Compliance im Sport

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Definition Compliance
2.1 Compliance-Funktionen
2.2 Compliance-Kultur
2.3 Compliance-Ziele
2.4 Compliance-Risiken
2.5 Compliance-Management-Systeme
2.6 Compliance im Sport
2.7 Risikoanalyse

3 Fallbeispiel BMW

4 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Compliance-Management-System (Scheunemann, M& Seeburg, D., o.D.) zuletzt abgerufen am 09.09.2018 https://www.bay-gmbh.com/de/aktuelles/aktuelle-entwicklungen-im-steuerrecht- tax- compliance-management-system

1 Einleitung

Die vorliegende Arbeit hat das Thema „Compliance im Sport“. Das Ziel der Arbeit ist, den Begriff Compliance umfassend zu erklären und diesen in den Sport zu übertragen.

Im ersten Teil der Arbeit wird Compliance für ein besseres Begriffsverständnis allgemein definiert. Dann wird erklärt, in welchem Zusammenhang Compliance in Unternehmen auftreten kann. Dabei werden die Compliance-Funktionen, die Compliance-Kultur, die Compliance-Ziele und die Compliance-Risiken näher beleuchtet. Anschließend folgt eine kurze Erklärung über Compliance-Management-Systeme. Danach wird der Bezug zum Sport hergestellt und es wird deutlich gemacht, aus welchen Gründen Compliance im Sport immer wichtiger wird und immer wichtiger werden sollte. Dazu werden verschiedene Hintergründe im Sport beleuchtet, die die Notwendigkeit von Compliance im Sport darlegen. Anschließend folgt eine Risikoanalyse, in der aufgezeigt wird, welche Risiken im Sport bestehen, wie diese eingeordnet werden sollten und wie diese durch Compliance-Maßnahmen minimiert werden können.

Im zweiten Teil der Arbeit wird der erste theoretische Teil durch das existierende Beispiel des Bayerischen Automobilherstellers BMW veranschaulicht. Dabei wird das Unternehmen vorgestellt und die Nachhaltigkeit sowie das Compliance-Management-System von BMW beleuchtet. Der Verfasser ist der Sponsoring-Verantwortliche des Konzerns und möchte für ein Sponsoring-Engagement eine Zusammenarbeit mit dem Fußballspieler Philipp Max eingehen. Dabei gibt es Risiken, die im ersten Teil der Arbeit aufgezählt und erläutert worden sind. In diesem Fallbeispiel werden die Risiken sowie die dazugehörigen Maßnahmen aufgezeichnet, um mögliche Hindernisse im Idealfall komplett zu vermeiden.

Am Ende der Arbeit wird für den Leser die Arbeit kurz und knapp zusammengefasst und es wird eine Schlussfolgerung gezogen, ob Compliance im Sport tatsächlich so bedeutsam ist und verstärkt ein Augenmerk auf diesem Bereich liegen sollte oder ob Compliance den Sport noch weiter verkompliziert.

2 Definition Compliance

In diesem Abschnitt der Arbeit wird zunächst der Begriff Compliance definiert und erklärt, damit für den weiteren Verlauf die Begrifflichkeit verständlich ist.

Das englische Wort Compliance hat viele Übersetzungen in die deutsche Sprache. Die dabei am häufigsten verwendeten sind „Einhaltung und Übereinstimmung“. Bei der Einhaltung und Übereinstimmung handelt es sich um Regeln oder Bestimmungen, die es zu befolgen gilt. Allerdings gibt es keine einheitliche, sondern viele verschiedene Definitionen von Compliance. So haben Inderst, Bannenberg & Poppe (2013) den Begriff mit dem „Handeln in Übereinstimmung mit bestimmten bestehenden Regeln“ (S. 1) übersetzt. Sie fügen hinzu, dass diese Definition den Eindruck erwecken könne, dass Compliance lediglich die neudeutsche Bezeichnung für altbekannte Selbstverständlichkeiten sei (vgl.: Inderst, Bannenberg & Poppe, 2013, S.1). Dies trifft nicht zu und kann durch eine andere ähnliche Definition belegt werden: „Der Begriff [Compliance] […] stammt aus dem Angloamerikanischen und lässt sich am besten mit Rechtskonformität übersetzen. Da Compliance aber inhaltlich sehr viel mehr umfasst als Rechtsbefolgung, Regelüberwachung oder die Einhaltung unternehmensinterner Bestimmungen, gibt es keine wirklich griffige Übersetzung.“ (Baums, o. D.).

Diese beiden Erklärungsansätze machen deutlich, dass es keine einheitliche Begriffserklärung gibt. Allerdings ähneln sich die Definitionen und es kann festgehalten werden, dass Compliance für die Einhaltung von Regeln und Bestimmungen steht. Diese Regelungen müssen nicht immer gesetzlicher Natur sein. So können bestimmte festgelegte Standards in Unternehmen auch Compliance darstellen. Darunter können Werte und Normen fallen, aber auch Leitsätze, wie sich das Unternehmen nach außen hin präsentieren und wahrgenommen werden möchte. Dabei muss ein Unternehmen auch immer beachten, welche Werte sich ihre Stakeholder erhoffen, die immer mehr den Fokus auf dieses Thema legen (vgl.: Siedenbiedel, 2014, S. 49). Es wird ersichtlich, dass das Thema durchaus kompliziert ist und eine gewisse Komplexität beinhaltet.

Eben diese Komplexität zeigt sich auch dabei, welchem Fachgebiet Compliance zugeordnet werden kann. Aufgrund der Einhaltung von gesetzlichen Bestimmungen ist die Zuordnung in die Rechtswissenschaft logisch, allerdings gehören zur Compliance auch Prüfungs-, Kontroll- und Freigabemechanismen, die dagegen in die Betriebswirtschaft passen. Allerdings könnte es auch noch in einen dritten Bereich der Wirtschaftsethik fallen, wenn es um die Frage geht, wie und ob ein auf Gewinn ausgelegtes Unternehmen verantwortungsvoll und nachhaltig arbeiten kann (vgl.: Inderst, Bannenberg & Poppe, 2013, S. 1). Auch die Einordnung in ein Fachgebiet fällt bei dem Begriff „Compliance“ schwer. Dadurch wird deutlich, dass Compliance umfassend ist und in vielen Bereichen auftreten kann. Es kann nicht als Gesetz o. ä. abgetan werden, sondern jedes Unternehmen muss und sollte sich mit diesem Thema beschäftigen.

Allerdings kann gefragt werden, warum die gesetzlichen Bestimmungen, die schon ewig festgelegt sind, auf einmal nicht mehr reichen und Unternehmen sogar eigene Compliance-Abteilungen einrichten oder eine Compliance-Kultur anlegen. Dazu muss man sagen, dass viele Unternehmen insolvent gegangen sind, weil bestimmte Einzelpersonen in Aufsichtsräten, Vorständen oder anderen leitenden Gremien durch unangemessenes Verhalten dem Ruf des gesamten Unternehmens geschadet haben. Um solch einen Prozess zu vermeiden, sind Normen, Regeln und die Kontrolle dieser verschärft worden. Dies zeigt die Notwendigkeit von Compliance auf. Denn Compliance nimmt auch eine kontrollierende Rolle in einem Unternehmen ein, sodass sich niemand mehr leicht den Werten und Normen des Unternehmens und den gesetzlichen Regelungen ohnehin entziehen kann.

2.1 Compliance-Funktionen

Compliance stellt immer mehr einen wichtigen Bestandteil in einem Unternehmen dar und sollte nicht als eine Last empfunden werden, sondern vielmehr als eine Chance begriffen werden. Aus diesem Grund erschaffen viele Unternehmen, wie bereits angesprochen, eine eigene Compliance-Abteilung. Denn Compliance hat nicht nur die Aufgabe „das rechtskonforme Verhalten von Unternehmen und ihren Mitarbeitern“ (Inderst, Bannenberg & Poppe, 2013, S. 11) sicherzustellen, sondern es kann auch als Schutz für das Unternehmen verstanden werden. Aber Compliance hat viele verschiedene Funktionen. Die angesprochene Schutzfunktion ist eine davon. Dazu zählen aber auch die Beratungs- und Informationsfunktion, die Qualitätssicherungs- und Innovationsfunktion und die Überwachungs- und Marketingfunktion (vgl.: Lösler, 2005, S. 104). Die Schutzfunktion hat das Ziel, die gesetzlichen Regelungen oder auch die von Unternehmen selbst ausgegebenen Werte zu fixieren und dafür zu sorgen, dass diese von den Mitarbeitern eingehalten werden. Immer mehr Unternehmen richten eine eigene Compliance-Abteilung ein, die auch als Beratungs- und Informationsstelle dienen kann. Denn Mitarbeiter, die eine Vermutung oder einen Verdacht haben, dass ein Fehlverhalten vorliegen könnte, können sich an die Compliance-Abteilung wenden. Zuvor fehlte ein solcher Ansprechpartner in den meisten Unternehmen. Unter der Qualitätssicherungs- und Innovationsfunktion wird die Risikoeinschätzung der Kunden des Unternehmens verstanden. Je besser das Unternehmen seine Kunden kennt, desto besser können die Produkte an die Wünsche der Kunden angepasst werden. Hier entsteht also eine Win-Win-Situation. Die Überwachungsfunktion kann so erklärt werden, dass diese die Schutzfunktion bedingt. Denn durch die Überwachung entsteht der Schutz. Wobei Überwachung nicht als negativ angesehen werden sollte, weil lediglich kontrolliert wird, ob Gesetze und Regeln eingehalten werden. Die Marketingfunktion besteht darin, dass das Unternehmen auch nach außen hin präsentieren kann, dass es eine Compliance-Abteilung hat. Dies kann das Ansehen bei Kunden, Geschäftspartnern bzw. allen Stakeholdern steigern (vgl.: Inderst, Bannenberg & Poppe, 2013, S. 14).

Um kurz zusammenzufassen lässt sich sagen, dass eine Compliance-Abteilung mehr ist als nur eine Abteilung, die auf die Einhaltung von Regeln achtet. Die Abteilung sollte komplett in die Abläufe des Unternehmens integriert werden und kann Risiken in allen Bereichen erkennen, aber auch als Marketing-Instrument verwendet werden.

2.2 Compliance-Kultur

In diesem Abschnitt wird der Begriff der Compliance-Kultur erläutert und der Zusammenhang zur Unternehmenskultur hergestellt.

Zudem wird von einer Compliance-Kultur gesprochen. Diese reiht sich in der Unternehmenskultur ein, die von Mitarbeitern in einem Unternehmen häufig „tone from the top“ (Ton von oben) gennant wird (vgl.: Moosmayer, 2012, S. 47). „Die Basis einer Compliance-Kultur in einem Unternehmen stellt […] die Unternehmenskultur dar.“ (Bay & Hastenrath, 2014, S. 1). Dies ist logisch, weil die Compliance-Abteilung mit ihrer Kultur sich dem Unternehmen anpassen muss. Compliance regelt, wie bereits angesprochen, die Einhaltung gesetzlicher Bestimmungen, aber auch die Einhaltung von Werten und Normen, die das Unternehmen vorgibt. Insofern muss die Compliance-Kultur mit der Unternehmenskultur übereinstimmen. Dabei gibt es verschiedene Arten von Kulturen. Zum einen gibt es die Kontrollkultur, in der die Mitarbeiter eines Unternehmens strikten Regeln unterliegen, zum anderen gibt es die Vertrauenskultur oder Wertekultur. Bei der Vertrauenskultur wird den Mitarbeitern viel Verantwortung übertragen und zwischen Führungsetage und Mitarbeitern besteht gegenseitige Wertschätzung. Bei der Wertekultur hat das Unternehmen ganz bestimmte Werte, die die Identifikation der Belegschaft mit dem Unternehmen erhöhen können (vgl.: Bay & Hastenrath, 2014, S. 4-5). Allerdings können diese verschiedenen Kulturen auch gemeinsam in einer Unternehmenskultur zusammenfinden. Die Compliance-Kultur spiegelt immer die Unternehmenskultur wieder, da die Compliance-Abteilung sich an den Werten des Unternehmens orientiert.

2.3 Compliance-Ziele

Es ist bereits angesprochen worden, dass Unternehmen immer mehr auf Compliance achten und dafür eigene Compliance-Abteilungen einsetzen. Diese Abteilungen haben eine eigene Kultur, die sich allerdings dem Unternehmen nach anpassen muss. Compliance-Abteilungen haben daher auch eigene Ziele. Allerdings müssen diese Ziele auch mit den Unternehmenszielen übereinstimmen und dürfen diesen nicht entgegenstehen bzw. diese gefährden. „In der konkreten Anwendung bedeutet dies aber, dass Compliance-Ziele nur vor dem Hintergrund der strategischen Ausrichtung des Unternehmens definiert werden können.“ (Schefold, 2012, S. 253). Daraus kann geschlussfolgert werden, dass zunächst die Unternehmensziele eindeutig definiert werden müssen, bevor Compliance-Ziele aufgestellt werden. Dies kann komplexer sein als angenommen wird. Daher ein Beispiel: Ein Anlagebauer in Südostasien wird nicht umhin kommen, mit lokalen Geschäftspartnern zusammenzuarbeiten. Eine Risikoanalyse wird ergeben, dass Korruption ein großes Risiko darstellt, da sich der Anlagebauer auf die Versprechen seiner Partner verlassen muss. Dem ersten Anschein nach herrscht ein Verdrängungsmarkt, weshalb ein deutsches Unternehmen dort investieren möchte. Es glaubt, durch seine Spezialisierung hier schnell mit Qualität zu überzeugen. Ein Compliance-Ziel müsste hier sein, die Korruption zu vermeiden und deshalb nicht mit einheimischen Geschäftspartnern zu handeln. Allerdings wäre das aus unternehmerischer Sicht kein akzeptables Ziel (vgl.: Schefold, 2012, S. 253). Durch das Beispiel wird deutlich, dass Unternehmensziele und Compliance-Ziele nicht immer leicht in Einklang zu bringen sind. Denn die Compliance-Ziele müssen immer auch realistisch sein und müssen am Unternehmen orientiert sein, da das Oberziel eines jeden Unternehmens ist, Gewinne zu verbuchen.

Das generelle Compliance-Ziel muss sein, Gesetzesverstöße zu minimieren. Dafür braucht es eine positive Compliance-Kultur (vgl.: Bay & Hastenrath, 2014, S. 22). Durch eine Analyse der Compliance-Abteilung, in der mögliche Schwachstellen und Risiken im Unternehmen aufgedeckt werden, können auch Ziele wie Prozessoptimierung und effizienteres Arbeiten festgelegt werden. Dies wären erst einmal generelle und übergeordnete Ziele. Compliance-Ziele werden aber meist bis zur untersten Arbeitsebene vorgegeben. Diese Ziele sind je nach Branche und Unternehmen unterschiedlich und werden im Verlaufe der Arbeit anhand eines praktischen Beispiels aufgezeigt.

2.4 Compliance-Risiken

Nachdem Compliance-Funktionen, Compliance-Ziele und die Compliance-Kultur erläutert worden sind, wird im Folgenden noch der Begriff Compliance-Risiken dargestellt und erklärt.

Compliance-Risiken können rechtliche Sanktionen, finanzielle Verluste, Imageschäden, aber auch Datenmissbrauch, Korruption und Interessenkonflikte darstellen. Es gibt viele verschiedene Risiken, die je nach Branche auch variieren können. In erster Linie steht Compliance für die Einhaltung der gesetzlichen Bestimmungen oder auch der vorgegebenen Werte im Unternehmen. Durch Kontrolle der Compliance-Abteilung werden diese Risiken minimiert. Damit einher geht auch die Risikominimierung des Imageschadens, da bei Einhaltung der gesetzlichen Regelungen und vorgegebenen Werte des Unternehmens keine negativen Schlagzeilen o. ä. geschrieben werden können.

Allerdings werden in Unternehmen die Risiken nach Arten und Kategorien unterteilt. So gibt es interne und externe Risiken. Interne Risiken können Führungs- und Steuerungsrisiken, Produktionsprozessrisiken, Mitarbeiterverhaltensrisiken usw. sein. Interne Risiken sind innerhalb des Unternehmens vorzufinden und können durch entsprechende Gegenmaßnahmen des Unternehmens beeinflusst und gesteuert werden. Anders sieht es bei externen Risiken aus. Externe Risiken können ein instabiles politisches System, Wirtschaftsspionage, Währungsrisiken oder auch Rohstoffbeschaffungsprobleme sein. Auf diese Risiken hat ein Unternehmen allerdings nur selten Einfluss. Sie können also lediglich agieren bzw. gegensteuernde Maßnahmen ergreifen (vgl.: Bay & Hastenrath, 2014, S. 92-93). Um die Risiken weiter zu systematisieren, können Risiko-Hauptkategorien und Risiko-Unterkategorien erstellt werden. Eine Risiko-Hauptkategorie kann zum Beispiel finanzielle Risiken sein, wozu dann die Risiko-Unterkategorien Marktpreisrisiken oder Liquiditätsrisiken zugehören können (vgl.: Bay & Hastenrath, 2014, S. 94).

Es kann festgehalten werden, dass Compliance-Risiken zur Vereinfachung in interne und externe Risiken sowie in Risiko-Hauptkategorien und Risiko-Unterkategorien unterteilt werden. Das Ziel dabei ist, einen besseren Überblick zu haben und alle möglichen Risiken zu erfassen. Denn die wirtschaftlichen Konsequenzen für ein Unternehmen können „bestandsgefährdende Ausmaße annehmen“ (Kark, 2013, S. 12).

Nachdem die Begriffe Compliance-Ziele, -Funktionen, -Kultur, -Risiken definiert und erläutert worden sind wird das Compliance-Management-System vorgestellt, welches unter anderem diese Begriffe beinhaltet.

2.5 Compliance-Management-Systeme

Compliance-Management-Systeme bezeichnen die gesamten Prozesse rund um Compliance in einem Unternehmen. Durch ein solches System wird Compliance strukturiert und kann effizient angewandt werden. Rechts wird eine Grafik gezeigt, die alle Inhalte eines sogenannten „CMS“ (Compliance-Management-System) aufzeigt.

Der IDW PS 980 hat sieben Grundelemente eines Compliance-Management-System vorgeschrieben. Das IDW ist das Institut der Wirtschaftsprüfer, die den Standard PS 980 festgelegt haben.

Die sieben Grundelemente sind, wie in der Grafik aufgeschrieben, die Compliance-Kultur, die Compliance-Ziele, die Compliance-Risiken, das Compliance-Programm, die Compliance-Organisation, die Compliance-Kommunikation und die Compliance-Überwachung und Verbesserung.

Die Compliance-Kultur ist bereits angesprochen worden und orientiert sich an der Unternehmenskultur. Compliance-Ziele sind ebenfalls beschrieben worden und stellen im wesentlichen die Sicherstellung und Kontrolle der gesetzlichen Regelungen dar. Außerdem sichern sie die Einhaltung der vorgeschriebenen Werte des Unternehmens. Compliance-Risiken sind hinlänglich erklärt worden. Die wichtigsten Risiken, die Compliance beachten muss, sind Imageschäden oder finanzielle Verluste. Die Risiken werden auf Eintrittswahrscheinlichkeit und mögliche Folgen analysiert. Das Compliance- Programm führt Grundsätze und Maßnahmen ein, um Risiken zu vermeiden und zu minimieren. Die Compliance-Organisation regelt die Verantwortlichkeiten und stellt die benötigten Ressourcen zur Verfügung. Über das Compliance-System und das Programm werden die Mitarbeiter informiert. Dies beschreibt die Compliance-Kommunikation. Die Compliance-Überwachung und Verbesserung stellt den letzten Schritt in einem „CMS“ dar, weil erst einmal alles gesammelt werden muss, um Dinge zu verbessern (vgl.: Vogel, o.D.). Die einzelnen Elemente dürfen allerdings nicht als voneinander abgetrennte Bereiche gesehen werden. Sie müssen für ein funktionierendes Compliance-Management- System zusammenarbeiten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Compliance-Management-System

Es kann festgehalten werden, dass Compliance in Unternehmen ein wichtiger Faktor geworden ist und für funktionierendes Compliance muss ein Management-System aus den sieben genannten Elementen bestehen, die alle aufeinander abgestimmt sind.

Nachdem Compliance und alle dazugehörenden Begrifflichkeiten genannt und erläutert worden sind, folgt im nächsten Teil der Bezug zum Sport, in dem Compliance mit der Zeit auch ein immer wichtiger gewordenes Thema darstellt. Hierbei gibt es Gemeinsamkeiten zu Compliance in Unternehmen, aber auch Unterschiede, da der Sport ein paar Besonderheiten bei diesem Thema birgt.

2.6 Compliance im Sport

Der Sport hat sich in den vergangenen Jahren immer weiterentwickelt. Verbände und Vereine sind zu eigenen selbstständigen Wirtschaftsunternehmen herangewachsen und erfolgreiche Sportler betreiben nicht mehr einfach nur ihren Sport, sondern vermarkten sich durch eigene Labels oder Werbungen. Dementsprechend fließen in den Sport auch immer mehr Gelder und die Geldverteilung und Sicherung werden immer komplexer. Daher muss auch der Sport neue Regeln finden bzw. die alten Regeln kontrollieren und sichern. Aus diesem Grund wird auch im Sport der Begriff Compliance immer wichtiger.

Aber Compliance ist auch aus anderen Gründen ein wichtiges Thema im Sport geworden. Denn gleichgültig in welcher Sportart, der Sport muss reglementiert werden. Durch Schiedsrichter oder Kampfrichter werden die Regeln und Werte des Sports festgehalten. Bei Regelüberschreitungen greifen die Regelhüter ein und sanktionieren je nach Schwere des Fehlverhaltens den Sportler. Das Festhalten an Regeln zeichnet letztendlich auch Compliance aus, welches dafür sorgt, dass Regeln und Bestimmungen eingehalten werden und Fehlverhalten vorgebeugt werden kann.

Compliance im Sport soll also die Einhaltung der Regeln gewährleisten. Allerdings bezieht sich Compliance nicht nur auf die Regeln der Sportart wie zum Beispiel das Abseits im Fußball. Es soll auch verhindern, dass es zu Dopingmissbrauch, Spielmanipulationen oder Vergaben von Großveranstaltungen in Länder mit fragwürdigen Menschenrechten kommt. In den vergangenen Jahren hat es immer wieder Skandale rund um den Sport gegeben. Lance Armstrong beispielsweise hat alle seine sieben Tour-de-France Siege wegen Dopingaffären aberkannt bekommen. Außerdem gibt es im Radsport immer wieder Dopingmissbräuche, die aufgedeckt werden. Aber auch in anderen Sportarten, wie der Formel 1 oder Handball ist es zu Skandalen gekommen. Im Fußball ist die Weltmeisterschaft 2022 in Katar. Dort werden zurzeit Stadien extra nur für dieses Event gebaut. Beim Bau der Stadien sind schon hunderte Menschen ums Leben gekommen und es wird ermittelt, ob diese WM-Vergabe korrumpiert gewesen sei. All jene Ereignisse ruft Compliance auf den Plan. Denn der Sport sollte eigentlich positive Werte repräsentieren. Aus diesen Gründen ist Compliance im Sport ein wichtiger Faktor geworden. Denn das Ziel soll sein, dass der Sport wieder ausschließlich für die positiven Werte steht. Allerdings müssen dafür Compliance-Maßnahmen entwickelt und auch ausgeübt werden. Diese Maßnahmen werden im nächsten Abschnitt betrachtet.

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