Lade Inhalt...

Die Compliance-Funktion in Banken. Entwicklungen über das Wertpapierhandelsgesetz (WpHG) hinaus

Hausarbeit 2014 32 Seiten

BWL - Bank, Börse, Versicherung

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einführung

2. Begriffsdefinition „Compliance“

3. Anforderungen an die Compliance-Funktion im Banken- und Wertpapierbereich
3.1 Kernelemente eines Compliance-Management-Systems
3.2 Rechtliche Anforderungen an die Compliance-Funktion
3.2.1 Wertpapierhandelsgesetz
3.2.2 Kreditwesengesetz
3.3 Mindestanforderungen der BaFin
3.3.1 Mindestanforderungen an die Compliance-Funktion
3.3.2 Mindestanforderungen an das Risikomanagement

4. Funktionen und Aufgaben von Compliance im Banken- und Wertpapierbereich
4.1 Schutzfunktion
4.2 Kontroll- und Monitoring-Funktion
4.3 Beratungs- und Servicefunktion
4.4 Berichtspflicht
4.5 Marketing-Funktion

5. Fazit und Ausblick

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Wandel im Compliance-Verständnis

Abbildung 2: Phasen nach MaRisk AT 4.4.2

1. Einführung

Compliance ist bei den Banken in Deutschland schon seit mehreren Jahren gängi- ge Praxis.1 Banken mit Tätigkeit im Wertpapierbereich begannen etwa Anfang der 90er Jahre Compliance-Abteilungen neben der Rechtsabteilung, Innenrevision und dem Risikomanagement einzuführen.2 Das traditionelle Verständnis von Compliance umfasste lediglich die Einhaltung der Regelungen des WpHG3 oder etwa die Geldwäscheprävention.4 Nach Einführung des WpHG 1994 erfuhr das Kapitalmarktrecht jedoch eine Gesetzesflut neuer Compliance beeinflussender Regelungen und Vorgaben.5 Aktuell bedingen auch verlorene Reputation der Bankenprodukte durch die Finanzkrise und stärkere Aufsicht und Kontrolle durch die BaFin einen immer höheren Stellenwert von Compliance. Dies stellt das Ar- beitsfeld der Compliance vor neue Herausforderungen.6 Dabei wird nach dem ri- sikobasierten Ansatz Compliance nicht mehr nur als Aufgabe des Anlegerschutzes oder der Bankenaufsicht verstanden, sondern als Bestandteil des Risikomanage- ments einer Bank eingeordnet.7 In dieser Arbeit wird der Frage nachgegangen, wie Compliance im Banken- und Wertpapierbereich gestaltet ist, welchen Anfor- derungen die Compliance-Funktion genügen muss, sowie welche Funktionen und Aufgaben dieser im Banken- und Wertpapierbereich zukommen.

2. Begriffsdefinition „Compliance“

Da sich das Verständnis von Compliance sich im Wandel der Zeit verändert hat, soll zunächst eine Definition des Begriffs „Compliance“ erfolgen. „Compliance“ bedeutet so viel wie die Einhaltung oder Befolgung. Ähnlich definiert auch der IDW PS 980 Compliance, nämlich kurz als die „Einhaltung von Regeln“.8 Zu Be- ginn der 90er Jahre bestand die Aufgabe von Compliance in Banken lediglich in der Einhaltung der Vorschriften des WpHG und wurde damit zumeist auch „Wertpapier-Compliance“ genannt.9 Seit Beginn der Jahrtausendwende hat sich jedoch ein Wandel beim Verständnis von Compliance vollzogen (vgl. Abbil- dung 1). Der Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht vom April 2005 sieht das Compliance-Risiko als das Risiko, rechtlicher, speziell aufsichtsrechtlicher Sank- tionen, das finanzielle Verlustrisiko oder das Reputationsrisiko, das aus der Nicht- einhaltung der Gesetze, Rechtsverordnungen, behördlichen Anordnungen oder Regelungen sowie aus Branchenstandards entsteht.10 Die Definition umfasst auch marktbezogene Wohlverhaltensregelungen, das Management von Interessenkon- flikten, den Anlegerschutz und die Sicherung kundengerechter Beratung.11 Inbe- griffen sind alle einschlägigen Gesetze, Verordnungen, Richtlinien, aber auch ver- tragliche Verpflichtungen und freiwillig eingegangene Verpflichtungen. Weiter können Vorschriften zur Bekämpfung von Terrorismusfinanzierung oder die Ein- haltung von unternehmensinterner Regelungen und berufsabhängiger Standards, Teil des Arbeitsfeldes von Compliance sein.12 Aktuell wird der Wandel im Com- pliance-Verständnis auch an der vierten MaRisk-Novelle deutlich, wo der Com- pliance-Funktion die Einhaltung aller für das Institut wesentlichen rechtlichen Regelungen und Vorgaben zukommt. Compliance entwickelt sich also zu einem Klammerbegriff über verschiedene Rechtsgebiete hinweg.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Wandel im Compliance-Verständnis 13

3. Anforderungen an die Compliance-Funktion im Banken- und Wertpapierbereich

Das moderne Verständnis von Compliance im Finanzmarktrecht wird wohl am besten deutlich, wenn man sich die Organisation einer Compliance-Funktion ver- deutlicht.14 Denn nicht nur rechtliche, sondern auch betriebswirtschaftliche Erfor- dernisse bestimmen die Einrichtung eines effizienten und effektiven Compliance- Management-Systems.15 Es gilt, das Compliance Management System unterneh- mensindividuell, unter Beachtung des wirtschaftlichen und rechtlichen Umfelds der Bank, zu definieren und so die Einhaltung der rechtlichen Regelungen und Vorgaben zu gewährleisten.

3.1 Kernelemente eines Compliance-Management-Systems

Die Grundsätze ordnungsmäßiger Prüfung von Compliance Management Syste- men gem. IDW PS 980 stellen eine prozedurale Empfehlung dafür dar, wie eine Compliance-Organisation gestaltet sein kann. Unterlassene Compliance- Maßnahmen oder das völlige Fehlen einer Compliance-Organisation können die Haftung der Geschäftsführung zur Folge haben.16 Der Vorteil der Einrichtung ei- ner Compliance-Funktion soll deshalb darin liegen, dass die Geschäftsleitung bei unternehmerischem Fehlverhalten von der Haftung befreit werden kann.17 Die IDW PS sind keinesfalls als verbindlich anzusehen, aber gut dafür geeignet, hier strukturiert die Kernelemente ein Compliance-Management-Systems aufzuzeigen. Der Prüfungsstandard des IDW sieht für das Compliance-Management-System sieben Elemente vor: Kultur, Ziele, Risiken, Programm, Organisation, Kommuni- kation und Überwachung/ Verbesserung.18 Betrachten wir die sieben Elemente des Compliance Management Systems nach IDW PS 980 nun im Einzelnen.

Als erstes Element wird die Compliance-Kultur genannt. Gemeint sind damit die Grundeinstellungen und Verhaltensweisen, der Mitarbeiter und des Managements in Bezug auf die Bereitschaft zu regelkonformem Verhalten.19 Dies bedeutet, dass sich das Management verantwortungsbewusst und „compliant“ verhalten muss. Die Geschäftsleitung muss die Compliance-Kultur vorleben, da das Verhalten der Führungskräfte eine Vorbildfunktion einnimmt. Weiter müssen Anreize, durch die regelkonformes Verhalten unterstützt wird, gesetzt werden und auch die Unter- nehmens-, sowie Personalpolitik Compliance in ihr Programm integrieren20. Be- spielhaft wäre die verstärkte Einschaltung in Genehmigungsprozesse, der ernst- hafte Umgang mit Vorfallmeldungen oder die Etablierung eines Verhaltenskodex, eines sogenannten „Code of Conduct“.21 Falsche ökonomische Anreize, wie etwa kurzfristig orientierte Vergütungsmodelle, können – wie die Finanzkrise gezeigt hat - dazu beitragen dass die Führungs-, und Compliance-Kultur untergraben wird.22 Deshalb gilt es die Warnungen der Compliance-Beauftragten ernst zu nehmen und so Verstößen vorzubeugen.23

Bei den Compliance-Zielen geht es um die Festlegung der Gesamt-, und Teilziele, sowie die Gewichtung dieser. Geschäfts- und Compliance-Ziele sollen in Ein- klang miteinander gebracht werden. Die Ziele der Compliance-Organisation stel- len die Grundlage für die Beurteilung der Compliance-Risiken dar. Compliance- und Geschäftsziele sind zwangsweise nicht gegenläufig, jedoch treten dabei häu- fig Zielkonflikte auf. Somit bestimmt das Compliance-Risiko, aber auch das Compliance-Programm, die Festlegung der Compliance-Ziele.24 Dabei sollten frühzeitig Schnittstellen zu Rechts-, Revisionsabteilung und dem Risikomanage- ment bestimmt werden.25 Die Ziele müssen dabei folgenden Kriterien genügen: Konsistenz, Verständlichkeit und Umsetzbarkeit der Ziele, Messbarkeit des Ziel- erreichungsgrads und Abstimmung mit den vorhandenen Ressourcen.26 Dafür sind Kenntnisse und Wissen über die Unternehmensstrategie, die Unternehmensziele, sowie auch über das rechtliche und ökonomische Umfeld des Unternehmens not- wendig um die Compliance-Ziele zu erreichen.27

Unter Berücksichtigung der Compliance-Ziele werden die Compliance - Risiken festgestellt. Ein angemessenes Compliance-Management-System kann nur dann aufgebaut werden, wenn die für das Unternehmen relevanten Compliance-Risiken identifiziert und bewertet wurden. Grundlage einer erfolgreichen Compliance- Funktion bilden deshalb gute Gefährdungsanalysen. Mögliche Risiken sind etwa Verstöße gegen einzuhaltende Regeln oder eine potentielle Verfehlung der Com- pliance-Ziele.28 Das können Veränderungen oder Umstrukturierungen im wirt- schaftlichen und rechtlichen Umfeld oder im Personalbereich, ein zu dynamisches Unternehmenswachstum, neue Technologien oder neue Geschäftsfelder, aber auch Korruptionsrisiken sein.29 Die daraufhin festgestellten Risiken werden im Hinblick auf Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadenshöhe analysiert. Compli- ance-Risiken sollten regelmäßig kontrolliert und aktualisiert werden, um das Compliance-System weiterzuentwickeln und zu verbessern.30 Ziel ist es, das Compliance-Risiko bestmöglich zu steuern, was die Risikovermeidung, Risikore- duktion, Risikoüberwälzung oder Risikoakzeptanz miteinschließt.31

Als weiteres Element ist laut IDW ein Compliance-Programm notwendig. Dies umfasst die Einführung von Grundsätzen und Maßnahmen zur Begrenzung von Compliance-Risiken, Vermeidung von Compliance-Verstößen sowie Maßnah- men, die im Fall von Compliance-Verstößen ergriffen werden. Basis für die Fest- setzung dieser Grundsätze und Maßnahmen stellen die zuvor festgelegten Com- pliance-Risiken dar. Eine entsprechende Kommunikation des Compliance- Programms wird von den verantwortlichen Mitarbeitern vorausgesetzt. Maßnah- men mit denen die Einführung der Grundsätze und Durchführung der Maßnahmen gewährleistet werden können, sind etwa: „Funktionstrennungen, Genehmigungs- verfahren und Unterschriftsregelungen, Vorkehrungen zum Vermögensschutz, unabhängige Gegenkontrollen durch das Vier-Augen-Prinzip, sowie Job- Rotations“.32

Kommen wir nun zur Organisation des CMS. Hierzu legt das Management die Funktionen und Verantwortlichkeiten der Compliance-Funktion in der Ablauf- und Aufbauorganisation fest. Dies beinhaltet auch die Hierarchien und Berichtsli- nien zwischen Compliance-, und anderen Abteilungen. Das Compliance- Management sollte integraler Bestandteil der Unternehmensorganisation und eng verzahnt mit dem Risikomanagement, daraus bedingt dem Internen Kontrollsys- tem und der Internen Revision sein.33 Um die Unabhängigkeit und Wirksamkeit des CMS nicht zu gefährden, sollten die unterschiedlichen Funktionen voneinan- der getrennt sein.34 Dazu kommt, dass die Zusammenfassung der beiden Ge- schäftsbereiche Compliance und Risikomanagement, den Risikomanager vor eine zu umfangreiche Tätigkeit, nämlich Management des Gesamtrisikos und Überwa- chung des Compliance-Risikos, stellen würde. Eine Personalunion von Risikocon- trolling und Compliance hingegen wäre jedoch denkbar.35 Zu beachten sei auch, dass die Compliance-Organisation mit ausreichenden Aufsichtsbefugnissen und den notwendigen Ressourcen, also etwa Personal und Budget, ausgestattet sein sollte.36 Auch sollten Hilfsstellungen zu einzelnen Bestandteilen des CMS gege- ben werden, etwa durch Erstellung von Compliance-Handbüchern, Checklisten oder Bereitstellung informationstechnischer Werkzeuge.37 Die Verantwortung für eine ausreichende Organisation der Compliance-Funktion ist nicht delegierbar, da die Geschäftsleitung durch geeignete Maßnahmen für ein regelkonformes Verhal- ten der Mitarbeiter zu sorgen hat.38

Weiteres Grundelement des CMS stellt die Kommunikation dar. Das betrifft vor allem, die in den Teilbereichen zu beachtenden Regeln, sowie die mit der Einhal- tung der Regeln betroffenen Personen, also die Mitarbeiter und ggf. auch Dritte.39

Es gilt, in Abstimmung mit der Compliance-Organisation, die Berichtslinien und Kommunikationswege im Falle von Compliance-Risiken und entsprechenden Verstößen festzulegen und die einzelnen Geschäftsbereiche, sowie Abteilungen mit erhöhten Risiken für Compliance zu sensibilisieren und vorzubereiten.40

Zwecks Überwachung und Verbesserung sollte ein reguläres Reporting über die Verstöße eingerichtet werden, in dem die Ursachen der Verstöße analysiert und entsprechende Maßnahmen zur Vermeidung zukünftiger Verstöße entwickelt werden.41

Als letztes der sieben Grundelemente des CMS ist Überwachung und Verbesse- rung vorgesehen.42 Hierbei geht es grundlegend darum Verstößen vorzubeugen, aufzudecken und anschließend entsprechend zu reagieren. Voraussetzung dafür ist eine ausreichende Dokumentation des Compliance Management Systems. Dabei werden Prozesse zur Kommunikation und Behebung von Schwachstellen festge- legt. Generell meint Überwachung, die Einhaltung der gesetzlichen Vorgaben. Es können aber bspw. auch die Kontrolle von sog. „Short-Selling“-Transaktionen oder die Marktgerechtigkeitsprüfung durch die Compliance-Mitarbeiter erfol- gen.43 Letztlich muss auch überwacht werden, ob das CMS angemessen und wirk- sam ist. Deshalb werden die Compliance-Maßnahmen durch prozessunabhängige Stellen z.B. durch die Interne Revision überwacht.44

3.2 Rechtliche Anforderungen an die Compliance-Funktion

Neben betriebswirtschaftlichen, bestimmen auch rechtliche Anforderungen die Gestaltung der Compliance-Funktion. Die Pflicht „compliant“ zu sein, ergibt sich für Kreditinstitute zunächst wie für andere Unternehmen auch, aus der Pflicht der Unternehmensleitung.45 Je nach Gesellschaftsform der Bank ergeben sich unter- schiedliche Gesetzesgrundlagen.46 Bei einer in der Rechtsform einer Aktiengesell- schaft organisierten Bank lässt sich diese Pflicht aus §§ 76, 93 Abs. 1 AktG47 ab- leiten. Für den Vorstand einer genossenschaftlich organisierten Bank ergibt sich diese aus §§ 27 Abs. 1, 34 Abs. 1 GenG48 und für die Geschäftsführung einer GmbH aus § 43 Abs. 1 GmbHG49. Für Sparkassenvorstände finden sich diese in den Sparkassengesetzen der Länder. Strukturen für eine Compliance-Funktion lassen sich so aus dem Gesellschaftsrecht zwar ableiten, dies jedoch nicht so ex- plizit wie aus dem Aufsichtsrecht.50 Auch bedingen zahlreiche Entwicklungen in der Bankenregulierung bedingen sich stetig verändernde Rahmenbedingungen für die Compliance-Funktion.51 Aufgrund des Umfangs der einzuhaltenden Vorgaben kann hier nur eine zusammenfassende Skizzierung der wichtigsten aufsichtsrecht- lichen Anforderungen erfolgen.

3.2.1 Wertpapierhandelsgesetz

Wie bereits zu Anfang dargelegt, bildet die Wertpapier-Compliance die Wurzel unseres Compliance-Verständnisses.52 Das WpHG ist 1995 als Teil des Zweiten Finanzmarktförderungsgesetzes in Kraft getreten. Es enthält neben Insiderverbots- regelungen, dem Verbot der Marktmanipulation und Publizitätspflichten, auch Verhaltens- und Organisationspflichten für Wertpapierdienstleistungsunterneh- men. Bis heute wird § 33 WpHG als Grundnorm für die Compliance-Funktion angesehen.53 Die Regelungen beschränken sich jedoch auf Geschäfte, die dem Anwendungsbereich des WpHG unterliegen. Dort wird insbesondere die Errich- tung einer dauerhaften und wirksamen Compliance- Organisation zum Zwecke des Interessenkonflikt-Managements vorgeschrieben. Des Weiteren sind in § 33 Abs. 1 S. 2 WpHG Berichtspflichten an die Geschäftsleitung und Aufsichts- organe, sowie Überwachungs-, Bewertungs- und Maßnahme-Pflichten von Com- pliance festgelegt.54 Ergänzend zu diesen Regelungen wurde 1999 durch das da- malige BAWe die sog. „Compliance-Richtlinie“ und „Mitarbeiterleitsätze“55 ver- abschiedet, die die allgemeinen Organisationspflichten des § 33 WpHG konkreti- sierten. Diese Richtlinien hatten ähnliche wie die späteren MaComp, die die BA- We-Richtlinie56 ablöste, keinen rechtsverbindlichen Charakter, sondern waren vielmehr als Leitfäden anzusehen. Neben der Anweisung zur Einrichtung von Vertraulichkeitsbereichen, sog. „Chinese Walls“, sieht die Richtlinie Beobach- tungslisten, sog. „Watch Lists“ und Verbotslisten, sog. „Restricted Lists“, vor.57 Diese Vorgaben sind auch in der späteren Erstfassung der MaComp58, die die Verhaltens- und Organisationspflichten des § 33 WpHG konkretisieren, wiederzu- finden. 31 – Wp 2002 – 2009/0010, Veröffentlichung der Neufassung des Rundschreibens Mindestan- forderungen an Compliance und die weiteren Verhaltens-, Organisations- und Transparenz- pflichten nach §§ 31 ff. WpHG.

[...]


1 Zingel , BKR 2010, 500 (500).

2 Gebauer/ Niemann , in: Hauschka, Corporate Compliance, § 36. Compliance-Organisation in der Banken- und Wertpapierdienstleistungsbranche, Rn. 7.

3 1994 als Teil des Zweiten Finanzmarktförderungsgesetzes: WpHG, In der Fassung vom 9. Sep- tember 1998, BGBl. I S. 2708, zuletzt geändert durch Art. 6 Abs. 3 CRD IV- Umsetzungsgesetz 15 vom 28. 8. 2013, BGBl. I S. 3395.

4 Gebauer/ Niemann , in: Hauschka, Corporate Compliance, § 36. Compliance-Organisation in der Banken- und Wertpapierdienstleistungsbranche, Rn. 1.

5 1996 KWG, 1999 BAWe-Richtlinie, 2004 MiFID-Richtlinie, erstmals 2005 MaRisk, 2007 WpDVerOV, 2009 SchVG, 2010 MaComp, 2011 AnsFuG.

6 Pietzke , CCZ 2010, 45 (45).

7 Lösler , NZG 2005, 104 (104); Gebauer/ Niemann , in: Hauschka, Corporate Compliance, § 36. Compliance-Organisation in der Banken- und Wertpapierdienstleistungsbranche, Rn. 4.

8 IDW PS 980, Tz. 2 = WPg Supplement 2/2011, S. 78 ff.

9 Lösler , NZG 2005, 104 (104).

10 Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht, „Compliance and the compliance function in banks“, April 2005, S.11 ff., abrufbar unter: http://www.bis.org/publ/bcbs113.pdf.

11 Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht, „Compliance and the compliance function in banks“, April 2005, S.12 ff. abrufbar unter: http://www.bis.org/publ/bcbs113.pdf.

12 Gebauer/ Niemann , in: Hauschka, Corporate Compliance, § 36. Compliance-Organisation in der Banken- und Wertpapierdienstleistungsbranche, Rn. 2.

13 Quelle: Auerbach/ Jost , in: Hopt/ Wohlmannstetter, Handbuch Corporate Governance von Ban- ken, S. 652.

14 Lösler , NZG 2005, 104 (104).

15 Früh , CCZ 2010, 121 (121).

16 Von Busekist/ Hein , CCZ 2012, 41 (41).

17 Von Busekist/ Hein , CCZ 2012, 41 (42).

18 Vgl. IDW PS 980, Tz. 23.

19 Vgl. Görtz , CCZ 2010, 127 (130).

20 Von Busekist/ Hein , CCZ 2012, 41 (46); Görtz , CCZ 2010, 127 (130).

21 Von Busekist/ Hein , CCZ 2012, 41 (47); Eisele , in: FS Scheidl, S. 42 (74).

22 Eisele , in: FS Scheidl, S. 42 (54); Eisele , in: FS Scheidl, S. 42 (74).

23 Eisele , in: FS Scheidl, S. 42 (77).

24 Görtz , CCZ 2010, 127, (132).

25 Boldt/ Büll/ Voss, CCZ 2013, 248 (248).

26 Görtz , CCZ 2010, 127 (130).

27 W o lf , DStR, 2011, 997 (1000).

28 Von Busekist/ Hein , CCZ 2012, 41 (48).

29 Görtz , CCZ 2010, 127 (131).

30 Görtz , CCZ 2010, 127 (131).

31 Görtz , CCZ 2010, 127 (130).

32 Görtz , CCZ 2010, 127 (131).

33 von Busekist/ Schlitt : CCZ 2012, 86 (89).

34 Eisele , in: FS Scheidl, S. 42 (53).

35 Eisele , in: FS Scheidl, S. 42 (53).

36 Von Busekist/ Hein , CCZ 2012, 41 (46).

37 Görtz , CCZ 2010, 127 (130).

38 P ietzke , CCZ 2010, 45 (52).

39 Görtz , CCZ 2010, 127 (131).

40 Lösler , NZG 2005, 104 (108).

41 Görtz , CCZ 2010, 127 (130).

42 Für eine detailliertere Ausführung der Kontroll- & Monitoring-Funktion von Compliance sei hier auf Abschnitt 4.2 verwiesen.

43 Eisele , in: FS Scheidl, S. 42 (74); zum Begriff „Short-Selling“ DStR-KR 2002, 40 (40).

44 Görtz , CCZ 2010, 127 (131).

45 Gebauer/ Niemann , in: Hauschka, Corporate Compliance, § 36. Compliance-Organisation in der Banken- und Wertpapierdienstleistungsbranche, Rn. 12.

46 S chäfer , in: Park, Kommentar Kapitalmarktstrafrecht, Kapitel 2 Compliance, Rn. 70.

47 AktG, in der Fassung vom 6. September 1965, BGBl. I S. 1089, zuletzt geändert durch Art. 26 2. KostenrechtsmodernisierungsG vom 23. 7. 2013, BGBl. I S. 2586.

48 GenG, in der Fassung der Bekanntmachung vom 16. Oktober 2006, BGBl. I S. 2230, zuletzt ge- ändert durch Art. 8 G zur Verkürzung des Restschuldbefreiungsverfahrens und zur Stärkung der Gläubigerrechte vom 15. 7. 2013, BGBl. I S. 2379.

49 GmbHG, in der Fassung der Bekanntmachung vom 20. Mai 1898, RGBl. S. 846, zuletzt geän- dert durch Art. 27 2. Kostenrechtsmodernisierungsgesetz vom 23. 7. 2013, BGBl. I S. 2586.

50 Gebauer/ Niemann , in: Hauschka, Corporate Compliance, § 36. Compliance-Organisation in der Banken- und Wertpapierdienstleistungsbranche, Rn. 12.

51 http://www.bafin.de/SharedDocs/Veroeffentlichungen/DE/Fachartikel/2013/fa_bj_2013_03_mar isk_ba.html. Zuletzt aufgerufen am: 02.03.2013.

52 Lösler , NZG 2005, 104 (104).

53 S chäfer , in: Park, Kommentar Kapitalmarktstrafrecht, Kapitel 2 Compliance, Rn. 83.

54 S chäfer , in: Kommentar Aktienrecht und Kapitalmarktrecht, § 33 WpHG Organisationspflich- ten, Rn. 1f.

55 Bekanntmachung des Bundesaufsichtsamtes für das Kreditwesen und des Bundesaufsichtsamtes für den Wertpapierhandel über Anforderungen an Verhaltensregeln für Mitarbeiter der Kredit- institute und Finanzdienstleistungsinstitute in Bezug auf Mitarbeitergeschäfte vom 7. Juni 2000, BAnz. 2000, Nr. 131, S. 13.790; nunmehr § 33 b.

56 BAWe-Richtlinie, Richtlinie zur Konkretisierung der Organisationspflichten von Wertpapier- dienstleistungsunternehmen gemäß § 33 Abs. 1 WpHG vom 25. Oktober 1999, BAnz Nr. 210 vom 6. November 1999, Seite 18453.

57 Zu den Begrifflichkeiten mehr bei der Beratungs- und Servicefunktion in Abschnitt 4.3.

58 MaComp, Schreiben der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht vom 9. Juni 2011, WA

Details

Seiten
32
Jahr
2014
ISBN (eBook)
9783346027290
ISBN (Buch)
9783346027306
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v499691
Institution / Hochschule
Universität Kassel
Note
1,7
Schlagworte
compliance-funktion banken entwicklungen wertpapierhandelsgesetz wphg

Autor

Zurück

Titel: Die Compliance-Funktion in Banken. Entwicklungen über das Wertpapierhandelsgesetz (WpHG) hinaus