Die Zukunft der Erwerbsarbeit

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. B1 – Virtuelle Teams
1.1 Chancen und Risiken
1.2 Anforderungen für Mitarbeiter und Führungskräfte
1.3 Konzept zur Etablierung eines virtuellen Teams in einem MNU

2. B2 - Arbeitskraftunternehmer
2.1 Definition und Abgrenzung
2.2 Selbstverständnis des Modells „Arbeitskraftunternehmer“
2.3 Beispiel
2.4 Chancen und Risiken

3. B3 – Fragmentierte Erwerbsbiographien
3.1 Definition und Abgrenzung
3.2 Faktoren der Diskontinuität
3.3 „Bunter Lebenslauf“ – Chancen und Risiken

Anlagen

Literaturverzeichnis

Internetquellen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 3.1a): Traditionelle Erwerbsbiographie

Abbildung 3.1b): Fragmentierte Erwerbsbiographie

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1.3: Phasen und Aufgaben des Managements virtueller Teams

Tabelle 2.1: Merkmale des Arbeitskraftunternehmers

Tabelle 3.3: Diskontinuitätsbezogene Profiling-Merkmale

1 . B1 – Virtuelle Teams

Die in den letzten Jahrzehnten fortschreitende Globalisierung sowie die daraus u. a. entstehende Dezentralisierung und Flexibilisierung, haben immense Ver- änderungen auf dem weltweiten Arbeitsmarkt zur Folge. Durch die ansteigende Verfügbarkeit innovativer, moderner Informations- und Kommunikationstechni- ken („IuK“), wird es immer mehr Unternehmen möglich, sog. virtuelle Teams zu bilden. Virtuelle Teams unterscheiden sich von konventionellen Teams zu- nächst in der Hinsicht, dass ihre Mitglieder standortübergreifend verteilt agieren, d. h., die räumliche Nähe der Teammitglieder zueinander entfällt.¹ Dies kann innerhalb eines Unternehmens oder in verschiedenen Bezirken einer Stadt er- folgen, aber verteilt auf mehrere Städte, oder multinational in unterschiedlichen Ländern. Das zweite ausschlaggebende Merkmal virtueller Teams bezieht sich auf das bereits im Namen enthaltene Adjektiv "virtuell", welches bedeutet, dass ihre Mitglieder hauptsächlich über die bereits erwähnten verfügbaren Informa- tions- und Kommunikationstechniken verbunden sind bzw. kommunizieren.²

Dies können wiederum E-Mails sein, Kommunikation per Telefon oder Intranet, sowie bestimmte Online-Tools oder -Apps (sog. „Social Software“³ ), die sich auf diese Maßnahmen spezialisieren. Präsenzteams hingegen kommunizieren in der Regel vorwiegend über die „Face-to-Face“-Variante, d. h. von Angesicht zu Angesicht.

1.1 Chancen und Risiken

Die Zusammenarbeit von Menschen innerhalb eines virtuellen Teams bietet viele Chancen gegenüber eines gewöhnlichen Teams. Ein entscheidender Vor- teil besteht im sich reduzierenden Kostenfaktor.⁴ Für das Zusammenführen der an verschiedenen Standorten sitzenden Teammitglieder, bspw. zum Abhalten von Meetings, fallen in der Regel hohe Reisekosten an, die durch eine Durch- führung des Meetings über ein entsprechendes Online-Tool, wegfallen. Weiter- hin muss bei der Zusammensetzung des Teams nicht mehr an der räumlichen Verfügbarkeit der Mitglieder festgehalten werden, sondern es kann auf die fach- lich relevanten Fähigkeiten abgestellt werden. Die Teammitglieder sind auf- grund der Standortunabhängigkeit zugänglich und können kurzfristig in das vir- tuelle Team aufgenommen werden.⁵ Ebenso können auch relativ spontan und ohne großen Zeitaufwand auch weitere Mitglieder, wie Spezialisten für beson- dere Themen hinzugerufen werden. Diese standortübergreifenden Möglichkei- ten zur Heranziehung verschiedener qualifizierter Teammitglieder führen zu einer größeren Flexibilität und Handlungsmöglichkeiten des virtuellen Teams.⁶

Zudem erfolgt aufgrund der Arbeit über moderne Informations- und Kommuni- kationstechniken eine automatische Digitalisierung der übermittelten Nachrich- ten, Dokumente, etc., sowie eine schnellere und gesicherte Verfügbarkeit und Weitergabe an Informationen.⁷ Die daraus resultierenden erweiterten Hand- lungsmöglichkeiten, aber auch Zeit- und Kostenersparnisse, könnten wiederum eine höhere Arbeitsmotivation zur Folge haben. Ebenfalls zu beachten ist die Bearbeitung einer Aufgabe in multikulturellen Teams, die durch Zusammenstel- lung eines virtuellen Teams entstehen können. Durch die unterschiedlichen Herangehensweisen der kulturell diversen Teammitglieder, kann es vorerst zu einer erhöhten Komplexität kommen, welche allerdings durch das Zusammen- wirken von unterschiedlichen Ansichten und Lösungsalternativen zu effizienten Resultaten führen und somit die Kreativität der Teammitglieder fördern können.⁸ Ein anderer großer Vorteil durch die verschiedenen Zeitzonen besteht darin, dass weitestgehend 24/7 am Produkt gearbeitet werden kann („Follow-the-Sun- Entwicklung“).⁹

So viele Chancen, wie es für die virtuellen Teams gibt, so viele Risiken gilt es allerdings auch zu beachten. Zunächst kann es durch die räumliche Trennung der Teammitglieder dazu kommen, dass es Einzelnen durch die Isolation nicht gelingt, sich mit dem gesamten Team zu identifizieren und als Folge bspw. die Arbeitsmotivation verloren geht. Eine weitere Konsequenz der räumlichen Trennung könnte sein, dass es durch die fehlende lokale Kontrolle zu vermeid- baren Missverständnissen und Konflikten kommen könnte. Das birgt die Gefahr einer Art Polarisierung und Lagerbildung von Teammitgliedern.¹⁰ Nicht zu ver- gessen sind die möglichen Differenzen, die aufgrund der kulturellen Diversität der Teammitglieder und ihren verschiedenen Auffassungen von Arbeit, Füh- rung, ö. ä. zu Konflikten innerhalb des Teams führen könnten. Ein weiterer Nachteil besteht in der Tatsache, dass, besonders bei multinationalen Teams, durch die verschiedenen Zeitzonen in der Regel nur ein geringes Zeitfenster, bspw. zur Durchführung von Meetings, besteht, was demnach nur mit erhebli- chem Planungsaufwand verbunden ist. Gegebenenfalls kann das auch zur Fol- ge haben, dass die Arbeit zu verschiedensten Zeiten (früh morgens, spät abends, nachts) erforderlich ist. Des Weiteren besteht, trotz bisher weit entwi- ckelten Kommunikationstechniken, die Gefahr eines Technikversagens. Es kann schließlich nicht zu 100 % sichergestellt werden, dass jedes Netzwerk und Tool an jedem Standort der jeweiligen Teammitglieder zum vereinbarten Zeit- punkt fehlerfrei funktioniert.

1.2 Anforderungen für Mitarbeiter und Führungskräfte

Um die im vorigen Absatz beschriebenen Chancen nutzen und Risiken bewälti- gen zu können, bedarf es einer Beachtung diverser neuer Anforderungen, so- wohl der Mitarbeiter eines virtuellen Teams, aber vor allem auch der Führungskräfte eines solchen Teams.

Zunächst sollten die Mitarbeiter idealerweise mit dem Hauptmerkmal eines virtuellen Teams vertraut sein – dem Umgang neuer Informationsund Kommunikationstechnologien, über die hauptsächlich kommuniziert wird. Sie sollten insofern auch in der Lage sein, bei kleineren technischen Störungen (z. B. während eines Meetings), diese selbstständig und ohne externe Hilfe eines ITSpezialisten zu lösen. Durch die physische Isolation erfordert die Mitarbeit in einem virtuellen Team vor allem eine gewisse Selbstständigkeit, Eigenverantwortlichkeit sowie ein gutes Maß an Selbstmotivation und -management.¹¹ Auch eine gewisse Flexibilität (bspw. durch Kollegen in anderen Zeitzonen) und eigenständige Lernfähigkeit sind gefordert.¹² Aufgrund der kulturellen Vielfalt der Teammitglieder, wäre es von Vorteil, alle Mitarbeiter bezüglich anderer Kulturen und dahingehend verschiedener Ansichten, Werte, Sitten und Verhaltensweisen zu sensibilisieren und über Herangehensweisen zur Lösung bei möglichen Konfliktsituationen zu schulen, wenn nicht schon geschehen.¹³ Demzufolge sind neben den fachlichen Fähigkeiten auch einige soziale Kompetenzen von den Mitarbeitern eines virtuellen Teams gefragt.

In Bezug auf die Führung virtueller Teams trifft man, im Vergleich zur Führung von Präsenzteams, auf ein völlig verändertes Führungsverständnis. In Anbetracht der Tatsache, dass die Mitarbeiter eines erfolgreichen virtuellen Teams u. a. in der Lage sein sollten, sich selbst zu führen und zur Arbeit zu motivieren, gibt es Stimmen, die Zweifel an der Notwendigkeit einer Führungskraft haben¹⁴, jedoch ist das Gegenteil der Fall. Die Basis, auf der Führungskräfte ihre virtuellen Teams leiten sollten, stellt ein geregeltes beidseitiges Vertrauensverhältnis dar.¹⁵ Im Mittelpunkt der Anforderungen an den Teamleiter steht demnach der Aufbau eines solchen tiefgehenden Vertrauensverhältnisses zwischen Führung und Mitarbeitern.¹⁶ Um diese Entwicklung und Aufrechterhaltung des langfristigen Vertrauens untereinander zu garantieren, benötigt der Teamleiter über seine fachlichen Qualitäten hinaus, einige soziale Kompetenzen, die sog. SoftSkills. Dabei ist es bspw. die Aufgabe der Führungskraft, durch sein Kommunikationsgeschick sowie Sensibilität, das Aufeinandertreffen und Kennenlernen seiner Mitarbeiter mit diversen kulturellen Hintergründen so zu steuern, dass es zu keinen Konflikten oder Missverständnissen kommt. Weiterhin erfordert es eine hohe kooperative Arbeitsweise, um die Teammitglieder, trotz physischer Distanz, regelmäßig zu motivieren sowie ausreichend Interesse für den einzelnen Mitarbeiter zu zeigen, um eine Isolation zu vermeiden.¹⁷ Ein erfolgsunterstützender Faktor kann hierbei ein ergebnisbzw. zielorientierter Führungsstil sein, das sog. „management by objectives“, denn dieser gewährleistet eine höhere Arbeitsmotivation durch mehr Verantwortungsübertragung, Handlungsspielraum und Feedbackmanagement.¹⁸

Abschließend wird im folgenden Abschnitt ein Konzept zur Entwicklung eines virtuellen Teams in einem multinationalen Unternehmen (nachfolgend „MNU“) entwickelt, in welches die bisher erläuterten Faktoren miteinbezogen werden.

1.3 Konzept zur Etablierung eines virtuellen Teams in einem MNU

Multinationale Unternehmen sind Unternehmen, dessen Produktionsstandorte mindestens in zwei verschiedenen Ländern niederlässig sind.¹⁹ Durch die standortübergreifende Zusammenarbeit innerhalb des Unternehmens entstehen zwangsläufig virtuelle Teams. Konradt und Hertel entwickeln 2002 ein Konzept zur Erstellung und zur Gestaltung eines solchen virtuellen Teams, das sich in fünf verschiedene Phasen gliedert:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1.3: Phasen und Aufgaben des Managements virtueller Teams

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Konradt/Hertel (2002), S. 47

Phase 1 – Aufbau und Konfiguration des virtuellen Teams

In der ersten Phase wird zunächst eine Auswahl über passende Mitarbeiter und Führungskräfte getroffen. Diese Entscheidungen bedürfen einen langwierigen Prozess, da aufgrund der verschiedenen, oben bereits erläuterten Anforderungen an beide Seiten, die Wahl nicht auf irgendwen fallen, sondern wohlüberlegt sein sollte. Der nächste Punkt ist die Wahl der Informationsund Kommunikationstechnologien. Hierbei sollte dafür gesorgt werden, dass alle Teammitglieder mit der benötigten Hardund Software ausgestattet sind und ohne technologische Barrieren mit den Kollegen kommuniziert werden kann. Dazu gehören Standard-Programme, wie z. B. ein gängiges E-Mail-Konto, Telefone, aber auch Video-Konferenz-Systeme, sowie entsprechende Groupware/KollaborationsTools (Projektmanagement-Tools, ein elektronischer Gruppenkalender, Wissensmanagement-Tools), Social Software (Blogs, Foren, Pinnwände, etc.) und eine Cloud zur sicheren Nutzung und Ablage bereitgestellter Dokumente/Dateien.²⁰ Anschließend werden die Arbeitsaufgaben strukturiert und an alle Mitglieder verteilt.

Phase 2 Start und Initiierung

Im nächsten Schritt ist es empfehlenswert, vor dem eigentlichen Beginn der Teamarbeit, ein Kick-off-Meeting einzuberufen.²¹ In diesem Meeting haben die Mitglieder die Möglichkeit, die ihnen zugewiesenen Aufgaben und Rollen detailliert zu besprechen, um so bereits aufkommende Schwierigkeiten oder Unklarheiten aus dem Weg zu räumen. Des Weiteren lernen sich die Kollegen von Angesicht zu Angesicht kennen, was anfängliches Vertrauen zueinander aufbaut und dadurch eine langfristig erfolgreiche Zusammenarbeit stärkt.²² Dieses persönliche Zusammentreffen aller Teammitglieder wird gleichzeitig dazu genutzt, um gemeinsame Ziele zu besprechen, zu priorisieren und deren Erreichung zu planen. In diesem Zusammenhang wird auch explizit das Regelwerk der Zusammenarbeit festgelegt und weitere notwendige Faktoren besprochen.²³

Phase 3 – Erhaltung und Regulation

In der dritten Phase spielt die Führungskraft eine bedeutende Rolle. Es ist ihre Aufgabe, das Team während der Arbeit durch die hohe Kommunikationskompetenz durchgehend zu unterstützen und ihre Selbstregulation zu fördern.²⁴ Die Führungskraft sollte die Arbeitsprozesse im Blick haben bzw. so koordinieren, dass auch die restlichen Teammitglieder stets ihre Motivation und Engagement beibehalten. Zu beachten sind hierbei regelmäßiges konstruktives Feedback, sowie Kommunikation auch außerhalb des Arbeitsbereiches, um evtl. Missverständnisse und Konflikte zu vermeiden und das Vertrauen zueinander zu stärken.

Phase 4 – Optimierung und Korrektur

Sollten zwischendurch Probleme auftreten, sei es auf Beziehungsebene bei der Kommunikation der Teammitglieder oder auf Sachebene bei der Bearbeitung einer Aufgabe, so sollten in dieser Phase alle gesammelten Daten zu dem bestehenden Problem diagnostiziert, analysiert und durch verschiedenste Instrumente und Maßnahmen korrigiert werden.²⁵ Durch regelmäßige Evaluationen von Hindernissen oder Störfaktoren im Arbeitsprozess, können negative Entwicklungen aufgehalten werden. Zusätzlich empfiehlt es sich, alle Teammitglieder dahingehend durch Coachings, Seminare oder Workshops zu schulen, um ihr Commitment und Vertrauen zu intensivieren.²⁶

Phase 5 – Beendigung²⁷

Es gibt einige virtuelle Teams, die ihre Zusammenarbeit bei Erreichung eines bestimmten Ziels (z. B. ein Projekt) beenden. Nach erfolgreicher Beendigung eines dieser Projekte sollte eine Anerkennung der erreichten Erfolge und Wertschätzung der Arbeit stattfinden. Weiterhin ist es empfehlenswert, auch nicht erreichte Erfolge festzuhalten und dabei jede notwendige Information zu sichern, um diese bei zukünftigen Projekten positiv verwerten zu können. Zu guter Letzt sollten alle Teammitglieder emotional von der Projektarbeit gelöst und ausreichend verabschiedet werden.

[...]

¹ Vgl. Onpulson.de (2018) (a)

² Vgl. ebd.

³ Vgl. Ap p (2013), S. 12-13

⁴ Vgl. Müller (2011), S. 8

⁵ Vgl. Konradt/Hertel (2002), S. 31

⁶ Vgl. Konradt/Hertel (2002), S. 31-32

⁷ Vgl. ebd.

⁸ Vgl. Kö ppel (2007), S. 110

⁹ Vgl. RKW (2011), S. 10

¹⁰ Vgl. Konradt/Hertel (2002), S. 33-34

¹¹ Vgl. RKW (2011), S. 32

¹² Vgl. Konradt/Hertel (2002), S. 42

¹³ Vgl. Kühne (2010), S. 110

¹⁴ Vgl. Konradt/Hertel (2002), S. 46

¹⁵ Vgl. Konradt/Hertel (2002), S. 51

¹⁶ Vgl. ebd.

¹⁷ Vgl. RKW (2011), S. 46

¹⁸ Vgl. Konradt/Hertel (2007), S. 65

¹⁹ Vgl. Onpulson.de (2018) (b)

²⁰ Vgl. RKW (2011), S. 26

²¹ Vgl. Konradt/Hertel (2002), S. 75

²² Vgl. RKW (2011), S. 45

²³ Vgl. Konradt/Hertel (2002), S. 75-76

²⁴ Vgl. Konradt/Hertel (2002), S. 83

²⁵ Vgl. Konradt/Hertel (2002), S. 120

²⁶ Vgl. Konradt/Hertel (2002), S. 121-128

²⁷ Vgl. Schuler/Sonntag (Hrsg.) (2007), S. 717