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Entwicklung eines Vorgehensmodells zur Erreichung der Collaborative Business-Reife

Diplomarbeit 2004 94 Seiten

BWL - Allgemeines

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Motivation, Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
1.1 Motivation der Arbeit
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2 Triebkräfte und Herausforderungen des Collaborative Business
2.1 Triebkräfte des Collaborative Business
2.2 Herausforderungen des Collaborative Business an Unternehmen

3 Definition von Collaborative Business
3.1 Methodik zur Collaborative Business-Definition
3.2 Abgrenzung und Einordnung betriebswirtschaftlicher Geschäftsmodelle
3.2.1 Customer Relationship Management
3.2.2 Supplier Relationship Management
3.2.3 Supply Chain Management
3.2.4 Electronic Commerce
3.2.5 Electronic Business
3.2.6 Collaborative Commerce
3.2.7 Definition des Collaborative Business
3.2.8 Überblick zur Einordnung der Geschäftsmodelle in die Taxonomie
3.3 Positionierung der Geschäftsmodelle im Umfeld der Wertschöpfungskette

4 Phasenmodelle mit Reifegraden
4.1 Vorgehensweise und Grundlegendes zu Phasenmodellen
4.2 Reifegradmodelle aus der Softwareentwicklung
4.2.1 Das Capability Maturity Model (CMM)
4.2.2 Die Bootstrap-Methode
4.2.3 Das Software Process Improvement and Capability Determination (SPICE)-Modell
4.3 Phasenmodelle zum Collaborative Business
4.3.1 Das mehrstufige Migrationsmodell nach Silberberger
4.3.2 Das Phasenmodell nach der GartnerGroup
4.3.3 Das Phasenmodell nach Mattes
4.4 Gemeinsamkeiten der Phasenmodelle

5 Vorgehensmodell für die Erreichung der Collaborative Business-Reife 40
5.1 Grundlegendes zum Vorgehensmodell
5.1.1 Allgemeine Vorgehensweise
5.1.2 Aufbau des Collaborative Business-Vorgehensmodells
5.2 Dimension der Unternehmenskultur
5.2.1 Die Bedeutung der Unternehmenskultur
5.2.2 Vertrauen als Grundstein für eine offene Unternehmenskultur
5.2.3 Change Management als Konzept für den unternehmenskulturellen Wandel
5.3 Strategische Dimension
5.3.1 Vorüberlegungen
5.3.2 Vorgehensweise zur Strategieentwicklung
5.3.2.1 Strategiefindung
5.3.2.2 Strategieformulierung
5.3.3 Erweiternde Aktivitäten für die partnerschaftliche Strategieentwicklung
5.4 Prozessuale Dimension
5.4.1 Intention und Vorgehen
5.4.2 Grundlagen zu Geschäftsprozessen
5.4.3 Eigenschaften von Geschäftsprozessen
5.4.4 Konzepte und Maßnahmen zur innerbetrieblichen Prozessge- staltung
5.4.4.1 Business Process Reengineering als Konzept der inner-betrieblichen Prozessorientierung
5.4.4.2 Prozessmodellierung von innerbetrieblichen Prozessen
5.4.5 Konzepte und Maßnahmen für die überbetriebliche Prozessge- staltung
5.4.5.1 C-Business-Szenario-Diagramme als methodischer Rahmen für die überbetriebliche Prozessgestaltung
5.4.5.2 Das Schnittstellenmanagement
5.4.6 Kennzahlen zur Bewertung der Geschäftsprozessoptimierung
5.5 Informationstechnologische Dimension
5.5.1 Inhaltliche Zielsetzung
5.5.2 Vorgehensweisen für die inner- und überbetriebliche Anwendungs-integration
5.5.3 Web-Services als Ansatz für die B2B-Integration
5.5.4 Bewertung von Web-Services
5.6 Das Vorgehensmodell in grafischer Darstellung

6 Schlussbetrachtung
6.1 Reflexion zum Vorgehensmodell
6.2 Status quo der C-Business-Umsetzung

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Teilprozesse der CRM-Prozessarchitektur

Abb. 2: Komponenten des SRM und phasenspezifische Teilaufgaben

Abb. 3: Supply Chain Management

Abb. 4: Abgrenzung C-Business von E-Business

Abb. 5: Überblick zur Einordnung der Geschäftsmodelle in die Taxonomie

Abb. 6: Einordnung der Konzepte in die Wertschöpfungskette

Abb. 7: Die Entwicklung einer Software-Organisation gemäß dem SEI-Reifegradmodell

Abb. 8: Die Reifestufen des SPICE-Modells mit den zu bewertenden Prozessbereichen

Abb. 9: Dreistufiges Entwicklungsmodell mit phasenübergreifenden Kenn-zeichen

Abb. 10: Die Mattes Modelle für C-Business

Abb. 11: Aufbau des Vorgehensmodells zur Erreichung der Collaborative Business-Reife

Abb. 12: Die Ebenen des Change Management

Abb. 13: Phasenspezifische Verhaltensweisen im Veränderungsprozess

Abb. 14: Das Change Management-Portfolio

Abb. 15: Die interne Geschäftsprozessoptimierung

Abb. 16: Die unternehmensübergreifende Geschäftsprozessoptimierung

Abb. 17: Überblick über die Integrationsmethoden

Abb. 18: Schlüsselstandards für Web-Services

Abb. 19: Die Funktionsweise von Web-Services

Abb. 20: Detaillierter Überblick des Vorgehensmodells

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Phasenmodell zum Collaborative Business

Tab. 2: Instrumente für den Aufbau und die Bewahrung des Vertrauens

Tab. 3: Allgemeine Eigenschaften von Geschäftsprozessen

Tab. 4: Eigenschaften überbetrieblicher Geschäftsprozesse

Tab. 5: Kennzahlen der Geschäftsprozessoptimierung

Tab. 6: Chancen und Risiken von Web-Services

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Motivation, Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

1.1 Motivation der Arbeit

Die Motivation, sich mit dem Thema Collaborative Business auseinander zu setzen, begründet sich mit der Einschätzung, dass die Informationstechnologie mit rasanter Geschwindigkeit umwälzende Veränderungen und eine zunehmende Komplexität der Wirtschaft herbeiführte und diese auch zukünftig fortsetzen wird. Denn der tief greifende Wandel des ökonomischen Umfelds, der durch deregulierte, saturierte und kompetitive Märkte getrieben oder verstärkt wird, gepaart mit dem Abbau politischer Grenzen, beispielsweise nach der Erweiterung der Europäischen Union zum 01. Mai 2004 durch den Beitritt weiterer zehn osteuropäischer Länder, stellt als Konsequenz jedes Unternehmen vor grundsätzliche Herausforderungen, um angesichts dieser schwierigen Marktgegebenheiten wettbewerbsfähig zu bleiben.

Folglich erfordert dies von den Unternehmen fortwährende Innovationsbereitschaft und Flexibilität. Darüber hinaus bedarf es intelligenter Kooperationen und die konsequente Nutzung von neuen Geschäftsmodellen, Managementkonzepten und Technologien. Collaborative Business bietet die Möglichkeit zur Wertschöpfung in unternehmensübergreifenden Netzwerken. Denjenigen Unternehmen, die sich dem Collaborative Business öffnen, werden heute entscheidende Wettbewerbschancen prognostiziert.[1]

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Da bislang ein umfassendes und grundlagenorientiertes Vorgehensmodell für die Erreichung der Collaborative Business-Reife für Unternehmen fehlt, beabsichtigt die vorliegende Arbeit einen Beitrag zu leisten sowie einen Überblick und Leitfaden zu bieten, wie diese Zielsetzung für Unternehmen realisierbar werden kann. Dazu werden sinnvolle Instrumente, Aktivitäten, Methoden und Konzepte bereitgestellt.

Diese Arbeit umfasst sechs Kapitel. Nach der Einleitung schließen sich vier Kapitel an, die schrittweise Grundlagen für das eigentliche Vorgehensmodell in Kapitel 5 herausarbeiten. Diese verdeutlichen die Entwicklung eines Vorgehensmodells für die Erreichung der Collaborative Business-Reife.

Über die Triebkräfte und Herausforderungen für Unternehmen in Kapitel 2, die die Bildung innovativer betriebswirtschaftlicher Konzepte, insbesondere des Geschäftsmodells des Collaborative Business bedingen, erfolgt in Kapitel 3 mithilfe einer Kategorisierung exemplarischer Geschäftsmodelle und deren Fokussierungen eine Definition für Collaborative Business. Diese Definition bildet den Grundpfeiler der C-Business-Initiative. Die formale Ausgestaltung des Vorgehensmodells beginnt in Kapitel 4 mit der Erstellung des Phasenmodells mit Reifegraden. Darauf aufbauend folgt in Kapitel 5 die konkrete inhaltliche Vervollständigung des Vorgehensmodells für die Erreichung der Collaborative Business-Reife. Kapitel 6 beinhaltet wichtige Reflexionen zum Vorgehensmodell und gibt darüber hinaus den Status quo der Umsetzung des C-Business-Paradigmas wieder.

2 Triebkräfte und Herausforderungen des Collaborative Business

2.1 Triebkräfte des Collaborative Business

Mit der universalen Ausdehnung des Internets als offenes, weltumspannendes Kommunikationsnetzwerk, welches ganz neue Möglichkeiten der Interaktion, Transaktion und Integration von Menschen, Unternehmen, Applikationen, Diensten und Objekten bereithält, erfährt das unternehmerische Handeln eine neue Dynamik.[2] Die Entwicklung dieser Technologie setzt die Einhaltung entsprechender Standards und Infrastrukturen voraus, wodurch neue Dimensionen der Zusammenarbeit, der Informationssammlung bzw. -bereitstellung und der Bedürfnisbefriedigung realisiert werden, die auf traditioneller Basis undenkbar gewesen wären. Oblag es bisher nur Großunternehmen global zu agieren, können nun klein- und mittelständige Unternehmen ohne großen finanziellen und technologischen Aufwand in den globalen Wettbewerb eintreten. Sie erschließen sich neue Absatzmärkte und treiben ihr Wachstum voran. Das Internet eröffnet folglich Unternehmen, unabhängig von ihrer Größe, die Möglichkeit der globalen Präsenz und Unternehmenstätigkeit. Es lässt Markteintrittsbarrieren überwindbar werden, was zugleich aber auch eine Erhöhung der Wettbewerbsintensität bewirkt. Folglich wird der Fokus in diesem Wettbewerbsumfeld für Unternehmen sowohl enger als auch weiter. Enger in dem Sinne, dass das Unternehmen darauf abzielt, sich auf die eigenen Kernkompetenzen zu konzentrieren und Geschäftsprozesse von geringer Wertschöpfung an Dritte auszulagern. Erweitert wird der Fokus, indem das Unternehmen mithilfe von Partnern eine neue Lösungsbreite anbieten und somit wesentlich agiler, flexibler und kundenbezogener agieren kann.[3] Weitere Faktoren ergeben sich durch die „...Transparenz und Anbietervergleichbarkeit im Internet.“[4] Dadurch müssen sich Produkte und Dienstleistungen nun gegenüber einer Vielzahl von gleichen oder ähnlichen Angeboten bzw. Problemlösungen behaupten. Die traditionellen Differenzierungsmerkmale Time-to-Market, Preis und Qualität verlieren durch die zunehmende Ähnlichkeit zwischen den Produkten an Relevanz als primäre Auswahlkriterien. Vielmehr rücken Innovationsgrad, kundenindividuelle Leistungen und Zusatznutzen als Differenzierungsmöglichkeiten und Existenzgrundlagen für Unternehmen in den Vordergrund, um Kunden zu gewinnen und langfristig zu binden. Die Maxime für Unternehmen muss demnach die totale Kundenfokussierung sein, denn die Marktmacht liegt eindeutig beim Nachfrager bzw. Käufer. Dies macht es erforderlich, dem Kunden eine aktivere Rolle über den gesamten Produktlebenszyklus einschließlich der Ideengenerierung über die Entwicklung bis hin zur After-Sales-Betreuung zuzuweisen und ihn eng in interne Geschäftsprozesse einzubeziehen. Zusätzlich können durch eine intensivere, effiziente und flexiblere Vernetzung von Lieferanten, Partnern und sogar Konkurrenten dann als Ergebnis maßgeschneiderte, ganzheitliche Lösungen aus einer Hand angeboten werden, die einen echten Zusatznutzen und Mehrwert für alle Beteiligte ganz im Sinne einer Win-Win Situation generieren. In diesem Zusammenhang wird von einem End-to-End Business gesprochen, welches das Leistungspotenzial interner und unternehmensübergreifender Geschäftsprozesse innerhalb der gesamten Wertschöpfungskette offenbart.[5] Diese kooperative Leistungserstellung in so genannten Business-Webs gibt der Offenheit, der kulturellen, organisatorischen und technischen Optimierung und der Integrationsfähigkeit von Unternehmen einen ganz neuen Stellenwert, aber auch erhebliche Effizienzpotenziale. Deshalb werden künftig nicht mehr einzelne Unternehmen im Wettbewerb gegeneinander antreten, sondern kollaborative Netzwerke einzelner Unternehmen entlang der Wertschöpfungskette.[6]

2.2 Herausforderungen des Collaborative Business an Unternehmen

Verknüpft man die identifizierten Triebkräfte des wirtschaftlichen Wandels und deren Auswirkungen auf das Wettbewerbs- und Unternehmensumfeld, ergeben sich Herausforderungen, die eine strategische, organisatorische und technologische Neuausrichtung von Unternehmen und Unternehmensnetzwerken notwendig macht. Im Folgenden sollen Notwendigkeiten der Anpassung für das Unternehmen beleuchtet werden.

Die Verkürzung von Innovationszyklen oder der Time-to-Market sowie schwindende Differenzierungsmerkmale fordern von Unternehmen flexible und innovative Organisationsstrukturen. Als Ventil für den sich aufbauenden Druck nach Innovation stellt sich die Entwicklungsgeschwindigkeit von Produkten heraus. Diese wird im Wesentlichen durch die Kreativität, die Erfahrung und das Wissen von eigenen Mitarbeitern und von Partnern bestimmt, wodurch Unternehmen Mittel und Wege finden müssen, um dieses Potenzial zu nutzen.

Mit der Vernetzung mit Partnern, Lieferanten und Kunden ergeben sich neue Möglichkeiten der Kooperation und für eine erfolgreiche Etablierung unternehmensübergreifender Geschäftsbeziehungen. Allerdings ist die Ausrichtung zu einer kooperativen Unternehmenskultur unerlässlich. Denn sollte keine Offenheit der Unternehmenskultur bestehen, ist eine sinnvolle Vernetzung nicht denkbar. Durch Abstimmungsprobleme und Misstrauen kann dann die gemeinsame Zielsetzung verfehlt werden. Deshalb argumentieren Hill und Voeller zur Informationsbereitstellung „To foster cooperative business relationships, companies must be willing – and able – to share information about their internal operations.”[7] Ohne die Bereitschaft, teilweise auch den kontrollierten Zugang zu sensiblen Daten zu gewähren, ist eine erfolgreiche Zusammenarbeit gefährdet.

Die Einbeziehung unterschiedlichster Interessengruppen führt zu einer komplexen und situationsabhängigen Zusammenarbeit und verlangt selbst bei den häufigsten Standardprozessen nach detaillierten Prozessdefinitionen und einer funktionierenden und durchgängigen Kommunikations- und IT-Infrastruktur.[8] Die reibungslose, flexible und schnittstellenfreie Gestaltung von Informationstechnologien und von Prozessen mit verschiedensten Komplexitätsgraden erweist sich in vielerlei Hinsicht als Kriterium im Rahmen der überbetrieblichen Zusammenarbeit. Damit verbunden sind Flexibilitäts-, Agilitäts- und Qualitätsaspekte sowie Transaktionskosten von Informationen, Produkten und anderen Objekten, die gerade im intensiven Wettbewerb ausschlaggebend sein können. Unternehmen benötigen somit eine klare Vorstellung und das Verständnis zur Umsetzung inner- bis überbetrieblicher Geschäftsprozesse und deren Unterstützung durch eine offene und durchgängige IT-Infrastruktur. Denn immer mehr wachsen Technologien und Prozesse sowie Vision und Strategie zusammen und haben Auswirkungen auf bisherige Geschäftsmodelle und Organisationsformen.[9]

Komplexere Kundenanforderungen und die zunehmende Marktmacht der Käufer bedingen deren engere und intensivere Einbeziehung in betriebliche und wertschöpfende Aktivitäten. Kunden wollen zunehmend durch ganzheitliche Lösungen aus einer Hand bedient werden. Das bedeutet, dass der Kunde nicht mehr wie früher Teillösungen unterschiedlicher Anbieter verknüpfen muss, sondern dass die an einem Produkt beteiligten Unternehmen kooperieren, um für den Kunden transparent eine ganzheitliche Lösung anzubieten. Die Fokussierung erfordert darüber hinaus die Bereitstellung aller Informationen in Echtzeit, damit sich der Kunde jederzeit über den aktuellen Status selbst informieren kann. Damit stellen die Unternehmen die Bedürfnisse des Kunden in den Vordergrund und betreuen ihn von der Auswahl und Bestellung bis zur Auslieferung des gewünschten Produkts.

Insgesamt bieten sich den Unternehmen vielfältige Herausforderungen im sich rasch ändernden Wettbewerbsumfeld, deren Reichweite sich auf das gesamte Unternehmen und auf die gesamte Wertschöpfungskette auswirkt. Aufgrund der aufgezeigten Wirkungsbreite und anhand einiger Schwerpunkte verdeutlichen sich das Ausmaß und die Notwendigkeit der kulturellen, strategischen, prozessualen und informationstechnologischen Anpassungen.

3 Definition von Collaborative Business

3.1 Methodik zur Collaborative Business-Definition

Um eine eindeutige und umfassende Definition von Collaborative Business erstellen zu können, soll erstens mithilfe der Taxonomie von Holsapple und Singh eine Kategorisierung ausgewählter betriebswirtschaftlicher Geschäftsmodelle durchgeführt werden, um sie zweitens aufgrund ihrer Fokussierungen verschiedenen Sichtweisen dieser Taxonomie zuzuordnen und voneinander abzugrenzen. Gleichzeitig erfahren sie drittens eine nähere Betrachtung, denn sie bilden die Grundpfeiler einer C-Business-Initiative und stellen das Fundament der abschließenden C-Business-Definition dar. Daran anschließend erfolgt eine Positionierung der Geschäftsmodelle im Bereich der Wertschöpfungskette. Dazu eignen sich bestimmte Geschäftsmodelle, die ab Kapitel 3.2.1 in die Untersuchung einbezogen werden.

3.2 Abgrenzung und Einordnung betriebswirtschaftlicher Geschäftsmodelle

Holsapple und Singh analysierten eine Vielzahl von verschiedenartigen Electronic Commerce-Definitionen und entwickelten als Ergebnis ihrer Untersuchung eine Taxonomie, welche aufgrund unterschiedlichster Sichtweisen einen Kategorisierungs- und Abgrenzungsrahmen bietet. Erweiternd hierzu eröffnet sie anhand der fünf identifizierten Sichtweisen die Möglichkeit der Einordnung verwandter Geschäftsmodelle in diesem Bereich. Weiterhin gewährt das aufgestellte Klassifikationsschema eine vereinheitlichte Sicht auf diese Konzepte, weil es Kriterien aufzeigt, die eine sinnvolle Einordnung erlauben. Im Folgenden sollen die verschiedenen Perspektiven vorgestellt und näher beleuchtet werden.

Trading view

Die trading view bildet das gängigste Verständnis von Commerce ab, denn sie beinhaltet marktbezogene Aktivitäten im Sinne einer elektronischen Unterstützung bei der Durchführung der Transaktionen Kaufen und Verkaufen von Gütern und Dienstleistungen. Diese Perspektive beschäftigt sich beispielsweise mit Fragen wie: Welche Güter eignen sich für den elektronischen Handel, welche Aspekte dieser Transaktionen lassen sich elektronisch ausführen oder welches sind die treibenden Verhaltensweisen bei diesen elektronischen Handelstransaktionen?

Information exchange view

Die information exchange-Perspektive stellt den effizienten elektronischen Austausch von Informationen in den Vordergrund der Betrachtung. Eine Information kann wie eine Ware gekauft und verkauft werden. Der Austausch von Informationen kann vor einer Transaktion geschehen, um beispielsweise eine geplante Entscheidung zu unterstützen oder danach, um die ausgeführte Transaktion zu bewerten.

Activity view

Die activity-Sichtweise beachtet die Nutzung der Kommunikationstechnologie zur Ausführungsunterstützung bei einer Vielzahl von Unternehmensaktivitäten, die nicht ausschließlich auf den Güter- und Dienstleistungsaustausch fokussiert sind. Sie dehnt somit den Anwendungsbereich nicht nur auf begleitende Funktionen und Prozesse aus, sondern schließt ebenfalls Pre- und Post-Sales-Tätigkeiten, Aktivitäten im Rahmen des Managements von Unternehmensbeziehungen, der Entscheidungsunterstützung sowie eine Vielzahl von anderen Hilfsaktivitäten ein.

Effects view

Die vierte Sichtweise effects view richtet die Aufmerksamkeit auf die optimale Ausgestaltung aller Geschäftsprozesse, die zur Erreichung der Unternehmensziele dienlich sind und die das Unternehmen mit Kunden, Partnern und Zulieferern verbinden. Diese Sichtweise verspricht eine erleichterte Etablierung von Unternehmensbeziehungen, verbunden mit einer größeren Kundenorientierung, eine Straffung der Beschaffungs- und Vertriebsprozesse, die wiederum eine Verkürzung der Antwortzeiten und eine qualitative Verbesserung von Produkten und Dienstleistungen erwarten lassen. Die Schaffung neuer Vertriebskanäle und die Erschließung größerer Absatzmärkte stellen sogar eine Erhöhung des Marktanteils in Aussicht.

Value chain view

Die value chain view identifiziert und unterstützt so genannte value activities, die das Unternehmen zur Ausführung der Wertschöpfungsaktivitäten einsetzt, um seine Konkurrenzfähigkeit zu steigern. Der Begriff Wertschöpfungskette wird gelegentlich weiter aufgefasst. „An extended value chain incorporates value chains of other entities such as suppliers and / or consumers and is commonly called a supply chain.”[10] Diese Sichtweise fokussiert die Wertschöpfung, Wert addierende Aktivitäten und Wettbewerbsvorteile. Die Technologie stellt dabei das wertschöpfende Medium dar.[11]

3.2.1 Customer Relationship Management

Das Konzept des Customer Relationship Management, auch kurz CRM genannt, bedeutet wörtlich übersetzt Kundenbeziehungsmanagement. Schulze bietet in seiner Begriffsdefinition zugleich auch die Zielsetzung. Es handelt sich um einen „…kundenorientierter Managementansatz, bei dem Informationssysteme (CRM-Systeme) das erforderliche Wissen zur Unterstützung der Frontoffice-Prozesse im Marketing, Verkauf und Service sammeln, analysieren und integriert bereitstellen. Unternehmen verwenden das Wissen zur Verbesserung der Kundengewinnung, der Kundenbindung, zur Erhöhung und Wirtschaftlichkeit sowie zur Verbesserung der Interaktionsmöglichkeiten mit dem Kunden.“[12] Die Schwerpunkte der Umsetzung des CRM beziehen sich somit einerseits auf den Einsatz von Informationssystemen und andererseits den durch die Verbreitung von Internetanwendungen an Bedeutung gewinnenden Multi-Channel-Management-Ansatz. Multi-Channel-Management erweitert das CRM durch die „Organisatorische und technische Steuerung, Koordination und Integration der unternehmerischen Kanäle sowie die Integration von Medien.“[13] In der Folge lassen sich das komplexe Informationsmanagement mit seinen vielfältigen Interaktionsmöglichkeiten und ebenso das Kundenbeziehungsmanagement eher effizient gestalten und den gemeinsamen Zielsetzungen näher bringen.

Um die Handlungsfelder der CRM-Prozesse konkretisieren zu können, ermitteln Moosmeyer et al. durch Bündelung von Aktivitäten fünf CRM-Kernprozesse. Dazu zählen als Kernprozess des Marketings das Kampagnenmanagement, als Kernaktivität des Verkaufs das Angebotsmanagement und das Beschwerdemanagement, das Servicemanagement als Kernaktivität des Services und das Marketing, Verkauf und Service übergreifende Kundenmanagement[14], wie nachfolgende Abbildung 1 verdeutlicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Teilprozesse der CRM-Prozessarchitektur[15]

Einordnung in die Taxonomie

Aufgrund der Kontaktaufnahme sowie der Pflege von Geschäftsbeziehungen zum Kunden kann CRM der activity view zugeordnet werden. Customer Relationship Management involviert dabei alle Pre- und Post-Sales-Aktivitäten an den Kontaktstellen zum Kunden. Der Einsatz der Informationstechnologie zur Unterstützung der CRM-Ziele durch Informationssammlung und Wissensgenerierung lässt zusätzlich eine Einordnung in die information exchange view zu.

3.2.2 Supplier Relationship Management

Corsten und Felde definieren Supplier Relationship Management (SRM) „…als das proaktive Management aller Lieferantenbeziehungen über alle Unternehmensbereiche hinweg mit dem Ziel, Produkte zusammen mit dem Lieferanten besser, schneller und zu niedrigeren Kosten zu entwickeln, einzukaufen und zu produzieren.“[16] SRM umfasst außerdem die Integration der Geschäftsprozesse und der IT-Systeme der Lieferanten. Dabei geht der Handlungsbereich über die operative Abwicklung von Transaktionen hinaus, die von der Bearbeitung von Anfragen über die Bereitstellung von digitalen Materialkatalogen bis hin zur Zahlung reicht und zusätzlich strategische Aspekte mit einbezieht. Darunter fallen beispielsweise die Zusammenarbeit mit Zulieferern bei der Produktentwicklung, entscheidungsunterstützende Analysen bei der Bewertung und der Auswahl von Lieferanten, die Bildung von Lieferantenportfolios wie auch Funktionen beim Vertragsmanagement oder dem Supplier Controlling.[17]

Eyholzer et al. identifizieren in diesem Zusammenhang die drei strategischen oder operativen SRM-Komponenten Sourcing, Procurement und Monitoring. Ansatzpunkt dieser Komponenten sind die typischen Phasen einer Markttransaktion, etwa die Suche nach Informationen, die Vertragsverhandlung, die Konfiguration, die Bestellabwicklung und die Kontrolle.[18]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Komponenten des SRM und phasenspezifische Teilaufgaben (modifiziert)[19]

Das SRM kann in den Kontext von wertkettenbezogenen Managementkonzepten eingeordnet und speziell als strukturähnliches Konzept symmetrisch zum CRM betrachtet werden. Es ist ebenso ein Bestandteil des im nächsten Abschnitt dargestellten Supply Chain Management.[20] Als Schlüsselfaktoren für eine erfolgreiche SRM-Umsetzung nennen Barking und König zum einen einen Paradigmenwechsel in der Zusammenarbeit mit Lieferanten in Richtung Pull-Prinzip sowie zum anderen die Integration von SRM-Lösungen in vorhandene Backend-Systeme anzustreben.[21]

Einordnung in die Taxonomie

Ebenso wie CRM fokussiert das Konzept des Supplier Relationship Management unter dem Einsatz von Informationssystemen das Beziehungsmanagement, jedoch nicht zum Kunden, sondern zu den Lieferanten hin. Demzufolge kann in Analogie zum CRM das SRM der activity- und information exchange -Sichtweise zugeordnet werden.

3.2.3 Supply Chain Management

Das Supply Chain Management, auch als Lieferkettenmanagement bezeichnet, beinhaltet, wie auch in Abbildung 3 erkennbar, die unternehmensübergreifende Koordination der Material- und Informationsflüsse über den gesamten Wertschöpfungsprozess hinweg bis zum Endkunden mit dem Ziel, den Gesamtprozess sowohl zeit- als auch kostenoptimal zu gestalten.[22] „Dies bedeutet im Kern die integrierte Planung, Steuerung und Kontrolle aller Prozesse, die traditionell den Unternehmensfunktionen Einkauf, Produktion, Logistik, […] zugeordnet werden und zwar sowohl auf unternehmensinterner als auch unternehmensübergreifender Ebene.“[23] Dabei wird beim SCM-Ansatz generell zwischen zwei Hauptprozessen Supply-Chain-Planning- und Supply-Chain-Execution-Prozess unterschieden, die wiederum ihre Unterstützung durch SCM-Tools erhalten. Auf den Ergebnissen der Nachfrageplanung, der Lagersimulation, der Transportplanung, der Lieferplanung, der Einsatzplanung und der Produktionsplanung beruht der Prozess des Supply-Chain-Planning. Der Supply-Chain-Execution-Prozess realisiert die Planung und betrachtet die Produktion, die Verteilung, die Lieferung und den Verkauf über die gesamte Lieferkette.[24] Die Anstoßfunktion und der Betrachtungsschwerpunkt wird dem Endabnehmer zugeteilt, was folgerichtig zu den Herausforderungen der SCM-Aktivitäten führt, nämlich der Synchronisation und Komplexitätsbewältigung der Supply Chain vom Lieferanten bis hin zum Endkunden zu gewährleisten. Die Aktionsfelder reichen dabei über die Organisationsentwicklung, der Entwicklung von Strategien sowie der Leistungsmessung bis hin zur Prozess- und Technologiegestaltung.[25]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Supply Chain Management (modifiziert)[26]

Einordnung in die Taxonomie

Durch die Synchronisation von Güter-, Material- und Informationsflüssen über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg, unter Einbeziehung des Kunden, zielt SCM neben der Verbesserung der Kundenzufriedenheit, der Bedarfs- und Produktionssynchronisation auch auf die Reduktion von Durchlaufzeiten, die Bestandsoptimierung innerhalb der Versorgungskette, die Flexibilisierung der Ablaufprozesse und die bedarfsgerechte Anpassung der Fertigung.[27] Für eine reibungslose Abstimmung logistischer Prozesse wird ein zielgerichteter Informationsaustausch über die gesamte Supply Chain benötigt, welche das SCM in die information exchange view und value chain view einordnet.

3.2.4 Electronic Commerce

Unter Electronic Commerce kann in erster Linie die Abwicklung von Vorgängen im Absatzbereich mittels elektronischer Kommunikationsmedien verstanden werden, d.h. das Kaufen und Verkaufen von Waren und Dienstleistungen über digitale Medien, wie dies bei Online- oder Electronic Shopping der Fall ist. Eine umfassendere Definition des Begriffs im Rahmen der Handelssicht ist die Transaktion auf elektronischen Märkten oder die digitale Anbahnung, Aushandlung und Abwicklung von Geschäften über das Netz.[28] Die an einer Geschäftsabwicklung beteiligten Parteien werden im E-Commerce in den so genannten B2B- und den B2C-Szenarien erfasst. Business-to-Business bezeichnet hierbei die Interaktion zwischen zwei Organisationen, die im Kontext von Geschäftsprozessen miteinander in Aktion treten. Business-to-Consumer hingegen fokussiert den Handel zwischen Unternehmung und den privaten Endverbrauchern.

Einordnung in die Taxonomie nach Holsapple und Singh

Die Sichtweisen des Electronic Commerce repräsentieren die unterschiedliche Reichweite, in der dieser Begriff aufgefasst werden kann. Vor dem Hintergrund neuer, umfassender aber aufeinander aufbauender Konzepte ist es sinnvoll, eine begrenzende aber gängige E-Commerce-Auffassung aus der trading -Perspektive für eine eindeutige Abgrenzung zu wählen.[29]

3.2.5 Electronic Business

„Die Nutzung des Internets zur Erschließung neuer Geschäftsfelder, Verstärkung von Kunden- und Lieferantenbeziehungen, die Beschleunigung von Arbeitsabläufen oder ähnlichen Zwecken wird als E-Business (Electronic Business, EB) bezeichnet.“[30] Eine andere Definition bieten Scheer, Erbach und Thomas, die unter E-Business die Abwicklung von Geschäftsprozessen über öffentliche und private Netze zusammenfassen und dabei alle computergestützten Prozesse zwischen Wirtschaftssubjekten fokussieren mit dem Ziel, durch neue Medien einen Mehrwert zu generieren. Dabei rücken vor allem die Gestaltung und Optimierung der Prozesse an den Schnittstellen, nämlich zwischen Unternehmen, zwischen Unternehmen und privaten Endverbrauchern in den Mittelpunkt.[31] Dagegen orientiert sich Thome an der ursprünglichen Idee „… als integrierte Ausführung aller digitalisierbaren Bestandteile ökonomischer Prozesse.“[32] Durch seine dreiteilige Definition werden die Anforderungen an das Konzept deutlich gemacht:

Mit der Komponente der integrierten Ausführung ist die Umschreibung für eine computergestützte, schnittstellenfreie und somit automatisierte Reaktion auf eintreffende Informationen sowie die Ausgabe von auf anderen Rechnern weiterbearbeiteten Ergebnissen gemeint, soweit sie notwendig für die handelnden Personen sind.

Unter digitalisierbaren Bestandteilen werden alle Aufgaben und Aktivitäten der geschäftsprozessbezogenen Informationsverarbeitung subsummiert.

Ökonomische Prozesse hingegen erfassen Bestrebungen, bei denen Wirtschaftssubjekte Güter im Ausgleich für Gegenleistungen abgeben.

Des Weiteren kritisiert Thome das Attribut electronic, da es seiner Auffassung nach nicht wirklich eine pointierte Abgrenzung erreichen würde, sondern er schlägt stattdessen das Attribut integrated vor, weil Electronic Business nur Sinn mache, wenn es die Basis für eine durchgängige Verbindung zwischen den Geschäftsprozessbeteiligten lege.[33]

Einordnung in die Taxonomie nach Holsapple und Singh

Holsapple und Singh finden in ihrer Untersuchung heraus, dass jede einzelne der E-Business-Definitionen den Begründungsaspekt betont. Ein weiterer bedeutender Aspekt ist die Anerkennung seiner Wert addierenden Aktivitäten. Electronic Business ist somit ein strategischer Ansatz, um Geschäftsziele zu erreichen, für die die Technologie für den Informationsaustausch die Ausführung von Aktivitäten ermöglicht oder erleichtert und zwar Aktivitäten innerhalb und über die Wertschöpfungskette hinaus. Unterstützt wird desgleichen die Entscheidungsfindung, die für diese Aktivitäten die Grundlage bildet. „Because of its concentration on the benefits of conducting business and achieving competitive advantage via value chain management, the notion of e-business relates closely to the effects and value chain views of the five-fold taxonomy.”[34]

3.2.6 Collaborative Commerce

Ausgehend von den in Kapitel 2.2 formulierten Herausforderungen an die Unternehmen hat 1999 die GartnerGroup ein neues Modell unternehmensübergreifender Kooperation entwickelt und den Begriff des Collaborative Commerce eingeführt und wie folgt definiert: „Collaborative Commerce describes the collaborative and fluid interaction of a community of personnel, business partners, and customers that is joining together by Internet, component and integration technologies, resulting in agile but highly integrated virtual multicompany enterprises.”[35] Ergänzend dazu sehen Jüngerkes und Bruusgaard in C-Commerce die „…Kooperation eines Unternehmens mit seinen Kunden, Zulieferern und Geschäftspartnern in allen Unternehmensbereichen, wie z.B. Entwicklung, Produktion, Wiederbeschaffung und Lieferung. Dies basiert auf Echtzeiteingabe von Daten und Informationen der verschiedenen Kooperationsteilnehmer über eine gemeinsam genutzte Kommunikationsplattform.“[36] Die gemeinsame Nutzung von Datenbanken, das intellektuelle Kapital, der Austausch von Kernkompetenzen sowie die Transparenz der wirtschaftlichen Aktivitäten dienen dazu, inner- und überbetriebliche Geschäftsprozesse zu verbessern und damit einhergehende Flexibilitäts-, Agilitäts- und Kostensenkungspotenziale zu realisieren.[37]

Die Betonung der Definitionen liegt auf dem Kollaborationsgedanken. Darunter versteht man eine dynamische, überbetriebliche Zusammenarbeit durch den Einsatz von Internettechnologien, die die jeweiligen Partner zur Erreichung eines gemeinsamen Gesamtziels zusammenbindet.[38] Dabei werden sowohl Mitarbeiter von Unternehmen als auch Prozesse zwischen Unternehmen miteinander vernetzt, um dem Endkunden internetbasierten Support oder professionellen Service anbieten zu können.

Die Yankee Group würdigt das Potenzial des Collaborative Commerce und bezieht darüber hinaus den Commerce-Gedanken mit ein, indem sie es beschreibt als eine „…unique opportunity to help business address the complexity of coordinating and managing the sale of products and solutions across multiple sales and distribution channels, in order to enable customers to transparently navigate a multi-tiered selling process, leveraging both manufacturers and channel partners while also gaining visibility into end-customer transactions and behaviors.”[39]

Eine besondere Eigenschaft des Kollaborationsansatzes ist das Bemühen um eine Synchronisation der Aktivitäten der Geschäftspartner. Collaborative Commerce schafft über offene Standards die Basis für die Integration geschäftlicher Anwendungen und gestatten allen Beteiligten, komplexe Transaktionen abzuwickeln und dabei auch zeitkritische, detaillierte Informationen zur Verfügung zu stellen, die Workflows aufeinander abzustimmen und gemeinsam Entscheidungen zu treffen. Funktionierender C-Commerce macht es möglich, dass Veränderungen in der Nachfrage auf die gesamte Supply Chain reibungslos zurückwirken. Gleichzeitig können die an dem Prozess beteiligten Unternehmen die notwendigen Anpassungen mit geringem Aufwand vornehmen.[40]

Einordnung in die Taxonomie nach Holsapple und Singh

„Because of its main focus on technology for information exchange in conducting activities within collaborative community, c-commerce coalesces closely around the information exchange and activity views.”[41] Letztere ist notwendig, da C-Commerce alle Aktivitäten auf strategischer und operativer Basis an den internen und unternehmensüberschreitenden Kontaktstellen zu Unternehmen und Konsumenten sowohl vor als auch nach Transaktionen beinhaltet. Analog zur Einordnung des Electronic Commerce in die trading -Perspektive erhält Collaborative Commerce dieselbe Zuweisung, um dem Commerce-Gedanken Rechnung zu tragen. Zwar werden auch die restlichen Perspektiven implizit erfasst, aber sie erfahren im Rahmen des Konzepts nicht denselben Stellenwert.

3.2.7 Definition des Collaborative Business

Die Weiterentwicklung der Internettechnologien und deren zunehmende Standardisierung führen zu einer effektiven und effizienten Gestaltung wertschöpfender unternehmensinterner wie –externen Prozesse. Damit ist die Grundlage für neue Geschäftsmodelle geschaffen, die zum derzeitigen Stand der betriebswirtschaftlichen Entwicklung bis zum Collaborative Business (C-Business) führten.[42] Als Synthese von Collaborative Commerce und dem Electronic Business greift Collaborative Business auf den Kollaborationsgedanken zurück, welcher aber nicht auf die Commerce-Sicht limitiert, sondern auf die umfassendere Business-Sicht ausgerichtet ist. Scheer et al. merken dazu an, dass kollaborative Formen nicht auf kurzfristige marktbezogene Austauschbeziehungen beschränkt sind, sondern vielmehr für einen ganzheitlichen Ansatz zur Überwindung starrer, traditioneller Supply Chain-Modelle stehen, also für die Synchronisation aller unternehmensübergreifenden Prozesse vom Produktentwurf bis zum After-Sales-Service. Demzufolge erscheint der Collaborative Commerce-Begriff als zu kurz gefasst, so dass analog zur Trennung von E-Commerce und E-Business nachfolgend von Collaborative Business (C-Business) gesprochen wird.[43] Eng am E-Business- und den Kollaborationsbegriff ansetzend, erfasst Silberberger Collaborative Business als ein Geschäftsmodell, das verschiedene Partnerunternehmen entlang einer Wertschöpfungskette animiert, unter der Prämisse gemeinsamer Zielsetzungen durch gezielten Informationsaustausch, gegenseitigen Mehrwert zu generieren. Die Zielsetzungen sind dabei nicht auf einzelne Dimensionen beschränkt, sondern beinhalten auf Mitarbeiter, auf Absatzkanäle, zu Lieferanten und zu Kunden hin ausgerichteten Fokus.[44] Dem C-Business-Konzept nachzukommen bedeutet in voller Konsequenz für Unternehmen, die Fähigkeit zu entwickeln, Kernkompetenzen innerhalb kürzester Zeit in global agierende unternehmensübergreifende Netzwerke einzubringen, indem die eigenen Prozesse und Systeme an die der Partnerunternehmen angepasst werden. Erweiternd zum E-Business-Konzept, in dem eine Integration des Backend-Bereichs mit dem Frontend-Bereich angestrebt wird, zielt C-Business zusätzlich auf die Vernetzung von Backend mit Backend und von Frontend mit Frontend über die Unternehmensgrenzen hinweg. (siehe hierzu Abbildung 4)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Abgrenzung C-Business von E-Business[45]

Durch die Integration und Automatisierung der Prozesse werden Arbeitschritte eingespart, der Aufwand reduziert und Fehlerquellen ausgeschaltet.[46] Dies führt zwischen Partnern zu einer recht effizienten End-to-End-Koordination von Geschäftsprozessen und -systemen mit dem Fokus, Schnittstellen zu überwinden und gemeinsame Wertschöpfungspotenziale auszunutzen. Der Charakter der entstehenden Vernetzung im Sinne des Collaborative Business ist dabei nicht auf mehrere 1:1 (Punkt-zu-Punkt)-Verbindungen limitiert, sondern umfasst oftmals die Zusammenarbeit mit mehreren Unternehmen gleichzeitig innerhalb von n:m-Beziehungsgeflechten.[47] IT-Lösungen helfen hierbei, Schnittstellen mithilfe universeller Standards zu vermeiden, Integrationsbemühungen zu erleichtern und zu beschleunigen, um nachfolgend zu gewährleisten, dass Geschäftsprozesse reibungslos und flexibel gestaltet werden. Die auf gegenseitiges Vertrauen begründete globale Informationsbereitstellung aller Teilnehmer ist eine notwendige Anpassung an den intensiven Wettbewerb und letztlich der Schlüssel zu mannigfaltigen Optimierungspotenzialen, die alle Beteiligte in die angestrebte Win-Win-Situation führen.

Dem holistischen Anspruch des Collaborative Business folgend, erscheint es in diesem Rahmen gerechtfertigt, das Konzept „…als die logische Weiterentwicklung des eBusiness, aber in einer neuen globaleren Dimension“[48] anzusehen. Scheer et al. ergänzen: „Während beim E-Business noch die E-Transformation aller betrieblichen Funktionen im Vordergrund stand, geht es nun darum, auf diesem Fundament aufbauend, neue Potenziale auf Basis kollaborativer Geschäftsprozesse zu nutzen.“[49]

Einordnung in die Taxonomie

Collaborative Business ist ein Geschäftsmodell, um gemeinsam mit Partnern Geschäftsziele zu erreichen, in der die Technologie für den kollaborativen Informationsaustausch die Ausführung von wertschöpfenden Aktivitäten begünstigt und sogar Wettbewerbsvorteile als auch neue Geschäftsfelder erschließen kann. Analog zum E-Business und zum Collaborative Commerce kann demnach C-Business der effects view und value chain view, aber auch der information exchange- und activity- Sichtweise zugewiesen werden.

3.2.8 Überblick zur Einordnung der Geschäftsmodelle in die Taxonomie

Nachfolgendes Schaubild zielt darauf ab, einen Überblick über die Modelle, die zum C-Business führen, zu veranschaulichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Überblick zur Einordnung der Geschäftsmodelle in die Taxonomie (eigene Darstellung)

3.3 Positionierung der Geschäftsmodelle im Umfeld der Wertschöpfungskette

Im vorangegangenen Kapitel wurden verschiedene betriebswirtschaftliche Geschäftsmodelle beleuchtet, die sich bezüglich ihrer Zielsetzung und ihrem Anwendungsbereich voneinander unterscheiden, jedoch in ihrer Summe die Basis für das umfassende Collaborative Business bilden. Diese Konzepte integrieren, optimieren und unterstützen Prozesse im betrieblichen, zwischenbetrieblichen und unternehmensübergreifenden Kontext. Abbildung 6 ermöglicht die Einordnung der Konzepte aufgrund ihrer Fokussierungen und vermittelt einen zusammenfassenden Überblick. Das eigene Unternehmen wird innerhalb der Wertschöpfungskette zentriert. Je nach Blickrichtung unterteilt sich die Wertschöpfungskette in die Supply Side, d.h. alle Lieferanten des Liefernetzwerks von der Rohstoffgewinnung bis hin zum Endprodukt einbindend und in die Demand Side, d.h. alle Kunden und Endkunden für die Güter und Dienstleistungen erbracht werden. Des Weiteren werden die Prozesse und die unterstützenden IT-Systeme in Front-Office- und Back-Office-Bereich gegliedert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Einordnung der Konzepte in die Wertschöpfungskette (modifiziert)[50]

Der Back-Office-Bereich umfasst alle Prozesse innerhalb eines Unternehmens, die den Bereichen Manufacturing, Finance, Engineering zugeordnet sind. Eng am Back-Office anknüpfend, geht das Supplier Relationship Management (SRM) gezielt auf das Management und die Optimierung des ganzheitlichen Beschaffungsprozesses und den Lieferantenbeziehungen ein. Es stellt dabei einen Teil des Supply Chain Management (SCM) dar, welches sich auf die strategische Planung und operative Abstimmung logistischer Aktivitäten entlang der gesamten Wertkette bezieht und sich primär auf die Material- und Informationsflüsse konzentriert.[51]

Der Front-Office-Bereich beinhaltet die Kontaktaufnahme und die Geschäftsabwicklung von Kunden und Geschäftspartnern. Typische Front-Office-Prozesse stellen die durch das Customer Relationship Management unterstützten Marketing-, Verkaufs-, Support- und Service-Prozesse dar. Durch die Automatisierungsbestrebungen des traditionellen CRM erfahren diese Prozesse und die mit ihnen verbundenen Informationsflüsse eine Optimierung und eröffnen ein effizientes Kundenbeziehungsmanagement. Darauf aufbauend zielt Electronic Commerce auf die digitale Anbahnung, Aushandlung und Abwicklung von Geschäften über das Netz. Die Annäherung des E-Commerce zu CRM ermöglicht die Einführung einer unternehmenseigenen Verkaufsplattform, durch die gezielt der Kundenlebenszyklus erfasst und die direkte Verkaufsbeziehung (1:1-Beziehung) zum Kunden automatisiert werden kann.[52] Die Yankee Group behauptet, „…the role of channel automation combined with the need to integrate commerce technology has created a new market requirement with an eye toward enabling the channel to engage in Web-based collaborative commerce.”[53] Collaborative Commerce automatisiert das indirekte Verhältnis eines Unternehmens mit seinen Vertriebspartnern und Kunden. Dabei liegt der Hauptunterschied zwischen E-Commerce und Collaborative Commerce in der Komplexität bei der Koordination und Organisation, beim Verkauf von Produkten und Lösungen entlang mehrstufiger Verkaufs- und Vertriebskanäle.[54]

Gingen bisherige Bemühungen der oben genannten Geschäftsmodelle darum, Front-Office- und Back-Office-Prozesse zu integrieren und zu automatisieren, widmet sich Electronic Business der eigentlichen Vernetzung des Front-Office- und Back-Office-Bereichs. Dadurch erhält das Unternehmen die Möglichkeit, seine Position in der Wertschöpfungskette zu optimieren, indem es E-Commerce, Customer Relationship Management, Supply Chain Management und die Prozesse seiner Geschäftspartner integriert.[55] Kalakota und Robinson sehen: „E-Business is the overall strategy, and e-commerce is an extremely important facet of e-business.”[56] Somit kann die Umsetzung des E-Commerce-Ansatzes eines Unternehmens als die erste Stufe für den Einstieg in das E-Business angesehen werden.[57] Zur Einordnung von Collaborative Commerce zu E-Business sagen Holsapple und Singh: „…e-business allows customers, partners, and suppliers to seamlessly interact with organizations using collaborative technology, it naturally encompasses all business activities performed by the collaborative commerce community.”[58]

Die logische Weiterentwicklung des E-Business stellt das Collaborative Business dar. „cBusiness ist nicht substitutional zu eBusiness zu sehen. Es geht jedoch weit über die Möglichkeiten des eBusiness hinaus, da Geschäftssysteme einzelner Geschäftspartner oder ganzer Unternehmens- bzw. Branchenverbände miteinander verbunden sind.“[59] Mit der zusätzlichen Integration von Back-Office mit Back-Office und Front-Office mit Front-Office werden Maßnahmen der Anpassung an das veränderte Wettbewerbsumfeld realisiert und der Grundstein für weitreichende Optimierungen und Potenziale gelegt.

4 Phasenmodelle mit Reifegraden

4.1 Vorgehensweise und Grundlegendes zu Phasenmodellen

Nachdem der Begriff des Collaborative Business hinsichtlich der Reichweite, der Zielsetzung und der Legitimation erläutert und definiert wurde, macht es folgerichtig Sinn, mithilfe von Phasenmodellen den Weg des Unternehmens zur Collaborative Business-Umsetzung vorzubereiten. Anfängliches Ziel soll sein, ausgewählte Phasenmodelle aus dem Bereich der Softwareentwicklung vorzustellen, um den Aufbau solcher Modelle zu präsentieren. Nachfolgend werden verschiedene C-Business-Phasenmodelle dargestellt und inhaltlich analysiert. Abschließendes Ziel intendiert, anhand von Gemeinsamkeiten, Wirkungsebenen oder Dimensionen zu identifizieren, die den Rahmen für ein Unternehmen hinsichtlich der Erreichung der C-Business-Reife festlegen.

Voraussetzung für den Einstieg in die Thematik der Phasenmodelle ist, zunächst den Begriff und damit verbundene erweiternde Elemente zu klären. Laut Definition ist ein Phasenmodell „...eine systematische Gliederung der Aufgaben […] in mehrere aufeinander folgende Phasen als inhaltlich, technologisch und organisatorisch unterscheidbare Prozesse mit charakteristischen Ergebnissen sowie Zielen, Methoden und Werkzeugen.“[60] Damit werden in einem Phasenmodell phasenspezifische Endzustände angezeigt. Unternehmen durchlaufen die einzelnen Phasen sequentiell, mit der Zielsetzung, nach der jeweils nächsten Stufe zu streben. Damit erreichen sie erst die charakteristischen Ergebnisse der nächst höheren Stufe.

Unter Bewertungs- und Einordnungsgesichtspunkten stellen Reifegradmodelle eine Erweiterung von Phasenmodellen dar, weil sie mithilfe zuvor festgelegter Kriterien z.B. Prozesse und Aktivitäten überprüfen oder auch ganz allgemein das Unternehmen anschließend bewerten. Durch die Bewertung ist eine Einordnung in einer bestimmten Stufe oder Phase der Reifegradordnung möglich. Diese Stufe / Phase repräsentiert die zum Untersuchungszeitpunkt ermittelte Fähigkeit und Eignung der Aktivitäten und Prozesse des Unternehmens hinsichtlich des angestrebten Endzustands. Im Kontext der Themenstellung dieser Arbeit lautet der Endzustand die Erreichung der Collaborative Business-Reife, die im angelsächsischen Raum auch als C-Business-Readiness bezeichnet wird. Sie charakterisiert die Aufnahmebereitschaft des Unternehmens in Bezug auf Strategien und Konzepte des C-Business. „Diese Readiness umfasst in der Regel Softfaktoren wie Unternehmenskultur und Ausbildungsstand der Mitarbeiter, aber auch infrastrukturelle Bereitschaft bezüglich vorhandener oder geplanter Applikationen oder Technologien.“[61]

4.2 Reifegradmodelle aus der Softwareentwicklung

Im Bereich der Softwareentwicklung haben immer komplexer werdende Softwareprojekte zur Anwendung von Reifegradmodellen geführt. Diesen Phasenmodellen mit Reifegraden liegt die gemeinsame Zielsetzung zugrunde, die Leistungsfähigkeit von Organisationen, die Software entwickeln, zu verbessern. Die Verbesserung des Softwareentwicklungsprozesses geschieht, indem durch verschiedene Reifegradstufen die Qualität des Entwicklungsprozesses bewertet wird. Als maßgebende Annahme wird hierbei angesehen, dass eine prozessbezogene Qualitätssicherung der Softwareentwicklung durch ihren Einfluss auf die Produkteigenschaften als Voraussetzung für eine hohe Produktqualität gilt.[62] Im Allgemeinen verbindet man mit einer höheren Prozessreife erhebliche Kosteneinsparungen, kürzere Entwicklungszeiten und eine Risikoreduktion des Produkts.[63]

Im Folgenden werden das Capability Maturity Model (CMM) des Software Engineering Institute (SEI) der Carnegie Mellon University, das von der ISO entwickelte Software Process Improvement and Capability Determination (SPICE)-Modell ebenso wie die Bootstrap-Methode des ESPRIT-Projekt Konsortiums näher erläutert, weil sie sich für die Gestaltung eines eigenen Phasenmodells eignen.

4.2.1 Das Capability Maturity Model (CMM)

Das Capability Maturity Model umfasst fünf aufeinander aufbauende Reifegradstufen, welche „…die Grundlage einer kontinuierlichen, sukzessiven Prozessverbesserung bilden.“[64] Die einzelnen Phasen lenken das Augenmerk der Organisation schwerpunktmäßig auf bestimmte Stufen, die phasentypische Schlüsselprozesse beinhalten, deren Zielsetzungen zum Übergang in die nächste Stufe vollständig erfüllt sein müssen. Durch die schrittweise Zielerfüllung steigt die Prozessfähigkeit, ebenso erfolgt eine Stabilisierung der Organisation in der Entwicklung von Software. Das Spektrum der Reifegrade reicht, wie in Abbildung 7 gezeigt, von einem chaotischen, zu einem geordneten, über einen definierten, zu einem geführten bis hin zu einem optimierten Softwareentwicklungsprozess.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Die Entwicklung einer Software-Organisation gemäß dem SEI-Reifegradmodell (modifiziert)[65]

Auf der ersten Stufe erfolgt keine definierte Vorgehensweise. Nach Deelmann und Loos wird ab der zweiten Stufe die Einführung von grundlegenden Projektmanagementvorgehensweisen vorgenommen. In der dritten Stufe werden alle effektiven Softwaremanagement- und –entwicklungsprozesse unternehmensweit institutionalisiert. Die vierte Stufe quantifiziert Prozessmanagement und Softwarequalitätsmanagement, während in der fünften und letzten Stufe eine kontinuierliche Prozessverbesserung angestrebt wird.[66]

Die Schwachpunkte des Ansatzes ergeben sich aus dem normativen Aufbau, der nur eine mangelnde Anpassungsfähigkeit an unterschiedliche Gegebenheiten zulässt. So wird - unter anderem - nicht ausdrücklich die Berücksichtigung der potenziellen Änderungen identischer Prozessbereiche je nach Reifegrad der Organisation genannt.[67]

4.2.2 Die Bootstrap-Methode

Die Bootstrap-Methode baut auf CMM auf und erweitert es um Aspekte aus der ISO 9000-Qualitätsnormenserie und dem generischen Prozessmodell der European Space Agency (ESA). Es gliedert den Softwareentwicklungsprozess in die Bereiche Organisation, Methodik und Technologie, dabei den Methodikbereich nochmals in Engineering Support, Product Engineering und Process Engineering unterteilend. Diese Prozessbereiche beinhalten Prozessattribute. Aufgrund der Abhängigkeit der Prozessbereiche untereinander und ihrer Bedeutung für die Prozessqualität erfährt der Organisationsbereich höheren Stellenwert als die Methodik, welche gemeinsam die Grundlage für den sinnvollen und effizienten Technologieeinsatz bilden.

Stienen und Engelmann präsentieren und beurteilen die Bewertung der Prozessbereiche. Sie erfolgt mittels ihrer Prozessattribute, die in vier Kategorien eingeteilt werden können: Nicht erfüllt (absent), Marginal (Basic), Angemessen (Fair) und Erfüllt (Excellent). Es entsteht ein feineres und kritischeres Messverfahren als beim CMM, was zusätzlich der relativen Gewichtung der Attribute Aufmerksamkeit zukommen lässt und Aussagen über den Erfüllungsgrad der Anforderungen verschiedener Reifestufen gestattet. Eine weitere Verbesserung gegenüber CMM bietet Bootstrap, indem es einen Spielraum für Anpassungen an spezifische Gegebenheiten einer Organisation oder eines Projektes schafft, durch die Einstufung eines Kriteriums in Nicht anwendbar und folglich dessen Ausschluss aus der Bewertung.[68]

Grundlegende Annahme des Bootstrap-Ansatzes ist es, dass jeder Prozessbereich und dessen kennzeichnenden Attribute mehreren Reifestufen zugeordnet werden können. Diese Annahme wurde im SPICE-Modell aufgegriffen und weiter ausgearbeitet.[69]

4.2.3 Das Software Process Improvement and Capability Determination (SPICE)-Modell

Laut Stienen wurde mit der Verabschiedung der ISO-Norm 15504 ein Rahmenwerk für eine einheitliche Bewertung der Leistungsfähigkeit einer Organisation geschaffen, deren Aufgabe es ist, die Entwicklung oder den Erwerb, die Lieferung, Einführung und Betreuung von Softwaresystemen zu gewährleisten.

Ähnlich dem CMM definiert SPICE fünf Reifegradstufen mit spezifischen Kriterien, wobei zum Erreichen der ersten Stufe nachgewiesen werden sollte, dass alle notwendigen Prozesse existieren. De facto bestehen damit sechs Stufen, wie in Abbildung 8 gezeigt. In jeder Stufe werden mittels der spezifischen Kriterien die Prozesse, die sich in die Prozessbereiche Customer-Supplier, Engineering, Support, Management und Organisation kategorisieren lassen, auf einer Skala von 1 bis 5 bewertet. Es gilt, je höher die Prozessqualität ist, desto größer ist die Fähigkeit einer Organisation, die angestrebten Ziele effizient zu erreichen.

Das Referenzmodell von SPICE (Teil 2 der ISO-Norm 15504) gibt für jeden Prozess den Zweck sowie die zu erreichenden Ergebnisse vor. Erweiternd dazu ordnet das Assessment-Modell (Teil 5 der ISO-Norm 15504) den Prozessen Aktivitäten zu, die zur systematischen Erarbeitung der Ergebnisse beitragen und die Prozesse in eine definierte Qualität bringen sollen.

[...]


[1] Vgl. ECIN: Collaborative Commerce 2002, S. 1.

[2] Vgl. Röhricht; Schlögel: cBusiness 2001, S. 50.

[3] Vgl. Röhricht; Schlögel: cBusiness 2001, S. 52.

[4] Scheer; Grieble; Zang: Collaborative Business Management 2003, S. 40.

[5] Vgl. Scheer; Grieble; Zang: Collaborative Business Management 2003, S. 40.

[6] Vgl. Schulze; Wettklo: ERP-Strategien im Collaborative Business 2003, S. 10.

[7] Hill; Voeller: C-commerce 2001, S. 67.

[8] Vgl. Silberberger: Collaborative Business 2003, S. 7.

[9] Vgl. Röhricht; Schlögel: cBusiness 2001, S. 47.

[10] Holsapple; Singh: Electronic Commerce 2000, S. 155.

[11] Vgl. Holsapple; Singh: Electronic Commerce 2000, S. 152-155.

[12] Schulze: Prozessorientierte Einführungsmethode 2000, S. 18.

[13] Schulze: Prozessorientierte Einführungsmethode 2000, S. 150.

[14] Vgl. Moosmeyer; Gronover; Riempp: Vorgehensmodell 2001, S. 77.

[15] Moosmeyer; Gronover; Riempp: Vorgehensmodell 2001, S. 77.

[16] Corsten; Felde: Supplier Collaboration 2002, S. 85.

[17] Vgl. IDS Scheer: Supplier Relationship Management 2003, S. 5.

[18] Vgl. Eyholzer; Kuhlmann; Munger: Wirtschaftlichkeitsaspekte 2002, S. 70.

[19] Vgl. Eyholzer; Kuhlmann; Munger: Wirtschaftlichkeitsaspekte 2002, S. 70.

[20] Vgl. Riemer; Klein: Supplier Relationship Management 2002, S. 9.

[21] Vgl. Barking; König: Ganzheitliche Prozessunterstützung 2002, S. 29 f.

[22] Vgl. Scholz-Reiter; Jakobza: Supply Chain Management 1999, S. 8.

[23] Milling; Größler: Management von Material- und Informationsflüssen 2001, S. 4.

[24] Vgl. Röhricht; Schlögel: cBusiness 2001, S. 226.

[25] Vgl. Becker; Geimer: Prozessgestaltung und Leistungsmessung 1999, S. 28.

[26] Vgl. Becker; Geimer: Prozessgestaltung und Leistungsmessung 1999, S. 30, Vgl. Slack; Chambers; Johnston: Operations Management 2001, S. 426.

[27] Vgl. Scheckenbach; Zeier: Collaborative SCM 2003, S. 15.

[28] Vgl. Krystek; Reppegather: Organisationsstrukturen 2000, S. 238.

[29] Vgl. Holsapple; Singh: Electronic Commerce 2000, S. 157.

[30] Deelmann; Loos: E-Business-Reifegrad-Modelle 2001, S. 1.

[31] Vgl. Scheer; Erbach; Thomas: E-Business 2000, S. 4.

[32] Thome: e-Business 2002, S. 151.

[33] Vgl. Thome: e-Business 2002, S. 151.

[34] Holsapple; Singh: Electronic Commerce 2000, S. 157.

[35] Holsapple; Singh: Electronic Commerce 2000, S. 156.

[36] Jüngerkes; Bruusgaard: Collaborative Commerce 2002, S. 718.

[37] Vgl. Jüngerkes; Bruusgaard: Collaborative Commerce 2002, S. 718 f.

[38] Vgl. Röhricht; Schlögel: cBusiness 2001, S. 127.

[39] Kingstone: Collaborative Commerce 2001, S. 5.

[40] Vgl. ECIN: Collaborative Commerce 2002, S. 2.

[41] Holsapple; Singh: Electronic Commerce 2000, S. 156.

[42] Vgl. Schulze; Wettklo: ERP-Strategien im Collaborative Business 2003, S. 10.

[43] Vgl. Scheer; Grieble; Zang: Collaborative Business Management 2003, S. 41.

[44] Vgl. Silberberger: Collaborative Business 2003, S. 3, 6.

[45] Vgl. Röhricht; Schlögel: cBusiness 2001, S. 295.

[46] Vgl. Scheer; Grieble; Zang: Collaborative Business Management 2003, S. 42.

[47] Vgl. Röhricht; Schlögel: cBusiness 2001, S. 296.

[48] Röhricht; Schlögel: cBusiness 2001, S. 78.

[49] Scheer; Grieble; Zang: Collaborative Business Management 2003, S. 42.

[50] Vgl. Kingstone: Collaborative Commerce 2000, S. 16.

[51] Vgl. Riemer; Klein: Supplier Relationship Management 2002, S. 8.

[52] Vgl. Kingstone, S.: Collaborative Commerce 2000, S. 3.

[53] Kingstone: Collaborative Commerce 2000, S. 3.

[54] Vgl. Kingstone: Collaborative Commerce 2000, S. 17.

[55] Vgl. Holsapple; Singh: Electronic Commerce 2000, S. 157.

[56] Holsapple; Singh: Electronic Commerce 2000, S. 156.

[57] Vgl. Röhricht; Schlögel: cBusiness 2001, S. 57.

[58] Holsapple; Singh: Electronic Commerce 2000, S. 157 f.

[59] Röhricht; Schlögel: cBusiness 2001, S. 323.

[60] Heinrich; Pomberger; Thonabauer: EB/EC-Strategien 2001, S. 88.

[61] Röhricht; Schlögel: cBusiness 2001, S. 400.

[62] Vgl. Hohler: Software-Qualiätsmodelle 1995, S. 324 f.

[63] Vgl. Stienen: SPiCE 1999, S. 21 f.

[64] Hohler: Software-Qualiätsmodelle 1995, S. 326.

[65] Vgl. Stienen; Engelmann: BOOTSTRAP 1996, S. 610.

[66] Vgl. Deelmann; Loos: E-Business-Reifegrad-Modelle 2001, S. 5.

[67] Vgl. Stienen; Engelmann: BOOTSTRAP 1996, S. 610.

[68] Vgl. Stienen; Engelmann: BOOTSTRAP 1996, S. 614 f.

[69] Vgl. Dorling: SPiCE 1993, S. 209-224.

Details

Seiten
94
Jahr
2004
ISBN (eBook)
9783638460293
Dateigröße
822 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v49636
Institution / Hochschule
Johannes Gutenberg-Universität Mainz – ISYM-Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik und BWL
Note
2,3
Schlagworte
Entwicklung Vorgehensmodells Erreichung Collaborative Business-Reife Diplomprüfung

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Titel: Entwicklung eines Vorgehensmodells zur Erreichung der Collaborative Business-Reife