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Der Volvoismus. Gründe des Scheiterns

Hausarbeit 2019 31 Seiten

BWL - Wirtschafts- und Sozialgeschichte

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 EINLEITUNG

2 DER TAYLORISMUS

3 DER FORDISMUS

4 DER TOYOTISMUS
4.1. LEAN MANAGEMENT UND LEAN PRODUCTION

5 DER VOLVOISMUS
5.1. QUALITÄTSMERKMALE DES VOLVOISMUS
5.2. VERBESSERUNG DER PRODUKTE DURCH ATTRAKTIVE ARBEIT
5.3. KOSTENEINSPARUNGEN UND REDUZIERUNG VON RISIKEN IN DER PRODUKTION
5.4. WEITERE QUALITÄTSMERKMALE

6. GRÜNDE DES SCHEITERNS DES VOLVOISMUS
6.1. DIE WIRTSCHAFTLICHE SITUATION SCHWEDENS
6.2. FEHLENTSCHEIDUNGEN IM MANAGEMENT
6.3. LANGE INNOVATIONSZYKLEN

7 EIN VERGLEICH VON FORDISMUS, TOYOTISMUS UND VOLVOISMUS

8 FAZIT: „DAS WERK IST GESCHLOSSEN ABER DIE IDEEN GEHÖREN ZUR ZUKUNFT“

9 ANHÄNGE

10 LITERATURVERZEICHNIS

1. Einleitung

Im Jahr 1989 eröffnete der Automobilhersteller Volvo eine revolutionäre Produktionsstätte im schwedischen Uddevalla und begründete damit den Volvoismus. Nur einige Jahre darauf, in 1992, wurde diese wieder geschlossen und der Volvoismus als gescheitert angesehen.1

In dieser Hausarbeit sollen die Gründe des Scheiterns des Volvoismus näher erläutert werden, mit einem inhaltlichen Schwerpunkt auf dem Produktionsprozess der Stätte in Uddevalla auf Grundlage des Textes „Volvo Uddevalla. A dead horse or a car dealer’s dream? “von Christian Berggren. Um die Gründe des Scheiterns vollständig nachvollziehen zu können, bietet sich ein sozio-historisches vorgehen an, da sich die Produktionsstrategien wechselseitig beeinflussen und immer unter Betrachtung der sozio- ökonomischen Situation der jeweiligen Produktionsstätten und Unternehmen analysiert werden müssen. Die Hausarbeit ist so strukturiert, dass vor der Vorstellung des Volvoismus weitere wichtige Produktionsstrategien präsentiert werden, welche nicht gescheitert sind. Aus dem Vergleich sollen dann weitere Gründe des Scheiterns des Volvoismus präsentiert werden.

Aus diesem Grund soll einleitend der Taylorismus (bzw. das „Scientific- Management“) vorgestellt werden, welcher im Fordismus in Henry Fords Werken ab 1910 in den USA umgesetzt wurde. Weiter soll der Toyotismus ab 1950 vorgestellt werden, welcher als „Vormodell“ des Lean-Management verstanden werden kann und welches heute gebräuchlich ist. Darauf folgt eine Analyse des Volvoismus ab 1989 und seines Scheiterns. Abschließend soll auf Gemeinsamkeiten und Unterschiede von Fordismus, Toyotismus und Volvoismus eingegangen werden, um ein Fazit darüber ziehen zu können, welche Erkenntnisse man daraus für heutige Produktionsprozesse ziehen kann. Daraus ergibt sich auch die Relevanz des Themas – es soll erläutert werden, wieso eine ganzheitliche Betrachtung von Produktion, Vertrieb und Organisation wesentlich besser für ein Unternehmen ist statt einer isolierten Betrachtung der jeweiligen Zweige und dass selbst unter den aktuellen technischen Möglichkeiten menschliches Arbeitsvermögen von oberster Priorität sein sollte. Als hauptsächliche Literaturgrundlage dieses Abschnittes soll „Montage und Erfahrung. Warum Ganzheitliche Produktionssysteme menschliches Arbeitsvermögen brauchen“ von Sabine Pfeiffer genutzt werden.

Der sozio-historische Aufbau dieser Arbeit bietet die Möglichkeit, aus vergangenen Fehlern in der Produktion zu lernen und Aufschluss über Vor- und Nachteile der jeweiligen Produktionsstrategien zu bekommen.

2. Der Taylorismus

Die erste wichtige Revolution auf dem Weg zur modernen Produktion und Montage stellt der Taylorismus dar. Der Taylorismus geht auf den Ingenieur Frederick Winslow Taylor (1856 -1915 in den USA) zurück. Zur Hochzeit der Industrialisierung nahm er sich eine erstmalige „Standardisierung“ von Arbeitsschritten und den gesamten Prozessen zum Ziel – mit der Absicht, die Effizienz und Produktivität dieser zu steigern.

In seinen „Grundsätzen der wissenschaftlichen Betriebsführung“ 2 fielen ihm drei hauptsächliche Defizite der Arbeiter auf: Zuallererst das Missverständnis, dass aus einer Vergrößerung der Produktion eine gesteigerte Arbeitslosigkeit folge, dann ein mangelhafter Anreiz zur Produktivität aufgrund mangelhafter Betriebs- und Verwaltungssysteme und schließlich ein Festhalten an „Faustregeln“.

Zur Objektivierung von Arbeit und Anreizsystemen führte Taylor experimentelle Zeit- und Bewegungsstudien durch. Dabei untersuchte er jede Tätigkeit in der Produktion; trennte Elementarbewegungen von überflüssigen Bewegungen, verglich die Geschwindigkeit und Qualität verschiedener Mitarbeiter und hielt fest, welche Verzögerungen, Unterbrechungen oder Betriebsstörungen nicht zu vermeiden waren. Anhand der Berechnung der notwendigen Zeit für die Erholung der Arbeiter quantifizierte Taylor klar beschriebene Arbeitsschritte mit Zeitangaben. Daraus ergab sich für Taylor ein zu erreichendes Pensum an Arbeit. Die Personalauswahl und Vergütung geschahen dann auf Grundlage dessen, wie vollständig ein Arbeiter das Pensum erfüllt hatte. Mangelnde Arbeitsleistung wurde bis hin zur Kündigung sanktioniert. Der Hintergedanke Taylors dabei war, dass Arbeiter schneller arbeiten würden, wenn sie ein vorgegebenes Pensum zu erfüllen hätten, als wenn sie es sich selber erstellen würden.3

Ein weiterer Teil seiner Überarbeitung der Produktion war die „Trennung von Hand- und Kopfarbeit“. Dazu etablierte Taylor einen Verwaltungsapparat mit Funktionsmeistern, von denen jeder für eine Aufgabenausführung zuständig war.4 Die Funktionsmeister kontrollierten die Arbeit entweder auf der Produktionsfläche oder von einem Arbeitsbüro aus. In seinen „Principles of Scientific Management“ erwartete Taylor von dieser Trennung; dem Besetzen der ausführenden Positionen mit ungelernten und günstigen Arbeitskräften und dem Besetzen der Funktionsmeister mit gelernten Arbeitskräften eine Produktivitätssteigerung.5 Als weitere Anreize neben der individuellen Vergütung formulierte er Beförderungsmöglichkeiten in langer Sicht. Durch die verbesserte Organisation sollten neben gesteigerter Produktivität auch materielle Vorteile für das Unternehmen und seine Mitarbeiter entstehen.6

Neben diesen Analysen untersuchte Taylor noch die Werkzeuge, mit denen gearbeitet wurde und standardisierte auch diese. Für die Analyse des Volvoismus in dieser Arbeit sollen diese Ausschnitte des Taylorismus vorerst ausreichen.

Es lässt sich zusammenfassen, dass Taylor anhand von Zeit- und Bewegungsstudien Arbeit in einzelne Schritte unterteilt hat, welche von ungelernten Arbeitern leicht und schnell zu erledigen sind, da sie sich ständig wiederholen. Die Einteilung und Koordination der Arbeit wird von Funktionsmeistern überprüft und die Entlohnung geschieht individuell in Abhängigkeit von der erledigten Arbeit. Als Realisierung des Taylorismus lässt sich der Fordismus anführen.

3. Der Fordismus

1903 gründete der amerikanische Automobilproduzent Henry Ford in Detroit / Michigan die „Ford Motor Company“ und führte zwischen 1910 und 1913 erstmals die Technik der Fließbandproduktion ein. Diese war hochgradig rationalisiert und technisiert.

Statt wie bisher Fahrzeuge auf dem Boden von mehreren Spezialisten zusammenzusetzen, entwickelte Henry Ford eine hohe Anzahl standardisierter Autoteile und neue Methoden der Montage.7 Dazu wurden Arbeiter an bestimmten Stationen platziert, während die Fahrgestelle zwischen ihnen an einem Seil gezogen wurden.

Dieses Seil wurde an jeder Station für einen Moment angehalten, um die Teile zu montieren.8 Am Fließband arbeiteten angelernte, gering qualifizierte Kräfte; aufgrund der Repetitivität und Einfachheit der Arbeit bestand auch wenig Bedarf zur Weiterbildung. Wichtiger als die „on the job“ erlernbaren speziellen Qualifikationen war die Arbeitsdisziplin: Zuverlässigkeit, Leistungsbereitschaft und Anpassungsfähigkeit an die monotone Tätigkeit.9 Die Arbeitsvorgänge waren zwar kurz, aber mit einer hohen Taktzahl10 von nur 79 Sekunden zu verrichten. An insgesamt 43 Kilometern Förderbändern mit einer Gesamtfläche von 23 Hektar im Detroiter Werk verteilt arbeiteten im Jahr 1917 mehr als 14.000 Mitarbeiter, 1930 mehr als 100.000.11

Durch die Massenproduktion entstanden Kostenvorteile für Ford, welche sich auch maßgeblich auf die gesellschaftliche Kaufkraft ausgewirkt haben. Das zugrundeliegende Prinzip ist Economies of Scale; bei steigender Produktions- und Absatzmenge sinken die jeweiligen Stückkosten.12 Es bestand keine individuelle Entlohnung, sondern wurde das Gehalt 1914 pauschal von $2.34 auf $5 erhöht13 - dafür qualifiziert haben sich die Arbeiter durch unangekündigte Besuche des „Ford Sociological Department“ zuhause oder auf der Arbeit.14

Außerdem wurden Arbeiter, welche keine englischen Muttersprachler waren, in der „Ford English School“ in der englischen Sprache unterrichtet. Ein Resultat dessen war, dass Sicherheitsrisiken auf der Produktionsfläche durch fehlende- oder Misskommunikation umgangen wurden. Fiel man in der Englisch School oder bei den Untersuchungen des Sociological Departments durch, so verhängte Ford Sanktionen – von der Lohnsenkung bis hin zur Kündigung.15

Hier lässt sich zusammenfassen, dass Ford den Produktionsprozess von einer Montage durch Spezialisten hin zu einer Montage durch gering qualifizierte Arbeiter verlagert hat, welche sehr einfache Arbeiten repetitiv in hoher Taktzahl erledigten. Anders verhielt es sich bei Toyota – wo Arbeit individualisiert wurde.

4. Der Toyotismus

1935 gegründet, produzierte Toyota im Pazifikkrieg von 1937-1945 LKWs für das japanische Militär und nahm im Jahr 1947 wieder die kommerzielle Automobilproduktion auf. Als Grundstein des Erfolgs lässt sich die Umstellung des Produktionsprozesses im Jahr 1950 beschreiben, weshalb die Analyse in dieser Arbeit erst mit dem Zeitpunkt beginnen soll.16

Wie bei Taylor und Ford sollten bei Toyota unnötige Arbeit und Verschwendung identifiziert und beseitigt werden. Dazu führte man Lean17 Production und Lean Management ein: Der Produktionsprozess fand in Gruppen von 6-8 Mitarbeitern statt, deren „Fähigkeitspotenziale intensiv genutzt werden sollten“18 – allerdings rotierten die Arbeiter auf der Fläche, um einer Leistungssenkung aufgrund von Monotonie entgegenzuwirken.

Die interne und externe Logistik der Produktionsstätten wurde „Just-in-Time“ geplant. Darunter verstand man, dass nur die benötigten Produkte zur benötigten Zeit in benötigter Anzahl produziert wurden und der Lagerbestand minimal gehalten wurde.19

Das zweite wichtige Konzept war das „respect-for-human“ System, demnach alle Mitarbeiter ihr volles Potenzial durch aktive Beteilung an der Durchführung und Verbesserung der Produktion entfalten konnten.20 Als „Kanban“ bezeichnet basierte es auf dem „Kaizen-Prinzip“, wörtlich „Veränderung zum Besseren“. Verbesserung sollte auf jeder Stufe – von Prozessen über individuelle Arbeit eines jeden Mitarbeiters unabhängig von seiner Hierarchiestufe, durchgesetzt werden. Ziel war eine Null-Fehler-Produktion21, bei der Mitarbeiter dazu angehalten waren, ständiges Feedback und Verbesserungsvorschläge abzugeben. Zwar wurde auch am Fließband gearbeitet, allerdings konnten Mitarbeiter bei Toyota das Fließband eigenständig anhalten (Autonome Automation), um beispielsweise fehlerhafte Teile zu entfernen.22

Die technologische Ausstattung Toyotas führte zu einer schrittweisen Abschaffung von monotonen Arbeitsschritten wie im Taylorismus oder Fordismus. Ein weiterer Vorteil der Technisierung war eine kurzfristige Umstellung der Produktion für individuelle Kundenwünsche, indem an einer Maschine verschiedene Modelle montiert werden können.23 Bei Ellrich heißt es dazu:

„Die Elemente des Toyota-Prinzips orientieren sich nicht nur an der flexiblen, dezentralisierten und schlanken Gestaltung des Produktionsprozesses, sondern auch an der Gesamtorganisation des Unternehmens. Flache Hierarchien werden angestrebt, die Mitarbeiter disziplinieren sich über gegenseitige Selbstkontrolle und durch verkürzte Kommunikationswege herrscht mer Transparenz.“ (Ellrich 2005)

Besonders die Lean Aspekte des Toyotismus lassen sich als Erfolgsfaktoren für Toyota benennen und gelten heute als Ideale der Fertigungsindustrie.24

Dazu soll im nächsten Abschnitt ein kurzer Exkurs zum Lean Management und Lean Production getan werden, obwohl sich diese in der heutigen Form erst nach dem Volvoismus ergeben haben. Aufgrund ihres Erfolges in der Fertigungsindustrie sollen sie dennoch kurz skizziert werden, um den Volvoismus auch damit zu vergleichen und auf mögliche Gründe des Scheiterns schließen zu können.

4.1. Lean Management und Lean Production

Wie bereits im vergangenen Abschnitt erwähnt, wird „Lean“ in dieser Arbeit im Folgenden als „schlank“ übersetzt. Ziel des schlanken Managements ist es, Verschwendung zu minimieren, Überflüssiges auszuschließen und Prozesse derart zu optimieren, dass sie perfekt miteinander harmonieren.25

Obwohl von Toyota erstmals eingeführt, handelt es sich beim schlanken Management um mehr als bloßen Toyotismus. Toyotismus ließe sich eher als Ursprung des schlanken Managements bezeichnen, da die Grundzüge des schlanken Managements und der schlanken Produktion universell einsetzbar sind – was von vielen nicht-japanischen Unternehmen bereits so verstanden wurde.26

Mit Blick auf die sozio-historischer Perspektive dieser Hausarbeit lässt sie sich an diesem Punkt wie folgt zusammenfassen: Die Taylorsche Quantifizierung von Arbeit und Prozessen ermöglichte eine erstmalige Kategorisierung von Kriterien für die Abwicklung von Arbeit statt bisher üblicher Faustregeln. Die sich daraus ergebende Arbeit war hochgradig segregiert – Kopf- und Handarbeit wurden von verschiedenen Mitarbeitern mit verschiedenen Qualifikationen erledigt.

Kritik war einseitig; von den Funktionsmeistern an die Fließbandarbeiter gerichtet. Henry Ford’s Einführung der Fließbandproduktion nutzte eben diese Kategorisierung und erweiterte die Produktion um zusätzliche Rationalisierung und Technisierung. Die Arbeit bei Ford war ebenso mit strengen Kontrollen verbunden wie bei Taylor. Auf Risiken dessen soll im letzten Abschnitt der Arbeit eingegangen werden.

Auch im Toyotismus lassen sich Grundzüge des Scientific Management bzw. des Taylorismus erkennen, allerdings waren die Kontrollen hier erstmals nicht einseitig: Im Sinne des Kaizens waren alle Mitarbeiter bei Toyota dazu angehalten, kontinuierliche Veränderungen und Verbesserungen am Produktionsprozess zu fördern.

Als Vorstufe oder Ursprung des schlanken Managements stellt es heute einen Standard für die fertigende Industrie dar. Es wird bereits sichtbar, dass keines der präsentierten Fertigungsmodelle gescheitert ist, sondern sich angepasst und weiterentwickelt hat – darauf wird im letzten Abschnitt noch näher eingegangen.27 Jetzt soll der Volvoismus präsentiert werden, um daraufhin die Gründe seines Scheiterns erläutern zu können.

5. Der Volvoismus

1927 im schwedischen Göteborg gegründet, eröffnete Volvo im Jahr 1974 ein innovatives Werk in Kalmar und als Weiterentwicklung dessen 1989 ein neues Werk in Uddevalla und begründete somit den Volvoismus. In dieser Hausarbeit soll der Volvoismus anhand des Werkes in Uddevalla präsentiert werden, zu Kalmar werden lediglich kurze Bezüge entstehen. Grund dafür ist die Repräsentative Rolle der Fertigungsstätte in Uddevalla, wie sie bereits 1989 anerkannt wurde.28 Parallel zu diesen beiden Werken fertigte Volvo weiterhin in ihrer Zentrale in Göteborg, wobei diese auch die größte Produktionsstätte Volvos im den 1990er Jahren darstellt.

In Göteborg gab es 1990 eine aufgrund von Unzufriedenheit der Mitarbeiter eine Mitarbeiterfluktuation von über 35%.29 Ein Ziel des Volvoismus war somit eine Überarbeitung der Fertigungsarbeit. Hinter den beiden neuen Flächen steckten die Ideale des Taylorismus, da Arbeit und Kontrolle voneinander getrennt und durch Maschinen und Aufseher (ähnl. Funktionsmeister) unterstützt wurden.30 Im Kontrast zum Fordismus und Taylorismus waren Aufseher und Arbeiter allerdings keine verschiedenen Personen, sondern handelte es sich dabei um eine rotierende Rolle für alle Mitarbeiter.31

Im Gegensatz zu Ford wurde hier auch nicht mehr am Fließband gearbeitet, sondern in Teams in Fertigungsboxen32. Sandberg bezeichnet es als

„(…) qualified, autonomous groupwork for assembly; advanced automation in the handling of the production-material; co-determination in the planning and a minimum of levels in the organization.” (Sandberg 1994, S. 147)

In Uddevalla gab es zentral auf der Fläche eine Materialwerkstätte, sechs Fertigungswerkstätten und zwei Kontrollwerkstätten.33 In jeder Werkstätte arbeiteten acht Teams mit ungefähr 9 Arbeitern und montierten ohne Zusammenarbeit mit den anderen Teams fertige Fahrzeuge; das Fahrzeug wurde dabei nicht mehr als einmal bewegt.34

Diese Art der Montage war komplett anders als bei Ford und Toyota, wo sich das Fließband ständig bewegt und ein Auto von allen Mitarbeitern gemeinsam montiert wird. Während bei Ford35 3000 Teile in 84 Schritten innerhalb von 90 Minuten36 am Fließband von vielen Mitarbeitern in simplen Schritten zusammengefügt wurden, war die Arbeit in Uddevalla so verteilt, dass jeder Mitarbeiter ein Viertel des Fahrzeuges zusammenbaute.37 Das dauerte zu Beginn des Jahres 1990 durchschnittlich 70 Stunden pro Auto, im letzten Quartal von 1990 noch durchschnittlich 59 Stunden pro Auto und im November 1992 nur noch 33 Stunden pro Auto.38 Damit ist die reine Montagedauer pro Fahrzeug im Volvoismus zwar wesentlich höher als im Fordismus, allerdings ist der Fordismus deshalb nicht effizienter als der Volvoismus.

Die größte Stärke des Werkes in Uddevalla (und Kalmar) war die steile Lernkurve der Mitarbeiter, welche sich unmittelbar auf die Effizienz des Werkes auswirkte und wesentlich stärker als die Lernkurve bei Ford oder Toyota ist. Darauf, ebenso wie auf die weiteren Stärken des Volvoismus, soll nun eingegangen werden. Als Grundlage dazu dienen Literatur von Berggren und Sandberg, welche sich bereits zu Hoch- bzw. Lebzeiten des Volvoismus in den frühen 1990er Jahren mit ihm auseinandergesetzt haben. Im Anschluss an die Vorteile des Volvoismus sollen die Gründe seines Scheiterns benannt werden.

5.1. Qualitätsmerkmale des Volvoismus

Ein Merkmal der Fließbandarbeit war neben der bereits beschriebenen Zergliederung in elementare Arbeitsschritte in repetitive Arbeit39 eine Veränderung der Taktzeiten. Im Vergleich zur Taktzeit von einer Minute am Fließband (79 Sekunden bei Ford zur Einführung des Fließbands)40 betrug diese in Uddevalla zwischen 1,5 und 7 Stunden. Die Erhöhung der Taktzeit ist hierbei nicht mit einer Erhöhung des Arbeitspensums gleichzusetzen, ebenso wenig mit einem Gesundheitsrisiko für die Arbeiter.

Die Teams wurden bei ihrer Montage von teilautomatisierten Werkzeugen und Maschinen unterstützt, welche für jedes Auto ein individuelles Set an Teilen zu den Fertigungswerkstätten geliefert haben.41 Diese Werkzeuge und Arbeitsbänke waren wesentlich ergonomischer als alle bisherigen in der Montage, da alle Tätigkeiten im Stehen, statt gebeugt oder auf den Knien erledigt werden konnten.42 Volvo schaffte es also, trotz einer grundsätzlichen Veränderung der Montage das Wohlbefinden der Arbeiter nicht zu reduzieren, sondern womöglich sogar zu steigern. Das lässt sich als ein Grund für die steile Lernkurve der „Volvoisten“43 aufzählen.

[...]


1 vgl. Berggren 1993

2 Taylor 1977, S. 14

3 ebd., S. 112

4 Taylor 1917

5 ebd.

6 vgl. Sanders & Kianty 2006, S. 46

7 Ford 2019

8 ebd.

9 vgl. Schimank 2012

10 REFA Verband 1985, S. 282: „Taktzeit – auch Arbeitstakt oder Takt genannt – ist die Zeit, in der jeweils eine Mengeneinheit fertiggestellt wird, damit das Fließband die Soll-Mengenleistung erbringt.“

11 Bergmann, Garrecht. 2008, S. 133

12 vgl. ebd.

13 The Henry-Ford-Museum

14 ebd.

15 ebd.

16 s. Anlage 1: Die Geschichte Toyotas

17 [meine Übersetzung]: „schlank“

18 Ellrich 2005

19 Sugimori et al. 2007

20 vgl. ebd.

21 vgl. Ellrich 2005

22 ebd.

23 ebd.

24 vgl. Pavnaskar et al. 2010

25 Gründerszene Lexikon 2017

26 Womack 1996

27 s. dazu auch Tabelle nach Pfeiffer im Anhang

28 s. dazu zahlreiche Publikationen wie: Business Week 08/1989 oder Cascio 1992. vgl. dazu: Berggren 1993, S. 131.

29 Berggren 1993, S. 134

30 Sandberg 1994, S. 147

31 vgl. Sandberg 1994, S. 148

32 „Product shops“ [übersetze ich als] „Fertigungsboxen“ oder „Fertigungswerkstätten“

33 vgl. Sandberg 1994, S. 147

34 vgl. ebd.

35 Model T repräsentativ für die Fließbandfertigung im Fordismus

36 Ford 2019

37 vgl. Sandberg, S. 147

38 vgl. Berggren 1993, S. 132ff.

39 vgl. Bergmann, Garrecht. 2008. S. 133

40 s. Kapitel 3 dieser Hausarbeit

41 vgl. Berggren 1993

42 vgl. ebd.

43 Hier als Bezeichnung für die Mitarbeiter der Werke nach Volvoistischem Prinzip gemeint

Details

Seiten
31
Jahr
2019
ISBN (eBook)
9783346032638
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v499121
Institution / Hochschule
Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf
Note
1,7
Schlagworte
volvoismus gründe scheiterns

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