Bewertung individueller Arbeitsmethoden (Zeitmanagement/Selbstorganisation) für Führungskräfte zur Reduktion und Prävention von Stress im Rahmen ihrer Managementaufgabe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Hinführung
1.2 Thema und Ziel der Arbeit
1.3 Vorgehensweise

2 Begrifflichkeiten und Definitionen
2.1 Stress
2.1.1 Zum Begriff Stress
2.1.2 Stress-Symptome/Stresserkennung
2.1.3 Stressoren
2.2 Führungskräfte und deren Managementaufgaben
2.2.1 Management
2.2.2 Aufgaben der Führungskraft

3 Stress bei Führungskräften
3.1 Stressoren bei Führungskräften (im Rahmen der Managementaufgabe)
3.2 Zwischenfazit

4 Arbeitstechniken
4.1 Zeitmanagement
4.2 Delegation
4.3 Bewältigung der Informations- und Kommunikationsflut durch rationelles Lesen und rationelles Telefonieren
4.4 Störungsmanagement
4.5 Mind-Mapping, eine kreative Arbeitstechnik

5 Bewertung der Arbeitstechniken
5.1 Das klassische Zeitmanagement
5.2 Delegation
5.3 Bewältigung der Informations- und Kommunikationsflut durch rationelles Lesen und rationelles Telefonieren
5.4 Störungsmanagement
5.5 Mind-Mapping

6 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Ursachen für Stress bei Führungskräften

Abbildung 2: Leistung und Stressintensität

Abbildung 3: Normale Leistungskurve

Abbildung 4: Konzentrationsabfall mit der Zeit/ Tagesstörkurve

Abbildung 5: Eisenhower-Prinzip

Abbildung 6: Beispiel einer Mind-Map

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Stressoren am Arbeitsplatz

Tabelle 2: Zusammenfassung der Bewertung

1 Einleitung

1.1 Hinführung

Durch die Globalisierung/ Internationalisierung sind die Unternehmen einem zunehmendem Kostendruck ausgesetzt. Ein sehr bedeutendes Einsparungspotential ist für die Unternehmen der Faktor Arbeit. Für die Führungskraft ist die Konsequenz eine steigende Arbeitsbelastung sowie die Forderung nach mehr Mobilität und Flexibilität. Die Aufhebung von räumlichen und zeitlichen Barrieren durch E-Mail und Internet ermöglicht einen Zugriff auf nahezu alle benötigten Informationen, unabhängig von Zeit und Ort. Der Schritt in die Informationsgesellschaft hat jedoch auch eine Kehrseite. Viele Führungskräfte klagen zunehmend über das Gefühl der Informationsüberflutung und geben Störungen durch E-Mail und Telefon als häufigste Ursache für Stress an.^[1] Dass in Europa seit mehr als zehn Jahren eine steigende Arbeitsintensität beobachtet wird, die in einem engen Zusammenhang mit der Zunahme gesundheitlicher Probleme steht, verwundert daher nicht. Derartige Probleme betreffen nicht nur die Führungskraft selbst, sondern auch die Unternehmen. Laut Studien entstehen deutschen Unternehmen jährlich Kosten von rund 44 Milliarden Euro durch krankheitsbedingte Fehlzeiten.^[2]

Die wachsende Zunahme der Arbeitsintensität ist ein Grund dafür, dass Stress mittlerweile zum Arbeitsalltag von Führungskräften gehört. Viele fühlen sich einem großen Druck ausgesetzt und sehen sich häufig der täglichen Arbeitsbelastung nicht mehr gewachsen. Wer diesem Druck entkommen will, muss die Zeit in den Mittelpunkt stellen, und lernen seine Kapazitäten effizient und systematisch einzusetzen.

1.2 Thema und Ziel der Arbeit

In der Praxis existieren eine Vielzahl von individuellen Arbeitstechniken, die der Führungskraft zur systematischen Organisation und Strukturierung des Arbeitsalltags zur Verfügung stehen. Welche dieser Arbeitstechniken geeignet sind, Stress und seine negativen Folgen für Führungskräfte und Unternehmen zu reduzieren bzw. vorzubeugen, ist aufgrund der steigenden Arbeitsbelastung von großer Bedeutung. Das Ziel dieser Arbeit ist daher, eine Auswahl von individuellen Arbeitstechniken zu treffen, um diese im Anschluss anhand verschiedener Kriterien auf ihre Fähigkeit hin zu bewerten, Stress zu reduzieren bzw. vorzubeugen. Daraus ergibt sich folgende Fragestellung:

Welche individuellen Arbeitstechniken können bei Führungskräften Stress
vermeiden bzw. reduzieren?

1.3 Vorgehensweise

Diese Arbeit ist in fünf Abschnitte unterteilt. Im ersten Teil werden zunächst im Hinblick auf die Fragestellung wichtige Begrifflichkeiten und Definitionen geklärt. Zum einen soll der Begriff Stress erläutert werden, indem auf die natürliche Funktion und Wirkungsweise sowie auf deren Auslöser und Symptome eingegangen wird. Zum anderen wird erklärt, was unter dem Begriff des Management verstanden wird, um danach auf die Aufgaben von Führungskräften überzuleiten. Die entscheidenden Ursachen für Stress bei Führungskräften werden im zweiten Abschnitt herausgearbeitet. Im dritten Teil werden verschiedene individuelle Arbeitstechniken vorgestellt, die dann im vierten Teil auf ihre Fähigkeit hin untersucht und bewertet werden Stress bei Führungskräften zu reduzieren. Im Anschluss folgt eine Schlussbetrachtung dieser Thematik.

2 Begrifflichkeiten und Definitionen

2.1 Stress

2.1.1 Zum Begriff Stress

Aus medizinischer und biologischer Sicht ist Stress eine natürliche Reaktion des Organismus auf äußere Belastungen aller Art. Stress kann durch Faktoren physikalischer (Schlafmangel, Lärm), psychischer (Leistungsdruck, Angst) sowie sozialer Art (Konflikte, Konkurrenzdruck) verursacht werden. Die Stressreaktion des Körpers hat die eigentliche Funktion, den Menschen innerhalb kürzester Zeit in einen Flucht- und Alarmzustand zu versetzen.^[3] Infolge eines Stressreizes kommt es zu einer Zerstörung des inneren Gleichgewichtes und zu einer Aktivierung des Körpers durch die Ausschüttung von Hormonen wie Adrenalin, Noradrenalin sowie Cortisol und Corticosteron. Die Steigerung der Herzfrequenz, die Erhöhung von Atmung und Blutdruck sowie ein Anstieg der Magensäurekonzentration führen u.a. zu einer Verbesserung der Muskeldurchblutung, einer besseren Belüftung der Lungen und einem Sauerstoffanstieg im Gehirn. In der Situation nicht lebensnotwendige Funktionen, wie z.B. die Verdauung, werden gebremst. Die Stressreaktion versetzt den Körper folglich in die Lage von körperlichen Höchstleistungen.^[4] Körperliche Stressreaktionen sind aber auch für geistige Anstrengung und hohe Konzentration notwendig, so verspürt eine konzentrierte Person weniger störende Signale des Körpers, wie z.B. Hunger und Durst. Kurz anhaltende Stressreaktionen können in bestimmten Situationen als positiv und leistungssteigernd empfunden werden (positiver Stress) und sind für den Körper bedenkenlos. Besteht ein Stresszustand jedoch über einen längeren Zeitraum (negativer Stress), kann es zu ernsten gesundheitlichen Schäden kommen. Wenn eine Person die an sie gestellten Anforderungen dauerhaft größer empfindet als die von ihr verfügbaren inneren und äußeren Ressourcen zur Bewältigung, so spricht man von chronischem Stress.^[5]

2.1.2 Stress-Symptome/Stresserkennung

Aufgrund langanhaltender Stressreaktionen werden starke Erschöpfungszeichen sichtbar. Dabei reagiert jeder Mensch, je nach Wahrnehmung und individueller kognitiver Bewertung, unterschiedlich auf bestimmte Auslöser (Stressoren).^[6] Dabei können u.a. folgende Symptome auftreten^[7]:

- Muskelanspannung, allgemeine Muskelverspannungen
- Schlafstörungen, Angstgefühle, Nervosität
- Herz-Kreislauf Erkrankungen (z.B. erhöhter Blutdruck)
- Kopfschmerzen, Schwindelgefühle
- Darm- und Magengeschwüre
- Konzentrations-, Denk- und Erinnerungsschwierigkeiten
- Schwächung des Immunsystems

2.1.3 Stressoren

Stressreaktionen sind individuell und werden durch äußerlichen Druck verursacht. Druckauslöser sind dabei sogenannte Stressoren, die sowohl im privaten Bereich, als auch im Arbeitsleben auftreten können. Im Hinblick auf die Fragestellung liegt der Schwerpunkt auf der Darstellung der Stressoren am Arbeitsplatz. Man unterscheidet zunächst zwischen psychisch-mentalen, sozialen und physischen Stressoren:^[8]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Stressoren am Arbeitsplatz (Witting-Goetz)

2.2 Führungskräfte und deren Managementaufgaben

Um die Managementaufgaben von Führungskräften zu beschreiben, gilt es vorerst, den Begriff des Managements zu erklären.

2.2.1 Management

In der Literatur werden zwei verschiedene Ansätze der Managementlehre unterschieden, der funktionale und der institutionelle Ansatz. Der funktionale Ansatz beschreibt die Funktionen und Prozesse die in arbeitsteiligen Organisationen nötig sind, wie Planung, Organisation, Führung und Kontrolle.^[9] „Management nach dem institutionellen Ansatz beschreibt hingegen die Personengruppe, die in Organisationen Vorgesetztenaufgaben wahrnimmt. Es geht um die typischen Tätigkeiten und Rollen, die auf unterschiedlichen Hierarchieebenen (vom Meister bis zum Vorstandsvorsitzenden) ausgefüllt werden müssen.“^[10] Bei dieser Personengruppe handelt es sich um sog. Manager bzw. Führungskräfte.

Führungskräfte können auf unterschiedlichen Hierarchieebenen angesiedelt sein. Weit verbreitet ist eine Unterteilung in unteres, mittleres und oberes Management. Das untere Management ist die Schnittstelle zwischen den Managementpositionen und den ausführenden Mitarbeitern, wie z.B. die Position des Meisters.^[11] Das mittlere Management hat hingegen die Aufgabe, „…Ziele und unternehmenspolitische Entscheidungen in Programme, Regeln und konkrete Vorgaben zu übersetzen und deren Einhaltung/ Ausführung zu überwachen“.^[12] Das obere Management, auch Top Management genannt, bekleidet in den meisten Fällen die Position der Unternehmensleitung. Sie ist befugt, unternehmenspolitische Grundsätze und Ausrichtungen sowie Ziele langfristig festzulegen.^[13] In dieser Arbeit bezieht sich der Begriff der Führungskraft vor allem auf die mittlere, aber auch obere Managementebene.

2.2.2 Aufgaben der Führungskraft

Eine Führungskraft hat im Rahmen ihrer Führungsfunktion verschiedene Führungsaufgaben wahrzunehmen:^[14]

- Die Delegation von Aufgaben und Kompetenzen,
- Treffen von Zielvereinbarungen: jeder Mitarbeiter erhält ein individuelles, auf das Unternehmensziel abgestimmtes Teilziel,
- Weisungen erteilen, um Mitarbeiter zu bestimmten Handlungen zu veranlassen,
- Sach- und Beziehungsprobleme erkennen, analysieren und lösen,
- Mitarbeiter mit den erforderlichen Informationen versorgen,
- Ergebniskontrollen durchführen,
- Motivation und Arbeitszufriedenheit durch die Ausübung von Anerkennung und Kritik sicherstellen (Feedback, Beurteilungsgespräche) und
- Künftige Aktivitäten, Arbeitsschwerpunkte und Arbeitsmethoden planen und koordinieren.

Es wird deutlich, dass eine Führungskraft nicht nur vielfältige und qualitativ anspruchsvolle Aufgaben erfüllen muss, sondern parallel auch eine hohe Verantwortung für Unternehmensergebnisse und Mitarbeiter trägt.

3 Stress bei Führungskräften

In einem nächsten Schritt gilt es zu untersuchen, inwieweit Führungskräfte negativem Stress ausgesetzt sind und welche Stressoren im Rahmen ihrer Managementaufgabe dafür verantwortlich sind.

Die Europäische Kommission versteht unter arbeitsbedingtem Stress „emotionale und psychophysiologische Reaktion auf ungünstige und schädliche Aspekte der Arbeit, des Arbeitsumfeldes und der Arbeitsorganisation. Stress ist ein Zustand, der durch hohe Aktivierungs- und Belastungsniveaus gekennzeichnet ist und oft mit dem Gefühl verbunden ist, man könne die Situation nicht bewältigen.“^[15]

Eine Studie des Berliner Forsa Instituts, in der 500 Führungskräfte aus Groß- und mittelständischen Unternehmen der deutschen Wirtschaft befragt wurden, ergab, dass insgesamt 52% der Führungskräfte eine sehr hohe bis hohe Stressbelastung im Arbeitsalltag empfinden. Weitere 42% empfinden eine durchschnittliche Stressbelastung. Bei jedem Fünften der Befragten, die Stress empfinden, blockiert dieser ihre Kreativität und Leistungsfähigkeit. Insgesamt sehen sich 14% einer hohen Belastung durch Stress ausgesetzt, die häufig nicht abgebaut werden kann. Die Auswirkungen von Stress werden anhand klassischer Symptome deutlich (s.o.): Von Magenproblemen, Überaktivität, schlechte Laune und Reizbarkeit berichten 20% der unter Stress leidenden Manager. Weitere bedeutende Symptome sind Schlafstörungen, Nervosität, Konzentrationsschwierigkeiten, Kopfschmerzen und Angst, die Arbeit nicht (rechtzeitig) zu bewältigen.^[16] Aufgrund dieser Studie ist also eindeutig zu erkennen, dass deutsche Führungskräfte negativem Stress ausgesetzt sind und von den klassischen Symptomen betroffen sind.

3.1 Stressoren bei Führungskräften (im Rahmen der Managementaufgabe)

Welche Stressoren sind für das Auftreten von negativem Stress verantwortlich?

Die Forsa Umfrage ist zu folgendem Ergebnis gekommen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Ursachen für Stress bei Führungskräften (Forsa (2001), S. 9)

Die Hauptursache für Stress im Berufsalltag sehen 66% der Führungskräfte in ständigen Störungen, wie E-Mail oder Telefon, gefolgt von unvorhergesehenen Ereignissen mit 60%. Ständiger Termindruck stellt für 54% eine Ursache für Stress da. Für etwa die Hälfte aller Befragten sind mangelnde Kompetenz von Kollegen und Mitarbeitern, zu hohe Ansprüche an sich selbst, zu viele unterschiedliche Aufgaben sowie ein zu hohes Arbeitspensum der Auslöser für Stresserscheinungen. Bei 42% der Probanden ist eine Informationsüberflutung und das Gefühl den Überblick zu verlieren, und bei etwa jedem Dritten der Probanden ist die Anforderung des Vorgesetzten und das Betriebsklima ein Stressauslöser. Die Umfrage zeigt, dass bei Führungskräften die Stressoren fast ausschließlich im psychisch-mentalen Bereich angesiedelt sind. Es wurde lediglich ein Stressor aus dem sozialen Bereich (Betriebsklima) erwähnt. Von Stressoren aus dem physischen Bereich sind keine Führungskräfte aus dem mittleren und oberen Management betroffen.

3.2 Zwischenfazit

Die Stresstheorie unterscheidet positiven und negativen Stress. Das spiegelt sich auch in der Praxis wieder. Laut Forsa-Umfrage sprechen 39% der Führungskräfte Stress eine beflügelnde Wirkung zu.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Leistung und Stressintensität (Hering, E., Draeger, W. 1996 S. 605)

Chronischer Stress führt allerdings bei jedem fünften zu gesundheitlichen Problemen.^[17] Die Grenzen zwischen positivem und negativem Stress sind dabei fließend, da eine gesundheitliche Beeinträchtigung in der Regel zeitverzögert auftritt. Wenn im weiteren Verlauf dieser Arbeit von Stress gesprochen wird, so ist damit der negative Stress gemeint, außer es wird explizit auf positiven Stress hingewiesen. Für die Symptome können nicht generell und allgemeingültig Stressoren verantwortlich gemacht werden, denn diese werden von jeder Person unterschiedlich empfunden und bewertet. Häufig führt erst die Kombination von mehreren Stressoren zu einer negativen Reaktion. Weiterhin spielt auch die Dauer und die Häufigkeit der Einwirkung eine große Rolle bei der individuellen Bewertung von Stressoren.

In der Forsa Studie sind diverse Stressoren genannt worden (s. Grafik 1), wobei viele Stressoren auf eine Ursache zurückzuführen sind. Die immer knappe Ressource Zeit führt zu Zeit- und Termindruck, und lässt z.B. Telefonanrufe, E-Mails und unvorhergesehene Ereignisse erst zu Störungen werden. Es fehlt einfach die Zeit, um der Menge an Aufgaben sowie der Informationsflut gerecht zu werden. Es wird also deutlich, dass die Zeit ein wesentlicher Ansatzpunkt ist, um Stress zu begegnen.

Im nächsten Abschnitt werden eine Vielzahl individueller Arbeitstechniken vorgestellt, um diese dann im Hinblick auf ihre Fähigkeit, Stress zu verhindern, zu untersuchen.

4 Arbeitstechniken

Bei Arbeitstechniken handelt es sich um Methoden bzw. Techniken, die zur konsequenten, zielorientierten und zeiteffektiven Lösung verschiedener Aufgaben oder Problemstellungen eingesetzt werden können. Durch die systematische Organisation des Arbeitsalltags kann die Produktivität deutlich gesteigert werden.^[18]

[...]

^[1] Forsa 2001, S. 9

^[2] Vgl. Scheele, http://www.manager-magazin.de/koepfe/artikel/0,2828,233604,00.html

^[3] Vgl. Harenberg Kompaktlexikon, 1994, S. 2892

^[4] Vgl. http://www.medizinfo.com/kopfundseele/stress/stress.htm 29.02.04

^[5] Vgl. Zimbardo.1995, S. 577

^[6] Vgl. Zimbardo 1995, S. 595

^[7] Scott. 2001, S. 102f.

^[8] Witting-Goetz, www.sozialnetz.de/ca/ph/het/

^[9] Vgl. Staehle (1999), S. 71

^[10] Vedder 2001, S. 32

^[11] Vgl. Staehle 1999, S. 89

^[12] Staehle 1999, S. 90

^[13] Vgl. Staehle 1999, S. 90

^[14] Vgl. Jung 1997, S. 441 ff.

^[15] Europäische Kommission, Generaldirektion (1997), zit. nach Beermann et al. (2002), S. 7

^[16] Vgl. Forsa 2001, S. 4 ff.

^[17] Vgl. Forsa 2001, S. 6 f.

^[18] Vgl. Seiwert 1985, S. 12