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Mitarbeitermotivation im Öffentlichen Dienst

Diplomarbeit 2005 53 Seiten

Führung und Personal - Mitarbeitermotivation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

1. Begriffsdefinitionen
1.1 Bedürfnisse
1.2 Motiv
1.3 Motivation
1.3.1 Intrinsische Motivation
1.3.2 Extrinsische Motivation
1.4 Arbeitsmotivation

2. Motivationstheorien
2.1 X-Y-Theorie von McGregor
2.2 Die MASLOWsche Motivationstheorie
2.2.1 Kritik an „Maslows Bedürfnispyramide“
2.3 Die Zwei-Faktoren-Theorie von HERZBERG
2.3.1 Kritik der Zwei-Faktoren-Theorie Herzbergs

3. Maßnahmen zur Förderung von Motivation
3.1 Geld
3.2 Lob
3.3 Motivierung durch Führung
3.4 Motivation durch Kommunikation
3.5 Motivierung durch Zielorientierung (Managment by objectives)
3.6 Motivation durch „Rotation“ im Öffentlichen Dienst

4. Methode
4.1 Hypothesen
4.2 Untersuchungsmethode
4.3 Fragebogen zur Erfassung der Zielgruppen

5. Ergebnisse
5.1 Personendaten
5.2 Angestellte und Beamte
5.3 Verhältnis der Befragung der einzelnen Ministerien
5.4 Auswertung des eigentlichen Fragebogens
5.4.1 Vorteile
5.4.2 Nachteile

6. Beurteilung der Hypothesen

Literatur

Anhang

Einleitung

Den Mitarbeiter, der jeden Tag gut gelaunt am Arbeitsplatz erscheint und mit einem Lächeln im Gesicht allen Stress positiv empfindet wünscht sich jeder Vorgesetzte.

„Zu schön, um wahr zu sein, doch die Realität sieht etwas anders aus“. Der Reformstau auf Staatsebene, die schlecht Konjunkturentwicklung, die sich beschleunigende Globalisierung und der sich verschärfende Wettbewerb zwingen viele Unternehmen zu Veränderungen in den Organisations- und Arbeitsstrukturen. Einsparungen, Entlassungen, Versetzungen, Umstrukturierungen usw. sind die daraus resultierenden Folgen auf Ebene der Unternehmen. Mehrarbeit wird ohne Gegenleistung gefordert bzw. vorausgesetzt. Angst und Unsicherheit verbreiten sich unter der Belegschaft.

So sieht es in der Öffentlichen Verwaltung aus:

Die berufliche Tätigkeit in der Verwaltung ist auch heute noch als Arbeitsverhältnis besonderer Art, genauer gesagt, als ein „Dienst- und Treueverhältnis“ angesehen, in welches der Mitarbeiter u. a. auch eine hohe Leistungsbereitschaft und -Motivation als seinen Anteil einzubringen hat.[1] Es galt das Motto: Der Mitarbeiter soll eine maximale Motivation als Gegenwert für Sicherheitsangebote einbringen.[2] Es hat sich vieles geändert: das Land Hessen hat mit seiner „Operation Sichere Zukunft“ einiges umstrukturiert. Es wurden zwar keine Stellen abgebaut, es sind aber Einstellungsstopps verhängt und die Arbeitszeiten bei Beamten erhöht worden.Bei den Angestellten ist die Verlängerung der Arbeitszeit nur eine Frage der Zeit. Die Beamten arbeiten 42 Stunden ohne Gegenleistung. Hier kommt die Anreiz-Beitrags-Theorie zum Zuge. Nur wer positive Anreize schafft, wird auch den Beitrag erhalten. Allerdings schreibt der Harvard-Professor-Alfie-Kohn: „Es gibt keine Studie weltweit, die eine dauerhafte Leistungssteigerung durch Anreizsysteme nachgewiesen hätte“.[3] Außerdem gibt es Kürzungen beim Urlaubs- und Weihnachtsgeld. Oft fehlt Personal; scheidet Personal wegen Ruhestand aus, wird die Stelle oft nicht mehr besetzt. Die Arbeitsbelastung steigt an, und die Gehälter bleiben gleich. Dadurch werden die einzelnen Beschäftigen immer wichtiger für die Effektivität und die Effizienz einer modernen Dienstverwaltung. Ebenso werden auch die Maßnahmen immer wichtiger, die ergriffen werden müssen, um die Leistungsfähigkeit und die Motivation der einzelnen Beschäftigten zu steigern. Allerdings gibt es keine betriebsbedingten Kündigungen, das Land Hessen (der Finanzminister) hat sich dort etwas neues einfallen lassen: „Die Personalvermittlungsstelle“. Die Personalvermittlungsstelle (PVS) hat sich als ein intelligentes Instrument und als sinnvolle Alternative zu betriebsbedingten Kündigungen erwiesen, die für alle Beschäftigten in der Landesverwaltung dauerhaft Arbeitsplätze sichert“ erklärte der Finanzminister Karlheinz Weimar im Rahmen einer Pressekonferenz am 29. April 2005. Die PVS-Gemeldeten haben die Chance eine besser gruppierte Stelle zu bekommen, da es momentan schwer ist eine Höhergruppierung zu erhalten. Allerdings kann die neue Arbeitsstelle in ganz Hessen liegen. Das Personal kann sich freiwillig in die PVS melden, pro Ministerium müssen einige gemeldet werden. Es gibt bestimmt Mitarbeiter, die hochmotiviert sind, weil sie „die Chance“ haben einen besseren Arbeitsplatz zu bekommen, ebenso gibt es Personal, das sehr unmotiviert ist. Soweit zur Lage des öffentlichen Dienstes.

In meiner Diplomarbeit werde ich noch auf Punkte zur Förderung der Mitarbeitermotivation eingehen. Am Anfang erkläre ich die Begriffe, Bedürfnis, Motiv und Motivation. Dann stelle ich drei Motivationstheorien dar: Die X-Y-Theorie von Mc Gregor, die Maslow Bedürfnispyramide und die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg, die Kritiken dazu habe ich auch dargelegt.

Insbesondere im öffentlichen Sektor wird aufgrund besorgniserregender Frustrations- und Resignationstendenzen (bis hin zur inneren Kündigung) über Wege zur Mitarbeiterpartizipation und Leistungsmotivation nachgedacht. Dies soll alles mittels einer zielgerichteten Befragung von Angestellten und Beamten eine praxisorientierte, kritische Beurteilung aus Sicht der Betroffenen ermittelt werden. Die Ergebnisse der Befragung und der theoretischen Ausarbeitung sollen dem Land Hessen zeigen, ob die Motivation der Mitarbeiter immer noch überwiegt, obwohl es einige Veränderungen in der letzten Zeit gegeben hat.

1. Begriffsdefinitionen

1.1 Bedürfnisse

Als Bedürfnis eines Menschen bezeichnet man das Empfinden eines Mangels, gleichgültig, ob dieser objektiv vorhanden oder nur subjektiv empfunden wird.[4]

Vitale Bedürfnisse wie Hunger, Durst und Neugierde werden als primäre Bedürfnisse, im Lernprozess erworbene Bedürfnisse nach Macht, Geld und Anstreben als sekundäre Bedürfnisse bezeichnet.

1.2 Motiv

Motive werden als Beweggründe menschlichen Verhaltens angesehen. Sie sind periodisch zwischen der Empfindung eines Mangels und einer Sättigung vorhanden.

Das Motiv wird auch als Antriebsgrund des Handelns bezeichnet. Dieser ist von bestimmten Zielvorstellungen geprägt; z. B. von dem Drang, Bedürfnisse zu befriedigen. Motive können bewusst oder unbewusst sein und im Menschen aus seiner Umwelt auf ihn wirken.

Wichtig in diesem Zusammenhang ist die Abgrenzung zum Begriff Bedürfnis. Bedürfnisse stehen rangmäßig vor den Motiven,[5] ein Bedürfnis muss aber nicht zwingend zu einem Motiv führen, ein Motiv muss umgekehrt immer auf einem Bedürfnis basieren. Motive und Bedürfnisse sind in einem engen Verhältnis zueinander, weshalb eine streng voneinander abgrenzte Definition nicht möglich ist.

1.3 Motivation

Der Begriff der Motivation kommt aus dem lateinischen (in movitum ire = einsteigen, was (den Menschen bewegt) und bezieht sich auf die Beweggründe, Ziele die jemanden veranlassen zu handeln, aktiv zu werden und etwas zu unternehmen. Ist die Frage nach der Motivation also die Frage nach dem Warum des menschlichen Verhaltens? Wie im obigen Abschnitt gesehen, ist ein Motiv ein einzelner umgesetztes Bewegrund des Verhaltens. „Motivation ist dasjenige in uns und um uns, was uns dazu bringt, uns so und nicht anders zu verhalten“.[6] Der Motivationsbegriff kann zunächst als aktiviertes Verhalten eines Menschen hinsichtlich der Erreichung bestimmter Ziele definiert werden. Der Begriff der Motivation selbst wird als u. a. definiert als „das Anstreben von Zielzuständen“.[7]

Motivation ist heute ein Schlüsselwort, geradezu ein Synonym für Führung. Zugrunde liegt die Vorstellung von etwa latent Vorhandenem, der Motivation nämlich, die unausgeschöpft vor sich hin dümpelt, bis sie durch geeignete Intervention (Führung) angefacht wird, um als dann wieder in die Latenzphase abzusinken, weil der Mensch zur Trägheit neige.

Motivieren hat daher etwa diesen Bedeutungsumfang:

1. Jemand mit Motiven ausstatten, die dieser vorher nicht hatte.
2. Jemanden bei seinen Motiven abholen und Möglichkeiten zu ihrer
Realisierung bieten.
3. Verhaltensweisen mit subjektiver Bedeutung/ Wichtigkeit aufladen.
4. Begeisterung entfachen.
5. Anreizen.

Wen Führen heißt, Mitarbeiter zielbezogen zu lenken, so ist die Verbindung mit Motivieren auch sprachgeschichtlich belegt (siehe lat. Übersetzung: bewegen). Und dennoch ist die Nähe irreführend, ob nun bewusst eingesetzt oder verschämt ignoriert. Denn Motivation ist ein komplexer und vieldeutiger Begriff.[8]

Motivation ist ein wesentlicher Faktor für die Arbeitszufriedenheit. Arbeitszufriedenheit führt zwar nicht auch automatisch zu einer Leistungssteigerung, aber Unzufriedenheit bei der Arbeit blockiert zumeist gute Leistungen.

Es ist daher vorrangige Aufgabe der Vorgesetzten, die Motivation ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu erhalten und zu fördern.

1.3.1 Intrinsische Motivation

Die intrinsische Motivation kommt von „innen heraus“. Sie entsteht beim Menschen durch Neugier, Spaß oder Interesse an der Sache. Die Ausführung der Handlung ist für den Menschen bereits Belohnung genug. Die intrinsische Motivation ist weitgehend ein Auslöser der Selbstmotivation.

1.3.2 Extrinsische Motivation

Die extrinsische Motivation ist im Gegensatz zu der intrinsischen Motivation nicht aus eigenem Interesse begründet, sondern soll aufgrund äußerer Anreize erreicht werden. Diese äußeren Anreize können Belohnungen (z. B. Lob) sein, wenn die Handlung ausgeführt wird aber auch Bestrafungen, wenn die Handlung nicht ausgeführt wird. Der Mensch soll von den außen kommenden Anreizen leistungsbereiter werden. Belohnungen können die extrinsischen Motivation steigern. Schlussfolgerung: Bestrafungen können die extrinsischen Motivation schmälern.

Die intrinsische Motivation ist tragfähiger und dauerhafter als die extrinsische Motivation. Der Mensch soll so viel wie möglich selbst erreichen, sich selbst motivieren. Eine wichtige Voraussetzung dafür ist, dass er einen Sinn in seinem Tun erkennt.

1.4 Arbeitsmotivation

Der Arbeit in unserer Zeit werden zwei spezifische Wesenzüge bereits 1920 von Lewin zugeschrieben.[9]: Dort beschreibt er die Arbeit als „Mühe, Last, Kraftaufwand“ und „unentbehrliche Voraussetzungen zum Leben“. Also als notwendiges Übel um zu Leben. Der spezielle Begriff der Arbeit wird zudem beschrieben als „die Bereitschaft, die Fähigkeiten und Fertigkeiten handelnd und zielorientiert einzusetzen“.[10] Zum anderen charakterisiert er sie als ein Bedürfnis der Menschen nach sicherer Beschäftigung „weil das Leben ohne Arbeit hohl und halb ist“.

Der Begriff der Arbeitsmotivation heißt unter anderem: Der Einsatz von Führungsinstrumenten beeinflusst einerseits die Motivation der Mitarbeiter, andererseits kann die Motivierung von Mitarbeitern selbst als ein Führungsinstrument bezeichnet werden. Der optimale Einsatz der Führungsinstrumente durch die Betriebsführung ist dann gewährleistet, wenn eine Identifikation der Zielsetzung des Unternehmens mit den persönlichen Wünschen der Mitarbeiter herbeigeführt wird.[11]

2. Motivationstheorien

2.1 X-Y-Theorie von McGregor

McGregor`s Theorie basiert auf der Unterscheidung zwischen zwei unterschiedlichen Menschenbilder: der „Theorie X“ und der „Theorie Y“. Diese Menschenbilder repräsentieren stark vereinfachende Annahmen über Mitglieder in Organisationen, aus denen sich dann konkrete Gestaltungshinweise ableiten.“[12] Seine Theorie X stellt den Menschen dar, der eine angeborene Abneigung gegen Arbeit hat und sie deshalb so gut wie möglich vermeiden wird. Hier wird deutlich, dass es sich um eine sehr negative Einschätzung der Menschen handelt. Für das Management ergeben sich aus der Theorie X folgende Konsequenzen: durch die Abneigung, die der Mitarbeiter gegen Arbeit empfindet, muss er geführt und kontrolliert werden.[13] Er wird nicht aus eigenem Interesse seine Handlungsabläufe so steuern, dass sie positiv für die Organisation sind, sondern seine Aufgaben eventuell nur erledigen, wenn er dazu gezwungen und ihm Strafandrohung angedroht werden.[14] Der Mitarbeiter vermeidet es, Verantwortung zu übernehmen. Die Planung der Handlungsabläufe und die Steuerung der Ressourcen im Interesse der Organisationsziele müssen folglich komplett durch das Management erfolgen.

Dieser Ansicht steht die „Y-Theorie“ gegenüber. Diese Theorie schätzt den Menschen eher positiv ein. Diese Theorie sagt, dass der Mensch die Arbeit nicht grundsätzlich ablehnt, da physische und geistige Anstrengungen bei der Arbeit für ihn keine besonderen Anstrengungen darstellen und er sie als etwas „Natürliches“ ansieht“.[15]

Die Frage ist, kann man Menschen einfach in zwei verschiedenen Kategorien stecken, Menschen, die ihre Arbeit gerne machen und andere, die sie nicht gerne machen. Ich denke nicht. Es müsste noch ein Mittelweg geben. Das kritisiert man an der Theorie von Mc Gregor.

2.2 Die MASLOWsche Motivationstheorie

Abraham Maslow hat 1970 den Versuch unternommen zu ergründen, welche Motive den Menschen treiben. Maslow stellte die menschlichen Bedürfnisse in einer „Bedürfnispyramide“ dar:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In dieser Pyramide sind die menschlichen Bedürfnisse in eine Rangfolge gebracht. Seiner Meinung nach wird ein Mensch immer erst das Bedürfnis befriedigen, dass auf der untersten Rangfolge ist. Wenn er dieses Bedürfnis befriedigt hat, motiviert dieses Bedürfnis nicht mehr und er ist motiviert, das Bedürfnis auf der nächst höheren Rangfolge zu befriedigen. Maslow unterschied zwischen zwei Arten von Bedürfnissen, den Defizit- und den Wachstumsbedürfnissen. Es gibt vier Bereiche bei den Defizitbedürfnissen und einen Bereich bei den Wachstumsbedürfnissen:[16]

Defizitbedürfnisse:

1. fundamentale, psychologische Bedürfnisse, d azu gehören unter anderem Durst, Hunger, Sexualität, Schlaf und Bedürfnis nach Bewegung .
2. Sicherheitsbedürfnisse wie Stabilität, Zuverlässigkeit, Regeln, Ordnung, Gesetze und Grenzen, Schutz der Existenz, des Arbeitsplatzes und Eigentum, Altersvorsorge und Gesundheit.
3. Soziale Bedürfnisse sind Zuneigung, Abneigung gegen Einsamkeit/ Ablehnung, Fehlen von Freunden, Kommunikation, Kontakt, Bedürfnis nach Akzeptanz der eigenen Person, Liebe, Geborgenheit, Mitgliedschaft, Sorgen und Umsorgen „dazu gehören“.
4. Ich-Bedürfnis: Stärke, Erfolg, Tüchtigkeit, Macht und Wissen, Anerkennung, Prestige, Status, Aufmerksamkeit, Bedeutung, Respekt, Selbstbestätigung, „differenziert sein von anderen“

Wachstumsbedürfnis:

Selbstverwirklichung wie unter anderem volle Ausschöpfung und Entfaltung des im Menschen angelegten Potentials und das Ausleben der Einzigartigkeit, Weltverständnis, Spontaneität, Natürlichkeit, Zielorientiertheit, Selbstentfaltung, Selbstwertgefühl, Gestaltung des eigenen Lebens und der Umwelt. Bei einem Wachstumsbedürfnis führt dessen zunehmende Befriedigung nicht zu einer Verringerung sondern zu einer Erhöhung der Motivationsstärke.[17]

Maslow arbeitete heraus, dass zunächst die physiologischen Bedürfnisse wie z. B. Hunger und Durst befriedigt sein müssen und danach alle anderen Bedürfnisse darauf aufbauen.

Maslow glaubt, dass

- die Nichterfüllung von Defizit-Bedürfnissen Krankheiten hervorruft
- ihre Erfüllung Krankheit vermeidet
- der Mensch Defizit subjektiv als bewusste oder unbewusste Sehnsucht und mit einem Gefühl des Mangels und der Entbehrung erlebt
- bei einem gesunden Menschen Defizit-Bedürfnisse inaktiv, unwichtig oder sogar abwesend sind.

Jedes Bedürfnis „ist solange das wichtigste, wie es noch nicht befriedigt ist“.[18]

2.2.1 Kritik an „Maslows Bedürfnispyramide“

Es lassen sich gegen Maslows Motivationstheorie einige schwerwiegende Einwände vorbringen (Neuberger, 1974, Rosenstiel 1975, Kießler/Scholl 1976, Aldefer 1969, Cofer/Appley, 1964, 1976; Wabba/Bridwell,1976:

Nur die wichtigsten aus meiner Sicht seien hier aufgeführt:

1. Maslows Motivations- und Persönlichkeitstheorie ist an den Idealen der amerikanischen Mittelschicht orientiert und somit hoch kulturspezifisch.
2. Das Selbstverwirklichungskonzept ist extrem vage und mehrdeutig
3. Es werden die Bedingungen nicht angegeben, wann ein bestimmtes Bedürfnis vorliegt und wann nicht
4. Das Bedürfniskonzept ist für die Erklärung und Vorhersage
menschlichen Verhaltens wenig geeignet, da jedweder neutrale Reiz, der auf beispielsweise Nahrung, Zuwendung etc. konditioniert wird, zu einer Bedürfniskategorie werden kann. Für die Forschung und Praxis erscheint es daher sinnvoller, das Bedürfniskonzept durch Wert –und Einstellungskonzept zu ersetzen (vgl. Kmieciak, 1976; England, 1975; Irle, 1975).[19]

Ein aus dem Jahre 1972 empirischen Versuch von Wunderer bestärkt uns weiter in der Kritik gegen Maslows Bedürfnispyramide

Wunderer untersuchte in zwei Unternehmen der Metallindustrie nach dem Konzept von Haire/Ghiselli/Porter (1966) die Motivationswünsche, -erfüllung und- frustration von Führungskräften. Er fand bei 16 Studien und an über 11.000 Arbeitsnehmern heraus, dass die Sicherheit des Arbeitsplatzes und die Interesse an der Arbeit zu den wichtigsten Bedürfnissen gehören. Auch wenn Verlässigkeit, Gültigkeit und Stabilität derartiger Befragungsergebnisse aufgrund des soziokulturellen Wandels und konjunkturellen Einflussfaktoren vorsichtig beurteilt werden müssen, zeigt sich doch eine deutliche Tendenz bei den Arbeitnehmern, sowohl höhere wie niedrigere Bedürfnisklassen als vorrangig anzugeben.[20]

Obgleich die Gültigkeit der Bedürfnishierarchie aufgrund der referierten empirischen Untersuchungen nur unzureichend gestützt ist, hat Maslows Motivationstheorie beträchtlichen Einfluss auf die Literatur zur Humanisierung und Demokratisierung der Arbeitswelt sowie auf die Diskussion kooperativer Führungsformen liegt die Maslowsche Bedürfnishierarchie zugrunde. Ihre große Popularität ist wohl nicht zuletzt darauf zurückzuführen, dass sie dem Praktiker wesentliche Orientierungshilfen zur Frage verspricht, wodurch Arbeitnehmer in einer arbeitsteiligen Organisation motiviert bzw. demotiviert werden.

Nach Maslow wird ein Individuum nach Befriedigung seiner niedrigen Bedürfnisse die Befriedigung der nächsthöheren Bedürfnisklasse anstreben, und zwar mit allen damit verbundenen Problemen für eine bedürfnisorientierte kooperative Führung. Da sich jedoch das Selbstverwirklichungsbedürfnis mit zunehmender Befriedigung verstärkt, müsste die Organisation –will sie die Selbstverwirklichung gewährleisten –dem Individuum stets Aufgaben übertragen, die dieses Ziel zu erreichen gestatten. Dass dieses Ziel aufgrund vielfältiger „Sachzwänge“ nur partiell erreichbar ist, liegt auf der Hand.

Ein weiteres Problem der Maslowschen Theorie besteht darin, dass kein intersubjektiv gültiges Kriterium existiert, anhand dessen eine Messung des Selbstverwirklichungsbedürfnisses möglich wäre, da es personenspezifisch, d.h. das es unterschiedlich ausgeprägt ist. Aus der Theorie der Bedürfnishierarchie folgt, das Arbeitsunzufriedenheit, Konflikte u. ä. unvermeidbare Merkmale der Organisation sind, da das Selbstverwirklichungsbedürfnis aufgrund seines expansiven Charakters niemals endgültig befriedigt werden kann.[21]

[...]


[1] vgl. Mitarbeitermotivation als Modernisierungsperspektive, Akadmie des Deutschen Beamtenbundes, 1991

[2] vgl. Mitarbeitermotivation als Modernisierungsperspektive, Akadmie des Deutschen Beamtenbundes, 1991

[3] vgl. Sprenger, R. K., Mythos Motivation, 2005, S. 9

[4] vgl. Thommen, J.-P. / Achleiter, A.-K., Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, umfassende Einführung aus managementorientierender Sicht, 3. Aufl., Oktober 2001, S. 31

[5] vgl. Thommen, J. P./ Achleiter, A.-K., Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, umfassende Einführung aus managementorientierender Sicht, 3. Aufl., Oktober 2001, S. 683

[6] vgl. Graumann, C. F., Einführung in die Psychologie, 3. Aufl., Bd 1: Motivation, Frankfurt 1974, S. 1

[7] vgl. Heckhausen, 1989, S. 131

[8] vgl. Sprenger, R. K., Mythos Motivation, Wege aus der Sackgasse, S. 21

[9] vgl. Lewin, 1920, S. 11 ff

[10] vgl. Kleinbeck, 1996, S. 14

[11] vgl. Korndörfer, W. Unternehmensführungslehre, a.a. O., S. 181

[12] vgl. Becker, H., (1990), S. 72

[13] vgl. Weinert, A. B. (1998), S. 152

[14] vgl. Becker, H., (1990), S. 170

[15] vgl. Rosenstiel, L. (2001), S. 54

[16] vgl. www.gluecksarchiv.de

[17] vgl. www.gluecksarchiv.de

[18] vgl. www.gluecksarchiv.de

[19] vgl. Wunderer, R. und Grunwald, W., Führungslehre, S.178

[20] vgl. Wunderer, R. und Grundwald, W. Führungslehre, S. 180

[21] vgl. Wunderer, R. und Grunwald, Führungslehre, S. 183

Details

Seiten
53
Jahr
2005
ISBN (eBook)
9783638460354
ISBN (Buch)
9783638724531
Dateigröße
1.5 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v49643
Institution / Hochschule
Verwaltungs- und Wirtschafts-Akademie Wiesbaden e.V.
Note
1,3
Schlagworte
Mitarbeitermotivation Dienst

Autor

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Titel: Mitarbeitermotivation im Öffentlichen Dienst