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Vertrieb und Motivation. Eine qualitative Querschnittstudie zu Motivation bei freiberuflichen Vertriebsmitarbeitern in der Finanzbranche

Forschungsarbeit 2019 73 Seiten

BWL - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abstract

1. Einführung

2. Motivationstheorien
2.1. Begriffsabgrenzungen
2.1.1. Was ist Motivation?
2.1.2. Was sind Motive?
2.1.3. Intrinsische und extrinsische Motivation
2.2. Inhaltstheorien
2.2.1. Maslowsche Bedürfnispyramide
2.2.2. Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie
2.2.3. Häusels Motivationsmodell - „The Lymbic Map“
2.3. Prozesstheorien
2.3.1. Zirkulationsmodell von Porter und Lawler
2.3.2. Weitere Modelle

3. Anreizsysteme als Führungsinstrumente
3.1. Monetäre Anreize
3.2. Nicht-monetäre Anreize

4. Methode
4.1. Forschungsdesign
4.2. Datenerhebung
4.2.1. Experteninterview
4.2.2. Leitfaden
4.2.3. Stichprobe
4.3. Datenaufbereitung und -auswertung
4.3.1. T ranskription
4.3.2. Analyse des Textmaterials
4.3.3. Ergebnisse des ersten Probanden
4.3.4. Ergebnisse des zweiten Probanden
4.3.5. Ergebnisse des dritten Probanden
4.3.6. Interpretation der Ergebnisse
4.3.7. Kritische Reflexion anhand der Gütekriterien

5. Fazit und Handlungsempfehlungen

Literaturverzeichnis

Anlagen
Anlage 1: Interviewleitfaden
Anlage 2: Anforderungsplan an die Stichprobe
Anlage 3: Phonetische Informationskodierung
Anlage 4: Transkription Proband 1
Anlage 5: Transkription Proband 2
Anlage 6: Transkription Proband 3

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 - Maslowsche Bedürfnispyramide

Abbildung 2 - Zwei-Faktoren-Modell

Abbildung 3 - "Limbic Map"

Abbildung 4 - Zirkulationsmodell von Porter & Lawler

Abbildung 5 - Anreizsysteme

Abbildung 6 - Themenkomplexe

Abbildung 7 - Ablauf strukturierter qualitativer Inhaltsanalyse

Abbildung 8 - Ausschnitt der Textanalyse

Abbildung 9 - Ergebniseingliederung in die Bedürfnispyramide

Abbildung 10 - Phasen der Bedürfnisveränderung

Abbildung 11 - Limbic Map (Anpassung auf Forschungsergebnisse)

Abbildung 12 - Entwicklung der Erfolgsfaktoren

Abbildung 13 - Drei-Phasen-Modell der Vertriebsmotivation nach Reichert

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Bedeutung der Bedürfnisse

Tabelle 2: Bedeutung der Faktoren nach Herzberg

Tabelle 3: Nicht-monetäre Anreize und ihre Wirkung

Tabelle 4: Ergebnisübersicht Proband 1

Tabelle 5: Ergebnisübersicht Proband 2

Tabelle 6: Ergebnisübersicht Proband 3

Tabelle 7: Konsolidierung aller Ergebnisse

Abkürzungsverzeichnis

IOC: International Olympic Comitee

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abstract

Das Konstrukt „Motivation“ und dessen Auswirkungen auf subjektives Erleben und Ver­halten von Individuen ist nicht nur ein Schwerpunkt vieler psychologischer Theorien, sondern auch Untersuchungsgegenstand der vorliegenden Forschungsarbeit. Hierbei wird eine Sammlung bislang geltender Modelle selektiert. Da diese allerdings für die Ziel­gruppe nicht ausreichend sind, wird mithilfe qualitativer Methoden die Forschungsfrage beantwortet, wie freiberufliche Vertriebsmitarbeiter in der Finanzbranche am besten zu motivieren sind. Der Forscher integriert hierfür bestehende Theorien in ein neues Modell, das die Vertriebsmotivation und dessen prozessuale Entwicklung innerhalb des Sektors zielgerichtet erläutert. Somit können praktische Handlungen abgeleitet und neue For­schungsarbeiten daran angelehnt oder aufgebaut werden.

1. Einführung

„Citius, altius, fortius“ oder zu Deutsch: „schneller, höher, weiter“ (wörtl.: „schneller, höher, stärker“), so lautet das olympische Motto des IOC.1 Viele Athleten olympischer Sportarten träumen davon, eines Tages an den Spielen teilzunehmen. Um derartige Höchstleistungen zu erzielen, ist eine hohe Motivation unabdingbar.2 Bekanntermaßen ist Motivation nicht nur ein Treiber für sportliche Leistungen, sondern auch maßgeblich für menschliches Handeln durch Zielorientierung.3 Daher existiert bereits eine Vielzahl an Literatur zu Motivation in divergierenden Bereichen, wie beispielsweise in dem bereits genannten sportlichen Sektor, im Kontext der Lebenszufriedenheit oder zu Motivation im Geschäftsalltag. Gerade der zuletzt angeführte Zusammenhang ist für die vorliegende Forschungsarbeit von zentraler Bedeutung.

Ähnlich wie im Sport sind vor allem Selbstständige und Freiberufler im Arbeitsalltag bestrebt Höchstleistungen zu erbringen, da deren Einkommen und somit der Lebensstan­dard i.d.R. von eigener täglicher Leistung abhängig ist. Ziel der Forschung ist es, diese Gruppe näher zu untersuchen. Dabei konkretisiert der Forscher seine Arbeit hinsichtlich der Branche und Art der ausgeübten beruflichen Tätigkeit. Mithilfe qualitativer Metho­den, soll folgende Forschungsfrage beantwortet werden: wie lassen sich freiberufliche Vertriebsmitarbeiter in der Finanzbranche am besten motivieren?

Hierfür wird im folgenden Kapitel zunächst allgemein auf Motivation eingegangen. Da­bei werden grundlegende Modelle und Theorien erläutert sowie ein Kontext zum Berufs­leben hergestellt. Es wird eine Lücke des aktuellen Forschungsstands herausgearbeitet, welche die Relevanz der vorliegenden Arbeit begründet. Anschließend findet eine Be­leuchtung der Methode und der Vorgehensweise statt, um die Transparenz guter wissen­schaftlicher Arbeit sicherzustellen. Gleichzeitig werden die Ergebnisse dokumentiert und interpretiert. Nicht zuletzt werden Limitationen der Forschung kenntlich gemacht und eine kritische Reflexion vorgenommen.

2. Motivationstheorien

Ziel dieses Kapitels ist es, eine selektive Sammlung wesentlicher Forschungen im Hin­blick auf die vorliegende Arbeit darzustellen, um ein Grundverständnis zu vermitteln und den aktuellen Wissensstand aufzuzeigen.

2.1. Begriffsabgrenzungen

Schwerpunkt der Studie ist die Motivation. Hierbei handelt es sich um einen ordinären Terminus, der vielfach verwendet und verstanden wird. Dennoch gibt es begriffliche Un­terschiede und Abgrenzungen die u.a. in diesem Abschnitt Zuordnung finden.

2.1.1. Was ist Motivation?

Ursprünglich stammt der Ausdruck aus dem Lateinischen und bedeutet übersetzt „bewe­gen“.4 Substantiviert hat das Wort „Bewegung“ mehrere Bedeutungen. Relevant für die Motivation ist zum einen die Definition „das (sich) bewegen von jemandem“ sowie „in­nere Bewegtheit, Erregung“.5 Sinngemäß beschreibt Motivation daher innere Vorgänge und/oder physische Bewegung.6

Die reine Übersetzung ist jedoch nicht ausreichend für ein umfassendes Begriffsverständ­nis, da Motivation nicht a priori mit Bewegung gleichzusetzten ist. Bewegungen können ziellos und automatisch sein (wie ein Blatt, das vom Wind getragen wird). Handlungen die aufgrund von Motiven initiiert werden sowie innere Erregungen hingegen sind auf bestimmte bewusste oder unterbewusste Ziele ausgerichtet.7 Diese Ziele stehen in Ab­hängigkeit zu sogenannten „Motiven“.

2.1.2. Was sind Motive?

Während Motivation eine zielgerichtete Bewegung beschreibt, dienen Motive als „Be­weggründe“8 und sind somit der Auslöser eines Gefühlszustandes. Es gibt eine Vielzahl an Motiven und deren Klassifizierungen. Implizite Motive stellen bspw. Bedürfnisse dar, die ausnahmslos bei allen Menschen vorhanden sind (z.B. Nahrungsaufnahme).9 Expli­zite Motive hingegen sind spezifische Ziele, die intraindividuell unterschiedlich sein kön­nen und damit individuumsabhängig sind.10

Jegliche Arten an Motiven und deren Theorien zu nennen wäre unverhältnismäßig, daher werden im weiteren Verlauf lediglich forschungsrelevante Motive erläutert.

2.1.3. Intrinsische und extrinsische Motivation

Motivation ist nicht gleich Motivation. Sie ist begrifflich zusätzlich zwischen „intrin­sisch“ und „extrinsisch“ zu unterscheiden. Hierzu finden sich in der Literatur allerdings keine einheitlichen Definitionen. So liegt nach verschiedenen Quellen der Fokus der extrinsischen Motivation auf einem äußeren Zielzustand, der mit positiven Assoziationen verbunden wird.11 Demnach würde die Stärke und Valenz der Motivation eines Individu­ums, nach der Attraktivität des jeweiligen Resultats einer Handlung bestimmt werden.12

Bei der „intrinsischen Motivation“ hingegen liegt der Fokus auf den Handlungen selbst.13 Deren Ausführungen werden positive Attribute zugeschrieben, die motivationsstimulie­rend wirken und nicht zwangsläufig mit den Ergebnissen der Handlungen verbunden sein müssen (z.B. man hat Spaß bei dem was man tut).14

2.2. Inhaltstheorien

Motive und Verhalten stehen i.d.R. in kausalen Beziehungen zueinander.15 Ziel der In­haltstheorien ist es, die ursächlichen Motive und Bedürfnisse zusammenzufassen und da­raus ein Schema zu entwickeln.16 Nachfolgend werden drei der wichtigsten Inhaltstheo­rien aufgeführt und erläutert.

2.2.1. Maslowsche Bedürfnispyramide

Mit der Bedürfnispyramide beschreibt Abraham Maslow (1943) eine hierarchische Klas­sifikation verschiedener Bedürfnisse.17 In ihrer Gesamtheit stellt die Maslowsche Bedürf­nispyramide eine wesentlichen Theorie dar, die heute noch Anwendung findet und vor allem in der Psychologie zur Grundlagenlehre gehört.18

Die Bedürfnispyramide lässt sich wie folgt visualisieren:19

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 - Maslowsche Bedürfnispyramide (Quelle: Eigendarstellung in Anlehnung an Stock-Homburg & Groß (2019))

Durch den hierarchischen Aufbau resultieren Verhaltensweisen aus bislang nicht befrie­digten Bedürfnissen. So soll nach Maslow eine Hierarchieebene erst dann dominant wer­den, wenn eine untergeordnete Ebene bereits „befriedigt“ wurde.20 Die dargestellten Be­dürfnisse werden wie folgt erläutert:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten21 22 23 24 25

Tabelle 1: Bedeutung der Bedürfnisse (Quelle: Eigendarstellung in Anlehnung an Maslow (1970), Young (1948) & Gold­stein (1939))

2.2.2. Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie

Diese Theorie beschäftigt sich mit der Arbeitszufriedenheit und darauf einwirkende Fak­toren.26 Dabei unterscheidet Herzberg zwischen zwei Einflüssen: „Motivatoren“ und „Hygienefaktoren“.27 Während Motivatoren als intrinsische Faktoren positiv auf die Ar­beitszufriedenheit wirken, beeinflussen Hygienefaktoren die Arbeitszufriedenheit als extrinsische Faktoren negativ.28

Das Modell stellt sich grafisch wie folgt dar:29

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 - Zwei-Faktoren-Modell (Quelle: Eigendarstellung in Anlehnung an Staehle (1999))

Die nachfolgende Tabelle soll einen kurzen Überblick über die Funktionen von „Motiva- toren“ und „Hygienefaktoren bieten:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten30 31 32 33

Tabelle 2: Bedeutung der Faktoren nach Herzberg (Quelle: Eigendarstellung in Anlehnung an Läufer (2013) & Raben­bauer (2017))

Zusammenfassend kann demnach von einer Abhängigkeit der Arbeitsleistung (und dem­zufolge der Motivation als Basis für Leistung und Handeln) in Bezug auf Arbeitszufrie­denheit gesprochen werden.34 Die Teilung der Werte bezüglich der Arbeitszufriedenheit, ist für den weiteren Verlauf der Forschung von Bedeutung.35

2.2.3. Häusels Motivationsmodell - „The Lymbic Map“

In Bezug auf Entscheidungsverhalten eruiert Dr. Hans-Georg Häusel mit seinem Modell der „Limbic Types“ vor allem unbewusste Resolution.36 Der Schwerpunkt des Modells basiert zwar ursprünglich auf dem Kaufverhalten, es dient allerdings darüber hinaus für Führungs- und Motivationsansätze.37 Hierbei werden Affekte aus dem Bereich der Neu- rowissenschaft mit Motiven der Psychologie verknüpft und Wechselwirkungen von Hor­monen und Emotionen in Bezug auf das limbische System betrachtet.38

Auch Häusel bezieht sich auf eine Basis an Grundbedürfnissen, die für das Vitalsystem des Menschen überlebenswichtig sind (Nahrungsaufnahme, Erholungsphasen, etc.).39 Der zweite wichtige Ausgangspunkt für menschliche „[...] Verhaltensweisen beruh[t] auf drei biologischen Imperativen: Balance (Sicherheit, Homöostase, Stabilität, Konstanz), Dominanz (Durchsetzung, Verdrängung, Macht, Status, [...]) [und] Stimulanz (Reiz-/ Ri­siko-Lust, Suche nach neuen Reizen)“.40 Nach dieser Unterteilung soll das „Balancesys­tem“ eher pessimistisch durch das Stresshormon Cortisol beeinflusst werden, während die beiden optimistischen Systeme „Stimulanz“ und „Dominanz“ vor allem in Wechsel­wirkung mit Dopamin und Testosteron stehen.41

Daraus lässt sich eine „Limbic Map“ ableiten, die Kombinationen der Motivationssys­teme in unterschiedlicher Ausprägung mit verschiedenen Traits und Motiven verbindet:42

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 - "Limbic Map" (Quelle: Eigendarstellung in Anlehnung an Häusel (2016))

Die Wahrnehmung des Menschen (und somit seine Emotion und Motivation) steht dem­zufolge in Abhängigkeit zu seiner jeweiligen Ausrichtung. So sollen sich nach Häusel aus dieser Kategorisierung von Persönlichkeitseigenschaften divergierende Typologien er­schließen lassen. Der Forscher lehnt die dargestellte „Limbic Map“ an die folgenden Grundmotive an, um den Bezug zur Motivationsforschung herzustellen:43

- „Leistungsmotiv“,
- „Anschlussmotiv“,
- „Machtmotiv“.

Diese Motive ermöglichen es im weiteren Verlauf der Forschung, in Verbindung mit der „Limbic Map“, die Probanden konkreter zu kategorisieren.

2.3. Prozesstheorien

Prozesstheorien befassen sich, im Gegensatz zu den Inhaltstheorien, mit Entwicklungen der Motivation, d.h. durch die Verkettung von Faktoren wird einen Zustand erzielt.44 Durch den Mangel an Kapazität bezüglich des Umfangs der Seminararbeit, wird nur eine Prozesstheorie umfangreich beschrieben, während weitere Ausführungen lediglich sum­marisch erwähnt werden.

2.3.1. Zirkulationsmodell von Porter und Lawler

Die Theorie von Porter und Lawler akzentuiert die Abhängigkeit der Leistungsbereit­schaft von der wahrgenommenen Eukolie.45 Hierbei wird angenommen, dass eine Person eine eventuelle Belohnung in Vorteil und Erringungschance subjektiv abwägt und ihre Anstrengung anschließend an die Attraktivität des Ergebnisses des kognitiv-emotionalen Prozesses angleicht.46 Die Methodik ist hierbei folgendermaßen aufgebaut:47

Abbildung 4 - Zirkulationsmodell von Porter & Lawler (Quelle: Eigendarstellung in Anlehnung an Zuleger (2015))

Ablauf des Zirkulationsmodells:48

Wie oben bereits beschrieben wird die Leistungsbereitschaft (Energie und Effizienz) als Grad der Anstrengung zunächst über die Attraktivität und die wahrgenommene Wahr­scheinlichkeit der Erreichung der Belohnung stimuliert. Zusätzlich zu dem erbrachten Einsatz wird ein weiterer wesentlicher Faktor für die Zielerreichung miteinbezogen: die individuellen Fähigkeiten eines Mitarbeiters und dessen Persönlichkeitseigenschaften. Um diese zielgerichtet einzusetzen, besteht die Notwendigkeit des Nützlichkeitsempfin­dens im Rahmen der Rollenwahrnehmung (das Gefühl etwas Sinnvolles zu tun). Aus die­sen vorangegangen Prozessschritten erschließt sich die tatsächlich erbrachte Leistung und dessen Niveau. Der Unterschied zwischen intrinsisch und extrinsisch wurde eingangs un­ter dem Kapitel „Begriffsabgrenzungen“ bereits erläutert. Hinzuzufügen ist noch, dass die intrinsische Belohnung diesbezüglich nur entstehen kann, sofern der Mitarbeiter den gelungenen Auftrag als anspruchsvoll empfunden hat. Im Anschluss an den Erhalt der Belohnung (physisch oder mental), reflektiert der Mitarbeiter die Gerechtigkeit entspre­chend seiner Erwartung. Das Ergebnis dieser Reflexion führt bei Übereinstimmung zur Zufriedenheit oder zu Unzufriedenheit bei negativer Abweichung.

2.3.2. Weitere Modelle

Wie in der Einleitung des Kapitels beschrieben, kann aufgrund des eingeschränkten Rah­mens der Forschungsarbeit nicht intensiver auf weitere Prozesstheorien eingegangen wer­den. Für die Forschung wurden, neben dem genannten Zirkulationsmodell, noch folgende Theorien betrachtet:

- die VIE-Theorie (Valenz-Instrumentalität-Erwartung) von V. Vroom (1964),49
- die Equity-Theorie (Gleichgewichts-Theorie) von J. Adams,50
- die Risikotheorie.51

3. Anreizsysteme als Führungsinstrumente

In der Mitarbeiterführung dienen Motivationsinstrumente zu Verhaltensbeeinflussung, um durch Einwirkung verschiedener Anreize einen gewünschten Output zu fördern oder zu hemmen.52 Ein weiteres Ziel des Einsatzes von Anreizsystemen ist die Mitarbeiterbe­ziehung, indem eine emotionale Bindung erzielt wird.53 Anreizsysteme können sowohl materiell als auch psychisch gestaltet sein:54

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5 - Anreizsysteme (Quelle: Eigendarstellung in Anlehnung an Drumm (2008) & Zuleger (2015))

3.1. Monetäre Anreize

Es gibt eine Vielzahl an materiellen Anreizen.55 Prinzipiell kann jegliche Art von mone­tären Zuwendungen seitens des Arbeitgeber diesbezüglich kategorisiert werden, hierzu zählt beispielsweise die Vergütung als solche, Prämiensysteme, etc.56

Die meisten freiberuflichen Finanzvertriebe arbeiten vollständig auf Provisionsbasis, dies bestätigt sich beispielsweise bei der DVAG57, bei der OVB Vermögensberatung AG58, bei MLP59 oder der Swiss Life Select60.

In diesem Zusammenhang ist auffällig, dass die oben genannten Unternehmen explizit mit ihren Vergütungsmodellen werben, wenngleich verschiedene Quellen dem Grundein­kommen (in diesem Fall „Provision“) als Anreizsystem eher eine untergeordnete Wich­tigkeit zuordnen (z.B. nach Herzberg,61 einer Umfrage der Towers Perrin62 und einer Stu­die der Global Workforce63 ). Diese Erkenntnis wird, bezüglich der Motivationskompo­nente, in den Experteninterviews hinterfragt.

Ein weiterer typischer Werbetrigger der oben genannten Unternehmen sind Wettbewerbe. Deren Umsetzung kann das Leistungsmotiv aktivieren und somit die Leistungsbereit­schaft steigern.64 Sie sind ebenfalls Untersuchungsgegenstand und damit Teil der späteren Methodik.

3.2. Nicht-monetäre Anreize

Differenzierung am Arbeitsmarkt ist vor allem im Hinblick auf nicht-materielle Anreize gegenüber jüngeren Generationen wichtiger geworden.65

Die nachfolgende Tabelle soll einen Überblick über nicht-monetäre Anreize in ihrer Be­deutung vermitteln:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten66 67 68 69 70

Tabelle 3: Nicht-monetäre Anreize und ihre Wirkung (Quelle: Eigendarstellung in Anlehnung an Belsch (2016) & Herzberg (1966))

4. Methode

Der vorangegangene theoretische Passus integriert aktuelle Sichtweisen in bislang gel­tende Modelle. Die Lücke im aktuellen Forschungsstand ergibt sich aus dem vorliegenden Untersuchungsgegenstand. Die Theorien beziehen sich i.d.R. auf Industrieunternehmen oder stehen in Bezug zu Arbeitnehmerverhältnissen.71 Branchenspezifische Literatur er­weist sich überwiegend als wenig empirisch, zu nennende Surrogate hierfür sind bei­spielsweise „Abenteuer Führung“ von Hans-Günther Schlag72 oder „Vertriebserfolg mit Leidenschaft und Führungskraft“ von Klaus Gunkel,73 die sich eher als praktische Ratge­ber, anstatt als Forschungsgrundlage eignen. Daher versucht der Autor mit der nachfol­gend erläuterten Vorgehensweise die Frage, wie sich freiberufliche Vertriebsmitarbeiter in der Finanzbranche am besten motivieren lassen, empirisch zu beantworten.

4.1. Forschungsdesign

Qualitative Methoden werden verwendet, wenn z.B. eine rein objektive, quantitativ-sta­tistische Analyse von Datensätzen für den Erkenntnisgewinn nicht ausreichend ist und stattdessen ein hohes Maß an Interpretation erfordert wird.74 Die Anwendung bezieht sich damit häufig auf subjektive Fragestellungen, die sich in der Psychologie vor allem auf das „Erleben“ und „Verhalten“ eines oder mehrerer Individuen bezieht.75 Der Fokus liegt hierbei primär auf einer Untersuchung im natürlichem Umfeld, anstatt beispielsweise un­ter vorgegebenen Experimentalkonditionen.76 Diesem Prinzip folgt auch die vorliegende Studie. Der Forscher nimmt hierbei an, dass Teile der genannten theoretischen Modelle auf die Zielgruppe übertragbar sind und mithilfe der im Anschluss erläuterten Experten­interviews ein Muster erschließbar ist. Dabei soll ein konkretes Verständnis für die sub- jektiv-wahrgenommene Motivation von freiberuflichen Finanzvertriebsmitarbeitern durch die Datenerhebung und deren Auswertung gewonnen werden.

4.2. Datenerhebung

Dieser methodische Abschnitt dient im Wesentlichen der Qualitätseinschätzung und der Forschungstransparenz im wissenschaftlichen Arbeiten. Hierbei wird u.a. der Aufbau des Untersuchungsinstruments erläutert. Anschließend wird die Auswahl und Akquisition der Stichprobe dargestellt.

4.2.1. Experteninterview

Die Datenerhebung in der qualitativen Sozialforschung kann über verschiedene Verfah­ren erfolgen. Dabei können visuelle Informationen gewonnen werden, wie z.B. über „Be­obachtungen“ und „nonreaktive Verfahren“ oder verbale Daten erhoben werden, bei­spielsweise über Interviews oder Gruppendiskussionen.77

Für die vorliegende Studie, wurde das Experteninterview als Erhebungsinstrument ge­wählt. Diese Methode ist ein „systematisches Verfahren der Datenerhebung in Form der Befragung von Personen, die über exklusives Wissen [...] verfügen.“78 In diesem Fall bezieht sich die Expertise der Probanden auf ihre Fach- und Branchenkenntnis und ihren Einstellungen zur Motivation, was die Integration ethnographischer Elemente voraus- setzt.79 Hierfür diente ein Leitfaden zur Orientierung, der im Anschluss näher erläutert wird.

[...]


1 International Olympic Comitee (IOC), 1920.

2 Vgl. Schneider, Bös, & Rieder, 1993, S. 278 f.

3 Vgl. Rudolph, 2018, S. 496.

4 Vgl. Rudolph, 2018, S. 496.

5 DUDEN Online, n.d. [a].

6 Vgl. Rudolph, 2018, S. 496.

7 Vgl. Fetchenhauer, 2018, S. 54.

8 DUDEN Online, n.d. [b].

9 Vgl. McClelland, Koestner, & Weinberger, 1989, S. 690 ff.

10 Vgl. Heckhausen & Heckhausen, 2018, S. 4.

11 Vgl. Küpper, 1974, S. 75 ff.

12 Vgl. Brunner, 2013, S. 25.

13 Vgl. ebenda, S. 25.

14 Vgl. Herzberg, Mausner, & Snyderman, 1959, S. 132 ff.

15 Vgl. Zuleger, 2015, S. 3.

16 Vgl. Drumm, 2008, S. 391 ff.

17 Vgl. Maslow, 1943, S. 372 ff.

18 Vgl. Wiedmann, 2006, S. 24.

19 Vgl. Stock-Homburg & Groß, 2019, S. 71.

20 Vgl. Maslow, 1970, S. 50 ff.

21 Vgl. Young, 1948, S. 289 ff.

22 Maslow, 1970, S. 52.

23 Ebenda, S. 55.

24 Vgl. ebenda, S. 56.

25 Vgl. Goldstein, 1939, S. 447.

26 Vgl. Maier, n.d.

27 Herzberg, 1966, S. 97.

28 Vgl. ebenda, S. 98 ff.

29 Vgl. Staehle, 1999, S. 225.

30 Läufer, 2013, S. 44.

31 Vgl. Rabenbauer, 2017, S. 149.

32 Vgl. Laufer, 2013, S. 44.

33 Vgl. ebenda. S. 44 f.

34 Vgl. Herzberg, Mausner, & Peterson, 1967, S. 1 ff.

35 Vgl. Wiswede, 1980, S. 99.

36 Vgl. Häusel, 2006.

37 Vgl. ebenda.

38 Vgl. Häusel, 2016, S. 37.

39 Vgl. ebenda, S. 38.

40 Vgl. Häusel H.-G., 2005, S. 18.

41 Vgl. ebenda S. 18 ff.

42 Vgl. Häusel H.-G., 2016, S. 54 ff.

43 Köhler, 2012.

44 Vgl. Zuleger, 2015, S. 12.

45 Vgl. Zuleger, 2015, S. 14.

46 Vgl. Mullins & Christy, 2016, S. 242 ff.

47 Vgl. Zuleger, 2015, S. 14.

48 Vgl. Weinert, 2015, S. 209 ff.

49 Vgl. Vroom, 1994, S. 112 ff.

50 Vgl. Rosenstiel, 2014, S. 117 ff.

51 Vgl. Bauer, 1960, S. 389 ff.

52 Vgl. Drumm, 2008, S. 456.

53 Vgl. Belsch, 2016, S. 34.

54 Vgl. Zuleger, 2015, S. 20.

55 Vgl. Weber, 2006, S. 14.

56 Vgl. Belsch, 2016, S. 44 ff.

57 Vgl. Hoell, n.d.

58 Vgl. OVB Vermögensberatung AG, n.d.

59 Vgl. MLP, n.d.

60 Vgl. Swiss Life Select, n.d.

61 Vgl. Herzberg F. , 1966, S. 97.

62 Vgl. Towers Perrin & Global Workforce, 2007, S. 16.

63 Vgl. Global Workforce, 2012, S. 15.

64 Vgl. Deci & Ryan, 1993, S. 244.

65 Vgl. Zuleger, 2015, S. 26.

66 Belsch, 2016, S. 39.

67 Vgl. Herzberg F. , 1966, S. 109 ff.

68 Vgl. Belsch, 2016, S. 41 ff.

69 Vgl. Herzberg F. , 1966, S. 127 ff.

70 Vgl. ebenda, S. 102 f.

71 Vgl. Wiedmann, 2006, S. 40.

72 Vgl. Schlag, 1993, S. 11 ff.

73 Vgl. Gunkel, 2009, S. 17 ff.

74 Vgl. Strübing, 2018, S. 4.

75 Vgl. Mikos & Wegener, 2017, S. 18.

76 Vgl. Flick, 2017, S. 23.

77 Vgl. Hussy, Schreier, & Echterhoff, 2010, S. 213 ff.

78 Vgl. Kaiser, 2014, S. 6.

79 Vgl. ebenda, S. 3.

Details

Seiten
73
Jahr
2019
ISBN (eBook)
9783346014412
ISBN (Buch)
9783346014429
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v496645
Institution / Hochschule
FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule
Note
1,3
Schlagworte
vertrieb motivation eine querschnittstudie vertriebsmitarbeitern finanzbranche

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Titel: Vertrieb und Motivation. Eine qualitative Querschnittstudie zu Motivation bei freiberuflichen Vertriebsmitarbeitern in der Finanzbranche