Wie Mitarbeitercoachings dem Unternehmen nutzen. Voraussetzungen und Anwendungsbereiche

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Definitionen
2.1 Personalentwicklung
2.2 Coaching

3 Einordnung des Coachings in die Personalentwicklung

4 Varianten des Coaching
4.1 Der organisationsexterne Coach
4.2 Der organisationsinterne Coach
4.3 Die Führungskraft als Coach
4.4 Einzelcoaching
4.5 Gruppencoaching
4.6 Teamcoaching

5 Anlässe für Coaching

6 Zielgruppen des Coachings
6.1 Top Management
6.2 Middle Management
6.3 Lower Management
6.4 Mitarbeiter

7 Ablauf eines typischen Coaching Prozesses
7.1 Voraussetzungen
7.2 Phasen des Coaching-Prozesses
7.3 Das Coaching Gespräch

8 Evaluation Ergebnisse
8.1 Planung und Aufbau der Befragung
8.2 Durchführung
8.3 Ergebnisse

9 Diskussion
9.1 Coaching als Modebegriff
9.2 Evaluation
9.3 Messbarkeit des Erfolges
9.4 Einfluss der Unternehmensgröße auf die Anwendung des Coachings
9.5 Coaching als Reaktion auf Veränderungen
9.6 Die Führungskraft als Coach
9.7 Externer oder interner Coach
9.8 Coaching als Unterstützung bei psychischen Belastungen
9.9 Methodische Kritik an der durchgeführten Umfrage

10 Zusammenfassung und Fazit

Literaturverzeichnis

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Impressum:

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Abstract

Coaching als Instrument der Personalentwicklung erfreut sich großer Beliebtheit in Unternehmen. Der Begriff „Coaching“ ist allerdings nicht immer in derselben Definition in den Köpfen von Personalverantwortlichen und Mitarbeitern verankert. Auch ist der Coaching-Markt sehr unübersichtlich. Diese Problematik führt dazu, dass Coaching leider nicht gleich Coaching ist. Außerdem sind die betrieblichen Anwendungsfälle sehr breit gefächert.

Diese Arbeit verfolgt das Ziel, diese Anwendungsmöglichkeiten zu beschreiben sowie ihre Voraussetzungen und Vor- und Nachteile aufzuzeigen. Außerdem soll untersucht werden inwieweit der Nutzen von Coaching für ein Unternehmen messbar ist oder eben nicht.

Der erste Teil dieser Arbeit gibt einen Überblick über die theoretischen Möglichkeiten des Coachings, der auf Literaturrecherche sowie anderen Studien beruht. Einzuordnen lässt sich das Coaching als Personalförderungsmaßnahme in den unternehmerischen Kontext. Im nächsten Teil wird auf die durchgeführte Umfrage eingegangen, die als Online-Fragebogen einer breiten Masse von Personalentwicklungsverantwortlichen in Unternehmen zugänglich gemacht wurde. Diese zumeist quantitative Umfrage wurde anschließend ausgewertet und die Ergebnisse mit den theoretisch gewonnenen Erkenntnissen diskutiert.

Die gewonnenen Ergebnisse geben einen guten Überbllick über die Anwendung des Coachings im Unternehmen. Es konnte bestimmt werden, ob Coaching angewendet wird, wie viel Unternehmen für das Coaching ausgeben und wie lange Coaching-Prozesse andauern. Zudem wurden Daten über die Erfolgskontrolle und die Messung des Nutzens von Coaching gewonnen.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die 3 Säulen der Personalentwicklung

Abbildung 2: Reifegrad der Personalentwicklung (eigene Darstellung)

Abbildung 3: Ziele von Coaching nach Astrid Schreyögg (eigene Darstellung)

Abbildung 4: Modell der Trainingsformen nach Conradi

Abbildung 5: Die häufigsten Klienten des Coachings

Abbildung 6: Die Anlässe von Coaching nach Astrid Schreyögg (eigene Darstellung)

Abbildung 7: Coaching-Prozess nach Rauen

Abbildung 8: GROW-Prinzip nach Whitmore

Abbildung 9: Altersstruktur der Teilnehmer

Abbildung 10: Größe der befragten Unternehmen

Abbildung 11: Gründe kein Coaching

Abbildung 12: Wer coacht im Unternehmen?

Abbildung 13: Coaching Zielgruppen

Abbildung 14: Themen des Coachings in Unternehmen

Abbildung 15: Stundensätze der beauftragten Coaches

Abbildung 16: Tools zur Führungskräftebeurteilung

Abbildung 17: Persönliche Meinung über Coaching

1 Einleitung

Die Welt entwickelt sich seit der Öffnung des Eisernen Vorhangs in rasanter Geschwindigkeit. Der technologische Wandel, politische Veränderungen und der Generationenwandel beeinflussen, wie Unternehmen sich am Markt aufstellen. Auch die Art, wie wir arbeiten, verändert sich zunehmend. Dies ist auch notwendig, da mit den Generationen Y und Z Menschen auf den Arbeitsmarkt streben, für welche die Arbeit plötzlich nicht mehr im Mittelpunkt steht¹. Ihr größtes Bestreben ist die Selbstverwirklichung. Finden sie diese Möglichkeit bei einem Arbeitgeber nicht, scheuen sie sich nicht davor ihn schnell wieder zu verlassen. Arbeitsklima und Benefits spielen eine immer größer werdende Rolle.

Dies stellt für die Arbeitgeber einen wachsenden Kostenfaktor dar. Rekrutierung heißt nicht mehr nur eine Anzeige in einer Tageszeitung zu schalten. Unternehmen müssen heute aktiv um ihre Bewerber² werben. Dies passiert auf Messen, durch Aktionen mit den örtlichen Universitäten, durch eine Reihe von Werbeanzeigen und Online-Recruiting, dessen Kosten alleine für eine Anzeige schnell bis zu 1000 € betragen³. Auch erfordert eine ansteigende Zahl von Rekrutierungsmaßnahmen in großen Unternehmen Angestellte, die sich hauptberuflich ausschließlich mit der Rekrutierung neuer Mitarbeiter beschäftigen. Das stellt einen weiteren Kostenfaktor dar⁴.

Dies sind alles Gründe dafür, seine Mitarbeiter stärker an das Unternehmen zu binden. Dazu gibt es die unterschiedlichsten Mittel: neben der Umwandlung der örtlichen Gegebenheiten in Co-Working-Spaces, durch Job-Rotation und flexible Arbeitszeitmodelle, heißt eines der wichtigsten Instrumente dazu „Personalentwicklung“. Dabei geht es allerdings nicht nur um die optimale fachliche Qualifikation zur Ausübung der Anforderungen der innegehaltenen Stelle. Es bedeutet auch die persönliche Weiterentwicklung der Beschäftigten und die fachgerechte Einordnung ihrer Fähigkeiten. Instrumente, die das leisten können, tragen einen wesentlichen Beitrag dazu bei, dass sich Beschäftigte stärker mit dem Unternehmen identifizieren und haben einen großen Einfluss auf ihre Selbstverwirklichung. Zusammen mit anderen Instrumenten kann das Instrument des Coachings einen geeigneten Beitrag dazu leisten, Mitarbeiter zu entwickeln und zu einer höheren Mitarbeiterbindung beizutragen. Auch lassen sich solche Angebote als Rekrutierungsvorteil nutzen. Die nachfolgende Arbeit beschäftigt sich mit der Anwendung des Coachings im Unternehmen, seinem Nutzen und seinen Herausforderungen.

2 Definitionen

2.1 Personalentwicklung

Die Personalentwicklung ist diejenige betriebliche Funktion, welche die Beschäftigten eines Unternehmens in ihren Qualifikationen und deren Entwicklung fördert. Dabei orientiert sie sich an den Unternehmenszielen⁵.

Inhaltlich basiert die Personalentwicklung auf drei Säulen: die Personalbildung, Personalförderung und die Arbeitsstrukturierung⁶.⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die 3 Säulen der Personalentwicklung⁸

Personalbildungsmaßnahmen beinhalten Instrumente wie die klassische Berufsausbildung, die Einarbeitung, Trainings-on-the-Job, aber auch E-Learnings und andere digitale Trainings. Die Personalbildung deckt also die Vermittlung von Kompetenzen ab, die den Mitarbeiter dazu befähigen seine Aufgaben zu erfüllen⁹. Sie erhalten oder erweitern die Qualifikation des Mitarbeiters¹⁰.

Durch die zahlreichen Tools der Personalförderung sollen die Mitarbeiter tatsächlich gefördert werden. Es geht dabei darum, ihre Kompetenzen zu entwickeln und zu unterstützen¹¹, um eine Weiterentwicklung im Beruf zu ermöglichen¹². Personalförderungsmaßnahmen umfassen verschiedene Instrumente, darunter Förderungsprogramme wie Traineeships, Analysen wie das 360°-Feedback oder Mitarbeiterzufriedenheitsbefragungen, aber auch das Coaching fällt unter die Personalförderung¹³.

In dem Gebiet der Arbeitsstrukturierung geht es um die „Gestaltung von Inhalt, Umfeld und Bedingungen der Arbeit auf der Ebene des Arbeitssystems“¹⁴. Konkret beinhaltet dies Maßnahmen, die dazu beitragen die „Struktur der Arbeit und des Arbeitsplatzes“¹⁵ zu verändern bzw. zu variieren, da es dazu beiträgt Menschen weiterzuentwickeln. Job Enlargement, Job Rotation oder Home-Office sind nur einige dieser Maßnahmen.

Diese Vielfältigkeit der Instrumente macht die duale Zielsetzung der Personalentwicklung deutlich: Sie trägt neben der Unternehmensentwicklung auch zur Unterstützung der Entwicklung der in der Organisation arbeitenden Menschen bei¹⁶. Neben der wirtschaftlichen Effizienz wird also auch der sozialen Effizienz Beachtung geschenkt. Dies führt, neben der Beschäftigungssicherung in der schnelllebigen Zeit der Technologien auch dazu, dass die Mitarbeiter sich selbst verwirklichen können¹⁷. Nach der Maslow´schen Bedürfnispyramide stellt dies das wichtigste Bedürfnis der Menschen dar. Die Erfüllung dieses Bedürfnisses führt zu einer Steigerung der Motivation des Mitarbeiters, welche die Identifikation des Mitarbeiters mit dem Unternehmen erweitern soll. Dadurch wird im besten Falle eine Verbesserung der Arbeitsleistung erreicht¹⁸.

Personalentwicklung kann in drei idealtypischen Generationen agieren, die Institutionalisierungs-, Differenzierungs- und die Integrationsphase. In der Institutionalisierungsphase werden Qualifikationsdefizite beseitigt, allerdings ausschließlich bei der Entdeckung von Mängeln. Proaktiv wird nicht gehandelt. Typisch sind fehlende Erfolgskontrolle und Bedarfsermittlung.

Diese Mängel werden im Reifegrad der Differenzierungsphase beseitigt. Dort werden „Bedarfsermittlung, Zielsetzung, systematische Planung, Durchführung, Erfolgskontrolle und Transfersicherung“ durchgeführt. Die Personalentwicklung wird hier anforderungsorientiert durchgeführt.

Die Integrationsphase zielt auf das gesamte organisatorische Lernen ab und möchte eine Lernkultur für „Hilfe zur Selbsthilfe“¹⁹ etablieren. In dieser Phase wird potenzialorientiert gehandelt²⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Reifegrad der Personalentwicklung (eigene Darstellung)

Die Personalentwicklung hat sich vor ca. 25 Jahren aufgrund der gestiegenen Anforderungen an die Personalabteilungen gebildet²¹. Durch den Wandel des Unternehmensumfeldes aufgrund des zunehmendem technologischen Fortschritts und dem Fachkräftemangels, sind Unternehmen gezwungen ihr Personal stetig weiterzuentwickeln²². Aus dieser historischen Entstehung der Personalentwicklung entspringt auch heute noch die organisatorische Zuordnung in der Personalabteilung.

In mittleren und großen Unternehmen haben sich eigene Personalentwicklungsabteilungen gebildet²³, um eine Spezialisierung der Mitarbeiter zu gewährleisten. In kleineren Unternehmen gehört die Personalentwicklung zum Aufgabengebiet der Personalreferenten.

2.2 Coaching

Der Begriff „Coach“ stammt aus dem englischen und bedeutete ursprünglich „Kutsche“, später auch „Kutscher“²⁴. Seine Aufgabe ist es, die Kutsche zu lenken und die Pferde zu betreuen. Diese Aufgaben lassen sich auf die späteren Bedeutungen des Coachings übertragen²⁵.

2.2.1 Historische Entwicklung des Coachings

Der Begriff „Coach“ wurde im 19. Jahrhundert im angloamerikanischen Raum für einen Tutor an Universitäten benutzt, der andere auf sportliche Wettbewerbe, Prüfungen oder ähnliche Aufgaben vorbereitete. Schon damals wurde auch der Begriff des „Coachees“, also der Klient²⁶ der vom Coach beraten wird, benutzt²⁷.

Bekannt wurde der Begriff des Coachings schließlich durch seine Benutzung im Leistungssport. Er beschreibt dort „die Beratung, Betreuung und Motivierung von Leistungssportlern vor, während und nach dem Wettkampf“²⁸. Die Sportpsychologie hat sich schon früh mit dem Coaching beschäftigt. Trainer sowie Leistungssportler selbst erkennen in der mentalen Vorbereitung auf einen Wettkampf einen ebenso hohen Stellenwert wie in der körperlichen Vorbereitung²⁹.

Um den Einzug des Coachings in die Personalentwicklung bzw. das Management zu erläutern, lassen sich nach Böning³⁰ sechs Phasen beschreiben. Die erste Phase beinhaltet den in den 1970er Jahren stattgefundenen Transfer aus dem Sportbereich hin in den Managementbereich in den englischsprachigen Teilen der Welt³¹. Unter dem Begriff Coaching wird zunächst nur ein „entwicklungsorientiertes Führen der Mitarbeiter durch ihre Vorgesetzten verstanden“³², welches im anglo-amerikanischen Raum bis heute die Definition des Coachings darstellt. Diese Phase beginnt in den 80er Jahren auch in Deutschland. Sie steht nach Böning unter der Devise: „Der Vorgesetzte ist der wichtigste/ beste Trainer seiner Mitarbeiter“³³.

Während der zweiten Phase, die teilweise zeitgleich mit der ersten Phase verläuft, werden Mentoringprogramme aufgesetzt, um neuen Organisationsmitgliedern die Eingliederung in das Unternehmen zu erleichtern. Mentoren sind Führungskräfte, die die neuen Mitarbeiter mit „Werten, Normen und Ritualen“³⁴ der Organisation bekannt machen sollen. Diese in den 1980er Jahren stattfindende Personalförderung hatte das Ziel zu einer Minimierung der Fluktuationsquote durch eine engere Bindung der Mitarbeiter an die Organisation.

Mitte der 80er Jahre führt die „Psychologisierung der Gesellschaft“³⁵ dazu, dass die Coaching-Konzepte eine deutliche Erweiterung erfahren. Die Unternehmen nutzen die „psychologischen Aspekte von Entwicklung, Motivation, Management usw.“³⁶ aus, um ihre Führungskräfte und Angestellten weiter zu entwickeln. Speziell in Deutschland entwickelt sich das Coaching dahingehend, dass die Coaches selber organisationsexterne Berater sind. Nicht nur berufliche Herausforderungen stehen im Vordergrund, auch private Probleme rücken weiter in das Einsatzfeld der Coaches³⁷. In Folge dieses „Booms“ des Coachings wird nun das Instrument der Personalentwicklung vom Managementbereich zur Personalabteilung weiter gegeben³⁸.

Ende der 80er Jahre wird Coaching zu einem sehr bekannten Instrument und vereinzelte Personalentwickler etablieren einen organisationsinternen Coach als Berater für das mittlere und untere Management. Dies wird als die vierte Phase bezeichnet.

In der fünften Phase wurde Coaching nun zu einem Sammelbegriff für die verschiedensten Formate. Es kamen Begriffe wie Gruppen- und Einzelcoaching sowie Projekt- und Vertriebscoaching auf. Die Definition wurde also sehr weit ausgedehnt. Es wurden aber auch die ersten Manager zur Unterstützung in Change Prozessen gecoacht. Die sechste Phase ist geprägt von einer „Popularisierung“ des Begriffes „Coaching“ aufgrund einer Übertragung auf jede Art von persönlicher Anleitung. Der Begriff Coaching wurde von da an für jede Art von Trainings und Kursen genutzt. Dies machte den Coaching-Markt zuweilen sehr unübersichtlich³⁹.

In der später dazu genommenen siebten Phase, die ab der Jahrhundertwende begann, kam es dann zu der notwendigen Professionalisierung von Coaching auf dem Markt⁴⁰. Es bildeten sich langsam Verbände, wie der deutsche Bundesverband für Coaching⁴¹, die gemeinsame Standards für das Coaching festlegten, die Ausbildung teilweise regulierten und eine allgemeingültigere Definition des Coachings schafften⁴².

2.2.2 Erläuterung des Begriffes „Coaching“

Der DBVC definiert Coaching als „die professionale Beratung, Begleitung und Unterstützung von Personen mit Führungs-/Steuerfunktionen und von Experten in Unternehmen/Organisationen. Zielsetzung von Coaching ist die Weiterentwicklung von individuellen oder kollektiven Lern- und Leistungsprozessen bzgl. primär beruflicher Anliegen.

Als ergebnis- und lösungsorientierte Beratungsform dient Coaching der Steigerung und dem Erhalt der Leistungsfähigkeit. Als ein auf individuelle Bedürfnisse abgestimmter Beratungsprozess unterstützt ein Coaching die Verbesserung der beruflichen Situation und das Gestalten von Rollen unter anspruchsvollen Bedingungen.

Durch die Optimierung der menschlichen Potenziale soll die wertschöpfende und zukunfts-gerichtete Entwicklung des Unternehmens / der Organisation gefördert werden.

Inhaltlich ist Coaching eine Kombination aus individueller Unterstützung zur Bewältigung verschiedener Anliegen und persönlicher Beratung. In einer solchen Beratung wird der Klient angeregt, eigene Lösungen zu entwickeln. Der Coach ermöglicht das Erkennen von Problemursachen und dient daher zur Identifikation und Lösung der zum Problem führenden Prozesse. Der Klient lernt so im Idealfall, seine Probleme eigenständig zu lösen, sein Verhalten / seine Einstellungen weiterzuentwickeln und effektive Ergebnisse zu erreichen. Ein grundsätzliches Merkmal des professionellen Coachings ist die Förderung der Selbstreflexion und -wahrnehmung und die selbstgesteuerte Erweiterung bzw. Verbesserung der Möglichkeiten des Klienten bzgl. Wahrnehmung, Erleben und Verhalten.“⁴³.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Ziele von Coaching nach Astrid Schreyögg (eigene Darstellung)⁴⁴

Astrid Schreyögg greift diese Definition des DBVCs auf und konkretisiert sie in ihrem Zielmodell des Coachings. Sie teilt die Ziele in die Steigerung der beruflichen Qualifikation und die Entwicklung menschlicher Gestaltungspotenziale im Beruf auf.

Unter der Steigerung beruflicher Effizienz versteht Schreyögg die Verbesserung der technischen, konzeptionellen und sozialen Managementkompetenzen, also der Gesamtheit der Führungsaufgaben mit steuernden als auch sozialen Aufgaben der Führung⁴⁵. Die Steigerung der Humanität im Beruf soll dazu beitragen, die Menschen in der Organisation auch als Menschen zu betrachten und eine Beziehung aufzubauen⁴⁶. Die Wiedergewinnung von Gestaltungspotenzialen ist eine Reaktion auf hemmende Ereignisse im Beruf wie Stress oder Beunruhigung, die dazu beitragen soll die „Kreativität, Lebendigkeit usw.“ wieder zu gewinnen⁴⁷. Der Ausbau dieser menschlichen Potenziale bezieht sich oft auf bestimmte Kompetenzen, die im Rahmen des Coachings verbessert werden sollen⁴⁸.

Coaching ist ein „individueller, unterstützender Beratungsprozess“⁴⁹, der eine „Hilfe zur Selbsthilfe“ bietet. Daraus ergeben sich spontane und gezielte Wirkungen, die entweder vom Coach beabsichtigt waren oder eben nicht⁵⁰. Dies bietet eine gesteigerte Selbstreflexion für den Coachee und eine daraus verbesserte Wahrnehmung seiner Führungstätigkeit⁵¹.

3 Einordnung des Coachings in die Personalentwicklung

Wie schon unter Punkt 2.12.1 erläutert ist das Coaching ein Instrument der Personalförderung, welche eine der drei Säulen der Personalentwicklung darstellt. Maßnahmen der Personalförderung zielen vor allem darauf ab, die Beschäftigten zu entwickeln und in ihren Aufgaben zu unterstützen. Während die Personalbildung auf handfeste Qualifikationen abzielt und damit die Ausübung der beruflichen Tätigkeit sichert, setzt die Personalförderung auf die Kompetenzen eines Arbeitnehmers, um seinen Job ausüben zu können⁵².

Conradi hat in seinem Klassifikationsansatz für Personalentwicklungsmaßnahmen⁵³ verschiedene Maßnahmen unterschieden. Demnach lässt sich Coaching als Training-near-the-Job verorten. Diese Maßnahmen finden in zeitlicher, räumlicher und inhaltlicher Nähe zum Job statt und sollen einen Lernprozess bezüglich eines konkreten Problems anregen⁵⁴. Die inhaltliche Nähe zum Beruf ist beim Coaching darauf begründet, dass es sich nicht um den fachlichen Inhalt des ausgeübten Jobs bezieht, sondern auf Problematiken bezogen auf Führungsverhalten, Kommunikation und ähnliche „weiche“ Kompetenzen. Es geht also durchaus um funktionsbezogene Problematiken⁵⁵, die allerdings nicht direkt am Arbeitsplatz stattfinden, sondern an einem nahegelegenen Ort.

[...]

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¹ vgl. https://arbeits-abc.de/wie-die-generation-y-die-arbeitswelt-veraendert/#6 21.07.2019, 14:00 Uhr

² Die in der Abschlussarbeit gewählte männliche Form bezieht sich ausdrücklich auf weibliche und männliche Personen

³ https://www.stepstone.de/b2b/arbeitgeber/stellenausschreibung/upload/2013-01-Produktkatalog-online.pdf, 26.07.2019, 11:16 Uhr

⁴ https://www.agentur-jungesherz.de/generation-z/, 26.07.2019, 11:05 Uhr

⁵ vgl. Becker, 2005, S. 1

⁶ vgl. Müller-Vorbrüggen, 2010, S. 5-19

⁷ Andere Experten wie Becker gehen als dritte Säule von der Organisationsentwicklung aus, ich gehe hier mit der Definition von Müller-Vorbrüggen, dieser Punkt wird in der weiteren Arbeit ohnehin nicht weiter aufgenommen

⁸ Bechtel, Friedrich, Kerres, 2010, S 143

⁹ vgl. Mentzel, 2001, S. 3

¹⁰ vgl. Müller-Vorbrüggen, 2010, S. 5-19

¹¹ vgl. Müller-Vorbrüggen, 2010, S. 9

¹² vgl. Mentzel, 2001, S. 3

¹³ vgl. Müller-Vorbrüggen, 2010, S. 5-19

¹⁴ Berthel/Becker, 2003, S. 312

¹⁵ vgl. Müller-Vorbrüggen, 2010, S. 5-19

¹⁶ vgl. Becker, 2005, S. 8

¹⁷ vgl. Müller-Vorbrüggen, 2010, S. 5

¹⁸ vgl. https://products.haufe.de/?forceDesktop#link?productid=PI42323&docid=HI9939029, 15.07.2019, 15 Uhr

¹⁹ Becker, 2011, S. 16

²⁰ vgl. Becker, 2011, S. 14-17

²¹ vgl. Scholz, 2000, S. 32

²² vgl. Müller-Vorbrüggen, 2010,S. 5

²³ vgl. Becker, 2009, S. 711-713

²⁴ vgl. Bayer, 1995, S. 94

²⁵ vgl. Böning, 1994, S. 173

²⁶ Die Begriffe Klient und Coachee werden in dieser Arbeit als Synonym verwendet

²⁷ vgl. Looss, 1991, S. 39; Rückle, 1992, S. 32; Hauser, 1991, S. 212

²⁸ Rauen, 1999, S. 21

²⁹ vgl. Rauen, 1999, S. 21

³⁰ Böning, 1994, S. 172

³¹ vgl. Rauen, 1999, S: 22

³² vgl. Rauen, 1999, S. 22

³³ Böning, 1994, S. 173

³⁴ Rauen, 1999, S. 22

³⁵ Rauen, 1999, S. 23

³⁶ Rauen, 1999, S. 23

³⁷ Rauen, 1994, S. 54

³⁸ vgl. Schreyögg, 2012, S. 67-68

³⁹ vgl Stenzel, 2010, S. 417

⁴⁰ vgl. Böning, Fritzschle, 2005, S. 22

⁴¹ nachfolgend DBVC

⁴² vgl. Stenzel, 2010, S. 417

⁴³ vgl. https://www.dbvc.de/der-verband/ueber-uns/definition-coaching.html, 20.06.2019, 15:25 Uhr

⁴⁴ vgl. Schreyögg, Astrid, 2012, S. 175 f

⁴⁵ vgl. Schreyögg, 2012, S. 176- 183

⁴⁶ vgl. Schreyögg, 2012, S. 183

⁴⁷ vgl. Schreyögg, 2012, S. 187

⁴⁸ vgl. Schreyögg, 2012, S. 190

⁴⁹ Rauen, 1999, S. 19

⁵⁰ vgl. Schreyögg, 2012, S. 200

⁵¹ vgl. https://www.dbvc.de/der-verband/ueber-uns/definition-coaching.html, 20.06.2019, 15:25 Uhr

⁵² vgl. Müller-Vorbrüggen, 2010, S. 8

⁵³ vgl. Conradi, 1983, S.22

⁵⁴ vgl. Conradi 1983, S. 22 ff.

⁵⁵ vgl. Schier, 2010, S. 219