E-Recruiting und der Kampf um Talente

Gliederung

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Hintergrund der Arbeit
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Elektronische Rekrutierung
2.1 Begriffsklärung elektronische Rekrutierung
2.2 Entwicklung
2.3 Elektronische Kanäle
2.4 Wandel des Recruiter-Profils

3 „War for talents"
3.1 Begriffsklärung
3.2 Fachkräftemangel
3.2.1 Entwicklung
3.2.2 Ursachen
3.2.3 Folgen
3.2.4 Maßnahmen
3.3 Wie Top-Talente arbeiten wollen

4 Zusammenhang von E-Recruiting und „war for talents"
4.1 Auswirkungen des E-Recruitings auf Fachkräftemangel
4.2 Employer Branding
4.2.1 Begriffsklärung
4.2.2 Entwicklung eines Employer Brandings
4.2.3 Ziele
4.2.4 Maßnahmen
4.2.5 Messung des Erfolgs
4.3 Handlungsempfehlungen für Unternehmen

5. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Recruiting-Historie

Abb. 2: Veröffentlichte Vakanzen nach Recruiting-Kanälen

Abb. 3: Arbeitgeberpräsentation über soziale Kanäle und Apps

Abb. 4: Unterschied zwischen Recruiter 1.0 und Recruiter 2.0

Abb. 5: Kompetenzvergleich Recruiter und Sourcer S

Abb. 6: Fachkräfteindex nach Berufsfeldern in Deutschland im März 2019

Abb. 7: Relevanz folgender Kriterien für Absolventen aus Arbeitgebersicht

Abb. 8: Überzeugung der passenden Kandidaten (Arbeitgebersicht)

Abb. 9: Maßnahmen zur Attraktivitätssteigerung aus Unternehmens- und Kandida­tensicht

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Hintergrund der Arbeit

„Früher war es der Kampf der Talente - heute ist es der Kampf um die Talente", sagt Prudencia De Almeida, Geschäftsführer der DAHMEN Personalservice GmbH. (DAHMEN Personalservice GmbH, 2018)

Damals haben Unternehmen eine vakante Stellenanzeige in den Printmedien veröf­fentlicht und dadurch bei vielen Bewerbern ein großes Interesse geweckt. Die Be­werber haben den Unternehmen ihre Bewerbungsunterlagen zukommen lassen. Diese Unterlagen wurden gesichtet, selektiert und potenziell passende Kandidaten wurden eingeladen. Es folgte ein Auswahlgespräch sowie Assessment-Center oder Probetage. Letztlich traf der Chef eine Entscheidung, die Sympathie zwischen den Parteien stimmte und der Prozess wurde abgeschlossen. Der Kandidat erhielt die Zusage und damit den neuen Job. Heutzutage, im digitalen Zeitalter, ist der Rekru­tierungsprozess bei weitem komplexer geworden. (Careerteam, 2016)

Der ehemalige „Arbeitgebermarkt" wird immer mehr zu einem „Arbeitnehmer­markt". Das bedeutet, dass die Anzahl vakanter Stellen in Unternehmen größer werden als die zur Verfügung stehenden Fachkräfte. In Folge dieser Entwicklung hat eine Umkehr stattgefunden, Unternehmen melden sich jetzt bei potenziellen Wunschkandidaten (z.B. durch Headhunter). Diese Veränderungen der Plattformen der Generationen, auf denen die potenziellen Fachkräfte unterwegs sind, bedeuten insgesamt einen großen Wandel für den Arbeitsmarkt. Ein „war for talents" (der Kampf um Talente) ist entstanden. Suchende Unternehmen präsentieren sich in den unterschiedlichsten Medien über ein attraktives "Employer Branding", um potenzi­elle, neue Mitarbeiter zu werben. (DAHMEN Personalservice GmbH, 2018)

Um eine bessere Lesbarkeit gewähren zu können, wird in der nachfolgenden wis­senschaftlichen Arbeit auf geschlechtsspezifische Mehrfachnennungen verzichtet. Gemeint sind selbstverständlich stets alle Geschlechter (m/w/d).

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Die vorliegende Bachelorarbeit beschäftigt sich vornehmlich mit dem Prozess der Personalbeschaffung im digitalen Zeitalter. In der sich bis heute veränderten Perso­nalbeschaffung, sind die elektronische Rekrutierung in Verbindung mit dem „war for talents", essenzielle Beschäftigungsfelder moderner Personalabteilungen. In dieser Arbeit wird daher zuerst auf die elektronische Rekrutierung und anschließend auf den „war for talents" eingegangen. Abschließend wird der Zusammenhang beider Themengebiete dargestellt.

Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, das wachsende Potenzial der internetbasier­ten Personalrekrutierung aufzuzeigen. Zudem wird im Verlauf dieser Arbeit hervor­gehoben, welche Chancen und Risiken der digitale Weg der Personalbeschaffung, insbesondere durch das „Employer Branding" mit sich zieht und welche Möglichkei­ten sich heutzutage eignen, um potenzielle neue Mitarbeiter für Unternehmen zu identifizieren.

1.3 Aufbau der Arbeit

Das erste Kapitel dieser Arbeit widmet sich dem Hintergrund, sowie der Zielsetzung der Arbeit.

Im zweiten Kapitel, der „elektronischen Rekrutierung", wird zuerst der Begriff defi­niert. Danach wird die Entwicklung des Recruitings erklärt. Hierfür wird die Entwick­lung der Arbeitslosenquote unterschiedlicher Jahre und zeitgleich die Reaktionen der Personalabteilungen eines Unternehmens in dem dazugehörigen Jahr dargelegt. Darüber hinaus werden die elektronischen Kanäle, die Unternehmen zur Verfügung stehen aufgezeigt und genauer erklärt. Bevor die Kanäle aufgezeigt werden, wird erklärt, welche Rahmenbedingungen beachtet und worauf bei der Personalbedarfs­ermittlung geachtet werden sollte. Zudem werden die Faktoren, die es bei der pro­aktiven Ansprache von Kandidaten zu beachten gilt, erklärt. Abschließend wird der Wandel des Recruiter-Profils, vom Recruiter 1.0 bis zu dem Recruiter 4.0, sowie das Profil eines Active-Sourcers explizit aufgezeigt und abgegrenzt.

Im dritten Kapitel, dem „war for talents", wird ebenfalls der Begriff definiert. Da- raufhin wird das Thema Fachkräftemangel behandelt. Hierfür wird die allgemeine Entwicklung, sowie Ursachen, Folgen und Maßnahmen, die dazu dienen, den Fach­kräftemangel zu begrenzen, aufgezeigt. Außerdem wird erklärt, wie Top-Talente arbeiten möchten, was Kandidaten bei ihren (zukünftigen) Arbeitgebern wichtig ist, aber auch was Unternehmen denken, was Absolventen bei der Arbeitgeberwahl wichtig ist und was Arbeitgeber potenziellen Kandidaten wirklich bieten können. Im vierten Kapitel wird der Zusammenhang von E-Recruiting und „war for talents" hergestellt. Als erstes werden die Auswirkungen des E-Recruitings auf den Fachkräf­temangel im Rahmen resultierender Vor- und Nachteilen, sowie Risiken und Chan­cen beleuchtet. Ergänzend dazu werden bedeutsame Aspekte der Datenschutz­Grundverordnung (DSGVO) aufgezeigt, die es zu beachten gilt. Als zweites wird das Employer Branding behandelt. Nach der Definition der Begrifflichkeit wird geklärt, wie ein Employer Branding entwickelt wird, welche Ziele verfolgt werden, welche Maßnahmen in diesem Rahmen getroffen und durchgeführt werden, aber auch, wie der Erfolg messbar gemacht wird. Zuletzt werden drei Handlungsempfehlungen für Unternehmen, basierend auf den Ergebnissen der vorliegenden Arbeit ausgespro­chen. Die Handlungsempfehlungen sollen Unternehmen eine erste konkrete Idee liefern, wie sie sich einen strategischen Wettbewerbsvorteil gegenüber Konkurren­ten verschaffen und zeitgleich die Arbeitgeberattraktivität steigern können.

Das fünfte Kapitel stellt die Schlussbetrachtung dar. Diese dient dazu, dem Leser eine Zusammenfassung der zentralen Aspekte zu geben und gleichzeitig die zu An­fang definierte Zielstellung zu beantworten.

2 Elektronische Rekrutierung

2.1 Begriffsklärung elektronische Rekrutierung

Der Begriff „elektronische Rekrutierung" steht für die Beschaffung von Mitarbeitern im digitalen Zeitalter. Gleichgesetzt wird dieser Begriff ebenfalls mit den Begriffen „Online-Recruiting", „E-Recruitment" und „E-Cruitment". Das üblichste Synonym für die elektronische Rekrutierung lautet jedoch „E-Recruiting". Das „E" steht hierbei für „Electronic", gemeint ist die elektronische Vorgehensweise und „Recruiting" steht für die Beschaffung neuer Mitarbeiter. Im engeren Sinn werden unter dem Begriff E-Recruiting online Stellenangebote verstanden. Hierbei haben Kandidaten die Möglichkeiten den Unternehmen mithilfe elektronischer Formulare oder per E­Mail ihre Unterlagen zukommen zu lassen. Im weiteren Sinne wird unter „E- Recruiting" allerdings vielmehr ein umfassender elektronischer Personalrekrutie­rungsprozess verstanden. (Ritter, 2010, S.9 f.) Der Begriff des E-Recruitings nimmt heutzutage eine bedeutsame Aufgabe, bei betrieblicher Personalabteilungen und anderen Personalabteilungen (z. B. öffentlicher Dienst) ein. Der gesamte Prozess der Personalbeschaffung, von der Stellenausschreibung bis hin zum Bewerbungsge­spräch, findet digitalbasierend ab. Für die Unternehmen bedeutet diese digitale Entwicklung die Einsparung von Kosten und Zeit und gleichzeitig kann ein breites Feld an qualifizierten Mitarbeitern erreicht werden. (Haufe, 2019)

Im folgenden Kapitel 2.2 wird die Entwicklung des E-Recruitings aufgezeigt, die sich im Rahmen des internetbasierenden Beschaffungsprozesses ergeben hat.

2.2 Entwicklung

Rechsteiner (2019, S. 13) erklärt, dass bis zum Jahr 1995 die gedruckte Stellenanzei­ge „state of the art", und somit die primäre Recruiting Maßnahme war. Mit der ge­druckten Stellenanzeige war zumeist die überregionale Variante in einer Tageszei­tung gemeint. Die Vakanz enthielt klassisch die postalische Anschrift und die Tele­fonnummer eines Unternehmens. Hatten potenzielle Interessierte ihre Bewer­bungsunterlagen zusammengestellt, gingen sie in Copy Shops, um diese Dokumente zu kopieren. Anschließend wurden diese dem Unternehmen zugesandt. Häufig benötigten die Unternehmen mehrere Wochen für die Prüfung der zugesandten Unterlagen. Bei diesem Verfahren kam es schon vor, dass einige Bewerber im schlimmsten Fall gar keine schriftliche Rückmeldung erhielten. (Salmen, 2012, S. 28 f.) Dieses änderte sich ab dem Jahr 1995. Der Arbeitsmarkt reagierte positiv auf die ersten, neu entstandenen, digitalen Stellenbörsen. (Rechsteiner, 2019, S. 13) Im Jahr 2005 betrug die Arbeitslosenquote in Deutschland 12%. Arbeitssuchende durchliefen, auf der Suche nach einem Arbeitsplatz, umfangreiche Bewerbungspro­zesse. Parallel dazu entstanden die ersten Bewerbermanagement-Systeme, die den Bewerbungs-Workflow standardisierten. Im Jahr 2010 ging die Arbeitslosenquote auf 8% zurück. Ein Grund dafür war auch, dass Unternehmen vermehrt auf soziale Netzwerke zurückgriffen, um einen größeren Kreis an Kandidaten zu erreichen. Durch die stetig steigende Nutzungsrate elektronischer Endgeräte im Bewerbungs­prozess, nahmen Unternehmen permanent eine Optimierung ihres Angebots für Endgeräte vor, um sich so auch von anderen Unternehmen abzuheben. Zudem starteten Unternehmen im Bereich Recruiting mit der Einführung von Analysen, Reports und Dashboards, um Prozesse und Strategien in der Personalbeschaffung zu verbessern. Im Jahr 2016 betrug die Arbeitslosenquote weniger als 4%. Immer mehr potenzielle Bewerber kamen in feste Arbeitsverhältnisse. Im Ergebnis bedeutete dieses, dass sich weniger Bewerber als 2005 bei den Unternehmen bewarben. Im Umkehrschluss bedeutete dieses aber auch, dass die Unternehmen ihre Arbeitskräf­tebeschaffungsstrategie ändern und zukünftig proaktiv auf potenzielle Kandidaten zugehen müssen. (Abb. 1) Bei der positiven Entwicklung der Arbeitslosenquote gilt es zu verstehen, dass eine geringere Arbeitslosenquote sich nicht zwingend in der Verbesserung der Umstände für Arbeitnehmer niederschlägt. Die Arbeitslosenquote eines Landes (in diesem Fall Deutschland) sinkt durch Voll- und Teilzeitbeschäfti­gungen, aber auch durch beispielsweise Zeitarbeitsverträge oder geringfügige Be­schäftigungsverträge.

Laut Rechsteiner (2019, S. 13) gibt es heutzutage allein in Deutschland über 2000 Jobsuchmaschinen sowie Jobbörsen. Das sei zugleich die stringente Konsequenz für die absteigende Zahl der veröffentlichten Vakanzen in Printmedien, da Stellenanzei­gen, die Online geschaltet werden, schneller, flexibler, nachhaltiger und kosten­günstiger als die Veröffentlichung von Stellenanzeigen in Printmedien sind. (Rech­steiner, 2019, S. 13)

Vermutlich ist Personalmanagern, Recruitern oder Firmeninhabern folgende Situa­tion bekannt: Sie schreiben eine klassische vakante Stellenanzeige aus, warten und hoffen, dass sich der passende Bewerber meldet. Die Redewendung „Post and Pray" (aus dem englischen Sprachraum) beschreibt diese Vorgehensweise angemessen. (Dannhäuser, 2014, S.2) Dieses Vorgehen war, je nach Branche und Unternehmen, lange akzeptiert und erfolgreich. Die Methoden des Veröffentlichen einer Stellenan­zeige und hoffen, dass sich jemand bewirbt, ist in der modernen Personalrekrutie­rung nicht mehr ausreichend. Heute suchen Mitarbeiter nicht mehr nach einem neuen Arbeitgeber, sondern der Arbeitgeber sucht nach neuen Mitarbeitern. Der entscheidende Aspekt ist hierbei, dass sich jedes Unternehmen bei der Generie­rung einer Stellenanzeige individuell mit der gesuchten Zielgruppe auseinanderzu­setzen muss, um diese genau zu verstehen. Internetbasierende Stellenanzeigen, die viel Tiefenwissen über die jeweilige Zielgruppe und über die Position enthalten, sind demzufolge notwendig. (Ullah und Witt, 2018, S. 344 f.) Sowohl bei der aktiven Su­che als auch bei der Ausschreibung von Stellenanzeigen werden Eigenschaften wie Kreativität und Proaktivität relevanter, da sich die meisten Fachkräfte in festen und zugleich zufriedenen Arbeitsverhältnissen bei ihren jeweiligen Arbeitgebern befin­den. Fachkräfte müssen heutzutage effizient ausfindig gemacht und wollen aktiv auf Augenhöhe angesprochen werden. Neben den klassischen Maßnahmen des Re­cruitings, ist eine Aufgabe des Recruiters, bei möglichen Bewerbern ein positives Bild der Arbeitgebermarke zu erzeugen. Zudem ist Social Media im digitalen Zeital­ter nicht mehr wegzudenken, da die benötigten Informationen zu Zielgruppen dort zu erhalten sind, wo diese sich aufhalten. Online, und zwar vermehrt in sozialen Netzwerken. (Dannhäuser, 2014, S.2 f.)

Arnold (2014, S. 16) erklärt, dass das Recruiting zukünftig von der Tourismusbran­che lernen kann. Dafür ist es hilfreich, sich einen Vergleich zwischen der Zukunft des Recruitings und der Entwicklung des Tourismus im Internet vorzustellen. So war die Hotellerie eine der ersten Branchen, die Internetpräsenz aufwies und den Schritt in die Onlinepublizierung ihrer Vakanzen wagte. Es folgten Buchungsplattformen, auf denen sich Kunden informieren und das gewünschte Hotel direkt buchen konnten und können. In Asien ist, auf das Recruiting transferiert, ein ähnliches Modell etab­liert. Mit einem Klick bewerben sich Kandidaten gleichzeitig auf hunderte Vakanzen. In Europa ist diese Art der Bewerbung noch nicht eingeführt. Soziale Netzwerke, wie Facebook oder Xing, auf denen sich Kandidaten mit dem eigenen Profil bewerben können stellen eine ähnliche Entwicklung dar. Mit Bewerbungsplattformen wie Tri- pAdvisor, auf denen Kunden ein Produkt oder eine Dienstleistung bewerten können kam das „soziale Internet". Hierdurch entstand erstmals ein höheres Vertrauen ge­genüber dem Internet als zuvor Experten geschenkt wurde. Ein ähnliches Angebot stellt heutzutage Kununu, ein Arbeitgeberbewertungsportal, dar. Zudem betreiben mittlerweile viele Hotels ein aktives Social-Media Profil. Große Hotelketten haben Millionen an Fans gewonnen, was sich positiv auf die Arbeitgebermarke auswirkt. Darüber hinaus können andere Branchen von der Innovationskraft im Tourismus lernen. Ein Beispiel hierfür ist Airbnb. (Arnold, 2014, S. 16)

2.3 Elektronische Kanäle

In diesem Kapitel wird auf die populärsten elektronischen Kanälen eingegangen, auf denen Unternehmen vertreten sind. Bevor die unterschiedlichsten Möglichkeiten der Personalbeschaffung aufgezeigt werden, wird erklärt, wie die Mitarbeitersuche vorbereitet wird. Bevor eine Stellenanzeige veröffentlicht wird oder der Recruiter sich aktiv auf Mitarbeitersuche macht, sollte ein Unternehmen seine Rahmenbedin­gungen festlegen. Eine effiziente Budgetierung, die Frage nach dem Zeitpunkt, wann der neue Mitarbeiter dem Unternehmen zur Verfügung stehen sollte und ob externe Partner hinzugezogen werden, müssen im Vorwege geklärt werden. (Gut­mann, 2017, S. 26)

Sind die Rahmenbedingungen geklärt, gilt es laut Merk (2018, S. 228) sich mit Kern­fragestellungen, die sich die Unternehmen zur Personalbedarfsermittlung stellen sollten, auseinanderzusetzen. Hierfür sind u. a. folgende Aspekte zu betrachten:

Aspekt der Quantität: Anzahl der benötigten Arbeitskräfte mit besonderen Eigen­schaften, die Unternehmen einen des Unternehmens benötigten Mehrwert bieten, die anhand eines Soll-Ist-Abgleichs ermittelt werden und einem Unternehmen den benötigten Mehrwert bieten. Hierbei wird insbesondere auf Faktoren, wie bekannte Ein- und Austritte sowie Betriebszugehörigkeit geachtet, die die Kandidaten im Durchschnitt im Unternehmen aufweisen.

Aspekt der Qualität: Gemeint sind, zukünftig benötigte Qualifikationen der Nach­wuchskräfte, wie z.B. ein erforderlicher Hochschulabschluss und die dazugehörige Fachrichtung des Studiums oder einer Ausbildung, Sprachkenntnisse oder die Mobi­lität des Mitarbeiters.

Aspekt der Wertigkeit: Wie hoch soll der Wert einer Nachwuchskraft sein und in welchem Verhältnis muss der qualitative Wertbeitrag des Mitarbeiters zu seinem Gehalt und weiteren Zusatzleistungen stehen.

Hierfür ist eine detaillierte Erfassung des derzeitigen Talent-Bestands vorzunehmen: Wie viele Talente befinden sich bereits im Unternehmen, welche Qualifikationen haben diese und in welchen Fachbereichen werden sie zu welchen Zeitpunkten ein­gesetzt und welchen Wert schöpfen sie für das Unternehmen aus. (Scholz, 2011, S. 147 ff. zitiert nach Merk, 2018, S. 228 f.) Diese Faktoren sind messbar, so lässt sich der Aspekt der Quantität z. B. durch den Notendurchschnitt, Ausländserfahrung oder absolvierte Praktika, die berufsrelevant sind vergleichen. Personalmanage­mentsysteme und Kompetenzdatenbanken, in denen von den Unternehmen Ge­wichtungsfaktoren definiert wurden, können auf dieser Basis in Kombination mit dem quantitativ ermittelten Bedarf bestimmt werden, ob die Rekrutierung weiterer Mitarbeiter notwendig ist. Durch die Analyse qualitativer Faktoren wird Unterneh­men hingegen ermöglicht zu analysieren, ob die benötigten Qualifikationen der Mitarbeiter bereits gegeben sind, diese weiterentwickelt werden müssen oder ob der Bedarf zur vollständigen Deckung der Personalkapazität durch externe gedeckt werden muss. (Merk, 2018, S. 230)

Laut Gutmann (2017, S. 26 f.) bietet es sich an, wenn sowohl der Ist-Soll-Bedarf er­mittelt wurde und das benötigte Einstellungsdatum feststeht, den Rekrutierungs­prozess in mehrere Schritte aufzuteilen. Zuerst wird das gesuchte Anforderungspro­fil des Kandidaten definiert, wonach genau das Unternehmen sucht. Daraufhin muss der Weg der Suche festgelegt werden, ob dieser intern oder extern sowie aktiv oder passiv rekrutiert werden soll. (Gutmann, 2017, S. 26 f.)

Die interne Personalbeschaffung konzentriert sich bei der Bedarfsdeckung überwie­gend auf die eigenen Mitarbeiter. Das kann sowohl durch Versetzung, Beförderung oder durch eine Verlängerung einer bestehenden Vertragsarbeitszeit geschehen. Hierbei konzentrieren sich Unternehmen nur auf die bereits vorhandenen Mitarbei­ter des Unternehmens. Die externe Personalbeschaffung konzentriert sich insbe­sondere auf die Akquise neuer Mitarbeiter oder auf die Deckung des Personalbe­darfs durch Zeitarbeitskräfte, die das Unternehmen so lange unterstützen, wie Be­darf besteht. (Geyer und Ahrendt, 2016, S. 100) Ebenfalls werden die Suchmedien festgelegt. Welche relevanten Medien Unternehmen bei der Personalgewinnung zur Verfügung stehen werden zu einem späteren Zeitpunkt des Kapitels 2.3 aufge­zeigt.

Entscheidet sich ein Recruiter für die passive Rekrutierung, wird zuerst eine Stellen­anzeige formuliert. Im Zuge dessen wird das finale Datum des Bewerbungseingangs festgelegt. Daraufhin wird die Stellenanzeige geschaltet oder an externe Dienstleis- ter (z. B. Personaldienstleister oder Agentur für Arbeit) übergeben, die den Prozess für das Unternehmen übernehmen. Eingehende Bewerbungen werden von dem Unternehmen gesichtet und geeignete Kandidaten zu einem (oder mehreren) Vor- stellungsgespräch(en) eingeladen. Zuletzt erfolgt die Auswahl des gewünschten Be­werbers. (Gutmann, 2017, S. 26 f.)

Im folgendem Verlauf dieses Kapitels werden verschiedenen Recruiting-Kanäle auf­gezeigt, die Unternehmen bei der Personalgewinnung und Kandidaten bei der Su­che nach ihrem gewünschten Arbeitgeber zur Verfügung stehen.

Abb. 2: Veröffentlichte Vakanzen nach Recruiting-Kanälen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: Universität Bamberg, 2019, S. 3)

Im Jahr 2018 dominiert unter den Top-1.000 Unternehmen (insgesamt wurden über 3.300 Kandidaten befragt), den größten deutschen Unternehmen mit über 150 Mil­lionen Euro generiertem Umsatz, bei der Veröffentlichung von Vakanzen mit 95,4% die eigene Unternehmenswebsite. (Abb. 2) Die Option der eigenen Unternehmens­website stellt bereits seit einigen Jahren den beliebtesten Kanal des elektronischen Recruitings von Unternehmen dar (Eisele, 2006, S. 71 zitiert nach Ritter, 2010, S. 55). Insbesondere große Unternehmen, darunter Bayer oder Lufthansa, setzen ver­mehrt auf den eigenen Internetauftritt. Bei mittelständigen Unternehmen nimmt diese Option des E-Recruitings ebenfalls zu. Bei einer Stellenanzeige auf der eigenen Webseite handelt es sich um einen passiven Beschaffungsweg des Personals. Hier­bei wird zwar aktiv eine Vakanz geschaltet, jedoch ist der Prozess passiv, da Unter­nehmen auf die proaktiven Reaktionen potenzieller Kandidaten warten. Dieser Weg dient sowohl der internen als auch externen Kandidatenansprache. Für externe Be­werber sind die freien Stellenanzeigen häufig über Hyperlinks wie „Karriere" (Eng­lisch: „Career" oder „Jobs") zu finden. Für interne Bewerber wird oftmals das soge­nannte Intranet zur Ausschreibung einer Vakanz verwendet. (Ritter, 2010, S. 55 f.) Des Weiteren haben Stellenbörsenportale im Internet von 70,5% im Jahr 2013 auf 77,7% im Jahr 2018 weiterhin an Bedeutung gewonnen. Hervorzuheben sind eben­falls die im Jahr 2018 erfassten Werte des Karrierenetzwerks (32,4%) und soziale Netzwerkplattform (14,3%), zu denen 2013 noch keine Werte Vorlagen, da die zu­letzt genannten Möglichkeiten im Jahr 2013 noch zu wenig Beachtung erhielten. Parallel dazu wird deutlich, dass Printmedien an Bedeutung verloren haben. Mit einem Rückgang von 4,5%, innerhalb von fünf Jahren, weisen die Printmedien im Jahr 2018 lediglich einen Nutzungsanteil von 10,1% auf. (Abb. 2)

Die Anstiege der Online-Jobbörsen und die Abstiege der Printmedien Nutzerzahlen liegen laut Gutmann (2017, S. 31) daran, dass die Online-Stellenanzeigen täglich aktualisiert werden und lange abrufbar sind. Stellenanzeigen in Printmedien, wie z. B. in Tageszeitungen sind hingegen zeitlich eingeschränkt abrufbar. Darüber hinaus gelangen Bewerber durch Links, die ihnen online zur Verfügung stehen, leichter und schneller an benötigte Informationen. Aufgrund von automatischen Suchagenten werden Kandidaten per Mail bei Vakanzen benachrichtigt. Zwar sind die Preise für die Schaltung der Online-Stellenanzeigen über die Jahren stark angestiegen, im Ver­gleich zur Veröffentlichung einer Stellenanzeige in den Printmedien aber noch güns­tiger. (Gutmann, 2017, S. 31) Zu den größten und bekanntesten Online-Jobbörsen auf dem deutschen Markt zur Veröffentlichung von Vakanzen gehören z. B. Portale wie StepStone und Monster. Darüber hinaus gibt es viele Nischenplattformen, die sich zur Schaltung der Stellenanzeigen anbieten. Nach Veröffentlichung der Vakanz wird in diesem Fall der passive Part eingenommen, das bedeutet für den Recruiter abwarten und darauf warten, dass sich die richtigen Kandidaten für die entspre­chenden Stellenanzeigen bewerben. (Rechsteiner, 2019, S. 18) Darüber hinaus wird aus der Statistik (Abb. 2) deutlich, dass in der IT-Branche die Veröffentlichung von Vakanzen auf den sozialen Netzplattformen bereits 22,6% beträgt. Zudem ist die Mitarbeiterempfehlung in der IT-Branche bereits wesentlich stärker vertreten. So wurden im Jahr 2018 sechs von zehn vakanten Positionen durch die Empfehlung vakanter Positionen durch eigene Mitarbeiter an potenzielle Mitarbeiter ausgespro­chen (in Top 1.000 Unternehmen nur 30,4%). (Abb. 2) Es zeigt deutlich, dass der Fachkräftemangel in gewissen Branchen stärker vorzufinden ist als in anderen. So ist die IT-Branche stärker vom Fachkräftemangel betroffen als andere, wodurch andere Maßnahmen getroffen werden mussten und müssen. Die vom Fachkräftemangel besonders betroffenen Branchen werden im Kapitel 3.2 aufgezeigt.

Neben klassischen Plattformen, wie Stellenbörsen und der eigenen Webseite auf denen Unternehmen Ihre Vakanzen veröffentlichen, gibt es zahlreiche soziale Netzwerkplattformen, die auch dazu dienen sich als Arbeitgeber oder als Bewerber zu präsentieren, um mit einem Unternehmen oder einem zukünftigen Arbeitneh­mern in Kontakt zu treten und sich zu vernetzen.

Abb. 3: Arbeitgeberpräsentation über soziale Kanäle und Apps

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: Staufenbiel, 2017, S. 18)

Die Abb. 3 zeigt die prozentualen Anteile der Top 10 genutzten sozialen Kanäle von Unternehmen im deutschsprachigen Raum auf. Die Statistik basiert auf 297 teilge­nommenen Unternehmen mit insgesamt 5,4 Millionen Mitarbeitern weltweit.

Deutlich zu sehen ist, dass Xing, eine Plattform, die zum Netzwerken und zum Rek­rutieren potenzieller Mitarbeiter in der DACH-Region (Deutschland / Österreich / Schweiz) genutzt wird, die mit 88% höchste Nutzungsrate aufweist. Linkedln belegt den 4. Platz mit 60%. (Abb. 3) Diese Plattform wird wie Xing, jedoch mit Fokus auf den internationalen Markt, verwendet. Diese internationale Ausrichtung von Linke­dln, ist der Grund für eine geringere Nutzungsrate im Vergleich zu Xing, da die vor­liegende Statistik auf Unternehmen des deutschsprachigen Raums fokussiert ist, deren Kandidaten sich auf den gleichen Arbeitsmarkt konzentrieren. Kununu ist heutzutage eine relevante Plattform (Abb. 3), auf der Arbeitnehmer ihre Arbeitge­ber anonym bewerten können. Hieran können sich potenzielle Bewerber orientie­ren. Auch YouTube ist mit einer 50%igen Nutzungsrate (Abb. 3) unter den befragten Unternehmen ein häufig genutzter Kanal. Dieser bietet Arbeitgebern die Möglich­keit, anhand eines Image-Films, Bewerbern einen authentischen Eindruck zu den Unternehmenswerten und dem alltäglichen Geschehen des Unternehmens, zu ver­mitteln.

Abschließend werden acht bedeutsame Faktoren herangezogen, die es bei der pro­aktiven Ansprache (Active-Sourcing) auf sozialen Plattformen, im Gegensatz zu der passiven Schaltung von Stellenanzeigen, nach Dannhäuser und Chikato (2014, S. 66 ff.), zu beachten gilt. Werden diese Faktoren berücksichtigt, können sich Antwort­quoten der kontaktierten Kandidaten erhöhen:

1. Verfassen eines interessanten Betreffs: Hierbei sollte sich jeder Recruiter die Fra­ge stellen, wie er selbst angesprochen werden möchte.
2. Persönliche Anrede verwenden: Freundlich und mit Namensansprache des Kan­didaten. Fehler gilt es in der Anrede zu vermeiden.
3. Bezug zu dem Kandidatenprofil herstellen: Bedeutsam ist es sich mit dem Kandi­datenprofil intensiv auseinanderzusetzen, um die Quote des Erfolgs zu steigern und um nicht gegen Datenschutz-Richtlinien zu verstoßen. Bezüge zu dem Kandidaten­profil sind z. B., dass der Kandidat übereinstimmende Eigenschaften mitbringt, nach denen das Unternehmen sucht oder der Kandidat in seinem Profil dem Recruiter zu erkennen gibt, dass er aktiv an neuen Herausforderungen interessiert ist.
4. Wechselmotivation und Karriereziele des Kandidaten herausfinden: Besteht grundsätzlich Interesse an dem neuen potenziellen Arbeitgeber und welche Ziele verfolgt er bzw. was muss der neue Arbeitgeber bieten, um für einen Wechsel at­traktiv zu sein?
5. Kurzbeschreibung des Angebots verfassen: Kurz erklären, worum es sich bei der Vakanz handelt, welche Tätigkeiten diese Vakanz umfasst und was das Besondere ist. Insbesondere sollten wirkungsvolle Formulierungen, die aus Kandidatensicht interessant sein könnten, verwendet werden, (siehe Kapitel 3.3). Kandidaten sollten ebenfalls wissen, ob ein interner Personaler oder ein externer Dienstleister eines Unternehmens das Stellenangebot generiert hat.
6. Netzwerken: Hat ein Kandidat eine Rückmeldung zum Stellenangebot formuliert, dabei ist es unerheblich, ob die Antwort positiv oder negativ ist, ist die erste Hürde aus Sicht des Recruiters genommen, da die Nachricht interessanter als viele andere Stellenangebote war. Wenn der Kandidat kein Interesse an dem Stellenangebot des Unternehmens hat, die Art des Anschreibens jedoch insgesamt interessant fand, kann es sinnvoll sein zu fragen, ob diejenige Person jemanden kennt, der Interesse an dieser vakanten Arbeitsstellt hat.
7. Schlussformel mit Handlungsaufforderung: Um eine Rückmeldequote zu steigern, ist es von Bedeutung Kandidaten zu proaktiven Handlung aufzufordern, um sich mit Recruitern auf unterschiedlichen Kanälen zu vernetzen. Empfehlenswert ist es den E-Mail Weg anzubieten, da dieser eine schnellere und höhere Antwortquote als die sozialen Netzwerke (Abb. 3) aufweist. Eine weitere Möglichkeit besteht darin, Kan­didaten zu einem Telefonat einzuladen. Hierbei ist zu beachten, dass Terminvor­schläge konkret genannt werden sollten.
8. Kontaktdaten: Da noch keine Vernetzung stattfand sollten persönliche Kontakt­daten angehängt werden. Hierbei wirkt sich besonders die Firmen E-Mail-Adresse positiv aus, da diese häufig das benötigte Vertrauen schafft.

Auf den Wandel der Rekrutierungskanäle folgt ebenfalls ein Wandel des Recruiter- Anforderungsprofils. Insbesondere im digitalen Zeitalter, in dem Unternehmen um Kandidaten kämpfen und nicht mehr überwiegend der Kandidat um das Unterneh­men, müssen Recruiter zukünftig andere Eigenschaften aufweisen. Diese „überar­beiteten" Anforderungsprofile (vom Recruiter 1.0 bis zum Recruiter 4.0) werden im folgendem Kapitel 2.4 differenziert aufgezeigt und genauer erklärt.

2.4 Wandel des Recruiter-Profils

Die klassische Postbewerbung erhält eine Personalabteilung heutzutage nur noch selten. Durch die Umstellung der Prozesse, die überwiegend digital stattfinden, ha­ben sich auch die benötigten Fähigkeiten aus Sicht eines Recruiters verändert. Diese werden im folgenden Kapitel hervorgehoben.

Der Recruiter 1.0 ist die Ursprungsform des Recruiters. Er ist sowohl Dienstleister für die unterschiedlichen Abteilungsleiter und Personalchefs. (Abb. 4) Seine Aufgabe

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