Möglichkeiten und Grenzen der Steuerung von Polizeiorganisationen mit Hilfe einer Balanced Scorecard

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

2 Thematische Grundlagen
2.1 Grundsätze der Balanced Scorecard
2.2 Steuerungskonzept der Bundespolizei

3 Entwicklung einer Balanced Scorecard für die Bundespolizei

4 Chancen der Steuerung mithilfe der Balanced Scorecard
4.1 Operationalisierung der strategischen Ziele
4.2 Behördeninternes Benchmarking
4.3 Steigerung der Motivation der Beamten

5 Grenzen der Steuerung mithilfe der BSC
5.1 Allgemeine Probleme innerhalb der öffentlichen Verwaltung
5.2 Organisationskulturelle Grenzen

6 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Grundmodell der BSC

Abbildung 2 Umsetzung der ergebnisorientierten Steuerung in der Bundespolizei

Abbildung 3: Mögliche Balanced Scorecard der Bundespolizei

Abbildung 4: Ausformulierung der Ziele einer BSC

Abbildung 5 : Dienstgruppenvergleich

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Ansteigende Sozialausgaben, wachsende Haushaltsdefizite, verringerte Steuereinnahmen sowie die zunehmende Komplexität der öffentlichen Aufgaben bei zugleich größer werdenden Ansprüchen der Bürgerinnen und Bürger an das staatliche Verwaltungshandeln (Fisch 2008: 4) führen dazu, dass die Polizei, als Teil der öffentlichen Verwaltung, einem stetigen Reformdruck unterliegt. Die Erwartungshaltung, dieselbe oder eine bessere Leistung mit weniger Einsatz von personellen und materiellen Ressourcen zu erbringen, erfordert einen effizienten Einsatz der vorhandenen Mittel.

Durch das Verwenden moderner Controllinginstrumente soll die bisherige inputorientierte Steuerung der Verwaltung ersetzt und durch eine moderne sowie ergebnisorientierte Verwaltungssteuerung abgelöst werden. Der in diesem Zusammenhang propagierte umfassende Modernisierungsansatz des Neuen Steuerungsmodells (NSM) möchte die Verwaltungskosten durch Effektivitäts- und Effizienzsteigerungen des staatlichen Handelns reduzieren (Thom/Ritz 2004: 25 f.). Ein hierfür infrage kommendes Steuerungstool ist die Balanced Scorecard (BSC), die jedoch von der Bundespolizei nicht eingeführt wurde. Die Ausführungen in der Arbeit richten sich daher auf die notwendigen Schritte zur Entwicklung der BSC sowie auf die daraus resultierenden theoretischen Möglichkeiten und Grenzen der Steuerung der Bundespolizei mithilfe der BSC.

1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit betrachtet kritisch die Möglichkeiten und Grenzen der Behördensteuerung mittels der BSC am Beispiel der Bundespolizei. Die Hausarbeit basiert überwiegend auf dem Studium wissenschaftlicher Literatur der Verwaltungswissenschaften, der Betriebswirtschaftslehre sowie Erkenntnissen aus der Polizeiforschung. Nach der Einleitung in Kapitel 1 werden in Kapitel 2 die für das Verständnis dieser Arbeit notwendigen Begrifflichkeiten definiert. In Kapitel 3 wird eine hypothetische BSC der Bundespolizei dargestellt. Anschließend wird die BSC kritisch betrachtet und es werden zunächst die Vorteile in Kapitel 4 und anschließend die Nachteile dieses Steuerungstools in Kapitel 5 dargestellt. Die Arbeit endet in Kapitel 6 mit einem Fazit sowie einem Ausblick.

2 Thematische Grundlagen

In diesem Kapitel werden die thematischen Grundlagen dargestellt. Hierfür werden zunächst die Grundsätze der BSC dargestellt. Anschließend erfolgt eine Darstellung des aktuellen bundespolizeilichen Steuerungskonzeptes.

2.1 Grundsätze der Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard, die Anfang der 1990er von den Wirtschaftswissenschaflern Kaplan und Norton entwickelt wurde und frei übersetzt als „ausgewogener Berichtsbogen“ bezeichnet werden kann.Hiebei handelt es sich um ein Konzept zur Messung, Steuerung und Dokumentation der Aktivitäten eines Unternehmens unter Beachtung der Vision und der Strategie (Schermann/Volcic 2009: 325). Dazu werden Vision und Strategie der Organisation in verschiedene Perspektiven kategorisiert (siehe Abbildung 1). Die unterschiedlichen Perspektiven stehen jeweils in einer Zweck-Mittel-Beziehung zueinander. Denn separat betrachtet sind die erarbeiteten Kennzahlen, und Ziele unbrauchbar. Nur zusammen betrachtet findet das Konzept der BSC seine Vollständigkeit. Es entsteht eine Melange von Abhängigkeiten sowie Zusammenhängen die gegenseitige Effekte der Zielerreichung deutlich machen und darstellen, welche Ziele einander unterstützen (Horvath 2004: 454). Bei der klassischen BSC sind das die Finanz-, Prozess-, Potenzial- und Kundenperspektive, die jedoch beispielsweise um eine weitere Perspektive erweitert werden kann (ebd.). Somit werden nicht nur die Ansprüche von Shareholdern, sondern auch von anderen Stakeholdern berücksichtigt. Für jede Perspektive werden Ziele, Kennzahlen und Zielwerte definiert, welche, getreu dem Motto „translating strategy into action“, wiederum in konkrete operative Maßnahmen heruntergebrochen werden, die dazu führen sollen, die Vision und Strategie des Unternehmens in der täglichen Aufgabenwahrnehmung umzusetzen (Kaplan/Norton 1996: 11). Die BSC spiegelt damit das heute erforderliche ganzheitliche integrierte Managementverständnis wider.

Abbildung 1: Grundmodell der BSC

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/rMedia/36282_small.png.

Die Entwickler der BSC verstehen diese als eine werte- und strategieorientierte Führungsmethode, die mehr darstellt, als lediglich ein Kennzahlensystem abzubilden (Widmann 2002: 32). Organisationen, die die BSC implementiert haben, sind erfolgreicher als ihre Wettbewerber. Dies ist das Resultat einer Studie der Horváth & Partners Management-Beratung aus dem Jahr 2008, bei der über 100 Unternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz untersucht wurden (Horváth/Greiner 2017: 5).

2.2 Steuerungskonzept der Bundespolizei

Die ergebnisorientierte Steuerung ist seit dem Jahr 2010 verbindliche Grundlage zur Steuerung der Bundespolizei. Sie leitet die Abkehr von der Steuerung über den Mitteleinsatz hin zu einer Steuerung über Ziele und Ergebnisse ein. Das Controlling gliedert sich in ein zentrales Controlling im Bundespolizeipräsidium zur behördenübergreifenden Steuerung sowie ein dezentrales Controlling auf Bundespolizeidirektionsebene, welches die Steuerung der Dienststellen unterstützt. Fundamentaler Bestandteil ist ein flexibles Zielsystem auf allen behördlichen Ebenen, welches aus mittelfristigen strategisch-polizeilichen Zielen besteht (Einsatzkonzeption ergebnisorientierte Steuerung der Bundespolizei 2009). Diese werden vom Bundespolizeipräsidium vorgegeben und auf Ebene der Bundespolizeidirektion regional abgeleitet und gelten für einen Zeitraum von 4-7 Jahren mit einer jährlichen Überprüfung (Mainzinger 2015: 33). Diese Ziele werden operationalisiert und in konkrete Ziele auf Inspektionsebenen für den Zeitraum von einem Jahr gebildet. Für den Abgleich zwischen dem Soll-Zustand und den Ist-Zustand werden Kennzahlen gebildet (ebd.). Betrachtet man die visualisierte Form des Steuerungsmodells, so wird deutlich, dass im Rahmen des Steuerungsprozesses die Perspektiven "Ergebnisse", "Personal, "Partner" sowie "Ressourcen und Prozesse" berücksichtigt werden (siehe Abbildung 4).

Abbildung 2 Umsetzung der ergebnisorientierten Steuerung in der Bundespolizei

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Einsatzkonzeption ergebnisorientierte Steuerung der Bundespolizei 2009

3 Entwicklung einer Balanced Scorecard für die Bundespolizei

Die vorhergehenden Ausführungen zur BSC zeigen auf, dass es sich hierbei um ein Managementtool für Unternehmen handelt, welches nicht primär für die öffentliche Verwaltung entwickelt wurde. In Bezug auf die Bundespolizei gilt es anzumerken, dass das Bundespolizeipräsidium die BSC nicht verpflichtend eingeführt hat. Die einzelnen Bundespolizeidirektionen führen Controllingmaßnahmen in eigener Zuständigkeit durch und sind bei der Auswahl der Controllinginstrumente frei. Auf Nachfrage im Rahmen dieser Arbeit, gaben fünf Bundespolizeidirektionen an, die BSC nicht zu nutzen. Von den restlichen sechs Direktionen hat der Autor der Arbeit keine Antwort erhalten.

Eine unveränderte Übernahme der klassischen BSC in den Polizeibetrieb erscheint, insbesondere vor dem Hintergrund, dass es sich bei der Bundespolizei um eine ergebnisorientierte Organisation handelt, als nicht ausreichend. Es ist daher sinnvoll, die Standard-BSC an die Bedürfnisse einer Polizeiorganisation anzupassen. Zunächst könnte die BSC um eine fünfte Perspektive erweitert werden, die die angestrebten Wirkungen in den Kernaufgabenbereichen in der Perspektive „Wirkung“ festlegt. Zur Messung der Wirkung können Daten zur Kriminalitätsbelastung oder das subjektive Sicherheitsgefühl erhoben werden. Weiterhin könnte statt der Perspektive „Kunde“ in der klassischen Perspektive die Dimension „Anspruchsgruppen“ für die polizeiliche BSC gebildet werden (Stierle/Siller 2013: 778). Hierunter fallen bei der Polizei u. a. politische Parteien, Politiker, Bürger, Medien, Gewerkschaften. Folglich bestünde die BSC der Bundespolizei aus den Handlungsfeldern Ressourcen, Mitarbeiter, Prozesse, Anspruchsgruppen sowie Wirkung (ebd.)

Um den Umfang der Arbeit gerecht zu werden, können die zur Einführung der BSC notwendigen Schritte lediglich summarisch dargestellt werden. Der Ursprung bei der Entwicklung einer BSC ist die Vision und das Leitbild. Um langfristig erfolgreich zu sein, benötigt jede Organisation eine Vision, die ausdrückt, was sie langfristig erreichen will. Da die BSC dazu beitragen soll, die Behördenvision umzusetzen, soll an dieser Stelle die bundespolizeiliche Vision aus dem Jahr 2013 wiedergegeben werden, die in einem Mitarbeiterbrief neu formuliert wurde:

„Wir gewährleisten die Sicherheit der Bürgerinnen und Bürger sowie der Gäste unseres Landes in unserem Aufgabenbereich. Verlässlichkeit, Qualität, Service, Flexibilität und Innovation zeichnen uns aus. Wir gewährleisten die Sicherheit der Bürgerinnen und Bürger sowie der Gäste unseres Landes in unserem Aufgabenbereich. Verlässlichkeit, Qualität, Service, Flexibilität und Innovation zeichnen uns aus. Wir sind wesentlicher Akteur des Bundes für die innere Sicherheit sowie im internationalen Polizeieinsatz und werden als solcher wahrgenommen.

Mit unserer persönlichen, fachlichen, technischen und interkulturellen Kompetenz sind wir im In- und Ausland vorbildlich und anerkannt.“ (Mitarbeiterbrief der Bundespolizei 2013).

Der Präsident der Bundespolizei leitet die Vision aus den strategisch-politischen Vorgaben des Bundesministeriums des Inneren ab. Sie gilt für einen Zeitraum von 7 bis 10 Jahren und soll eine gemeinsame Ausrichtung der Organisation gewährleisten (Mainzinger 2015: 32). Hieraus wird die Strategie definiert. In Bezug auf die Bundespolizei könnten beispielsweise die Strategiefelder „Kriminalität senken“ und „öffentliche Ordnung gewährleisten“ gebildet werden. Durch die strategischen Ziele, die die Dinge beschreiben, die geleistet werden müssen, um die Strategie erfolgreich umzusetzen, wird die Strategie konkretisiert. Im Anschluss werden zu den jeweiligen strategischen Zielen Kennzahlen gebildet und der Planwert samt Gewichtung festgelegt. Die Gewichtung der Kennzahlen zeigt deren Wertigkeit und lässt Führungskräften eine Priorisierung zu (Rentner 2017: 886). Festzustellen gilt also, dass die Bundespolizei, die Vorteile der BSC bereits nutzt und die Vision aus verschiedenen Perspektiven betrachtet, um aus dieser im Anschluss operative Maßnahmen abzuleiten. Die BSC für die Bundespolizei könnte dementsprechend folgendermaßen aussehen (siehe Abbildung 2):

Abbildung 3: Mögliche Balanced Scorecard der Bundespolizei

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Eigene Darstellung

Abschließend soll die folgende Tabelle (siehe Abbildung 3) als vereinfachtes Beispiel für die Zusammenführung von Zielen, Kennzahlen, Maßnahmen sowie den Zeitbezug der jeweiligen Perspektive dienen Abbildung 4: Ausformulierung der Ziele einer BSC

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Eigene Darstellung

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