Kollegiale Intervision. Erfolgsfaktoren durch Weiterbildung von Führungskräften

Inhaltsverzeichnis

Anlagenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Ausgangslage und Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

2. Theoretische Grundlegung
2.1 Weiterbildung und Weiterbildungsformen
2.2 Führung und Führungskräfte
2.3 Kollegiale Intervision
2.3.1 Begriffsverständnis
2.3.2 Ziele und Grenzen
2.3.3 Rollen
2.3.4 Phasenablauf
2.4 Zusammenfassung und Konsequenzen

3. Kollegiale Intervision in der Mitarbeiterführung
3.1 Rahmenbedingungen und Schlüsselfaktoren
3.2 Eignungsfähigkeit in der Mitarbeiterführung
3.3 Rolle und Bedeutung der Personalentwicklung

4. Zusammenfassung und Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Phasenablauf der kollegialen Intervision

Anlagenverzeichnis

Anlage 1: Gesamtdarstellung des Phasenablaufs der kollegialen Intervision

Anlage 2: Basismethoden für die Fallbearbeitung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Ausgangslage und Problemstellung

Zur Sicherung des wirtschaftlichen Erfolges sehen sich Organisationen/Unternehmungen¹ vermehrt vor der Herausforderung einer wachsenden Komplexität des Wettbewerbs, der Informationsverarbeitung, Vernetzung und Kommunikation. Gleichermaßen beeinflussen technologische und ökonomische Entwicklungen, wie z.B. eine ansteigende Internationalisierung und Globalisierung, die Organisation und ihre Leistungsfähigkeit, ebenso wie soziale und demografische Veränderungen. Im Rahmen von Veränderungsprozessen „kann beispielsweise der Anreiz für eine Veränderung aus der Organisationsumwelt (wie eine veränderte Marktsituation oder technologischer Wandel) aber auch aus der Organisation selbst kommen (z. B. bei einer Umstrukturierung oder strategischen Neuausrichtung).“² Damit liegt es in der Verantwortung der Organisationen und ihrer Organisationsmitglieder, sich diesen Herausforderungen möglichst frühzeitig und angemessen zu stellen, um sich in der Folge den neuen Bedingungen bestmöglich anpassen zu können. Hierzu bedarf es aber auch der Wandelbarkeit einer Organisation, die durch ein Lernen sowohl auf der individuellen als auch organisationalen Ebene genährt wird. Gleichzeitig werden solche Lernprozesse häufig durch geplante (ganzheitliche) Strategien³ initiiert bzw. forciert und mit Sammelbegriffen wie Change Management, Wissensmanagement, Lernende Organisation, Organisationales Lernen usw. versehen.⁴ Wiederrum wird mit allen Veränderungsprozessen auch die Frage verfolgt, wie das Wissen und die Erfahrung von Organisationsmitgliedern (z. B. Führungskräften, Mitarbeitern) und ganzen Organisationseinheiten (z. B. Projektteams, Abteilungen usw.) zugänglich gemacht werden können. In der Folge werden Organisationen somit vor die Herausforderung gestellt, eine Verbindung zwischen den Lernprozessen der Organisation und den Lernprozessen seiner Mitglieder zu knüpfen, um in der Summe auch von dem zur Verfügung stehenden impliziten und expliziten Wissen zu profitieren.

In diesem Rahmen gewinnt die kollegiale Intervision an Bedeutung. Hierbei handelt es sich um einen Beratungsansatz, der gleichermaßen ein Lernen auf individueller und organisationaler Ebene ermöglichen kann. Grundlage hierfür ist der Erfahrungs- und Wissensschatz der Organisationsmitglieder, die durch ihre unmittelbare Verbundenheit und den gemeinsamen beruflichen Fokus einen hohen Bezug zum direkten Aufgabengebiet haben. Ferner kann die kollegiale Intervision durch ihren lösungsorientierten Fokus und die überschaubare Struktur eine praxisnahe Möglichkeit zur Erarbeitung von Problemlösungen bieten. Sehen sich die Organisationsmitglieder in der Folge in ihrem Berufsalltag vor Herausforderungen und Fragen gestellt, für die sie Lösungen benötigen, kann mittels der kollegialen Intervision das Ideenpotential eines ausgewählten Kollegenkreises zielgerichtet genutzt werden.

1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

Ziel dieser Arbeit ist es, die Methode der kollegialen Intervision im Kontext der Mitarbeiterführung zu betrachten und eine Anwendung durch Führungskräfte zu untersuchen. Gleichzeitig soll damit auch die Frage verfolgt werden, welche individuellen und organisatorischen/organisationalen Voraussetzungen notwendig sind, damit diese Beratungsform von Führungskräften überhaupt eingesetzt werden kann. Ebenso ist von Interesse, wie eine Implementierung der kollegialen Intervision in einem Unternehmen erfolgen könnte und welche Rolle die Personalentwicklung im Rahmen der Weiterbildung hat, um die Führungskräfte zu qualifizieren. In diesem Zusammenhang stellt sich auch die Frage nach der Eignungsfähigkeit als Führungsinstrument: Welche Schlüsselthemen können mit Hilfe der kollegialen Intervision bearbeitet werden, wo zeigen sich Grenzen? Welche Schlüsselfaktoren und Schlüsselkompetenzen sind zu berücksichtigen? Ferner soll geprüft werden, ob die Weiterbildung von Führungskräften zum Einsatz der kollegialen Intervision zudem Erfolgsfaktoren darstellen kann, die zu einem Mehrwert in der Mitarbeiterführung beitragen.

Diese Arbeit ist insgesamt in vier Kapitel unterteilt. Zunächst folgt im zweiten Kapitel eine theoretische Grundlegung mit den wesentlichen Begriffsabgrenzungen. Im dritten Kapitel soll sodann die Eignungsfähigkeit der kollegialen Intervision in der Mitarbeiterführung geprüft werden, indem sowohl Rahmenbedingungen und Schlüsselfaktoren beschrieben werden als auch die Rolle und Bedeutung der Personalentwicklung herausgestellt wird. Den Abschluss der Arbeit bilden die Zusammenfassung und das Fazit.

2. Theoretische Grundlegung

2.1 Weiterbildung und Weiterbildungsformen

Im allgemeinen Sprachgebrauch bezeichnet der Begriff ‚Weiterbildung’ die unmittelbare berufliche Weiterqualifizierung und versteht eine Fortsetzung des organisierten Lernens im Anschluss an eine berufliche Erstausbildung oder den Start in eine (neue) Berufstätigkeit. Dabei nimmt die berufliche Weiterbildung alle Aspekte einer berufsbegleitenden Kompetenzentwicklung in den Blick und „umfasst Maßnahmen, die der „Fortbildung“, der „Umschulung“ oder „dem Lernen am Arbeitsplatz“ dienen.“⁵ Das dieser Arbeit zugrunde liegende Verständnis von Weiterbildung bezieht sich in erster Linie auf die Maßnahmen der Fortbildung. Hier können die Bereiche der Anpassungsfortbildung und Aufstiegsfortbildung unterschieden werden: Anpassungsfortbildungen haben zum Ziel, die Qualifikationen der Arbeitnehmer⁶ (Führungskräfte und Geführte) an die sich verändernden Gegebenheiten und Anforderungen anzupassen und damit deren zukünftige Handlungsfähigkeit zu sichern, um für die wachsenden beruflichen Anforderungen gewappnet zu sein, wettbewerbsfähig zu bleiben und vor einer potentiellen Arbeitslosigkeit zu schützen.⁷ Demgegenüber ermöglichen Aufstiegsfortbildungen nicht nur den Erwerb von Kenntnissen und Fertigkeiten, sondern „auch Berechtigungen [...], die zur Übernahme höherer Positionen mit erweiterten Aufgaben „berechtigen“.“⁸ Verglichen mit der Anpassungsfortbildung stehen hier sowohl wirtschaftliche und arbeitsplatzsichernde Interessen als auch karriereorientierte Absichten im Vordergrund. Im Kontext des gewählten Themenschwerpunktes umfasst das Verständnis von Weiterbildung in zweiter Linie auch das Lernen am Arbeitsplatz, welches zwischen organisierten und nicht organisierten – auch informellen – Formen unterschieden werden kann. Unter den organisierten Formen können das Anlernen am Arbeitsplatz (beispielsweise in Unterweisungssequenzen zur Kompetenzentwicklung zwischen Arbeitnehmer und Weisungsbefugtem) und die sogenannten Qualitätszirkel verstanden werden. Das informelle Lernen am Arbeitsplatz läuft darüber hinaus weitestgehend selbstorganisiert ab, wie z.B. die kollegiale Intervision.

2.2 Führung und Führungskräfte

Führungsdefinitionen teilen im Kern das gemeinsame Verständnis, „dass Führung von Menschen eine eminent hohe Bedeutung für das betriebliche Zusammenleben und den Unternehmenserfolg hat.“⁹ Damit kann „Führung als ein sozialer Beeinflussungsprozess verstanden werden, in dem eine Person (der Führende) versucht, andere Personen (die Geführten) zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben zu veranlassen.“¹⁰ In der Folge kann Führung als stetiger Prozess verstanden werden, als „Problemerkennung und Problemlösung mit dem Ziel der Bestandssicherung der Unternehmung, der Förderung quantitativen und qualitativen Wachstums sowie der Sicherstellung einer angemessenen Rentabilität. Die Hauptaufgaben der Führung sind Willensbildung (Planung/Entscheidung) und Willensdurchsetzung (Ausführung/Kontrolle).“¹¹ Führung beeinflusst und koordiniert somit das Handeln und die Einstellung von Mitarbeitern, um sowohl die Ziele des Unternehmens als auch der Mitarbeiter nicht nur zu erreichen, sondern auch in Balance zu halten – damit ein effizientes Arbeiten sichergestellt werden kann.¹² Gleichzeitig wird dabei der Wirkungsgrad der Führung selbst durch zahlreiche Faktoren beeinflusst – „neben der Führungsstruktur beeinflussen die Führungssituation, motivierende Faktoren sowie die Persönlichkeitsstruktur von Führer und Geführtem die Effizienz der Führung.“¹³ Somit zeigt sich eine Korrelation zwischen dem Führungserfolg, den Persönlichkeitsmerkmalen der Führungskraft und der Führungssituation: „Ein Sammelbegriff für die vielfältigen organisatorischen, sozialen und gesellschaftlichen Gegebenheiten, die auf die Mitarbeiterführung neben und zusätzlich zu der Persönlichkeit des Vorgesetzten oder des Führers einwirken, ist die ‚Situation’ oder ‚Umwelt’.“¹⁴ Hierbei können vier Hauptmerkmale charakterisiert werden, die das Zusammenspiel von Person und Situation bzw. Umwelt näher beschreiben: (1) Die Persönlichkeit des Führers oder Vorgesetzten, von dem die Beeinflussung ausgeht (z.B. Erfahrungen, Bedürfnisse, Einstellungen), (2) die Persönlichkeit des oder der Beeinflussten (z.B. Erwartungen, Bedürfnisse, Einstellungen), (3) die unmittelbare Führungssituation (z.B. soziales Klima) und (4) die Hauptmerkmale des sozialen Systems, in dem sich der Führungsprozess vollzieht (z.B. Status, soziale Konformität).¹⁵

Immanenter Bestandteil von Führung ist zugleich die Förderung und umfasst „alle Maßnahmen [...], die von einer Person oder Organisation zur Erreichung des individuellen beruflichen Weiterkommens zielgerichtet, systematisch und methodisch geplant, realisiert und evaluiert werden.“¹⁶ Damit stehen Führungskräfte auch in der Verantwortung, ihre Mitarbeiter aufgaben- bzw. zielorientiert zu fördern und „Potenziale zu ermitteln, Anforderungen zu bestimmen, Auswahl und Einarbeitungsmaßnahmen durchzuführen, Leistung und Verhalten in Beurteilungen und strukturierten Mitarbeitergesprächen zu erörtern.“¹⁷ Hierfür sind die Führungskompetenzen der Führungskräfte gefragt, indem diese sowohl die Selbstverantwortung und Eigenmotivation ihrer Mitarbeiter fördern und die Sinnhaftigkeit von Aufgaben und Tätigkeiten vermitteln, als auch deren Erfolg und die Ergebnisse zur Zielerreichung kontrollieren.¹⁸ Ferner müssen die Führungskräfte „zukünftig benötigte Kompetenzen antizipieren und rechtzeitig und ausreichend dafür Sorge tragen, dass die zur gegenwärtigen und zukünftigen Aufgabenerledigung erforderlichen Mitarbeiter mit den notwendigen Qualifikationen ausgestattet werden.“¹⁹ Werden hierbei Abweichungen von der Führungskraft erkannt, können diese im Rahmen von Entwicklungsmöglichkeiten gezielt beeinflusst werden – auch um die Stärken der Mitarbeiter optimal zu nutzen bzw. zu fördern.

2.3 Kollegiale Intervision

2.3.1 Begriffsverständnis

Grundsätzlich ist der Begriff der kollegialen Intervision konzeptionell gleichbedeutend mit dem der kollegialen Beratung – „in Non-Profit-Organisationen, Schulen oder Unternehmen wird diese Methode häufig Fallberatung genannt.“²⁰ Der Ursprung kollegialer Beratung basiert auf dem Prinzip der selbstgesteuerten und strukturierten gegenseitigen Beratung und geht auf die 1970er-Jahre zurück, als Lehrer und Referendare begannen, ihre Erfahrungen im Umgang mit einzelnen Schülern in der Gruppe auszutauschen, um sich wechselseitig zu beraten.²¹ Intervision bezeichnet ferner die gemeinsame Sammlung von Empfindungen und Gedanken im Team und ist artverwandt mit der Supervision – kommt im Gegensatz dazu aber ohne die professionelle Begleitung eines qualifizierten Supervisors aus. Das dieser Arbeit zugrunde liegende Begriffsverständnis der kollegialen Intervision²² orientiert sich nachfolgend an der Definition nach TIETZE: „Kollegiale Beratung ist ein strukturiertes Beratungsgespräch in einer Gruppe, in dem ein Teilnehmer von den übrigen Teilnehmern nach einem feststehenden Ablauf mit verteilten Rollen beraten wird mit dem Ziel, Lösungen für eine konkrete berufliche Schlüsselfrage zu entwickeln.“²³

2.3.2 Ziele und Grenzen

Das übergeordnete Ziel kollegialer Intervision ist die Verbesserung der beruflichen Praxis. Dazu sollen konkrete Lösungen für Probleme des Berufsalltags entwickelt werden, um potentiellen Belastungen vorzubeugen bzw. diese zu vermeiden – darüber hinaus „besteht die Gelegenheit, Kommunikations-, Interaktions- und Frustrationsprobleme des beruflichen Alltags aufzuarbeiten.“²⁴ In der Folge wird durch die individuelle Auseinandersetzung der Teilnehmer mit ihren beruflichen Herausforderungen das Ziel verfolgt, sowohl deren Zufriedenheit und Arbeitsmotivation als auch deren Arbeitseinstellung zu fördern und zugrunde liegende Verhaltensweisen zu hinterfragen, zu bestätigen oder zu korrigieren.²⁵ Im Kontext der Kollegialität erfolgt dabei die Erarbeitung der Problemlösung in einer Gruppe von Gleichgestellten und somit auf Augenhöhe. Die Beratung in und durch die Gruppe ermöglicht es den Teilnehmern, am Entwicklungsprozess unterschiedlicher Lösungsmöglichkeiten unmittelbar beteiligt zu sein und von diesem Ideenreichtum auch in der eigenen Handlungskompetenz zu profitieren – „zugleich werden auch Schlüsselqualifikationen gefördert, auf die in Unternehmen heutzutage immer größerer Wert gelegt wird, beispielsweise Fähigkeiten zur produktiven Zusammenarbeit und zur konstruktiven Konfliktlösung.“²⁶ Ferner werden wichtige Schlüsselkompetenzen wie soziale Kompetenzen, Beratungs- und Coaching-Kompetenzen sowie Methodenkompetenzen positiv beeinflusst und erweitert.²⁷

Neben den Vorzügen zeigen sich auch Grenzen. Vom Einsatz der kollegialen Intervision ist nach Tietze²⁸ abzuraten, wenn es sich bei dem Schlüsselthema um allgemeine Organisationsfragen handelt, für die „normale Führungs- oder Problemlöseworkshops mit den entsprechenden Verantwortlichen gefordert“²⁹ sind. Gleichfalls sollte eine Beratung vermieden werden, wenn alle Teilnehmer von dem Schlüsselthema betroffen sind, was sich in der Folge massiv auf die Qualität der Lösungsansätze auswirken würde. Darüber hinaus sollte auch von einem Einsatz abgesehen werden, wenn Konflikte zwischen den Gruppenmitgliedern bestehen oder wenn private (z. B. familiäre Probleme) oder persönliche Themen (z. B. Kündigung und Arbeitsplatzwechsel) eingebracht werden.

2.3.3 Rollen

Bei der kollegialen Intervision handelt es sich um eine Form der Beratung, die in einer Gruppe von fünf bis zehn Personen durchgeführt wird. Grundsätzlich herrscht dabei Gleichberechtigung unter allen Beteiligten, insofern dass jedem Gruppenmitglied die Möglichkeit geboten werden soll, unterschiedliche Rollen einzunehmen. Hierzu zählen die Rolle des Fallgebers, des Moderators und der Berater³⁰: Beim Fallgeber (oder auch Fallerzähler) handelt es sich um die Hauptrolle der kollegialen Intervision. Sein individueller Fall und seine berufliche Schlüsselfrage stellen dabei den Mittelpunkt der Beratung dar, für den die Berater um Lösungsmöglichkeiten konsultiert werden. Mit der Rolle des Moderators übernimmt einer der Beteiligten für die Dauer der kollegialen Intervision die Verantwortung für den Phasenablauf und die Moderation der Redebeiträge, damit sich die Beteiligten auf das Schlüsselthema konzentrieren können – wobei der Moderator im Folgenden von einer inhaltlichen Beteiligung entbunden ist. Im Rahmen der prozessualen Gestaltung ist es u.a. seine Aufgabe, den Beginn und den Abschluss der Beratung festzusetzen, zielorientiert durch die einzelnen Phasen zu führen, durch gezielte Fragen die Berater in der Beratungsphase gemäß der Problemstellung zu lenken, den zeitlichen Ablauf sicherzustellen sowie auf die Einhaltung der Rollenvorgabe und Beratungsstruktur zu achten. Neben dem Fallgeber und Moderator werden alle verbleibenden Teilnehmer der kollegialen Intervision als Berater aktiv in die Beratung einbezogen. Als Berater (auf kollegialer Augenhöhe) ist es ihre Aufgabe, den Fall ganzheitlich zu erfassen, dafür Ideen zu entwickeln und Lösungen für das Thema des Fallgebers zu finden.

2.3.4 Phasenablauf

Die Beratungsarbeit in der Kollegialen Intervision folgt einem festen Phasenablauf, in dem die Beteiligten verschiedene Rollen und Aufgaben wahrzunehmen haben. Im Folgenden sollen diese Phasen in Anlehnung an Tietze³¹ exemplarisch vorgestellt werden. Die nachstehende Abbildung gibt zunächst einen Überblick der zu durchlaufenden Phasen: (1) Casting, (2) Spontanerzählung, (3) Schlüsselfrage, (4) Methodenwahl, (5) Beratung und (6) Abschluss³².

[...]

¹ Anm. d. Verf.: Im nachfolgenden Verlauf der Arbeit auch als Unternehmen bezeichnet.

² Zink, K. J./Fischer, K./Maxeiner, T./Geißler, H. 2008: 13.

³ Anm. d. Verf.: Zur Umsetzung dieser Strategien stehen Organisationen eine Vielzahl effektiver und effizienter Konzepte und Modelle der Organisations- und Personalentwicklung zur Verfügung, die meist durch interne und externe Prozessgestalter (Berater, Trainer und Coaches) begleitet werden. Hierzu zählen Methoden und Techniken der Bildung und Förderung auf organisationaler Ebene (z.B. Projektgruppen, Lernstatt, Qualitätszirkel, Kontinuierliche Verbesserungsprozesse usw.) und individueller Ebene (z.B. Mitarbeitergespräche, Mentoring, Coaching usw.).

⁴ Vgl. Lippmann 2011: 80.

⁵ Arnold R./Schüßler I. 2011: 4.

⁶ Anm. d. Verf.: Aus Vereinfachungsgründen wird die männliche Form gewählt, was gleichfalls die weibliche Form einschließt.

⁷ Vgl. Arnold R./Schüßler I. 2011: 4.

⁸ Arnold R./Schüßler I. 2011: 4.

⁹ Schreyögg G./Koch J. 2010: 258.

¹⁰ Lang 2009: 66.

¹¹ Hintz 2011: 15.

¹² Vgl. 2011: 15f.

¹³ Becker 2009: 309.

¹⁴ Conrad P./Trummer M. (2010): 32.

¹⁵ Vgl. Conrad P./Trummer M. (2010): 32.

¹⁶ Becker 2009: 409.

¹⁷ Becker 2009: 409.

¹⁸ Vgl. Lang 2009: 66f.

¹⁹ Becker 2009: 354.

²⁰ Migge 2007: 368.

²¹ Vgl. Tietze 2012: 36.

²² Anm. d. Verf.: Darüber hinaus existieren im deutschsprachigen Raum eine Reihe weiterer Bezeichnungen dieses Beratungsansatzes wie ‚Kooperative Beratung’‚ ‚Kollegiale Supervision’, ‚Kollegiales Team Coaching’, ‚Kooperative Beratung’, ‚Kollegiale Fallbesprechung’, ‚Intervision’, ‚Tandem-Intervision’, ‚Kollegiales Coaching’, während im englischsprachigen Raum die Begriffe ‚Reflecting Team’, ‚Peer-Group’‚ ‚leaderless peer supervision’, ‚peer coaching’ und ‚peer consultation’ geläufig sind (Vgl. Tietze 2012, S. 37; Linderkamp 2011, S. 45).

²³ Tietze 2012: 11.

²⁴ Tietze 2012: 20.

²⁵ Vgl. Tietze 2012: 20.

²⁶ Tietze K.-O. 2012. 21.

²⁷ Vgl. Tietze 2012: 23f.

²⁸ Vgl. Tietze 2012: 34f.

²⁹ Tietze 2012: 34.

³⁰ Vgl. Tietze 2012: 52ff.

³¹ Vgl. Tietze K.-O. 2012: 60-110.

³² Anm. d. Verf.: Ergänzend kann der Anlage 1 eine kompakte Gesamtdarstellung des Phasenablaufs der Kollegialen Intervision – mit der Unterscheidung nach Inhalt, Ziel und Verantwortung – entnommen werden.