Change Management in Schulen. Steuergruppe und Schulentwicklung

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Theoretischer Hintergrund
1. Organisationsentwicklung
2. Change Management

3. Steuergruppe und Schulentwicklung
1. Schule als besondere soziale Organisation
2. Schule und Steuergruppen

4. Fazit

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

In wissenschaftlichen Kontexten steht oftmals die Auseinandersetzung mit dem Begriff Wandel im Vordergrund. Wissenschaftler beschäftigen sich bereits seit hunderten von Jahren mit den unterschiedlichsten Lebensbereichen, in denen rasante aber auch langsame Veränderungen beobachtet werden können, angefangen bei technologischem Wandel, über Klimawandel bis hin zum demografischen Wandel. Von Veränderungen sind jedoch nicht nur die großen Systeme wie Natur, Gesellschaft oder Technologie betroffen, sondern auch verhältnismäßig kleine Systeme wie Beispielsweise Organisationen. Doch wie kommt es, dass Organisationen einem Wandel ausgesetzt sind?

Eine Organisation kann nicht losgelöst von internen und externen Bedingungen betrachtet werden, steht demnach also in einer Interaktion mit unterschiedlichen Umweltbedingungen, an die sie sich anpassen muss. Zu internen Faktoren können die Ziele, Strategien und die Kultur einer Organisation zählen. Der Markt und die Gesellschaft, in denen die Organisation agiert, stellen externe Faktoren dar. Die unterschiedlichen Ansätze von Organisationsentwicklung beschäftigen sich seit Jahrzehnten damit, wie der Wandel von Organisationen geplant und bewerkstelligt werden kann.

Diese Ausarbeitung beschäftigt sich mit der Organisation Schule und der Schulentwicklung. Im Fokus stehen Steuergruppen, die als Change Agents im Kontext schulischer Entwicklungsprozesse operieren und sich in diesem Zusammenhang den Methoden des Change Managements bedienen. Die zentrale Frage lautet folglich inwiefern das Konzept der Steuergruppen eine Weiterführung und Erweiterung des klassischen Konzepts von Change Managements verstanden werden kann.

Zunächst findet eine thematische Einführung statt, indem der theoretische Hintergrund von Organisationsentwicklung und Change Management näher beleuchtet wird. Im Anschluss daran bildet die Organisation Schule den Schwerpunkt dieser Arbeit. Dabei wird anfangs erläutert, weshalb es sich bei der Schule um eine besondere soziale Organisation handelt. Anschließend wird vorgestellt, welche Rolle und Aufgaben Steuergruppen in Schulentwicklungsprozessen einnehmen.. Die Ausarbeitung schließt mit einem Fazit, in dem die entscheidenden Ergebnisse zusammengefasst und die Resultate sowie Ergebnisse vorgestellt werden. Zudem soll die forschungsleitende Frage diskutiert werden, inwiefern sich schulische Steuergruppen dem Konzept von Change Management bedienen und dieses weiterführen. Weiterhin wird auf Schlussfolgerungen und mögliche weiterführende Forschungsfragen eingegangen.

2. Theoretischer Hintergrund

Das folgende Kapitel dient der thematischen Annäherung an Steuergruppen in Organisationsentwicklungsprozessen. Im Vordergrund steht zunächst eine kurze allgemeine grundlagentheoretische Einführung in die Organisationsentwicklung. Anschließend wird ein Überblick über die Funktionen und Aufgaben des Change Managements gegeben, um es im späteren Verlauf der Arbeit auf das Konzept der Steuergruppen beziehen zu können.

2.1 Organisationsentwicklung

Organisationsentwicklung stellt einen praxisorientierten Ansatz dar. Laut Wiegand handelt es sich dabei um einen Prozess, der auf eine „gestalterische Veränderung von Organisationen ausgerichtet“ (Wiegand 1998, S. 143) ist. Doch was genau lässt sich darunter verstehen? In Anlehnung an Trebsch beschreibt Wiegand Organisationsentwicklung als eine Strategie,

- „die durch Beratung eingeleitet wird;
- sie dient der Erleichterung und Intensivierung der Entwicklung von Organisationen unter Berücksichtigung sowohl personaler/interpersonaler als auch struktural/technologischer Aspekte;
- der Mensch wird dabei als wichtigstes Element der Organisationen betrachtet; beabsichtigt wird die Förderung der Partizipationsmöglichkeiten,
- das Lernen durch Erfahrung, die Persönlichkeitsentwicklung der beteiligten Menschen,
- die Erhöhung der Leistungsfähigkeit und der Flexibilität der gesamten Organisation“ (ebd. S. 146).

Darüber hinaus verfolgt Organisationsentwicklung Feldhoff zufolge zwei Ziele. Zu einem steht die Leistungssteigerung der gesamten Organisation im Mittelpunkt, zum anderen wird eine Optimierung der Arbeitsbedingungen und der Beschäftigungssituation von Organisationsmitgliedern angestrebt. Die Theorie der Organisationsentwicklung geht laut Feldhoff unter anderem davon aus, dass durch die Veränderung von Arbeitsbedingungen automatisch eine Steigerung der Organisationsleistung initiiert werde. Ein derartiger Kausalzusammenhang sollte jedoch kritisch reflektiert werden (vgl. Feldhoff 2011, S. 53).

In Anlehnung an Schreyögg/Noss stellt Feldhoff vier zentrale Merkmale auf, die den Organisationsentwicklungsansatz definieren. Primär ist es wichtig, eine aktive Beteiligung der betroffenen Mitglieder einer Organisation zu fordern und zu fördern, sie sowohl in Planungs- als auch Durchführungsprozesse einzubinden. Weiterhin muss der Fokus von Veränderungen auf Gruppen gelegt werden, da diese dynamischer und anpassungsfähiger sind als einzelne Mitglieder. Kooperation stellt das dritte Merkmal dar. Durch sie kann die Veränderungsbereitschaft der Organisationsmitglieder gesteigert werden. Lewins Unfreezing-Moving-Refreezing stellt die Grundlage für das letzte Merkmal dar. Feldhoff führt in Bezug auf dieses Modell an, dass Veränderungsprozesse in Organisationen in drei regelmäßig wiederholenden Phasen ablaufen. In der ersten Phase werden die vorhandenen Strukturen aus ihrem Gleichgewicht gebracht, um Bereitschaft herzustellen und den Wandel einzuleiten. In der zweiten Phase findet die tatsächliche Veränderung statt. Abschließend wird in der dritten Phase die transformierende Organisation wieder stabilisiert und die Veränderung werden fest integriert (vgl. ebd. S. 53).

2.2 Change Management

„Unter Change Management lassen sich die Aufgaben und Maßnahmen verstehen, die auf umfassende, bereichsübergreifende und inhaltlich weitreichende Veränderungen in einer Organisation ausgerichtet sind. Diese Veränderungen können nur durch die geplante Umgestaltung von Verhaltensmustern und Fähigkeiten der Mitarbeiter erzielt werden, Damit beinhaltet Change Management die Planung, Initiierung, Realisation Reflektion und Stabilisation von Veränderungsprozessen auf organisationaler wie auf persönlicher Ebene“ (Schott/Wick 2005, S. 196).

Ziel und Zweck des Change Management soll demnach eine grundlegende nachhaltige Veränderung der Arbeits- und Organisationsform in einem Unternehmen sein. Schott und Wick führen an, dass das übergeordnete Management den zentralen Aktions- und Erfolgsfaktor für eine realistische Realisierung einer umfassenden Änderung darstellt. Demzufolge seien Change-Management-Projekte besonders komplex und erfolgsriskant, da es zu einer Verhaltensänderung von zahlreichen Individuen einer Organisation kommen muss. Für die praktische Umsetzung des Change Managements bieten die Autoren zwei Optionen an. Erstens: Ein Mitglied der Unternehmensleitung übernimmt die Leitung des Change-Management-Projekts. Zweitens: Die Unternehmensleitung delegiert das Projekt an die nächste Führungsebene, behält sich allerdings vor, in hohem Maße involviert zu sein und steuern zu wirken. Auf diese Art und Weise lassen sich die folgenden vier Aufgabendimensionen des Change Managements bewerkstelligen. Zunächst muss der Veränderungsbedarf, also die internen oder externen Faktoren an denen man sich ausrichtet, festgestellt werden. Anschließend beginnt der planerische Prozess, in dem das Veränderungsprojekt organisiert wird. Daran knüpft die Motivation der Veränderungsbeteiligten an, um den Wandel nachhaltig umsetzen zu können. Zu guter Letzt werden die geplanten und erfolgten Veränderungen kommuniziert (ebd. S. 197-198).

Darüber hinaus stellt Feldhoff in Anlehnung an Schubert folgende Merkmale auf, die Change Management charakterisieren:

- „es ist prozessorientiert,
- verfolgt die bewusste Planung und Steuerung von Veränderungsprozessen,
- bezieht sich auf alle Phasen des Prozesses (Analyse, Planung, Implementierung, Ausweitung, Stabilisierung) und
- kann sich sowohl auf langfristige Veränderungen ganzer Organisationen wie auch spezifische, zeitlich begrenzte Bereiche beziehen“ (Feldhoff 2011, S. 78).

Den Definitionen zufolge stellt Change Management ein potentielles Mittel dar, um auf sich verändernde Umweltbedingungen reagieren zu können und Veränderungsprozesse innerhalb einer Organisation von der Analyse bis hin zur Stabilisierung durchzuführen.

Da das Change Management hauptsächlich den Faktor Mensch im Rahmen der Veränderungsprozesse berücksichtigt, können die dazugehörigen Methoden und Prozesse an drei Punkten ansetzen wie in Abbildung 1 verdeutlicht wird.

Abbildung 1: Ansatzpunkte des Change Managements: Lauer. 2010, S. 6 (in Anl. an Staehle 1999, S. 934; Kostka/Mönch 2002, S. 16)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Individuen bilden zwar die kleinsten sozialen Elemente einer Organisation, allerdings ist ihre Mitarbeit für das Gelingen des Wandels von immenser Bedeutung. Jedes Individuum braucht demnach sowohl die Fähigkeit, sich an neue Herausforderungen anzupassen, als auch die Einstellung und Überzeugung durch das eigene Verhalten den Wandel zu unterstützen. Auch formale Unternehmensstrukturen sind dem Change Management ausgesetzt und lassen sich Lauer zufolge auf dem Papier einfach verändern. Problematischer sind hingegen die informellen Unternehmensstrukturen, die sich im Laufe der Zeit entwickelt haben und nur schwer aufzubrechen sind. Wandel, der nur auf individueller und struktureller Ebene abläuft birgt Probleme mit sich. Deswegen ist die Einbeziehung der Unternehmenskultur unumgänglich. Es ist notwendig, die drei Ansatzpunkte des Change Managements gleichwertig zu behandeln, um einen nachhaltigen Wandel zu gestalten (vgl. Lauer 2010, S. 6-7)

3. Steuergruppen und Schulentwicklung

Dieses Kapitel setzt den Fokus auf Steuergruppen im Kontext von Schulentwicklung. Zu Beginn wird auf die Schule als eine besondere Form von sozialen Organisationen eingegangen. Dabei werden wesentliche Merkmale, die eine Schule von einer wirtschaftlichen Organisation unterscheiden vorgestellt. Im weiteren Verlauf werden die Aufgaben sowie die Bedeutung von Steuergruppen für Schulentwicklung näher erläutert. Im Anschluss wird erneut auf den Exkurs zum Change Management Bezug genommen. Es soll herausgestellt werden, inwiefern Steuergruppen im Rahmen von Schulentwicklung eine Weiterführung des klassischen Change Managements darstellen.

3.1 Schule als besondere soziale Organisation

Dass Schulen sich eindeutig von Wirtschaftsunternehmen abheben, mag auf den ersten Blick selbstverständlich erscheinen. Unter Betrachtung der Definitionen des Organisationsbegriffs lassen sich jedoch auch Gemeinsamkeiten feststellen, sodass eine spezifische Unterscheidung zunächst von Nöten ist.

„Gemeinsam ist allen Organisationen erstens, dass es sich um soziale Gebilde handelt, um gegliedertes Ganzes mit einem angebbaren Mitgliederkreis und interner Rollendifferenzierung. Gemeinsam ist ihnen zweitens, dass sie bewusst auf spezifische Zwecke und Ziele orientiert sind. Gemeinsam ist ihnen drittens, dass sie im Hinblick auf die Verwirklichung dieser Ziele oder Zwecke zumindest der Intention nach rational gestaltet sind. In dem Maße, wie diese drei Definitionsmerkmale des Gebildecharakters, der spezifischen Zweckorientierung und des Organisiertseins erfüllt sind, kann man von einer Organisation sprechen“ (Maynitz 1963, S. 36).

Das Zitat unterstreicht, dass es sich bei einer Schule fraglos um eine Organisation handelt. Was macht diese spezielle Organisationsform besonders im Vergleich zu anderen? Feldhoff unternimmt den Versuch, diese Frage mittels sechs Argumenten zu beantworten: Der erste Unterschied besteht darin, dass die Struktur der Schule durch ihren Bildungsauftrag geprägt sei. Ihre Aufgabe besteht darin, den Schülern nicht nur Wissen, sondern auch Bildung zu vermitteln. Zweites Merkmal ist laut Feldhoff der pädagogische Bezug zwischen Schülern und Lehrern. Diese Erziehungsprozesse, die auf der Interaktion von Schülern und Pädagogen beruhen, stellen das Produkt der Schule dar und lassen sich im Gegensatz zu den Produkten anderer Organisationen nur teilweise rationalisieren. Weiterhin steht die erwähnte Interaktion mit den Schülern im Vordergrund. Jede Situation zwischen Schüler und Lehrer innerhalb des Klassenzimmers beziehungsweise der Schule muss neu definiert werden und kann deswegen weder streng reglementiert noch standardisiert werden. Als nächstes führt Feldhoff an, dass Erziehungs- und Unterrichtsprozesse nur schwer evaluiert werden können. Aus diesem Grund fällt eine Qualitätsprüfung schwer, was dazu führt, dass Lehrer mit Ungewissheit handeln, da das Ergebnis solcher Lehrinteraktionen oftmals erst Jahre später erkennbar wird. Darüber hinaus führt Feldhoff in Bezug auf Rolff an, dass die Schule im Gegensatz nur anderen Organisationen ein geringes Organisationsbewusstsein besitzt. Demnach fühlen sich Lehrkräfte mehr einer Klasse zugehörig als der Schule. Das letzte Argument bezieht sich auf die Reflexivität von Bildungs- und Erziehungszielen. Vorgegebene Bildungsstandards müssen kontinuierlich beachtet und die Ergebnisse evaluiert werden, sodass ein Gleichgewicht zwischen Förderung des Einzelnen und der Anderen gewährleistet ist (vgl. Feldhoff 2011, S. 22-24).

Die Darstellung Feldhoffs verdeutlicht, dass Schule eine Sonderstellung als soziale Organisation besitzt. Sie verfügt wie jede andere Organisation über Rollendifferenzierungen, Ziele und Mittel, um diese zu erreichen. Die ständige Interaktion mit den Schülern und der übergeordnete Bildungsauftrag macht sie schlussendlich einzigartig, weil diese Prozesse aufgrund zahlreicher Variablen des Lehr-Lern-Verhältnisses nicht eindeutig rationalisiert werden können.

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