Ausgewählte Anreize und deren Implikation für die Leistungsmotivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Anreize
2.1. Extrinsische Anreize
2.2. Intrinsische Anreize

3. Motivationstheoretische Grundlagen
3.1. Motive und Motivation
3.1.1. Motiv
3.1.2. Motivation
3.2. Inhaltstheorien der Motivation
3.2.1. Das Motivationsmodell von Maslow
3.2.2. Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
3.2.3. Theorie der gelernten Motivation nach McClelland
3.3. Prozesstheorien der Motivation
3.3.1. Die Zielsetzungstheorie von Locke und Latham
3.3.2. Das Modell der Arbeitscharakteristika von Hackman und Oldham
3.3.3. Die VIE-Theorie von Vroom
3.3.4. Die Gerechtigkeitstheorie von Adams

4. Die Auswirkung ausgewählter Anreize auf die .Leistungsmotivation
4.1. Relevanz der dargestellten Motivationstheorien für die Anreizgestaltung
4.1.1. Die Implikation ausgewählter Anreize in die Bedürfnistheorie von Maslow
4.1.2. Die Implikation ausgewählter Anreize in die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
4.1.3. Die Implikation ausgewählter Anreize in die Theorie der gelernten Motivation von McClelland
4.1.4. Die Implikation ausgewählter Anreize in die Zielsetzungstheorie von Locke & Latham
4.1.5. Die Implikation ausgewählter Anreize in das Modell der Arbeitscharakteristika von Hackman und Oldham
4.1.6. Die Implikation ausgewählter Anreize in die VIE-Theorie von Vroom
4.1.7. Die Implikation ausgewählter Anreize in die Gerechtigkeitstheorie von Adams
4.2. Die Bedeutung intrinsischer und extrinsischer Anreize zur Schaffung von Leistungsmotivation

5. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Anreizklassifikation nach Schierenbeck und Arnsfeld (1996)

Abb. 2: Job Rotation

Abb. 3: Job Enrichment

Abb. 4: Job Enlargement

Abb. 5: Die Bedürfnispyramide von Maslow

Abb. 6: Einflussfaktoren auf Arbeitseinstellungen

Abb. 7: Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie

Abb. 8: Die Zielsetzungstheorie von Locke & Latham

Abb. 9: Job Chararcteristics Model

Abb. 10: Das VIE-Modell von Vroom

„Die heutigen Menschen glauben,

dass man die Arbeit so einrichten müsse,

dass sie möglichst viel Ertrag abwerfe.

Das ist ein falscher Glaube;

man muss die Arbeit so einrichten,

dass sie die Menschen beglückt.“

Paul Ernst (1866-1939)

1. Einleitung

Wenn man eine Befragung durchführen würde, warum Menschen arbeiten, wäre vermutlich die häufigste Antwort, dass sie des Geldes wegen arbeiten, um ihren Lebensstandard beizubehalten. Inzwischen weiß man aber, dass nicht nur Geld die Menschen motiviert. Die Autoren Morse und Weiss fragten bereits im Jahre 1957 eine Reihe von Beschäftigten, was sie im Falle einer größeren Erbschaft tun würden. Die meisten der Befragten gaben an, dass sie weiter arbeiten würden.^[1]

In der heutigen Zeit ist es sehr wichtig, sich als Führungskraft mit den Be­weggründen der Mitarbeiter^[2] auseinanderzusetzen. Aus welchem Grund investieren sie Energie in die Aufgabe, und warum arbeiten sie mit Initiative und Interesse an der Fertigstellung einer Aufgabe?

Auch wenn es sich hier um eine komplexe Aufgabe handelt, sollte das Management mittlerweile verstanden haben, dass eine wechselseitige Ab­hängigkeit besteht. Nur mit Hilfe adäquat ausgebildeter und motivierter Mit­arbeiter können die Geschäftsziele realisiert werden.

In Fällen von nicht der Situation angemessenem Führungsverhalten oder fehlenden Anreizen für Mitarbeiter wird sich die Leistungsbereitschaft der Beschäftigten mindern, und es wird dem Unternehmen nicht gelingen, den angestrebten Erfolg zu erreichen.

Diese Arbeit beschäftigt sich mit der Leistungsmotivation von Mitarbeitern. Mit welchen Anreizen motiviert der Vorgesetzte die Mitarbeiter, mit Freude an den Arbeitsplatz zu gehen und gute Leistungen zu erbringen? Dazu werden ausgewählte Theorien der Motivation dargestellt.

2. Anreize

Anreize sollen die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter positiv beeinflussen, in dem ihre Bedürfnisse befriedigt werden. Die Interessen der Organisation dürfen dabei nicht außer Acht gelassen werden. Eine Abstimmung mit den Interessen der Beschäftigten muss unbedingt erfolgen. Schanz (1991) unter­scheidet drei Klassifikationsmöglichkeiten für Leistungsanreize:^[3]

1. Klassifikation nach dem Anreizobjekt in materielle und immaterielle Anreize.
2. Klassifikation nach der Zahl der Anreizempfänger in Individual-, Gruppen- und organisationsweite Anreize.
3. Klassifikation der Anreize nach ihrer Quelle in intrinsische und extrinsi­sche Anreize.

In diesem Kapitel wird das Hauptaugenmerk auf die intrinsischen und extrin­sischen Anreize gelegt, wobei innerhalb der extrinsischen Anreize eine Klassifikation nach dem Anreizobjekt in materielle und immaterielle Anreize erfolgt (siehe Abb. 1)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Anreizklassifikation nach Schierenbeck und Arnsfeld (1996)^[4]

2.1. Extrinsische Anreize

Extrinsische Anreize wirken von außen auf den Mitarbeiter ein, d. h. er kann sie selbst nicht beeinflussen. Es ist eine klare Unterscheidung zwischen An­reizobjekten materieller und immaterieller Art zu machen:^[5]

Immateriellen Anreizen fehlt die Bezugsgröße „Geld“. Dies bedeutet nicht, dass dem Anreizgeber keine Kosten entstehen. Extrinsische Anreize immate­rieller Art können beispielsweise die Einrichtung eines betriebsärztlichen Dienstes, die Einrichtung eines Betriebsrates, Betriebsausflüge oder Be­triebsfeiern sein.

Laut Laux und Liermann (2003) gehört auch jegliche Art von Statussymbolen dazu. Diese können zu hohen Kosten führen, auch wenn der Kostenaspekt außer Acht gelassen wird.^[6]

Materiellen Anreizen kann hingegen immer ein monetärer Wert zugeordnet werden. Laux und Liermann zählen Geldzuwendungen des Arbeitgebers, wie z. B. Tantiemen, Provisionen und Prämien zu den materiellen Anreizen.^[7] Hin­zuzufügen sind Gehaltserhöhungen, Beförderungen oder das Weihnachts­geld.

Der Vorteil der monetären Anreize ist darin zu sehen, dass sie variabel und leicht steuerbar sind und sie ein nahezu universelles Mittel zur Bedürfnisbe­friedigung darstellen.^[8]

2.2. Intrinsische Anreize

Bei der intrinsischen Motivation stellt die Arbeit oder die Zielerreichung eine unmittelbare Bedürfnisbefriedigung dar. Da die Motivation in direktem Zu­sammenhang mit dem Arbeitsinhalt oder ihrem Ergebnis steht, sind die in­trinsischen Anreize besonders eng mit der Arbeit und ihrer Ausgestaltung verbunden, da die Motivation direkt aus dem Arbeitsinhalt oder ihrem Ergeb­nis erfolgt. Nach Hackman (1980) haben die Anreize in diesem Bereich der Motivation haben fast ausnahmslos immateriellen Charakter. In diesem Zu­sammenhang unterscheidet er, die drei folgenden Erlebnismerkmale:^[9]

- Erleben eines Arbeitsinhaltes
- Erlebte Arbeitsverantwortung
- Kenntnis des Arbeitsergebnisses

Laux und Liermann stellen fest, dass eine Mehrheit der Mitarbeiter breitere Tätigkeitsfelder bevorzugt, weil sich ständig wiederholende Tätigkeiten lang­weilig werden. Aus diesem Grund wird in der Praxis versucht, eine extreme Spezialisierung der Mitarbeiter zu vermeiden. Die beiden Autoren haben hierzu einige Ansätze zusammengefasst, die versuchen, dieses Ziel zu errei­chen: Job Rotation, Job Enrichment, Job Enlargement.^[10]

Diese werden im Folgenden beschrieben.

Job Rotation:

Job Rotation bedeutet einen Arbeitsplatzwechsel der Mitarbeiter, der in be­stimmten zeitlichen Abständen vollzogen wird. Der Monotonie und den daraus resultierenden Folgeerscheinungen, sowie der Gefahr einer einseiti­gen Belastung wird dadurch entgegengewirkt. Eine Spezialisierung wird ver­mieden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Job Rotation^[11]

Job Enrichment:

Job Enrichment bedeutet eine Aufgabenbereicherung. Mitarbeiter oder Führungskräfte übernehmen neue Aufgaben und Tätigkeiten, die höherwertig und anspruchsvoller sind. Durch die Erweiterung der Dispositions- und Handlungsspielräume des Mitarbeiters hat der Einzelne die Möglichkeit, neue Aufgaben zu übernehmen und sich beruflich weiterzuentwickeln. Das Stre­ben nach Handlungsspielraum, Selbstverwirklichung und Anerkennung wird realisiert und die intrinsische Arbeitsmotivation erhöht.^[12]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Job Enrichment^[13]

Job Enlargement:

Job Enlargement bedeutet eine Aufgabenerweiterung auf horizontaler Ebene. Mitarbeiter übernehmen unterschiedliche Tätigkeiten ihres Arbeitsfel­des. Der Entscheidungsspielraum wird im Gegensatz zum Job Enrichment nicht erweitert. Doch aufgrund der unterschiedlichen Tätigkeiten wird einer zu starken Spezialisierung sowie der Monotonie entgegengewirkt.^[14]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Job Enlargement^[15]

Nachdem verschiedene Anreize vorgestellt wurden, stehen im nächsten Ka­pitel ausgewählte Motivationstheorien im Mittelpunkt.

3. Motivationstheoretische Grundlagen

Seit vielen Jahren beschäftigen sich Psychologen und Wissenschaftler mit dem Thema der „Leistungsmotivation“. Der aktuelle Stand der Wissenschaft stellt sich so dar, dass es heutzutage eine ganze Reihe von Motivationstheo­rien gibt.^[16]

In diesem Kapitel wird vorerst auf die Begriffe „Motiv“ und „Motivation“ einge­gangen. Anschließend wird eine Auswahl der bekanntesten motivationstheo­retischen Ansätze dargestellt. Die Ansätze lassen sich im Wesentlichen in zwei Klassen unterteilen:

1. Inhaltstheorien
2. Prozesstheorien

Eine Motivationstheorie muss, wenn sie Arbeitsverhalten erklären will, Vari­ablen wie z. B. Bemühungen, Fähigkeiten, Erwartungen und Werte gleicher­maßen berücksichtigen.^[17]

3.1. Motive und Motivation

3.1.1. Motiv

Das Wort „Motiv“ stammt vom lateinischen Wort „movere“ ab und bedeutet übersetzt „bewegen, antreiben“. Motive sind der Antrieb für das menschliche Handeln und kennzeichnen den Beweggrund für ein bestimmtes Verhalten.^[18]

Man unterscheidet zwei Formen von Motiven:^[19]

1. Physiologische Bedürfnisse, wie z. B. Hunger und Durst.
2. Psychosoziale Bedürfnisse, wie z. B. Liebe und Geborgenheit.

Aufgabe eines jeden Vorgesetzten ist, herauszufinden was seine Mitarbeiter motiviert und zu wissen was sie anstreben. Dies ist keine einfache Aufgabe, da die Motive eines Menschen nicht zu sehen sind, sondern sich lediglich erschließen lassen. Anreize und Belohnungen sollten durch den Vorgesetz­ten so gewählt werden, dass sie den aktuellen oder den langfristigen Motiven einer Person entsprechen.^[20]

Langfristige Motive sind diejenigen, die das Handeln einer Person über eine lange Periode beeinflussen. Dazu gehören Ehrgeiz, Streben nach Freiheit und Selbständigkeit und das Bedürfnis nach Kontakt und menschlicher Wärme.^[21]

Dem gegenüber stehen aktuelle bzw. kurzfristige Motive, die in bestimmten Lebensphasen in den Vordergrund rücken.^[22] Für einen Mitarbeiter, dem regelmäßige Arbeitszeiten sehr wichtig sind, könnte in einer Phase, in der er z. B. ein Eigenheim erwerben möchte, eine Tätigkeit mit einem höheren Ge­halt aber unregelmäßiger Arbeitszeit oder eine Nebentätigkeit sehr wichtig sein.

3.1.2. Motivation

Zimbardo und Gerrig definieren Motivation als den Antrieb, ein Ziel zu errei­chen. Motivation steht demnach im psychologischen Sinne für den Drang zur Aktivität und ist unabhängig von den Fähigkeiten einer Person. Interne Moti­vationsquellen wie es Instinkte, Triebe und persönliche Lebenserfahrungen sind, spielen mit externen Reizen zusammen, was eine Beeinflussung des Verhaltens der Menschen zur Folge hat.^[23]

Vorgesetzte verfolgen hauptsächlich das Ziel, die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter zu steigern, um so höhere Arbeitsproduktivität zu erzielen. Es gibt vier Merkmale zur Kennzeichnung des Phänomens der Motivation:^[24]

- Aktivierung: Ein Verhalten wird in Bewegung gesetzt.
- Richtung: Ein bestimmtes Ziel wird verfolgt. Das Ziel bleibt in der Re­gel so lange bestehen, bis es erreicht wird oder ein anderes vorrangig wird.
- Intensität: Der Grad der Stärke, Kräftigkeit oder Gründlichkeit ist unter­schiedlich.
- Ausdauer: Das zielstrebige Verhalten kann mehr oder weniger bestän­dig sein.

Wer auf menschliche Motivation einwirken möchte, muss sich mit dem motivationalen Ziel und dem Weg zum Ziel auseinandersetzen. Der Weg zum Ziel dient hier als „Mittel zum Zweck“. Comelli und von Rosenstiel stellen richtig dar, dass die tatsächliche Befriedigung durch das Erreichen des Zieles erlangt.^[25]

Es gibt viele Möglichkeiten, Mitarbeiter zu motivieren und ein angenehmes Arbeitsklima zu schaffen. Von großer Bedeutung ist dabei, dass die Atmo­sphäre und die Arbeitsbedingungen stimmen. Glückliche und zufriedene Menschen können mehr Leistung erbringen. Es gibt allerdings kein Patentre­zept für diese schwierige Aufgabe. Die Art der Motivation muss der jeweiligen individuellen Situation angepasst werden.^[26]

3.2. Inhaltstheorien der Motivation

Die Inhaltstheorien der Motivationspsychologie beschäftigen sich damit, was Menschen zur Arbeit motiviert und sie analysieren, was Verhalten verursacht und aufrechterhält.^[27] Art, Inhalt und Wirkung der Motive stehen hierbei im Vordergrund.^[28]

3.2.1. Das Motivationsmodell von Maslow

Abraham H. Maslow, geboren am 01.04.1908 in Brooklyn New York^[29], ent­wickelte im Jahre 1954^[30] eine der berühmtesten Theorien der Motivation. Er gehört zu den Begründern und wichtigsten Vertretern der humanistischen Psychologie.

Maslow teilt in seinem Modell die vielfältigen Motive menschlichen Handelns in fünf hierarchisch angeordnete Motivklassen ein:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Die Bedürfnispyramide von Maslow^[31]

Maslow bezeichnet den Menschen als ein „wanting animal“, da die Bedürf­nisse der oben dargestellten Hierarchie die Motivation des Menschen bestimmen.^[32]

Die unterste Stufe der Bedürfnispyramide von Maslow bilden die physiologi­schen Bedürfnisse. Hier handelt es sich um Grundbedürfnisse wie z. B. Essen, Trinken und Sexualität, von denen der stärkste Verhaltenseinfluss ausgeht. Diese Bedürfnisse sind für das Überleben des Menschen entscheidend, so dass bei Nichterfüllung die übrigen Motive verdrängt werden. Erst nach der Beseitigung des Mangelzustandes, wird die nächsthöhere Motivklasse, welche die Sicherheitsbedürfnisse umfasst, für das Verhalten domi­nant. Zur Kategorie der Sicherheitsbedürfnisse gehören u. a. Arbeitsplatz­sicherheit, Ordnung, Gesetze, Grenzen und Rechtssicherheit. Wenn Men­schen sich keine Sorgen mehr über Gefahren machen müssen, werden so­ziale Bedürfnisse, wie Zugehörigkeit, Liebe, Zuneigung, Kontakt und Freund­schaft wichtig, die nun die Verhaltensorientierung bestimmen. Als nächste Stufe stellt Maslow die der Wertschätzung dar. Wertschätzungsbedürfnisse sind z. B. Achtung, Respekt und Anerkennung . Die Wertschätzungsbedürfnisse lassen sich in zwei Klassen aufteilen. Auf der einen Seite stehen das Bedürfnis nach Stärke, Leistung, Bewältigung und Kompetenz, Vertrauen gegenüber der übrigen Welt, Unabhängigkeit und Freiheit. Der Wunsch nach Prestige und einem guten Ruf, nach Status, Ruhm, Anerkennung, Würde oder Wertschätzung, stehen auf der anderen Seite.^[33]

[...]

---

^[1] vgl. Hoefert (1979), S. 85

^[2] Der Einfachheit und der Lesbarkeit halber wird in der vorliegenden Arbeit durchweg die

maskuline Form benutzt, wenngleich in gleichem Maße auch Frauen einbegriffen sind.

^[3] vgl. Schanz (1991), S. 8 ff.

^[4] In Anlehnung an Schierenbeck/Arnsfeld (1996), in:www.uni-bamberg.de/sowi/persorg/

downloads/K_Seminar_4/ K4_Sonstiges/Einfuehrung_Anreize.pdf (2005), S. 6

^[5] vgl. Laux/Liermann (2003), S. 504; vgl. Schanz (1991), S. 13

^[6] vgl. Laux/Liermann (2003), S. 504

^[7] vgl. Laux/Liermann (2003), S. 504

^[8] vgl. Schanz (1991), S. 14

^[9] vgl. Hackmann (1980), in: Schein/Beckhard (Hrsg.), S. 77

^[10] vgl. Laux/Liermann (2003), S. 503 f.

^[11] www.4managers.de (2005)

^[12] vgl. www.4managers.de (2005)

^[13] www.4managers.de (2005)

^[14] vgl. www.4managers.de (2005)

^[15] www.4managers.de (2005)

^[16] vgl. Weinert (1998), S. 143

^[17] vgl. Weinert (1998), S. 141

^[18] vgl. www.wissen.de (2005)

^[19] vgl. www.wissen.de (2005)

^[20] vgl. Comelli/von Rosenstiel (2001), S. 18, 26

^[21] vgl. Comelli/von Rosenstiel (2001), S. 26

^[22] vgl. Comelli/von Rosenstiel (2001), S. 26

^[23] vgl. Zimbardo/Gerrig (1999), S. 320

^[24] vgl. http://arbeitsblaetter.stangl-taller.at/MOTIVATION/default.shtml (2005)

^[25] vgl. Comelli/von Rosenstiel (1995), S. 11

^[26] vgl. www.infoquelle.de/Management/Personalmanagement/Mitarbeitermotivation.php (2005)

^[27] vgl. Weinert (1998), S. 143 f.; vgl. Staehle (1994), S. 206

^[28] vgl. www.personal.euv-frankfurt-o.de/de/personal/lehre/veranstaltungen/aktuell/Automobil/ Motivation.pdf (2005)

^[29] http://www.ship.edu/~cgboeree/maslowdeutsch.html (2005)

^[30] www.4managers.de (2005)

^[31] In Anlehnung an Schierenbeck (1989), S. 53

^[32] vgl. Zimbardo/Gerrig (1999), S. 324; vgl. Staehle (1994), S. 206

^[33] vgl. Maslow (2005), S. 63 ff.; vgl. Zimbardo/Gerrig (1999), S. 324 f.