Issues Management. Definition, Aufgaben und Best Practice Beispiele

Inhaltsverzeichnis

II Abbildungsverzeichnis

III Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Hintergründe und Einstieg
1.2 Aufbau und Zielsetzung der Arbeit

2 Definitionen und Aufgaben des Issues Managements
2.1 Begrifflichkeit des „Issues“
2.2 Begrifflichkeit und Aufgaben des Issues Managements

3 Best-Practice-Beispiele aus der Unternehmenspraxis
3.1 Mars, Inc.
3.2 DuPont Company
3.3 McDonald´s

4 Fazit und Ausblick

IV Literaturverzeichnis

V Anhang

II Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Lebenszyklus eines Issue

Abbildung 2: Cluster der Issues nach Handlungsbedarf

Abbildung 3: Entwicklung der Weltbevölkerung bis 2100

III Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Einleitung

1.1 Hintergründe und Einstieg

Durch die moderne Informationsgesellschaft kämpfen viele Unternehmen heute mit Imageproblemen und stehen in öffentlicher Kritik, wodurch ein erheblicher und teils auch dauerhafter Schaden verursacht werden kann.

Eine kritische Situation eines Unternehmens bietet den Medien eine gute Story, damit aber auch eine große Angriffsfläche für weitere Imageschäden, und kann damit bis zur existenziellen Bedrohung eines Unternehmens führen.

Ein gutes Beispiel stellt in diesem Zusammenhang der Vorfall um den schwimmenden Öltank „Brent Spar“ des Ölkonzerns Shell dar. Dieser wurde, nachdem die Nutzung durch Verlegung von Pipelines nicht mehr notwendig war, im Jahre 1995 in der Nordsee versenkt. Diese bis dahin übliche und in der Öffentlichkeit weitestgehend unbeachtete Vorgehensweise wurde durch eine Aktion von Greenpeace in den Blickpunkt der Medien gerückt, was eine weltweite Diskussion um die Entsorgung von Industrieschrott in den Meeren auslöste und Shell einer großen Imagekrise aussetzte.¹ Dieses Beispiel zeigt, wie schnell ein Unternehmen die Kontrolle über eine solche Situation verlieren kann und wie wichtig es ist, sich systematisch mit möglichen Folgen und den betreffenden Interessengruppen (Stakeholdern) des eigenen Handelns auseinanderzusetzen.

Eine Möglichkeit, das eigene Handeln und betreffende Interessengruppen konstruktiv zu untersuchen, stellt das im Rahmen dieser Seminararbeit vorgestellte Issues Management-Konzept dar. Dieses Konzept soll nun folgend zunächst definiert und die Hintergründe aufgezeigt werden, um hieraus konkrete Maßnahmen und Empfehlungen für Unternehmen ableiten zu können.

1.2 Aufbau und Zielsetzung der Arbeit

Zu Beginn der Arbeit soll im folgenden Kapitel (Kap. 2) die theoretische Grundlage und das Verständnis der Methodik des Issues Managements geschaffen werden. Hierzu wird zunächst der in diesem Zusammenhang relevante Begriff des Issues definiert und hierauf aufbauend eine Definition des Issues Managements vorgenommen. Im Rahmen dieses Kapitels werden zusätzlich der idealtypische Issues Management-Prozess dargestellt und unterschiedliche Strömungen aus der Literatur wiedergegeben.

Im nächsten Kapitel (Kap. 3) werden zum besseren Verständnis und zum Aufzeigen der Relevanz des Issues Managements Beispiele aus der Unternehmenspraxis aufgezeigt und vor dem Hintergrund der in Kap. 2 aufgezeigten Definitionen analysiert.

Abschließend findet in Kap. 4 eine zusammenfassende Darstellung im Rahmen eines Fazits statt. Zusätzlich soll ein Ausblick auf weitere mögliche Entwicklungen gegeben werden.

2 Definitionen und Aufgaben des Issues Managements

Im nachfolgenden Kapitel werden die definitorischen Grundlagen des Issues Managements aus der Literatur erarbeitet. Hierbei wird zunächst die Begrifflichkeit des Issues in diesem Kontext beleuchtet, um dann die Methodik des Issues Managements darauf aufbauend zu erläutern.

2.1 Begrifflichkeit des „Issues“

Nachfolgend wird zunächst der Begriff „Issue“ definiert: Das Wort „Issue“ stammt aus dem angelsächsischen und bedeutet wörtlich übersetzt u.a. Thema, Frage, Problem, Aspekt oder auch Angelegenheit. Die genaue Definition im Kontext des Issues Managements ist in der Literatur unterschiedlich gefasst, eine präzise Definition ist eher schwierig.²

Die Begrifflichkeit bezeichnet also Themen, die sich über die kritische Meinungsbildung und das Interesse der Öffentlichkeit (Stakeholder) an einem Unternehmen entwickeln und an dieses herangetragen werden.³ Issues sind also Themen mit Konfliktpotential, die öffentliches Interesse erregen können.⁴ Die Themen oder Angelegenheiten haben meist einen erfolgskritischen Einfluss auf die Handlungsfähigkeit eines Unternehmens in Bezug auf dessen Zielerreichung.⁵ Anders ausgedrückt: Der Einbezug des gesellschaftlichen Umfeldes ist in der heutigen Informationsgesellschaft auch Voraussetzung für den wirtschaftlichen Erfolg. Dieser Aspekt wird auch in anderen Disziplinen wie der „Corporate Social Responsibility (CSR)“ oder „Corporate Citizenship“ aufgegriffen und ist zentraler Bestandteil des Issues Managements.⁶ Diese Themen können grundsätzlich zwei Kategorien zugeordnet werden:⁷

- interne Probleme, die aus dem Unternehmen, beispielsweise durch Fehler im Management, verursacht werden
- externe Issues, die durch die Umwelt, in der sich das Unternehmen bewegt, verursacht werden

Ein Issue, wie der Begriff in diesem Zusammenhang dargestellt wird, lässt sich grundsätzlich durch folgende Eigenschaften definieren und charakterisieren:

„Das Thema“ bzw. „die Angelegenheit“ ist von öffentlichem Interesse und weist ein Konfliktpotenzial auf.⁸ Issues, die das Unternehmen im positiven Licht erscheinen lassen, sind an dieser Stelle eher zu vernachlässigen, da es im Rahmen des später noch vorgestellten Issues Managements vornehmlich um die Abwehr von Risiken und Gefahren geht, eine zu weit gefasste Definition würde die Aufgabe des Issues Managements verwässern.⁹ Dadurch wird eine Verbindung zwischen Interessengruppen und der Organisation hergestellt und es besteht ein tatsächlicher oder potenzieller Berührungspunkt zwischen dem Thema, der Organisation und deren Handlungsmöglichkeiten.¹⁰

Zusammenfassend können aus der Literatur folgende wesentliche Merkmale eines Issues aufgeführt werden:¹¹

- Thematik, die öffentliches Interesse erregt bzw. erregen könnte
- es besteht ein klarer Bezug zur Organisation
- das Themenfeld bietet Konfliktpotential

Nachdem ein Issue von entsprechenden Interessengruppen aufgegriffen wurde, durchläuft es üblicherweise unterschiedliche Phasen, welche in einem Lebenszyklus dargestellt werden können:

Die erste Phase bezeichnet man als Definitionsphase. Eine Teilinteressengruppe hat ein Anliegen, und damit einen Sachverhalt, als Problem erkannt. Die zweite Phase, L egitimationsphase, ist durch eine Verknüpfung von dem Anliegen mit vorherrschenden Wertvorstellungen gekennzeichnet, um das Thema in der Öffentlichkeit zu verbreiten. Die dritte Phase ist die Polarisationsphase. Das Thema/Anliegen ist Gegenstand der öffentlichen Diskussion, welche sich in erster Linie in den Massenmedien abspielt, womit eine möglichst große Reichweite erzielt wird. Die Identifikationsphase ist die vierte und letzte Phase des „Issue-Lebenszyklus“. Durch die mediale Verbreitung des Themas werden Problemlösungen öffentlich diskutiert. Unterschiedliche Interessengruppen identifizieren sich mit einer der verbreiteten Lösungen und vertreten sie fortan.¹²

Anhand der nachfolgenden Abbildung lassen sich diese vier Phasen eines „Issues“ entnehmen:

Abbildung 1: Lebenszyklus eines Issue

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Nocker, W., Krisen Issue Management, 2002, S. 55ff.

Hierbei ist zu beachten, dass die jeweiligen Phasen eines Issues die Handlungsoptionen der Organisationen bestimmen. Je später die Phase, desto geringer sind die Möglichkeiten und umso höher sind die Kosten möglicher Reaktionen, da sich die Standpunkte der Beteiligten verfestigen.

2.2 Begrifflichkeit und Aufgaben des Issues Managements

In der Literatur wird Chase als Erfinder des Issues Management angeführt. Dieser betonte bereits damals die Relevanz der Auseinandersetzung mit diesen Themen und die Notwendigkeit der umfassenden Integration in das Unternehmen. Zur Zeit der ursprünglichen Veröffentlichung bezog sich die Begrifflichkeit des Issues Managements noch auf die gesamte Unternehmung.¹³ Dies hat sich in den letzten Jahren zunehmend gewandelt: Das Issues Management ist zunehmend auf den Bereich der Kommunikation konzentriert, was auch an den nachfolgenden Definitionen des Issues Managements deutlich wird.

In Bezug auf die Definition der „Issues“ lässt sich das Issues Management wie folgt erläutern:

Das Issues Management identifiziert, analysiert und nimmt strategischen Einfluss auf bereits beschriebene unternehmensrelevante, öffentliche Themen. Mögliche Gefahren, aber auch Chancen werden frühzeitig erkannt, um primär Risiken, Konflikte und Schäden zu umgehen und die erkannten positiven Effekte imagefördernd nutzen zu können. Es erfolgt also eine proaktive und frühzeitige systematische Auseinandersetzung mit relevanten Umweltbereichen, aus welchen dann mögliche Entscheidungen abgeleitet werden sollen.¹⁴

Diese Definition lässt erkennen, dass der Thematik des Issues Managements gerade in den heutigen Zeiten ständig steigender Anforderungen aus der Umwelt eine zunehmende Bedeutung zukommt.¹⁵

Demnach nimmt das Issues Management eine Frühwarnfunktion innerhalb einer Organisation ein, um eine öffentliche Thematisierung zu beeinflussen oder die Organisationspolitik anzupassen, mit dem bereits genannten Primärziel der Risikominimierung und Schadensbegrenzung. Weiteres Ziel stellt in diesem Zusammenhang die Optimierung des eigenen Images dar.¹⁶ Auf die so identifizierten relevanten Issues kann das Unternehmen beispielsweise durch Schadensabwehr oder frühzeitige Änderung der eigenen Organisation reagieren.¹⁷ Da sich ein Unternehmen dann sehr stark an Einflüssen von außen orientiert, wird hierdurch eine der Grundvoraussetzungen für die Anwendung ersichtlich: Um reaktionsfähig zu sein, muss das Unternehmen eher flexibel aufgestellt und innovationsfreudig sein, um die notwendigen Anpassungen vornehmen zu können.¹⁸

Innerhalb eines Unternehmens ist das Konzept des Issues Managements häufig innerhalb der PR-Abteilung angesiedelt, in wenigen Fällen stellt dies sogar eine eigene Abteilung dar.¹⁹

Der Prozess des Issues Managements ist dann formal stufenweise zu beschreiben, wobei wichtig ist, dass in der Literatur eine jeweils unterschiedliche Anzahl an Stufen beschrieben werden:

Der erste Schritt hierbei ist „ die Identifikation“ aktueller sowie zukünftiger Themen. Hierzu wird das Monitoring genutzt, um Themen mit Konfliktpotenzial aufzuzeigen. Hierbei sollen unter der Beachtung bestimmter Vorgaben potentiell relevante Themen erkannt werden.²⁰ Eine weitere Möglichkeit stellt das sogenannte Scanning dar, bei der im Gegensatz zum Monitoring eine gänzlich ungerichtete Beobachtung der Umwelt stattfindet. Dabei werden also alle denkbaren Richtungen abgedeckt. Bei dieser Suche wird nach möglichen Issues gesucht, die potentiellen Einfluss auf das Unternehmen nehmen können. Hierdurch entsteht allerdings auch ein Problem: Die jeweiligen Mitarbeiter blicken lediglich durch die Brille des Unternehmens auf die möglichen Einflussfaktoren, weswegen weitere wesentliche Issues möglicherweise nicht (rechtzeitig) identifiziert werden können.²¹ In diesem Kontext ist auch das Konzept der sog. „weak signals“ (schwache Signale) von Igor Ansoff zu erwähnen. Auch hierüber kann eine Sensibilisierung des Unternehmens für mögliche Bedrohungen geschaffen werden. Ansoff gibt hierfür ein Konzept vor, welches in der Lage ist, systematisch nach solchen Signalen und damit möglichen Issues zu suchen.²²

Sind an dieser Stelle potenzielle konfliktträchtige Themen aufgedeckt, folgt der zweite Schritt, „die Auswahl“. Alle erkannten Issues werden nach jeweiliger Unternehmensrelevanz und Gefahrenpotenzial gruppiert, ausgewählt und gewichtet. Das Scoring-Modell nach Ries und Wiedemann bietet hierzu eine gute Möglichkeit der Bewertung von Relevanzen potenzieller Issues. Hierbei wird von den Autoren ein Bewertungsschema mit unterschiedlichen Kriterien erarbeitet und vorgegeben.²³ Wesentliche Kategorien, die als Bewertungsaspekte bezeichnet werden, sind beispielsweise die Relevanz für das Unternehmen oder das Schadenspotential.²⁴ Die vollständige Tabelle zur Bewertung im Rahmen des Scoring-Modells ist im Anhang A1 vorzufinden. Ferner ist es wichtig, die jeweilige Gesellschaft und deren Werte mit in die Auswahl einzubeziehen, um hier die Issues spezifisch zu betrachten und bestimmte gesellschaftliche Wertvorstellungen einzubeziehen.²⁵

Daraufhin folgt der dritte Schritt, „die Analyse und Priorisierung“. Im Rahmen dieses Schrittes werden die Issues, die als besonders relevant identifiziert wurden, genauer betrachtet. Hierbei wird ebenfalls untersucht, wie zeitkritisch die Themen sind und welchen potentiellen Einfluss sie ausüben.²⁶ Hierbei stehen nach Ries/Wiedemann fünf zentrale Fragen im Mittelpunkt:²⁷

[...]

¹ Vgl. perspektive:blau, Brent Spar, o.J., S. 1 und Greenpeace und Bukold, S., Geschichte Brent Spar, 2015.

² Vg. Röttger, U., Basiswissen, 2003, S. 16.

³ Vgl. Malle, N., Mochar, Y. und Rom, J., Grundlagen Issues Management, 2011, S. 1.

⁴ Vgl. Röttger, U., Basiswissen, 2003, S. 16.

⁵ Vgl. Hogan, M. und Rettie, C., Issue Definition, 2002, S. 1 und mosaic, White Paper, o.J.

⁶ Vgl. Röttger, U., Basiswissen, 2003, S. 15, für weitere Hintergründe siehe bspw. Schneider, A. und Schmidtpeter, R., CSR, 2015.

⁷ Vgl. Hogan, M. und Rettie, C., Issue Definition, 2002, S. 1.

⁸ Vgl. Arrington, C. B. und Sawaya, R. N., Public Affairs, 1984, S. 148.

⁹ Vgl. o.A., Konzept Issues Management, 2005, S. 140 und Röttgers, U., Basiswissen, 2003, S. 17.

¹⁰ Vgl. Nocker, W., Krisen Issue Management, 2002, S. 55ff.

¹¹ Vgl. Röttger, U., Basiswissen, 2003, S. 18f.

¹² Vgl. Nocker, W., Krisen Issue Management, 2002, S. 55ff.

¹³ Vgl. Chase, H., Erfinder IM, 1977, S. 25f.

¹⁴ Vgl. Röttger, U., Basiswissen, 2003, S. 15.

¹⁵ Vgl. Röttger, U., Basiswissen, 2003, S. 11.

¹⁶ Vgl. Röttger, U. und Ingenhoff, D., Grundlagen, 2008, S. 135.

¹⁷ Vgl. Röttger, U., Basiswissen, 2003,0 S. 15f.

¹⁸ Vgl. Röttger, U., Basiswissen, 2003, S. 16.

¹⁹ Vgl. Röttger, U., Basiswissen, 2003, S. 25ff.

²⁰ Vgl. Malle, N., Mochar, Y. und Rom, J., Grundlagen Issues Management, 2011, S. 2.

²¹ Vgl. Röttger, U., Basiswissen, 2003, S. 20 und Röttger, U. und Ingenhoff, D., Grundlagen, 2008, S. 136ff.

²² Vgl. Ansoff, I., Weak Signals, 1975.

²³ Vgl. Ries, K. und Wiedemann, P. M., Scoring-Modell, o.J., S. 19ff.

²⁴ Vgl. Ries, K. und Wiedemann, P. M., Scoring-Modell, o.J., S. 20. [24] Vgl. Röttger, U., Basiswissen, 2003, S. 21.

²⁵ Vgl. Wiedemann, P. und Ries, K., Def. IM, 2014, S. 504.

²⁶ Vgl. Wolf, D., IM in Unternehmen, 2012, S. 2.

²⁷ Aufzählung in Anlehnung an. Ries, K. und Wiedemann, P. M., Scoring-Modell, o.J., S. 21.