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Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

1 Identifizierung wertvoller Kunden
1.1 Definitorische Grundlagen
1.2 Methoden zur Bestimmung des Kundenwertes und Abgrenzung von wertvollen Kunden
1.2.1 Kundenbewertungsmethoden im Überblick
1.2.2 Bewertung und wertorientierte Segmentierung potenzieller und aktueller Kunden anhand des Customer-Liftime-Value-Verfahrens
1.2.3 Bewertung und wertorientierte Segmentierung verlorener Kunden

2 Differenzierte Kundenbearbeitung als Folge einer Konzentration der Unternehmensressourcen auf wertvolle Kunden
2.1 Differenzierte Kundenbevorzugung
2.1.1 Vorgehensweise
2.1.2 Basisstrategie
2.1.3 Kundenbevorzugungsmaßnahmen
2.2 Differenzierte Kundenausgrenzung
2.2.1 Vorgehensweise
2.2.2 Basisstrategien
2.2.3 Kundenausgrenzungsmaßnahmen

3 Differenzierte Kundenbearbeitung im Kundenlebenszyklus: Fokus auf wertvolle Kunden aus dynamischer Perspektive
3.1 Kundenakquisitionsphase
3.1.1 Fallstudie American Express: Wie Akquisitionsmaßnahmen wertvolle Kundenbeziehungen beeinträchtigen
3.1.2 Fallstudie NextCard: Attraktive Neukunden gewinnen und falsche Kunden abschrecken
3.2 Kundenbindungsphase
3.2.1. Fallstudie Alain Afflelou: Vom Brillenvertrieb zum individuellen Servicepaket
3.2.1. Fallstudie Chase Manhattan Bank: Der Vertrieb als Berater für Konkurrenzprodukte zur Verbesserung der Kundenbeziehung
3.3. Kundenrückgewinnungsphase

4 Problemfelder einer differenzierten Kundenbearbeitung

Zusammenfassung und Ausblick

„ Die Basisursache von Kostenproblemen in Unternehmen ist häufig eine wie auch immer geartete Verzettelung. Sie kann in kundenbezogener, produktbezogener oder in irgendeiner anderen Hinsicht vorliegen. Fokussierung, die Konzentration auf wirklich attraktive Tätigkeitsfelder, ist daher häufig der Schlüssel zur Lösung von Kostenproblemen. Fokussierung bedeutet letztlich, Verzettelung rückgängig zu machen.“ (Homburg/Daum 1997, S. 75)

Einleitung

Vertriebssitzung bei einem Softwarehersteller. Der Vertriebsleiter hat ein Problem, weil ihm in einer Woche die Präsentation der aktuellen Absatz-, Umsatz-, und Erfolgszahlen für das vergangene Quartal vor dem Vorstand bevorsteht. Im Gegensatz zu vergangenen Jahren, wo diese Sitzung ihm viel Lob und Annerkennung einbrachte, empfindet er diesmal anstatt der Vorfreude eher Beklemmungen. Obwohl der Umsatz und der Auftragseingang deutlich über den Planvorgaben lagen, bereitet dem Vertriebsleiter die Entwicklung der Deckungsbeiträge einen großen Anlass zur Sorge. Aufgrund dieser Kennziffer stellt er fest, dass ihn seine Kunden finanziell in die Knie zwingen. „Ich nehme an, dass es mit unserer Kundenstruktur zusammenhängt“, so ein verzweifeltes Erklärungsversuch eines Mitarbeiters. „Zwar haben wir in der letzten Zeit viele neue Kunden gewonnen, aber dafür kauften wichtige Stammkunden ihre Produkte bei der Konkurrenz“1. Eine Szene, die sich in vielen Unternehmen abspielen kann. Dabei wissen nur die wenigsten Top-Manager, welche ökonomischen Effekte ihre Kundenbeziehungen auslösen können. Nicht wenige Kundenbeziehungen – egal wie es von außen scheinen mag – sind regelrechte Wertvernichter, und umgekehrt sind es häufig die absolut wertschaffendsten Kundenbeziehungen, deren Pflege vom Marketing am sträflichsten vernachlässigt wird (Lottenbach 2003, S. 465). In diesem Zusammenhang sprechen manche Autoren von s.g. Pareto-Regel, wonach 20% der Kunden 80% des Unternehmensgewinns generieren, während die anderen kaum zum Betriebsergebnis beitragen (Herrmann/Fürderer 1997, S. 350; Plinke 1997, S. 117). Daher sollte nicht eine undifferenzierte Kundenakquisition bzw. Kundenbindung das Ziel des Anbieters sein, sondern die Marketingaktivitäten sollten gezielt auf den Aufbau und Erhalt der profitablen Geschäftsbeziehungen ausgerichtet werden.

Somit wurden seit etwa Mitte der 80er Jahre in den USA und etwa Anfang/Mitte der 90er Jahre auch in Deutschland neue Akzente im Marketing gesetzt, die zur Entwicklung des „Relationship Marketing“ geführt haben. Die strategische Perspektive des Marketing wurde dabei „von den Trägern des Markterfolges“, den Produkten, auf die Zielobjekte umgeleitet. „Nicht Produkte, sondern Kunde bzw. Kundenbeziehungen erbringen Umsatz und verursachen Kosten“ (Diller 1995, S. 1369). Auch in Bezug auf die Kundenbetrachtung hat eine Umorientierung stattgefunden. Der Kunde wird nicht länger nur als Objekt betrachtet, sondern zunehmend auch als „Asset“ oder „Investitionsobjekt“ (Gerth 2004, S. 3). In den Vordergrund tritt somit der Kundenwert, als strategische Größe zur effizienten Gestaltung der Kundenbeziehungen. Die Bewertung von Kundenbeziehungen ist zu einer der wichtigsten Herausforderungen der Marketingwissenschaft und -praxis geworden (Helm/Günter 2003, S. 5). Ein Überblick über die vorhandenen Kundenbewertungsmethoden, sowie die Vorgehensweise zur Festlegung des Customer-Liftime-Value findet sich im ersten Kapitel der vorliegenden Arbeit. Mit Hilfe des Kundenwertes sollen die prinzipiell knappen unternehmerischen Ressourcen vor allem in jene Kundenbeziehungen gelenkt werden, die den höchsten Profit versprechen (Hohm et al. 2003, S. 814). Doch ein Unternehmen kann seine Kräfte auf wertvolle Kunden nur dann konzentrieren, wenn es den „richtigen“ Umgang mit unprofitablen Kunden lernt und auch bereit ist, sich von gewissen Kunden zu trennen (vgl. Finsterwalder 2004, S. 22). Wichtig in diesem Zusammenhang ist, auf welche Art und Weise diese Trennung erfolgt, da sie oft negative Effekte für den Anbieter auslösen kann. Dies konnte z.B. die Deutsche Bank erfahren, als sie ihre weniger attraktive Kunden an ihre eigene Tochter (Deutsche Bank 24) transferiert hat, wo diese Kunden durch ein „abgespecktes“ und stärker an Kostenaspekten ausgerichtetes Betreuungs- und Beratungsprogramm bedient wurden. Deswegen wird nach zielführenden Strategien und Maßnahmen für den Umgang mit profitablen und unprofitablen Kunden gesucht. Während die Bearbeitung profitabler Kunden, zumindest in der Literatur, durch eine Individualisierung des Austauschprozesses, eine umfassende Interaktion mit dem Kunden oder deren Integration in Wertschöpfungsprozesse geprägt ist (Benkenstein/Stuhldreier 2003, Diller 1995, Hohm et al. 2003, Müller/Gelbrich 2003), wird der Umgang mit unprofitablen Kunden in Unternehmenspraxis eher sensibel und diskret behandelt, weil das oft zumindest mit Imageschäden und Reputationsverlusten verbunden ist (Helm/Günter 2003, S. 6). Auch in der Literatur wird das Thema kaum aufgegriffen1.

Dafür werden im zweiten Kapitel dieser Arbeit die Strategien und Maßnahmen für den Umgang mit profitablen und unprofitablen Kunden dargelegt. Diese Strategien zielen auf eine differenzierte Behandlung von Kunden in Abhängigkeit von ihrem Kundenwert. Während die Kundenausgrenzungsstrategien (Abschnitt 2.2.) von wenigen Autoren (vgl. Finsterwalder 2004; Tomczak et al. 2000) ausführlich behandelt werden, wird eine Kundenbevorzugung von Hohm et al. (2003) nur am Rande, als eine Möglichkeit der „positiven“ Differenzierung des Marketing- Mix- Instrumenteneinsatzes, erwähnt. Dieser Gedanke wird in der vorliegenden Arbeit aufgegriffen, indem im Abschnitt 2.1 eine Kundenbevorzugungsstrategie entwickelt wird und die Maßnahmen, die ein Bevorzugungspotenzial besitzen, abgeleitet werden. Darüber hinaus ist eine Fokussierung der Marketingaktivitäten auf profitable Kunden in allen Phasen einer Geschäftsbeziehung von Bedeutung. Deshalb wird im Kapitel drei der Kundenlebenszyklus in die einzelne Phasen aufgeteilt und für jede Phase werden die Marketingaufgaben formuliert. Es wird dabei versucht die Maßnahmen einer differenzierten Kundenbehandlung in den dynamischen Verlauf einer Kundenbearbeitung zu integrieren. Im Abschnitt 3.4. wird eine zusammenfassende Übersicht zur Ausrichtung der Marketingaktivitäten auf profitable Kunden in den unterschiedlichen Phasen einer Geschäftsbeziehung dargestellt. Anschließend werden im Kapitel vier die möglichen negativen Effekte einer differenzierten Kundenbehandlung zusammengefasst, sowie die vorgestellten Strategien diskutiert.

1 . Identifizierung wertvoller Kunden

1.1. Definitorische Grundlagen

Im Folgenden werden einige Begriffe erläutert, die im Laufe der Arbeit von Relevanz sein werden.

Der Kunde

„Der Kunde ist aus den Augen des Anbieters ein Koalitionspartner, der dem Anbieter Beiträge zur Erreichung seiner Ziele („Problemlösungen“) ermöglicht“ (Plinke 1995, S. 1329)

Status eines Kunden im Beziehungslebenszyklus

Der Kundenlebenszyklus (Beziehungslebenszyklus) umfasst den gesamten Zeitrahmen der Kunden-Unternehmens-Beziehung, d.h. er beginnt im Allgemeinen mit der erfolgreichen Neukundengewinnung in der Akquisitionsphase und endet mit dem endgültigen Ausscheiden des Kunden aus der Beziehung. In jeder Kundenlebenszyklusphase ändert sich der Status eines Kunden in Bezug auf die Leistungsabnahme für das Unternehmen und entsprechend auch seine Bezeichnung durch den Anbieter. In diesem Zusammenhang werden grundsätzlich drei Kundentypen unterschieden:

1) Potentielle Kunden stellen ein breites Spektrum von Marktsubjekten dar. Es können z.B. mögliche Nachfrager sein, die das Angebot des Unternehmens noch gar nicht kennen, oder Marktteilnehmer, die schon erste Bekanntschaft mit dem Anbieter gemacht haben, schon Vorgespräche oder Verhandlungen geführt sowie eine Leistungsbewertung des Anbieters vorgenommen haben (Kreuzer 1990, S.106, zit. nach Tomczak 2000, S. 406).
2) Aktuelle Kunden sind Kunden, die bereits Leistungen des Unternehmens abgenommen haben bzw. die Transaktionen mit dem Anbieter ausbauen. Dazu gehören Erstkäufer, Folge- und Mehrfachkäufer, Stammkunden, sowie die Kunden, die zeitweise auch in großen Mengen das Angebot des Wettbewerbers in Anspruch nehmen (Link 1995, S. 108, zit. nach Tomczak 2000, S. 406).
3) Ehemaligen Kunden sind jene Kunden, die keine Leistungen des Unternehmens mehr beziehen (Tomczak 2000, S. 407).

Der Kundenwert

Der Kundenwert wird in der vorliegenden Arbeit als der „ vom Anbieter wahrgenommene, bewertete Beitrag eines Kunden bzw. des gesamten Kundenstamms zur Erreichung der monetären und nichtmonetären Ziele des Anbieters“ verstanden (Helm/Günter 2003, S.7).

Daneben gibt es noch den Kundenwert aus Kundensicht (im Weiteren: Customer Value). Die Entscheidung eines Kunden über die Aufrechterhaltung oder Beendigung einer Geschäftsbeziehung ist vom in dieser Geschäftsbeziehung erhaltenen oder noch zu erwartenden Nettonuzen abhängig. Dieser Nettonutzen ist der Wert, den der Kunde dieser Beziehung beimisst (Helm/Günter, S. 7)

Wertvolle Kunden

Zunächst ist festzuhalten, dass „wertvolle Kunden“ profitable Kunden sind. Wenn man von der lebenszyklusorientierten Betrachtung einer Geschäftsbeziehung ausgeht, so handelt es sich hierbei um Kunden, deren erwarteten Auszahlungen entsprechende Einzahlungen gegenüberstehen und deren Verhältnis mit Verfahren der dynamischen Investitionsrechnung positiv bewertet wird (Homburg/Daum 1997, S. 400). Wertvolle Kunden werden in dieser Arbeit synonym auch als profitable Kunden, Top-Kunden oder attraktive Kunden bezeichnet.

1.2. Methoden zur Bestimmung des Kundenwertes und Abgrenzung der wertvollen Kunden

Je wertvoller der Kunde sich darstellt, desto intensiver muss er vom anbietenden Unternehmen betreut und dadurch gebunden werden (Rieker/Strippel 2003, S. 757). So hat der Kundenwert aus Anbietersicht primär Auswirkungen auf die Art der Leistungsgestaltung, Kommunikation und Distribution. Doch ab einer gewissen Unternehmensgröße, insbesondere im Business-to-Consumer-Bereich, d.h. in Massenmärkten mit z.T. Millionen an Kunden ist eine individuelle Ansprache jedes einzelnen Kunden nicht möglich. Dies erfordert eine Segmentierung der z.T. sehr heterogenen Kundschaft in möglichst homogene Gruppen, die dann „individuell“ angesprochen werden. Die Bildung dieser Segmente kann u.a. nach dem Kundenwert erfolgen (Hippner/Wilde 2003, S. 10). Eine Befragung des Instituts für Marketing unter 700 Schweizer Unternehmen, die Anfang 2000 durchgeführt wurde bestätigte, dass in kundenreichen Branchen insbesondere eine Bewertung von Großkunden, Stammkunden und mittelgroßen Kunden als sinnvoll erachtet wird. Die Bewertung von Kleinkunden dagegen wird als weniger sinnvoll eingeschätzt. Obwohl die Bewertung potenzieller Kunden lediglich in 28 Prozent der befragten Unternehmen stattfindet, ist das Bewusstsein bereits vorhanden, dass die Analyse derselben sinnvoll ist (Rudolf-Sipötz 2004, S. 20).

Eine optimale Ressourcenallokation bzw. eine wertorientierte Kundenbearbeitung erfordert, wie bereits erwähnt, eine Anpassung der Marketingaktivitäten an den individuellen bzw. segmentspezifischen Kundenwert. Wie bestimmt sich aber der Wert eines Kunden?

Für die Messung des Kundenwertes werden in der Literatur eine Vielzahl von Kriterien vorgeschlagen, die sich mehr oder weniger gut für die Messung der Wertigkeit eignen. Die Ausarbeitung einer in sich geschlossenen Systematik, die über die Benennung von Einzelbeispielen hinausgeht ist bisher nicht gelungen (Rieker/Strippel 2003, S. 757).

1.2.1. Kundenbewertungsmethoden im Überblick

Dem Unternehmen stehen zahlreiche Verfahren zur Verfügung, die eine qualitative und/oder quantitative Ermittlung des Kundenwertes ermöglichen. Die Verfahren lassen sich in drei Ebenen aufteilen. Ein Überblick über diese Verfahren wird in der Abbildung 1 gegeben.

Auf der ersten Ebene werden heuristische und quasi-analytische Verfahren unterschieden. Heuristische Verfahren geben zwar Hinweise auf richtige Lösungswege und ein Erfolg versprechendes Suchverhalten, ermöglichen aber nicht eine Ableitung optimaler Entscheidungen. Die quasi-analytischen Verfahren basieren auf mathematischen Berechnungen und erlauben dagegen einen quantitativen Vergleich von Kunden. Optimale Entscheidungen werden dabei zumindest theoretisch realisierbar.

Auf der zweiten Ebene werden monetäre und nicht-monetäre Verfahren unterschieden. Monetäre Verfahren können eingesetzt werden, wenn jegliche unternehmerische Budgetüberlegungen monetär kalkuliert werden und die Umsatz- und Kostenzahlen direkt aus der Kostenrechnung gewonnen werden können. Bei nichtmonetären Verfahren wird bewusst auf monetäre Bewertung jeglicher Interaktion verzichtet. Der Kunde wird hier primär qualitativ bewertet.

Tabelle 1: Verfahren zur Berechnung eines Kundenwertes ( Bruhn et al. 2000, S. 170)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Auf der dritten Ebene lassen sich statische und dynamische Verfahren abgrenzen. Statische Verfahren eignen sich für eine kurzfristige Bestandsaufnahme. Für eine langfristige Bewertung von Kundenbeziehungen (im Sinne des Relationship Marketing) sind sie allerdings nicht einsetzbar. Dynamische Verfahren erlauben dagegen eine Einbeziehung der zukünftigen potenziellen Entwicklungen in die Berechnung des Kundenwertes (Bruhn et al, 2000, S. 169).

Jedes der o.g. Kundenbewertungsverfahren bietet sicherlich Vorteile, dennoch bestehen z.T. wesentliche Mängel hinsichtlich der Operationalisierbarkeit oder der Berücksichtigung entscheidender Kennziffern (Dienes 2003, S. 35). Auf die nähere Beschreibung der o.g. Verfahren wird im Rahmen dieser Arbeit verzichtet und auf die weiterführende Literatur verwiesen (Cornelsen 2000; Eberling 2000; Homburg/Schnurr 1999; Link/Hildebrand 1997).

Durch Customer-Lifetime-Value (CLV) als quasi-analytisches, monetäres und dynamisches Verfahren werden direkt zurechenbare Ein- und Auszahlungsströme während der gesamten Beziehungsdauer bestimmt, wodurch die erforderliche Betrachtung der Kundenbeziehung als „Investitionsobjekt“ ermöglicht wird (Homburg/Daum 1997, S. 400). Der Customer-Lifetime-Value zeigt somit den Wert eines Kunden über die Dauer der Geschäftsbeziehung. Die Aussagekraft des CLV wird durch die Berücksichtigung der Wiederkaufwahrscheinlichkeit (Retention Rate) und Erweiterung des monetären Wertes durch nichtmonetäre Wertkomponenten erhöht. Der CLV-Verfahren wird im Folgenden erläutert.

1.2.2. Bewertung und Segmentierung potenzieller und aktueller Kunden anhand des Customer-Liftime-Value-Verfahren

In Abhängigkeit von der Datenverfügbarkeit lassen sich aggregierte und disaggregierte CLV-Berechnungsmethoden unterscheiden. Im Gegensatz zu disaggregierten Verfahren, wo der Kundenwert individuell berechnet wird, beruhen die aggregierten Verfahren auf der kumulierten Berechnung des Kundenwertes, so dass die Ableitbarkeit kundenspezifischer Maßnahmen erschwert wird (Bruhn et al. 2000, S. 170f). Auch bei einer empirischen Studie, die durch das Institut für Marketing und Praxis durchgeführt wurde, hat sich die Bewertung von Einzelkunden tendenziell als sinnvollste und aussagekräftigste Methode herauskristallisiert. Die Ergebnisse der Studie zeigen jedoch auch, dass in den Sektoren Dienstleistung und Handel eine Analyse von Kundensegmenten/-gruppen als durchaus sinnvoll eingestuft wird (Rudolf-Sipötz 2004, S. 19f).

Die Ausführungen in diesem Abschnitt beziehen sich auf die Verfahren zur Ermittlung eines kundenspezifischen individuellen CLV.

Der CLV- Ansatz ist im Allgemeinen ein Berechnungsverfahren, das Prinzipien der dynamischen Investitionsrechnung auf Kundenbeziehungen überträgt. Grundsätzlich sind zwei Berechnungsformen möglich: die Berechnung des Potential CLV und die Berechnung des Present CLV. Diese zwei Formen unterscheiden sich nur hinsichtlich des Referenzzeitpunkts.

Der Potential CLV entspricht in seiner Grundstruktur dem Kundendeckungsbeitragspotential. Dabei werden die Zahlungsströme kumuliert ohne die Berücksichtigung des Referenzzeitpunktes. Der Kundenwert zeigt in diesem Fall, welchen potentiellen Gewinn bzw. Deckungsbeitrag ein Kunde für das Unternehmen während seiner gesamten Kundenlebenszeit (Zeit, während der ein Kunde durch direkten Kontakt eine Beziehung zum Unternehmen hat) aufweist (Bruhn et al. 2000, S. 170f).

Die Berechnung des Present CLV beruht auf dem Prinzip, dass die zukünftigen Zahlungen weniger wert sind als gegenwärtige. Der Gegenwartswert ist insofern von Interesse, da die gesamten strategischen Entscheidungen nur auf Basis des aktuellen Werts getroffen werden können. Dabei wird der gegenwärtige Kundenwert mittels Abzinsung der Zahlungsströme berechnet. Present CLV eines Kunden entspricht dem CLV im engeren Sinn und stellt die Basis der meisten CLV-Berechnungen dar.

Eine Einbeziehung der Retention Rate in die Berechnung des Kundenwertes erweist sich auch als sinnvoll, da dadurch das Risiko einer Beziehung bzw. die Unsicherheit der Beziehungserhaltung mit einbezogen wird. Die Grundlage bildet hier das Retention-Modell, das am Lost-for-good-Modell angelehnt ist. Dabei geht man davon aus, dass die Beziehung zum Kunden langfristig sein wird. Die Ein- und Auszahlungsströme werden um die Wahrscheinlichkeit, dass die Kundenbeziehung für die nächste Periode bestehen bleibt, mittels der Retention Rate korrigiert. Die Retention Rate kann die Werte zwischen 0 (Beziehungsbeendigung) und 1 (sichere Beziehungsweiterführung) annehmen (ebd.).

Ein Beispiel für die Berechnung des Potential CLV, des Present CLV, sowie des Present CLV mit Retention Rate findet sich in der Gleichung 1:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Gleichung 1: Beispiel zur Berechnung eines investitionstheoretisches Customer-Lifetime- Value (Bruhn et al. 2000, S. 173).

Für die Bewertung der Kundenbeziehung wurde eine durchschnittliche Kundendauer von 8 Jahren angenommen und ein interner Zinssatz von 10% verwendet. Die kundenspezifischen Akquisitionskosten (Investitionskosten) in Höhe von 50 GE werden in der ersten Periode abgezogen.

Der Unterschied um mehr als 200 GE zwischen dem Present Value ohne und mit Retention Rate zeigt inwieweit eine Risikoberücksichtigung die Berechnung des CLV beeinflusst. Eine Integration des Zeitrisikos führt auf diese Weise zu einer Verringerung des CLV (Bruhn et al. 2000, S. 174).

In der Literatur zur Kundenbewertung häufen sich die Vorschläge zur Integration monetarisierter, vorökonomischer Bestimmungsfaktoren in die Berechnung des CLV. Für die Einbeziehung von Informations- und Referenzwert1 in den CLV-Ansatz existieren zwei grundlegende Ansätze (s. Gleichung 2):

a) Quantifizierung der zusätzlichen Cash-Flows der aufgrund von Informationen oder Referenzen des Kunden behaltenen und neu gewonnenen Kunden

b) Quantifizierung der eingesparten Kosten, die aus der Akquisition neuer oder der Wiedergewinnung bzw. Bindung abwanderungsgefährdeter Kunden durch Informationen oder Referenzen des Kunden resultieren.

In der Alternative a) nach Gierl/Kurbel (1997) werden aus der Differenz des Produktdeckungsbeitrages und kundenspezifischer produkt- und mengenabhängiger Kosten (kundenspezifischer Marketingkosten) die Cash-Flows neugewonnener und „behaltener“ Kunden berechnet. Der Referenzwert des zu bewertenden Kunden wird über die durch Empfehlungen dieses Kunden neugewonnenen Kunden abgebildet. Der Informationswert bestimmt sich durch die Kunden, die durch Hinweise des bewertenden Kunden nicht abgewandert sind. Für die Festlegung des Kundenwertes ist von beiden Kundentypen nur die Cash-Flow in der ersten Periode vom Interesse. Das stellt den zentralen Kritikpunkt des Modells dar, weil die Annahme, dass nur die Cash-Flows der ersten Periode dem empfehlenden/ informierenden Kunden zugerechnet werden können und die Cash-Flows in den folgenden Perioden nur vom Unternehmen abhängig sind, letztlich willkürlich ist (Eberling, 2002, S. 184).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Gleichung 2: Alternativen der CLV-Berechnung mit vorökonomischen Bestimmungsfaktoren (Eberling 2002, S. 184, in Anlehnung an Gierl/Kurbel 1997, Bruhn et al. 2000)

In der Alternative b) werden die durch die Referenzen des Kunden eingesparten Akquisitions- und Wiedergewinnungskosten in die Berechnung des CLV direkt einbezogen. Der Informationswert wird in diesem Beispiel nicht berücksichtigt. Die Einsparungseffekte werden durch die Autoren durch den Wegfall von Kontaktaufnahmekosten und die Verminderung von Verhandlungskosten erklärt (Bruhn et al. 2000, S. 174ff). Negative Referenzen werden hier nicht berücksichtigt, können aber durch das Vorzeichen der Variable m in die Berechnung einfließen.

Alternative a) kann dazu führen, dass durch die Zurechnung der zusätzlichen Cash-Flows anderer Kunden der vorökonomischen Wert des bewerteten Kunden, seinen ökonomischen Wert um ein Vielfaches übersteigt, was für die Wahl der vorsichtigeren Alternative b) spricht (Eberling, 2002, S. 185).

Die Alternative b) ist in Gleichung 3 ausführlich dargestellt.

Durch die Einführung von bindungs- und kommunikationspolitischen Maßnahmen in das CLV-Modell mit Retention Rate wird der monetäre Wert eines Kunden über die Bindungsdauer differenziert betrachtet .

Im Laufe der Kundenbeziehung entstehen Einnahmen und Ausgaben, die direkt dem Kunden zugeordnet werden können. Nach Subtraktion der variablen, dem Kunden direkt zurechenbaren Verkaufskosten und Werbekosten, die für die Aufrechterhaltung der Kundenbindung notwendig sind werden die Einnahmen über die Anzahl der erwünschten Bindungsjahre diskontiert. Unter Verkaufskosten werden hier die Herstellungs-, Verhandlungs- und Vertriebskosten verstanden. Die Werbekosten beziehen sich u.a. auf Glückwunschkarten, Geschenke sowie andere Werbemaßnahmen, die nicht dem Zwecke der Kundenakquisition dienen. Die Werbekosten werden antizyklisch diskontiert, da sie i.d.R. zwischen den Kaufzeitpunkten geschaltet werden (Bruhn et al. 2000, S. 174). In der Gleichung 3 wird diese Komponente unter der Bezeichnung Kundenbindung/Einnahmen ersichtlich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Gleichung 3: Erweiterung der CLV-Berechnung um bindungsbezogene Wertbestandteile (Bruhn et al. 2000, S. 175).

Die Interaktionen zwischen den Kunden sind bei der Berechnung des Kundenwertes insofern wichtig, als ein langjähriger und loyaler Kunde ein ideales Kommunikationsmittel für das Unternehmen darstellt. Dem loyalen Kunden werden die Einsparungen der variablen Akquisitionskosten und Wiedergewinnungskosten, die aus seiner Mund-zu-Mund-Kommunikation entstehen, monetär zugerechnet. Solche Kunden, geleitet durch ihre Zufriedenheit, betreiben Kundenakquisition auf freiwilliger Basis und halten die anderen Kunden vom möglichen Produktwechsel ab, indem sie mit ihrem Namen hinter dem Produkt stehen (ebd., S. 175).

Die variablen Akquisitionskosten sind den kontaktierenden Kunden direkt zurechenbar, weil im Relationship Marketing auf Werbung im Sinne der Massenkommunikation weitgehend verzichtet wird. Somit entstehen die variablen Akquisitionskosten zum einen durch die Kontaktaufnahme und zum anderen durch ein eventuell anschließendes Verhandlungsgespräch, in dem die Vertragskonditionen festgelegt werden (Bruhn et al. 2000, S. 174).

Für die Prognose des CLV für potenzielle Kunden müssen die anfallenden variablen Akquisitionskosten vom CLV subtrahiert werden, weil diese Kosten bei potenziellen Kunden als Sunk Costs betrachtet werden können. Da die Akquisitionskosten potenzieller Kunden nicht individuell prognostizierbar sind, werden potenzielle Kunden nach sozioökonomischen Kriterien (wie Beruf, soziale Schicht) in intern homogene und extern heterogene Kundengruppen aufgeteilt, die in ihrer zukünftigen Entwicklung ähnlich auf das Unternehmen wirken. Diese Vorgehensweise ermöglicht den Einbezug der Akquisitionskosten in die Berechnung des CLV für potenzielle Kunden (ebd., S. 174). Da am Anfang einer Beziehung nur wenig Kundendaten vorhanden sind, müssen die notwendigen Informationen durch traditionelle Marktforschungsverfahren gesammelt werden.

Durch das Zusammenfügen der o.g. Einzelfaktoren entsteht ein umfassendes Abbild des Customer-Lifetime-Value der aktuellen und potenziellen Kunden.

Die anschließende ABC-Klassifizierung nach CLV macht deutlich, bei welchem Kunden es sich ökonomisch rechnet ihn zu binden und bei welchem nicht. Auf diese Weise wird eine Rangordnung innerhalb des bestehenden Kundenstammes gebildet. So teilt z.B. die Firma Federal Express ihre Kunden, im Hinblick auf ihre Profitabilität, sehr plakativ in Segmente mit Bezeichnungen „the good, the bad and the ugly“ auf (Helm/Günter 2003, S. 15). Auch Euro-Shell Deutschland plante ihre Kunden in die Gruppen „Kundenwert hoch“, „Kundenwert mittel“ und „Kundenwert niedrig“ aufzuteilen, um die jeweilige Gruppe ihrem Kundenwert entsprechend zu bearbeiten (Schröter/Dusch 2001, S. 64). Anschließend stellt sich die Frage, ob es sinnvoll ist mit allen Kundensegmenten eine Geschäftsbeziehung aufrechtzuerhalten. Insbesondere eine weitere Bearbeitung von C-Kunden ist oft mit unvertretbar hohen Aufwendungen (im Verhältnis zum Geschäftsvolumen) verbunden (Gerth 2004, S. 16).

1.2.3. Bewertung und Segmentierung verlorener Kunden

Für die verlorene Kunden gilt grundsätzlich: Je höher der CLV des Kunden in den vergangenen Jahren war, desto intensiver müssen die Bemühungen des Unternehmens um die Rückgewinnung ausfallen (Bruhn et al. 2000, S. 183). Bei der Bestimmung des CLV eines verlorenen Kunden ist nicht mehr der übliche Kundenlebenszyklus ausschlaggebend, sondern der Zyklus einer erneuten Geschäftsbeziehung, der s.g. Zweitlebenswert oder Second Liftime Value (SLTV) (Strauss/Friege 1999, S. 351). Der SLTV ist der Barwert der erwarteten Ein- und Auszahlungen aus der erneuten Geschäftsbeziehung. Für die Berechnung des SLTV sollte zuerst die Dauer der erneuten Geschäftsbeziehung (hier kann z.B. branchen- bzw. unternehmensdurchschnittliche Dauer einer Geschäftsbeziehung genommen werden) und anschließend die Ein- und Auszahlungen in dem zweiten Lebenszyklus (z.B. durch Unterstellung des typischen Verlaufs der monetären Effekte bereits zurückgewonnener Kunden, die dem betrachteten Kunden aufgrund seines Profils ähnlich sind) abgeschätzt werden (Strauss/Friege, 2003, S. 529).

Eine Unterstützung bei der Entscheidung, welche Kunden überhaupt zurückgewonnen werden sollen, bietet die kundenwertorientierte Segmentierung verlorener Kunden. Dabei werden verlorene Kunden entsprechend ihres STLV in die Gruppen eingeteilt. Beispielsweise ist die Aufteilung in folgende vier Gruppen denkbar (Strauss/ Friege 2003, S. 530):

1) A – beste10%
2) B – zweitbeste 20%
3) C – nächstbeste 30%
4) D – letzte 40%

Aufgrund derartiger Aufteilung wird eine Identifizierung der attraktiven und weniger attraktiven Kunden für eine Rückgewinnung ermöglicht. Zum einen kann sich der Anbieter z.B. entscheiden, auf die Rückgewinnung der D-Gruppe zu verzichten. Zum anderen ermöglicht eine Rangreihung der Kunden eine entsprechende Vorentscheidungen über das Ausmaß und die Intensität der Rückgewinnungsaktivitäten. Dementsprechend stehen für die Rückgewinnung der verlorenen A-Kunden umfangreichere Rückgewinnungsressourcen zur Verfügung als für die verlorene B- und C- Kunden (ebd.).

Aber auch nicht alle A-Kunden sind für eine Rückgewinnung interessant. So ist es z.B. denkbar, dass ein A-Kunde in einen Wohnort umzieht, der nicht mehr zum Angebotsbereich des Anbieters (z.B. ein regional agierenden Bank) gehört. Darum müssen die jeweiligen Gründe für die Kundenabwanderung untersucht werden und eine weitere Aufteilung des A-, B-, und C- Segments in attraktiven und weniger attraktiven Kunden für eine Rückgewinnung vorgenommen werden. Die Basis für eine derartige Aufteilung bietet eine Analyse der Kündigungsgründe. Strauss und Friege (2003, S.530f.) unterscheiden folgende Gruppen verlorener Kunden:

1) Absichtlich vertriebene Kunden: die Initiative zur Beendigung der Kundenbeziehung geht vom Unternehmen aus, weil der Kunde für das Unternehmen nicht als wertvoll eingestuft werden kann.
2) Unabsichtlich vertriebene Kunden: Diese Kunden werden verloren, weil die Leistung des Anbieters den Erwartungen des Kunden nicht entspricht, wenn der Anbieter auf die Kundenwünsche nicht eingeht, oder wenn der Kunde auf nicht akzeptable Weise behandelt wird.
3) Abgeworbene Kunden : Diese Kunden wandern ab, weil das Angebot des Wettbewerbers für Sie einen höheren qualitativen oder preislichen Nutzen verspricht.
4) Weggekaufte Kunden: stellen eine Untergruppe der abgewanderten Kunden dar und umfassen diejenigen Kunden, die aufgrund eines „spezifischen, anderwärtig nicht erhältlichen geldwerten Vorteils, den der Wettbewerber für den Wechsel anbietet“ (Strauss/Friege 2003, S. 531), den Anbieter wechseln. Der Wechsel beruht dabei nicht auf der wahrgenommenen Überlegenheit des anderen Anbieters.
5) Ungewollt ausscheidende Kunden: Diese Kunden geben die Beziehung gegen ihre eigentliche Intention auf, weil sie z.B. die vereinbarten Zahlungen, etwa eine Lebensversicherung nicht mehr leisten können.
6) Sich entfernte Kunden: diese Kunden kommen nach eigener Einschätzung oder faktisch grundsätzlich nicht mehr als Kunde des Anbieters in Frage, z.B. wegen ihrer Lebenssituation, ihres Alters, ihrer Stellung im Familienlebenzyklus, ihres Lebensstils etc.

Für eine Rückgewinnung sind vor allem die „unabsichtlich vertriebene Kunden“, die „abgeworbene Kunden“ und die „ungewollt ausscheidende Kunden“ mit dem entsprechenden Kundenwert bzw. SLTV interessant. Die „absichtlich vertriebene Kunden“ sollen definitiv nicht wiedergewonnen werden. Die „sich entfernte Kunden“ werden wegen fehlendem Leistungsbedarf nicht mehr rückgewonnen. Bei den „weggekauften Kunden“ stellt ihre grundsätzliche Wechselneigung ein Risiko dar, so dass die Rückgewinnungsinvestitionen sich nicht als lohnend erweisen (ebd.).

Die Abbildung 1 zeigt zusammenfassend eine mögliche Segmentierung verlorener Kunden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Segmentierung verlorener Kunden ( Strauss/Friege 2003, S. 532)

Dabei ist davon auszugehen, dass die Rückgewinnungskosten zum einen mit fallendem SLTV abnehmen, und zum anderen für die nach Kündigungsgrund differenzierten Kunden pro SLTV-Segment unterschiedlich ausfallen.

In dem Zusammenhang mit der CLV-Berechnung darf nicht unerwähnt bleiben, dass durch die Einbeziehung unterschiedlicher monetärer und nicht-monetärer Größen einerseits zwar der Informationsgehalt des Kundenwerts steigt, seine Berechnung andererseits, bedingt durch steigende Komplexität, äußerst aufwendig wird. Daher sollte einer komplexen CLV-Berechnung eine einfachere Analyse (wie z.B. ABC-Analyse) vorangestellt werden (Spahlinger et al. 2003, S. 635). Außerdem hat das Customer-Lifetime-Value-Verfahren gegenüber vergangenheitsbezogenen Verfahren den erheblichen Nachteil gravierender Schwierigkeiten und Unsicherheiten bei der Prognose der Ein- und Auszahlungen und deren Zuordnung zur bestimmten Perioden.

Obwohl das Customer-Lifetime-Value-Verfahren in der theoretischen Diskussion als relativ sinnvoll eingestuft wird, kommt er praktisch bei nur knapp fünf Prozent der Unternehmen zum Einsatz. Doch die Prognosen für die Zukunft des CLV-Ansatzes in der Praxis liegen gut: nach einer Studie der Beratung CSC Ploenzke planen 45% der umsatzstärksten Unternehmen in Deutschland, Österreich und Schweiz die Bewertung von Kunden anhand des CLV-Verfahrens (Eberling 2002, S. 178f).

[...]


1. Beispiel in Anlehnung an Spahlinger et al. 2000, S. 182

1. Ausnahmen bilden u.a. Tomczak et al. 2000, Tähtinen 2001, Finsterwalder, 2004

Details

Seiten
81
Jahr
2004
ISBN (eBook)
9783638459280
Dateigröße
641 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v49482
Institution / Hochschule
Freie Universität Berlin
Note
1,7
Schlagworte
Konzentration Kunden

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Titel: Konzentration auf wertvolle Kunden