisse separat bei den Kooperationspartnern anfallen. Durch Kooperationstyp IV entstehen hauptsächlich Managementprobleme, da unterschiedliche Unternehmensprofile aneinandergeraten16. Roterings Systematisierung betrachtet sowohl die horizontale als auch vertikale Integration. Jedoch werden keine zeitlichen Veränderungen berücksichtigt und aus diesem Grund ist es kein dynamisches Modell.

Systematisierung durch Interaktion und Konfliktpotenzial

Eine weitere Typologisierung wurde von Yoshino entwickelt, diese betrachtet das Ausmaß von Interaktionen und das existierende Konfliktpotenzial.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Konflikt/Interaktionsmodell17

Aus dieser Systematisierung haben sich vier Typen gebildet. Die Precompetetive Alliance birgt ein hohes Konfliktpotenzial bei geringer Interaktion. Dagegen weißt die Procompetitive Alliance ein geringes Konfliktpotenzial bei gleichzeitig geringer Intensität der Zusammenarbeit auf. Die Competetitve Alliance zeichnen sich durch eine hohe Intensität der Kooperation mit hohem Konfliktpotenzial aus. Der letzte Typus, die Noncompetitive Alliance, ist durch ein niedriges Konfliktpotenzial aber intensive Zusammenarbeit gekennzeichnet18. Da dieses Modell aus dem Verhältnis von Kooperation und Konkurrenz entwickelt wurde, ist diese Systematisierung als selektiv zu werten. Die Typisierung ist jedoch dynamisch und kann sich den Veränderungen der Konkurrenz dadurch flexibel anpassen.

Systematisierung durch Kooperationsrichtung

Abschließend wird die Typologie von Beziehung zwischen Unternehmen von Dowling/Lechner vorgestellt. Sie unterteilen in ihrem Modell die Dimensionen in „Art der Beziehung“ und „Richtung der Beziehung“19. Hierbei wird die Richtung der Beziehung in vertikal und horizontal untergliedert. Die Art der Beziehung beinhaltet Wettbewerb, Wettbewerb/Kooperation und Kooperation. Das Modell besteht aus sechs unterschiedlichen Konstellationen, wobei lediglich Fall 3 und Fall 4 eine kooperative Beziehungsstruktur vorweisen. Bei der vertikalen kooperativen Wettbewerbsbeziehung gehen beide Wettbewerber trotz ihrer Rivalität eine Abnehmer-Lieferanten-Beziehung ein. Die horizontale kooperative Wettbewerbsbeziehung trifft dann zu, wenn Unternehmen der gleichen Branche kooperieren20. Das Modell wirkt wage, da sowohl „Richtung der Beziehung“ als auch „Art der Beziehung“ nicht klar definiert wird. Zudem berücksichtigt das Modell keine lateralen Beziehungen.

3 Methodisches Vorgehen

Im folgenden Kapitel wird die Methodik zur Überprüfung der Empirie vorgestellt. Als Erhebungsmethode wurde vorrangig die quantitative Messmethode zur Analyse der Kausalität von Vertrauen und Erfolgen auf Basis einer Befragung durchgeführt.

3.1 Operationalisierung der Variablen

Der Fokus der empirischen Untersuchung liegt auf den explanativen Messmethoden, da „bei der empirischen Prüfung von Hypothesen […] eine Schlussfolgerung zur Gültigkeit des Sachverhaltes gezogen werden kann“21. Die Arbeit basiert auf den, in einer eigens durchgeführten Befragung gewonnener Ergebnisse. Das Modell soll mit Hilfe der Strukturgleichungsanalyse empirisch geprüft werden. Verschiedene Ausprägungen lassen sich hierbei zusammenfassend als Variablen bezeichnen. Es wird zwischen manifesten und latenten Variablen unterschieden. Die manifeste Variable ist direkt beobachtbar und kann mit Hilfe geeigneter Messinstrumente direkt erfasst werden. Die latente Variable dagegen entzieht sich der direkten Beobachtung und es sind geeignete Messmodelle nötig, um diese erfassen zu können22. Da dem Konstrukt eine hohe Korrelation unterstellt wird, muss folglich ein reflektives Messmodell verwendet werden. Die Vertrauenswürdigkeit der Partner wird hierbei als unabhängige Variable und der Erfolg als abhängige Variable bezeichnet. Ihnen wird in dieser Arbeit ein Einflusspotenzial unterstellt. Letztendlich kann der Nachweis für die Kausalität nie erbracht werden, da es unmöglich ist gleichzeitig alle Fälle zu prüfen. Deshalb wird die Untersuchung der Hypothese des Kriteriums der Falsifizierung unterzogen23.

3.2 Methodenauswahl

Die Analyse einer Hypothese kann zum einen qualitativ und zum anderen quantitativ erfolgen. Da ein Meinungsbild erstellt wird und nicht eine möglichst differenzierte Betrachtungsweise einiger weniger Menschen, wird für die Empirische Prüfung der quantitative Methodenansatz gewählt. Zudem liegen im Bereich strategische Allianzen und Vertrauen bereits viele Theorien und Modelle über den Gegenstand der Forschung vor. Daran anknüpfend können deduktive Hypothesen abgeleitet und überprüft werden.

[...]


1 Vgl. Hakansson (1987), S. 10.

2 Vgl. Mohr/Spekman (1994), S. 120.

3 Vgl. Albers et al. (2013), S. 585.

4 Al-Laham (1997), S. 9.

5 Vgl. Al-Laham (1997), S. 23.

6 Bronder/Pritzl (1992), S.17.

7 Backhaus/Piltz (1990), S. 24.

8 Vgl. Hemm/Diesch (1992), S. 533.

9 Vgl. Backhaus/Meyer (1993), S. 330.

10 Vgl. Balling (2012), S. 39f.

11 Vgl. Balling (2012), S. 42.

12 Vgl. Park/Ungson (2017), S. 115.

13 Vgl. Lorange/Roos (1998), S. 11.

14 Vgl. Lorange/Roos (1998), S. 10ff.

15 Vgl. Rotering (1993), S. 53.

16 Vgl. Rotering (1993), S. 63.

17 Vgl. Yoshino et al. (2006), S. 19.

18 Vgl. Yoshino et al. (2006), S. 19ff.

19 Vgl. Dowling/Lechner (1998), S. 86.

20 Vgl. Dowling/Lechner (1998), S. 88.

21 Weiber/Mühlhaus (2010), S. 5.

22 Vgl. Weiber/Mühlhaus (2010) S. 19.

23 Vgl. Popper (2005), S. 17.

Details

Seiten
29
Jahr
2017
ISBN (eBook)
9783346023858
ISBN (Buch)
9783346023865
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v499708
Institution / Hochschule
Allensbach Hochschule
Note
1,7
Schlagworte
bwl marketing strategische allianz analyse vertrauenswürdigkeit erfolg

Autor

Zurück

Titel: Strategische Allianz als Markteintrittsform von Großunternehmen