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Aufbau einer Arbeitgebermarke für das Recruiting

Chancen und Risiken des Employer Branding am Beispiel von kleinen und mittleren Unternehmen

Bachelorarbeit 2017 121 Seiten

Führung und Personal - Recruiting

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel und Relevanz der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Einflüsse auf den Arbeitsmarkt
2.1.1 Demographischer Wandel
2.1.1.1 Generationenvielfalt
2.1.1.2 War for Talents
2.1.2 Digitalisierung und Globalisierung
2.1.2.1 Steigender Wettbewerbsdruck
2.1.2.2 Transformation zur Wissensgesellschaft
2.2 KMU in Deutschland
2.2.1 Definition von KMU
2.2.1.1 Quantitative Merkmale
2.2.1.2 Qualitative Merkmale
2.2.2 KMU als Arbeitgeber im Vergleich zu Großunternehmen
2.2.3 Personalmanagement in KMU
2.2.4 SWOT-Analyse KMU
2.3 Employer Brand & Employer Branding
2.3.1 Definition und Ziele
2.3.2 Unternehmensanalyse für die strategische Umsetzung
2.3.2.1 Interne Einflussfaktoren
2.3.2.2 Externe Einflussfaktoren
2.3.3 Zielgruppenanalyse
2.3.4 Planungsphase
2.3.4.1 Analysenauswertung
2.3.4.2 Zielfestlegung
2.3.4.3 Positionierung der Marke
2.3.4.4 Marktbearbeitungsstrategie
2.3.4.5 Operative Umsetzung
2.3.4.5.1 Internes Employer Branding
2.3.4.5.2 Externes Employer Branding
2.3.4.6 Ressourcenverteilung
2.3.4.7 Kommunikationsphasen
2.4 Recruiting
2.4.1 Definition
2.4.1.1 Internes Recruiting
2.4.1.2 Externes Recruiting
2.4.2 Recruitingtrends
2.4.2.1 Hochschulrecruiting
2.4.2.2 Socialmediarecruiting
2.4.2.3 Mobilerecruiting

3 Evaluierung Arbeitgeberattraktivität und Bewerberverhalten
3.1 Ergebnisse des standardisierten Fragebogens
3.2 Überprüfung der Hypothesen

4 Abschlussbetrachtung
4.1 Handlungsempfehlung
4.2 Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Vorwort

Unabhängig von der in dieser Arbeit verwendeten männlichen Sprachform sind stets beide Geschlechter gemeint. Ist bspw. vom Mitarbeiter die Rede, sind selbstverständlich immer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gemeint. Gleiches gilt für die Bezeichnungen Arbeitnehmer, Bewerber, Absolventen, Teilnehmer und Probanden. Hier sind ebenfalls stets Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer, Bewerberinnen und Bewerber, Absolventinnen und Absolventen, Teilnehmerinnen und Teilnehmer als auch Probandinnen und Probanden gleichermaßen berücksichtigt. Diese Schreibweise wurde ausschließlich aus Gründen der besseren Lesbarkeit gewählt.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Bevölkerungsvorausberechnung BRD 2017 - 2060

Abbildung 2: Generationenmix

Abbildung 3: Gegenüberstellung BRD und EU quantitative Merkmale für KMU.

Abbildung 4: SWOT-Matrix KMU als Arbeitgeber

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Stärken-Schwächen-Profil von KMU als Arbeitgeber

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

„Einen Kompetenz- und Wettbewerbsvorsprung gegenüber Konkurrenzanbietern erreicht man am ehesten durch den Einsatz von qualifizierten und motivierten Mitarbeitern.“1. Sie sind zentraler Bestandteil für nachhaltigen Erfolg.2 Für Unternehmen sollte die Befriedigung des Bedarfes sowie die langfristige Bindung passender Mitarbeiter existentielle Bedeutung haben.3 „Die Zeiten, in denen Arbeitgeber nach „Gutsherrenart“ Positionen vergaben, sind vorbei.“4 Durch den fortschreitenden demographischen Wandel existiert bereits jetzt ein prekärer Unterhang an qualifizierten Arbeitskräften. Dies hat zur Folge, dass sich ein Paradigmenwechsel auf dem Arbeitsmarkt abbildet.5 Personalabteilungen agieren mehr und mehr als Vertriebseinheiten, um ihr Produkt, die offene Stelle, an den Bewerber zu bringen.6 Aber auch die Entwicklung hin zu einer Informations- und Wissensgesellschaft stellt Institutionen vor besondere Aufgaben. So ist es nicht mehr nur wichtig, irgendwelche Köpfe zu lokalisieren sondern auch ganz genau darauf zu achten, was in diesen Köpfen steckt.7 Dieser Trend wird durch die Globalisierung nur noch verstärkt, indem der Wettbewerbsdruck weiter zunimmt.8

Gerade in einem exportausgerichteten Land wie Deutschland, das überwiegend auf die Herstellung von technisch komplexen Gütern spezialisiert ist, kommt es für Organisationen darauf an, das beste Personal für sich zu beanspruchen und dieses langfristig in ihre Unternehmung zu beschäftigen.9 Dual schreitet die Digitalisierung rasant voran und vernetzt nicht nur Produkte und Prozesse miteinander, sondern auch die physische mit der virtuellen Welt.10 Nahezu alle Kandidaten informieren sich heutzutage Online über potenzielle Stellen oder Unternehmen.11 Lediglich 17% der Bewerbungen werden noch via Papierform versendet, der Rest läuft ausschließlich digital.12 Diesen Entwicklungen gilt es sich anzupassen, um mit potenziellen Bewerbern auf Augenhöhe zu interagieren.13

Jedoch wird eine zeitgemäße Kommunikation für Organisationen immer anspruchsvoller, da sie sich mit vier komplett unterschiedlichen Generationen auseinandersetzen müssen.14 Gerade die Generation Y rückt hier mehr und mehr in den Mittelpunkt der Arbeitswelt und stellt klare Forderungen, wie sie sich einen Arbeitgeber vorstellt.15 Hier sind Unternehmen gefordert sich die Frage zu stellen, wie man dieser Generation auf dem Arbeitsmarkt begegnet, sie erfolgreich in eine ältere Belegschaft integriert und sie dauerhaft an sich bindet, um den gegenwärtigen und zukünftigen Bedarf an der Ressource Mensch erfolgreich decken zu können.16

1.1 Problemstellung

In einer Zeit in der für Organisationen die Fähigkeit, sich Veränderungen schnellstmöglich anzupassen, immer wichtiger wird, spielen hochqualifizierte Mitarbeiter die entscheidende Rolle.17 Geht man von einer gleichbleibenden Beschäftigungsquote aus, so wird das Potenzial an erwerbsfähigen Personen in Deutschland bis zum Jahr 2050 um 14,7 Millionen Menschen schrumpfen. Dies führt unweigerlich zu extremen Engpässen in der Personalbereitstellung.18 Selbst aktuelle politische Geschehnisse wie etwa die Einführung des Gesetzes zur besseren Vereinbarkeit von Familie, Pflege und Beruf oder die erhöhte Zuwanderung dämpfen diesen Trend nur mäßig.19

Zusätzlich gilt es, sich vielfältigsten Herausforderungen zu stellen. Die weiter zunehmende Individualisierung der Käufermärkte, die schnelle Digitalisierung, das Interagieren mit verschiedensten Generationstypen oder die Veränderung der Gesellschaft hin zu einer Informations- und Wissensgesellschaft sind nur die Bedeutendsten.20

Fast 25 Millionen der Beschäftigten in der Bundesrepublik Deutschland sind bei Organisationen angestellt, die weniger als 250 Mitarbeiter zählen.21 Dies bedeutet, dass circa 70% aller sozialversicherungspflichtigen Arbeitsplätze durch kleine und mittlere Unternehmen (KMU) bereitgestellt werden.22 Gerade diese Firmen haben bereits heute Probleme, ihren Bedarf an hochqualifiziertem Personal zu stillen.23 Zahlreiche Ursachen sind hier hausgemacht und lassen sich auf immer wiederkehrende Fehler zurückführen.24 Daher stellt sich die zentrale Aufgabe, eine nachhaltige Strategie zu entwickeln, um das ohnehin schon deflationäre Angebot an qualifizierten Mitarbeitern langfristig für sich gewinnen zu können und die bereits bestehende Belegschaft dauerhaft zu halten.25

Da der Mensch Träger von Kompetenz, Wissen und tätigkeitsspezifischer Erfahrung ist, kann und wird kein Unternehmen nachhaltig auf den weltweiten Märkten erfolgreich bestehen können, wenn es sein Human Capital vernachlässigt.26 Nur die Organisationen, die sich auf den Personalmärkten im Rennen um die besten Nachwuchskräfte durchsetzen können, werden der Konkurrenz in Zukunft überlegen sein.27 Wo Unternehmen früher die freie Auswahl an Bewerbern hatten, ist der Markt gekippt.28 Sukzessive entwickelte sich das Angebot an hochqualifizierten Arbeitskräften hin zu einem Käufermarkt, besser gesagt zu einem Bewerbermarkt.29 Heute sucht sich der Bewerber die Firma aus, für die er seine Arbeitskraft bereitstellt.30

Einer aktuellen Datenerhebung des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung zufolge sind circa 1,1 Millionen Arbeitsplätze unbesetzt, rund 85% der offenen Stellen lassen sich auf KMU zurückführen.31 Die größte Schwierigkeit ist hier der Mangel an ausreichenden Bewerbungen, was dazu führt, dass kleine und mittlere Organisationen die höchste Anzahl an Personalsuchabbrüchen vorweisen.32

1.2 Ziel und Relevanz der Arbeit

Ziel der nachfolgenden Arbeit ist es, gegenwärtige Einflüsse auf den Arbeitsmarkt zu analysieren, Herausforderungen bei der Suche nach geeigneten und hochqualifizierten Arbeitskräften zu identifizieren und Handlungsempfehlungen abzuleiten. Sie soll explizit kleinen- und mittelständischen Unternehmen Chancen und Risiken aufzeigen, die eine Differenzierungsstrategie in Form des Aufbaus einer Arbeitgebermarke birgt. Des Weiteren soll durch eine gezielte Abwägung gezeigt werden, wie sich eine Employer Brand positiv auf die Rekrutierungsquote auswirken kann.

1.3 Aufbau der Arbeit

Um einen nachvollziehbaren Aufbau der Arbeit zu gewährleisten, werden im theoretischen Rahmenbezug zunächst die Arbeitsmarkteinflüsse beleuchtet und die KMU wissenschaftlich eingruppiert. Anschließend erfolgt die Definition der Employer Brand und die Darstellung, wie diese in die Unternehmensstrategie implementiert werden kann. Ziel ist dabei klar zu machen, wie das Employer Branding positiv auf den Rekrutierungsprozess einwirkt.

Im weiteren Verlauf erfolgt die Analyse der Ergebnisse einer explorativen Studie an 136 Arbeitnehmern der Altersklassen 17 - 53 Jahre hinsichtlich ihrer persönlichen Anforderungen an einen Arbeitgeber und die Suche nach der optimalen Arbeitsstelle. Die Themenbereiche umfassen das Angebot an Zusatzleistungen eines Arbeitgebers, das Aufgabengebiet, die Eigenschaften des Unternehmens an sich, die Mitarbeiterstruktur sowie die Einschätzung verschiedener Jobportale und Bewerbungsinstrumente. Zudem konnten die Teilnehmer in einem Freitextfeld angeben, was für sie einen attraktiven Arbeitgeber ausmacht und wie er auf sich aufmerksam machen sollte.

Eine Abschlussbetrachtung bestehend aus einer Zusammenfassung der ermittelten Ergebnisse verbunden mit einer Überprüfung der gestellten Hypothesen, einer Handlungsempfehlung sowie einem Fazit, rundet diese Arbeit ab.

2 Theoretische Grundlagen

Im nachfolgenden Kapitel wird der theoretische Bezugsrahmen für diese Abschlussarbeit aufgebaut. Zunächst soll der Fokus auf dem Arbeitsmarkt und den jeweiligen Einflussfaktoren liegen. Als Nächstes werden die KMU genauer analysiert. Anschließend werden die Arbeitgebermarke und das Employer Branding wissenschaftlich erörtert, um im weiteren Verlauf des Kapitels auf das Recruiting einzugehen.

2.1 Einflüsse auf den Arbeitsmarkt

Auf dem Arbeitsmarkt treffen Arbeitskräfte und Arbeitsplätze aufeinander. Für die Personalarbeit ist er ein wichtiger Bestandteil in Bezug auf das Recruiting.33 In der Personalbeschaffung wird hierbei auch in einen innerbetrieblichen und außerbetrieblichen Arbeitsmarkt unterschieden.34 Dieser Markt befindet sich im ständigen Wandel.35 Verschiedenste Dynamiken wirken auf ihn ein und verursachen die unterschiedlichsten Auswirkungen.36 Misslingt es Unternehmen, frühzeitig Veränderungen auf den jeweiligen Märkten zu registrieren und antizipativ in die Planungsphasen zu integrieren, kann dies zu Problemen führen.37 Im Folgenden werden zwei „Megatrends“38 und ihre unmittelbaren Effekte thematisiert.

2.1.1 Demographischer Wandel

Bereits heute sind die Folgen des demographischen Wandels für die Bundesrepublik Deutschland (BRD) spürbar.39 Diese Entwicklung wird sich nachhaltig auf unterschiedlichste Bereiche des gesellschaftlichen Zusammenlebens auswirken, insbesondere im Personalmanagement von Organisationen werden anspruchsvolle Herausforderungen entstehen.40 Der demographische Wandel setzt sich aus drei verschiedenen Determinanten zusammen: der Fertilitätsrate, der durchschnittlichen Lebenserwartung sowie der Zu- und Abwanderung von Menschen innerhalb eines Landes.41

Anhand der Fertilitätsrate lässt sich das Geburtenverhalten von Frauen innerhalb eines Kalenderjahres charakterisieren. Das betrachtete Altersspektrum liegt hier zwischen 15 und 50 Jahren. Anhand der altersspezifischen Anzahl lebendgeborener Kinder innerhalb eines Jahres, kann eine Relation zwischen der Zahl von Müttern eines bestimmten Alters und der Menge aller Frauen dieses Alters gebildet werden. Nach Addition ergibt sich hieraus die zusammengefasste Geburtenziffer, auch Fertilitätsrate genannt.42 Einen noch genaueren Überblick verschafft die kohortenspezifische Fertilitätsrate. Sie zeigt die durchschnittliche Kinderanzahl je Frau, in Abhängigkeit ihres Geburtsjahrgangs.43 Damit sich eine Elterngeneration positiv reproduziert, sollte die Fertilitätsrate in der BRD bei mindestens 2,10 Kindern pro Frau liegen.44 Reflektiert man nun die zusammengefassten Geburtenziffern der vergangenen 45 Jahre, kann konstatiert werden, dass 1970 das letzte Jahr war, in der dieses Niveau erreicht wurde.45 Folglich ist bei isolierter Betrachtung des Sachverhaltes ein anhaltender Bevölkerungsrückgang zu erkennen.

In den vergangenen 130 Jahren ist die durchschnittliche Lebenserwartung in der BRD kontinuierlich gestiegen.46 Datengrundlage sind hier die Periodensterbetafeln, die seit 1871 erstellt werden. Aus ihnen lassen sich die Lebenserwartung ab Geburt und die für ältere Menschen ableiten.47 Demzufolge sollen Menschen, die im Jahr 2050 in Deutschland geboren werden, circa 5 Jahre älter als heutzutage werden.48 Die aktuelle durchschnittliche Lebenserwartung beträgt für Mädchen, die 2015 geboren wurden, 83,06 Jahre und für Jungen 78,18 Jahre.49 Zurückzuführen sind die zeitlichen Anstiege auf den medizinischen Fortschritt und die sich stetig verbessernden Lebens- und Arbeitsbedingungen.50 Stellt man dieser Entwicklung nun das aktuelle Renteneintrittsalter von 67 Jahren gegenüber, wird deutlich, dass sich die Rentenbezugsphase erheblich verlängert.

Nicht nur die Anzahl von Geburten und Todesfällen beeinflussen die Bevölkerungsentwicklung der BRD, sondern auch die Zu- oder Abwanderung von Deutschen und Ausländern.51 Analysiert man die erfassten Daten, lässt sich erkennen, dass hier kein allgemeiner Trend zu bestimmen ist.52 Die Gründe für eine hohe Zuwanderung sind vielfältig, zum einen tragen bessere Arbeits- und Lebensbedingungen zur Attraktivität des jeweiligen Landes bei und zum anderen sind es die meist sehr prekären Zustände in den Herkunftsstaaten. Hier herrschen oft eine hohe Arbeitslosigkeit, Hungersnöte, Kriege und Verfolgung von ethnischen oder religiösen Minderheiten.53 Eine Gegenüberstellung von Ab- und Zuwanderungszahlen der Vergangenheit ergab, dass die Wanderungsbewegungen einen Verjüngungseffekt auf die Gesamtbevölkerung haben. Das liegt daran, dass die meisten Immigranten wesentlich jünger sind als die Emigranten.54 Gleichzeitig wirkt sich ein positiver Wanderungssaldo auf das quantitative Bevölkerungswachstum aus und kann dabei helfen, die sozialen Sicherungssysteme zu stabilisieren.

Alle Determinanten des demographischen Wandels ergeben folgendes Schaubild.

Abbildung 1: Bevölkerungsvorausberechnung BRD 2017 - 2060

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: destatis, Bevölkerungsvorausberechnung, 2017, o. S.

Wie in der Abbildung zu sehen ist, wird die deutsche Gesamtbevölkerung bis zum Jahr 2060 um 14,6 Millionen Menschen schrumpfen. Der Anteil an Personen über 65 Jahren beträgt heute bereits 22% und wird in den nächsten 40 Jahren auf voraussichtlich 33,3% steigen. Dual verringert sich die Population der 20 bis 64 Jährigen um 14,9 Millionen und bei den unter 20 Jährigen um 4,9 Millionen.55 Demnach wird sich die erwerbsfähige Bevölkerung bis 2060 von heute 49,3 Millionen auf 34,4 Millionen Menschen reduzieren.56 Personalabteilungen werden sich dieser Tatsache stellen müssen, um Lösungen für die einhergehenden Auswirkungen zu finden.57

2.1.1.1 Generationenvielfalt

Das Altersspektrum von Belegschaften in Organisationen erweitert sich. Heute interagieren in Firmen bereits drei, manchmal sogar schon vier verschiedene Generationen von Menschen miteinander.58 Grund hierfür ist die sich weiterhin erhöhende Lebensarbeitszeit, die im direkten Zusammenhang mit den gesetzlichen Bestimmungen steht und auch im Wesentlichen von der steigenden Lebenserwartung abhängt. Gleichermaßen beeinflussen der Wegfall der Wehrpflicht, die Verkürzung der Schulzeit und die Bachelorstudiengänge einen früheren Eintritt von jungen Menschen in den Arbeitsmarkt.59 Im Folgenden werden die vier mittelfristig am wichtigsten auf dem Arbeitsmarkt aktiven Generationen dargestellt.

Abbildung 2: Generationenmix

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Scholz, C., Personalmanagement, 2014, S. 24; Oechsler, W. A., Paul, C., Personal und Arbeit, 2015, S. 135.

Die Graphik zeigt, inwieweit sich die jeweiligen Generationen in ihren Erwerbsphasen überschneiden und wie sie charakterisiert werden. Innovationen und Wissen haben eine immer kürzere Halbwertszeit und können schnell obsolet werden. Umso wichtiger ist es, homogene Teams zu bilden, in denen nicht nur verschiedenste Geschlechter, Nationen und Fachbereiche zusammenarbeiten, sondern auch Menschen unterschiedlichster Generationen. Solche Teams ermöglichen es, Probleme mehrdimensional zu reflektieren und kreativere Lösungen zu generieren. Daher haben klassische Hierarchiegebilde, in denen Alter und Betriebszugehörigkeit einen vermeidlichen Wissens- und Erfahrungsvorsprung suggerieren und somit zu höheren Positionen innerhalb einer Organisation befähigen, ausgedient.60 Für Unternehmen bedeutet das agiler zu werden. So entsteht eine Dynamik, die zum einen Innovations- und Wandlungspotenziale freisetzt und zum anderen die Attraktivität der Institution an sich verbessert. Die Folge daraus ist eine bessere Rekrutierung von Nachwuchskräften, die den langfristigen Fortbestand des Unternehmens sichert.61

2.1.1.2 War for Talents

Der Krieg um Talente bezeichnet den Kampf von Firmen auf dem Arbeitsmarkt. Bei diesem Kampf geht es nicht darum beliebige Arbeitskräfte zu gewinnen, vielmehr rücken die Mitarbeiter in den Fokus, welche über besonders gefragte Qualifikationen verfügen oder bestimmten Berufszweigen angehören.62 Der War for Talents ist größtenteils das Ergebnis des demographischen Wandels, da bis zum Jahr 2060 die erwerbsfähige Bevölkerung der BRD um 14,9 Millionen Menschen schrumpfen wird.63 Mit dieser Reduktion wird ein großer Anteil der heutigen Fach- und Führungskräfte vom Arbeitsmarkt verschwinden.64 Parallel steigen seit geraumer Zeit die Anforderungen in fast allen Berufssparten signifikant an, eine berufliche Erstausbildung kann diesen nur noch zum Teil gerecht werden.65 Die Wertschöpfungsbereiche der Zukunft werden sehr stark in wissensintensiven als in arbeitsintensiven Geschäftszweigen zu finden sein. Bereits heute sind gut qualifizierte Mitarbeiter maßgeblich für die Performance einer Organisation, ferner werden sie den entscheidenden Faktor im mittel- und langfristigen Erfolg darstellen.66 Diese Prozesse führen dazu, dass Unternehmen nicht mehr ausschließlich auf den Absatzmärkten in Konkurrenz zueinander stehen, sondern sich zudem in einem Wettbewerb auf den Arbeitsmärkten befinden.67 Abhilfe kann hier eine Differenzierungsstrategie in Form einer Markenbildung als Arbeitgeber schaffen, gerade für KMU birgt eine solche Herangehensweise viel Potential, um sich im War for Talents gegenüber Großunternehmen und Konzernen nachhaltig zu behaupten.68

2.1.2 Digitalisierung und Globalisierung

„Unter Globalisierung sind grenzüberschreitende Aktivitäten zu verstehen, die längerfristig zur Sicherung der Existenz und der Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens ergriffen werden.“69 Die Individualisierung der Käufermärkte führt zu steigendem Wettbewerbsdruck und veranlasst Organisationen, unrentable Teilbereiche ihrer Wertschöpfungsketten zu hinterfragen. Gerade arbeitsintensive und monotone Prozesse werden zunehmend ins Ausland verlagert.70 Die Digitalisierung hilft dabei enorme Effizienzsteigerungen und Wettbewerbsvorteile zu generieren.71 Im Wesentlichen geschieht dies mittels Vernetzung von Produkten und Prozessen sowie der Verflechtung der physischen mit der virtuellen Welt. Hierbei spielen Daten eine zentrale Rolle, da aus ihnen Informationen ableitbar sind, die durch Menschen in Wissen umgewandelt werden.72 Innovationsfähigkeit wird in diesem Zusammenhang vorwiegend für KMU immer wichtiger, um dauerhaft auf den Märkten bestehen zu können. Das impliziert allerdings einen hohen Bedarf an Wissen und Kreativität. Der Mensch ist in dieser Gleichung als Träger der Eigenschaften eine unentbehrliche Ressource.73

2.1.2.1 Steigender Wettbewerbsdruck

Auf nahezu allen Märkten nimmt der Wettbewerbsdruck enorm zu. Sichergeglaubte Marktanteile verschieben sich in kürzester Zeit hin zu Konkurrenten mit kreativeren Errungenschaften. Der digitale Wandel potenziert die Globalisierung und zwingt ganze Branchen sich grundlegend neu zu erfinden. Güter- und Dienstleistungsmärkte werden sukzessive von Einschränkungen befreit und auch die Markteintrittsbarrieren für Unternehmen werden niedriger, so dass räumliche und zeitliche Abhängigkeiten teilweise komplett verschwinden.74 Der technologische Fortschritt ermöglicht eine globale Vernetzung von elektronischen Endgeräten und führt dazu, dass jedes Gut für jeden Kunden ortsunabhängig sofort zur Verfügung steht. Das Land in dem die jeweiligen Güter produziert werden, kann von den Organisationen frei gewählt werden. Vor allem bei standardisierbaren Fertigungsabläufen werden solche Outsourcing-Maßnahmen immer mehr realisiert. Gründe für diese Tendenz sind in erster Linie die wachsende Innovationsdynamik, die verkürzten Produktlebenszyklen und der damit einhergehende Kostendruck.75 Aufgrund des sehr hohen Lohnniveaus im Fertigungsbereich bedeuten diese Entwicklungen für den Standort Deutschland, dass sich der Kern des Produktwertes stark verschieben wird. Dienstleistungen, Neuentwicklungen und Informationen rücken mehr in den Fokus.76 Wer sich in diesem zunehmend aggressiveren Wettbewerb Markt- und Chancenanteile sichern möchte, muss sich bereits heute entscheiden, wie er dem hohen Kostendruck bei immer geringer werdenden Gewinnmargen entgegnet.77 Für den Arbeitsmarkt der BRD hat das zufolge, dass sich geringer qualifizierte Arbeitsplätze hin zu wissens- und kompetenzintensiven Stellen entwickeln werden.78 Allerdings wäre auch ein alternativer Lösungsansatz denkbar, nämlich der der ressourcenoptimierten Prozessgestaltung. Dieser richtet seinen Blick auf die Nutzung des optimalen Verhältnisses zwischen Zeit, Wissen, Rohstoffen, Energie und Kapital, anstatt direkt von den Kosten aus zu denken.79

2.1.2.2 Transformation zur Wissensgesellschaft

Globalisierung und technologischer Fortschritt nehmen erheblichen Einfluss auf die Gesellschaft, aber auch der im Vorkapitel angeschnittene sektorale Strukturwandel vom produzierenden Gewerbe hin zu spezifischen Dienstleistungen unterstützt die soziodemographische Entwicklung, die durch den Umschwung von einer Industrie- in eine Informations- und Wissensgesellschaft geprägt ist.80 Im Jahr 1950 arbeiteten noch 7,8% aller Erwerbspersonen im primären Sektor (Land- und Forstwirtschaft, Fischerei), 2016 lag dieser Anteil nur noch bei 0,9%. Im gleichen Zeitraum schrumpfte der sekundäre Sektor (Produzierendes Gewerbe) von 55,3% auf 24,9%. Der tertiäre Sektor (übrige Wirtschaftsbereiche, Dienstleistungen) hingegen stieg von 37,0% auf überproportionale 74,2% der erwerbsfähigen Bevölkerung der BRD an.81 Diese Umwälzung wird beachtliche Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt haben.82 Bis zum Jahr 2030 wird der Trend der Bruttowertschöpfung des sekundären Sektors rückläufig zum gesamtwirtschaftlichen Wachstum sein, vielmehr wird gerade der Bereich der wissensintensiven Dienstleistungen weiter stark zunehmen.83 Solche sektoralen Verlagerungen können diverse Anpassungsstörungen mit sich bringen, bspw. können sich durch mangelnde Qualifikation Schwierigkeiten bei der Arbeitsaufnahme in einem neuen Sektor ergeben oder aber die Anforderungsprofile innerhalb eines Wirtschaftsbereiches verändern sich aufgrund von technologischen oder strategischen Wandel drastisch.84 Daher gewinnen hochqualifizierte Mitarbeiter immer mehr an Bedeutung, sie charakterisieren sich durch wissensorientiertes Arbeiten und bringen persönliche Qualifikationen entscheidend in die Wertschöpfung mit ein.85 Wissen und Kompetenz sind bereits heute das zentrale Fundament für nachhaltigen Erfolg von Organisationen.86 Insbesondere KMU stehen in diesem Zusammenhang unter enormem Druck, da gut ausgebildete knowledge worker auf dem nationalen und internationalen Arbeitsmarkt äußerst begehrt sind.87 Ein Indiz für den Mangel an einem solchen Typus Arbeitnehmern ist die im Vergleich zu den OECD-Staaten geringe Akademikerquote in Deutschland, jene liegt aktuell bei unterdurchschnittlichen 16,3%.88 Lösungen können hier duale Studiengänge für Jugendliche, effektive und effiziente Migration von Immigranten und Flüchtlingen sowie die Forderung und Förderung zum lebenslangen Lernen der bereits vorhandenen Belegschaft sein.89

2.2 KMU in Deutschland

Laut dem Institut für Mittelstandsforschung in Bonn zählten im Jahr 2015 99,6% der Firmen in Deutschland zu den KMU. Sie generierten 35,0% des Gesamtumsatzes aller deutschen Unternehmen, umgerechnet waren das circa 2,215 Billionen Euro. Bei ihnen arbeiteten 16,85 Millionen Menschen, mit 58,5% war das der größte Anteil an sozialversicherungspflichtigen Arbeitsplätzen in der BRD. Mit einer Auszubildendenquote von 81,8% repräsentierten sie das Arbeitnehmernachwuchszentrum der inländischen Wirtschaft. Der Exportumsatzanteil der KMU lag insgesamt bei 17,1% und die Nettowertschöpfung bei 54,9%. Sie steuerten mit 10,6 Milliarden Euro (13,2%) zu den Fertigungs- und Entwicklungskosten der Gesamtwirtschaft bei und sind somit wichtige Innovatoren.90 Aus diesen Gründen bildet der Mittelstand in Form aller KMU das Rückgrat der deutschen Wirtschaft.91 Aufgrund geringerer finanzieller Möglichkeiten sind KMU in der öffentlichen Wahrnehmung nicht so bekannt wie Großunternehmen. Große Marketingkampagnen die den Bekanntheitsgrad erhöhen könnten sind daher sehr schwer zu realisieren. Allerdings steht dies in keinem direkten Zusammenhang zum Unternehmenserfolg. Teilweise gibt es KMU, die in ihrem Sektor Weltmarktführer sind, sogenannte Hidden Champions.92 Als potenzielle Arbeitgeber sind diese Unternehmen bei Arbeitnehmern nicht so präsent, dies erschwert das Rekrutieren von qualifizierten Fach- und Führungskräften enorm.93

2.2.1 Definition von KMU

Eine offizielle Definition existiert für kleine und mittlere Unternehmen nicht, vielmehr wird versucht sie in qualitative und quantitative Kriterien einzuordnen.94 Im weiteren Verlauf wird eine solche Abgrenzung vorgenommen.

2.2.1.1 Quantitative Merkmale

Mittels zahlenabhängiger Charakteristika wird eine Unterteilung des Sammelbegriffs KMU ermöglicht. Deutschland und die Europäische Union (EU) verwenden in diesem Aspekt divergente Schwellenwerte.95 Die folgende Tabelle stellt die quantitativen Merkmale beider Interpretationen gegenüber.

Abbildung 3: Gegenüberstellung BRD und EU quantitative Merkmale für KMU

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Institut für Mittelstandsforschung Bonn, KMU – IFM Definition, keine Datumsangabe, o. S.; Institut für Mittelstandsforschung Bonn, KMU – EU Definition, keine Datumsangabe, o. S..

Die Darstellung zeigt auf, in welchen Schwellenwerten sich die Sichtweise der BRD von der der EU unterscheidet. In Deutschland wird die Bilanzsumme nicht als Eingruppierungskriterium herangezogen, wohingegen dieser Wert für die EU wichtig ist. Bei der Beschäftigtenanzahl sind die Grenzbereiche bei den kleinst- (bis 9) und klein (bis 49) Unternehmen identisch. Lediglich bei den mittelgroßen Organisationen definiert Deutschland einen Richtwert bis 499 und die EU einen bis 249 Mitarbeitern. Die EU bestimmt für sich, dass Firmen mit einer Beschäftigtenanzahl von bis zu 249 Menschen als KMU betrachtet werden, alle Organisationen die über diesem Limit liegen zählen zu Großunternehmen.96 Zudem legt sie fest, dass Unternehmungen, die zu Unternehmensgruppen gehören mindestens 75% der Firmenanteile selbst halten müssen, um als KMU behandelt zu werden.97

2.2.1.2 Qualitative Merkmale

Befasst man sich mit den qualitativen Merkmalen von KMU, sind diese sehr vielseitig. Die Literatur behilft sich hier anhand von Merkmalskatalogen, die unterschiedlichste Ausprägungen aufweisen, einen allgemeingültigen Katalog gibt es aber nicht.98

KMU sind stark mit der Persönlichkeit der Firmengründer verknüpft, in vielen Fällen ist der Unternehmer nicht nur das Unternehmen an sich, sondern auch gelichzeitig Leiter und Inhaber.99 Durch diese Dualstellung existiert eine viel engere Bindung zu den wirtschaftlichen Interessen der Unternehmung. Oft aber ist der Bildungshintergrund der Firmeninhaber eher techniklastig, so dass es vermehrt vorkommt, dass mangelnde Unternehmensführungskenntnisse vorliegen. Der meist patriarchalische Führungsstill kann dazu beitragen, dass es kaum Gruppenentscheidungen gibt und die Bedeutung von Improvisation und Intuition sehr hoch sind.100 Eine schlanke Organisationsstruktur bringt eine überschaubare Anzahl an Abteilungen mit sich und sorgt für kurze Informationswege, die dazu führen, dass sich KMU durch eine hohe Organisationsagilität auszeichnen.101 Simultan fördern flache Hierarchien die Arbeitszufriedenheit von Mitarbeitern, da direkter miteinander kommuniziert werden kann. Folge daraus ist eine stärkere Identifizierung mit dem Unternehmen.102 Die Personalstruktur charakterisiert sich durch eine quantitativ geringe Anzahl von Beschäftigten. Der Anteil von eigenausgebildeten Facharbeitern ist sehr hoch, die Akademikerquote hingegen ist sehr niedrig. Hieraus resultiert eine geringere Arbeitsteilung, d. h. die Spanne von Funktionen und Aufgaben für den einzelnen Mitarbeiter ist erheblich weiter als bei Großunternehmen. Der KMU-Mitarbeiter ist daher eher Generalist anstatt Spezialist. Positiv lässt sich festhalten, dass ein breites Aufgabenfeld gut für die Arbeitszufriedenheit ist, da so Monotonie vermieden wird.103 Ebenfalls weisen sie eine enge Verbundenheit zu ihrer Region auf, eine weitverzweigte Vernetzung mit ansässigen Firmen, Kommunen und Vereinen sowie ein großes soziales Engagement sind idealtypisch.104

Selbstverständlich müssen nicht alle zuvor beschriebenen Merkmale bei kleinen und mittleren Unternehmen vorhanden sein, es wurden lediglich die weitverbreitetsten aufgeführt.

2.2.2 KMU als Arbeitgeber im Vergleich zu Großunternehmen

Aus Sicht von Arbeitnehmern können KMU attraktive und weniger ansprechende Arbeitgeber sein. In diesem Unterkapitel wird ein Vergleich zwischen KMU und Großunternehmen als Arbeitgeber gezogen. Dafür wird zwischen den Bereichen finanzielle Anreize, Aufstiegsmöglichkeiten, Organisationsstruktur, Führungssituation, Betriebsklima und Arbeitsplatzsicherheit unterschieden.105

Die finanziellen Anreize sind für ein Gros der Arbeitnehmer sehr wichtig, zu ihnen zählen Gehalt/Lohn, Sozialleistungen u.v.m. Hier gibt es einen deutlichen Unterschied zwischen KMU und Großunternehmen. Meist sind die Höhe des Entgeltes und der Umfang von Sozialleistungen bei Großunternehmen reichhaltiger als bei KMU.106 Das zeigt auch eine Untersuchung des Statistischen Bundesamtes von 2014, dabei lassen sich Rückschlüsse auf den durchschnittlichen Verdienst in Abhängigkeit zu der Unternehmensgröße ziehen. Demnach beträgt der Stundenlohn bei KMU im Schnitt circa 15,58 € und bei Großunternehmen ab einer Beschäftigtenanzahl von 500 Mitarbeitern circa 21,31 €, das ist eine Differenz von 36,77%.107

Im Vergleichsbereich der Aufstiegsmöglichkeiten sind KMU im Nachteil. Während sie sich durch flache Hierarchien und eine geringere Anzahl an Positionen definieren, sind Großunternehmen mit vielfältigen Ebenen und Posten klar im Vorteil.108 Bei genauerer Betrachtung jedoch fällt auf, dass zwar die Summe der Aufstiegsmöglichkeiten bei Großunternehmen signifikant höher ist, allerdings auch die Auswahl an potenziellen Kandidaten. Dies ist bei KMU genau andersherum.109

Bei der Organisationsstruktur zeigen KMU häufig das Fehlen von Organisationsplänen, Stellenbeschreibungen und Stabstellen. Große Unternehmen sind hier besser aufgestellt. Allein schon aufgrund der Größe sowie der vielen Mitarbeiter dienen diese Werkzeuge zur effizienteren Unternehmensführung und tragen zur Transparenz bei.110 KMU können in diesem Aspekt mit einer größeren Arbeitsplatzausgestaltungsmöglichkeit für den einzelnen Mitarbeiter punkten. Großunternehmen sind hier unflexibler.111

Breites Aufgabenspektrum, großes Entscheidungsvolumen sowie geringe Arbeitsteilung und Delegationsmöglichkeiten sind Indizien, die man bei KMU vorfindet. Eine KMU-Führungskraft ist Generalist. Die Führungssituation von Manager in Konzernen und Großunternehmen charakterisieren sich durch ein enges Aufgabenvolumen, begrenzte Entscheidungsspielräume, größere Delegationsmöglichkeiten und eine höhere Arbeitsteilung. Der Großunternehmens-Manager ist demnach eher ein Spezialist.112 Ein kontinuierlicher Wechsel von Anforderungen und Aufgaben fördert die Kreativität, den Weitblick und die Anpassungsfähigkeit von Individuen.113 Gleichzeitig verbessert sich die Beschäftigungsfähigkeit. „Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit bedeutet, den sich wandelnden Arbeits- und Kompetenzanforderungen über ein ganzes Erwerbsleben hinweg gerecht werden zu können und im Sinne der Teilnahme und Teilhabe am Erwerbsprozess aktiv zu bleiben“.114 Dies trifft auf die Führungssituation in den meisten KMU zu.

Großunternehmen erwecken den Eindruck, dass ein großes Maß an Anonymität innerhalb der Institution existiert. Zurückzuführen ist das auf die hohen Informationsschranken sowie die Organisationsgröße an sich.115 Die Kommunikation untereinander erschwert sich und dies wirkt sich negativ auf das Betriebsklima aus. Im Gegensatz dazu sind KMU aufgrund der Größe und Beschäftigtenanzahl deutlich agiler in der Interaktion miteinander.116 Direkteres Kommunizieren erhöht die Arbeitszufriedenheit und steigert das Betriebsklima.117 Obwohl in diesem Bezug konstatiert werden muss, dass ein gutes Betriebsklima sehr stark von der Unternehmensleitung bzw. den Eigentümern abhängt.118

Eine Arbeitsplatzsicherheit kann pauschal nie gegeben werden, da sie sehr stark von externen nicht beeinflussbaren Faktoren abhängt. In diesem Segment besteht eine wissenschaftliche Kontroverse. Einerseits steht eine hohe Fluktuation mit einer begrenzten Arbeitsplatzsicherheit bei KMU einer geringen Fluktuation mit einer hohen Arbeitsplatzsicherheit bei Großunternehmen gegenüber und zum anderen ist zwar die Fluktuation bei KMU und Großunternehmen gleichbleibend, allerdings differenziert die Arbeitsplatzsicherheit.119 Demnach soll die Arbeitsplatzsicherheit bei KMU aufgrund der längerfristigen Planungen (in der Regel mehrere Jahre) sowie dem größeren Verantwortungsbewusstsein gegenüber Region und Mitarbeitern signifikant höher sein als bei Großunternehmen, die eher Quartalsweise denken und dem Shareholder Value bedienen müssen.120

Die aufgeführten Vergleichsbereiche stellen lediglich eine Auswahl der wichtigsten Kategorien dar, weitere Perspektiven die für KMU als Arbeitgeber sprechen sind unter anderem die Wohnortsnähe, unbefristete Arbeitsverträge, höhere Selbständigkeit und individuellere Leistungsbeurteilungen.121 Parallel bestehen Punkte die weniger für KMU sprechen, diese wären bspw. unflexible Arbeitszeitgestaltung oder geringer Weiterbildungs- und Entwicklungsmöglichkeiten.122

2.2.3 Personalmanagement in KMU

Das Personalmanagement beinhaltet den gesamten Aufgabenbereich, der sich in Bezug auf personelle Fragestellungen in Organisationen ergibt.123 Es stellt „die Gesamtheit der mitarbeiterbezogenen Gestaltungs- und Verwaltungsaufgaben im Unternehmen .. [dar] ... [und ihm] obliegt die betriebswirtschaftliche Mitarbeiterversorgung“124 im Hinblick auf die Bedürfnisse der Institution an sich und denen der Mitarbeiter.125 Es muss gewährleisten, dass ein Unternehmen mit ausreichend qualifizierten und motivierten Mitarbeitern ausgestattet ist und die Beschäftigten optimale Arbeitsbedingungen vorfinden. Ergo umfasst das Personalmanagement die Gebiete Personalbedarfsplanung, Personalbeschaffung, Personalführung, Personaleinsatzplanung, Personalfreisetzung, Personalentlohnung und Personalbeurteilung.126 Oft werden auch Synonyme wie Personalwirtschaft, Personalwesen oder Human Ressource Management verwendet.127

Eine eigenständige Organisationseinheit, die sich ausschließlich mit personalwirtschaftlichen Aufgaben beschäftigt, findet man bei KMU eher selten vor.128 Ferner werden diese Tätigkeiten durch die kaufmännische Leitung übernommen.129 Ein Personalmanagement wie es in Großunternehmen praktiziert wird, ist in KMU vielmehr davon gekennzeichnet, dass es auf die reine Personalverwaltung begrenzt ist. Hierunter fallen administrative Inhalte wie Lohn- und Gehaltsabrechnungen, Personalbereitstellungen, Personalauswahlverfahren und Personalfreisetzungen.130 Die Notwendigkeit, bereits bei einer geringen Anzahl von Arbeitnehmern eine systematische Personalplanung, verbunden mit einer effizienten Personalentwicklung in Form von professionell angewandtem Expertenwissen zu installieren, ist bei KMU noch schwindend gering.131 In Anbetracht der in Kapitel 2.1 erörterten Einflüsse, verringert sich die Anpassungsfähigkeit der Organisation erheblich. Die eigentliche Funktion Mitarbeiter bereitzustellen kann nicht erfüllt werden.132 Dabei wissen die meisten KMU über die zukünftigen Herausforderungen sehr genau Bescheid. Vielfach gibt es bereits Diskussionsrunden, manchmal sogar schon aktive Lösungsansätze bis hin zu Plänen, jedoch gibt es immer wieder Schwierigkeiten ein personalwirtschaftliches Gesamtkonzept in die Unternehmensstrategie zu implementieren.133 Gegenüber Großkonzernen, bei denen speziell diese Themen durch das Management fokussiert werden, haben KMU einen erheblichen Nachteil. Ganze Fachabteilungen beschäftigen sich in großen Unternehmen mit solchen Fragestellungen, sie kreieren systematische Strategien und versuchen diese kontinuierlich auf die Bedürfnisse des Bewerbermarktes anzupassen.134

Hochqualifizierte Mitarbeiter gewinnen, sie in eine bestehende Unternehmenskultur integrieren und dauerhaft zu Höchstleistungen motivieren, ist der entscheidende Wettbewerbsvorteil der Zukunft.135 Dafür reicht es nicht aus, das Personal lediglich zu verwalten, es muss in einem Managementprozess möglichst individuell und umfassend geführt werden.136 KMU müssen den Stellenwert des strategischen Personalmanagements verstehen und die damit einhergehenden Möglichkeiten für sich nutzen.137 Wichtig ist hierbei eine Differenzierungsstrategie als Pendant zu Großunternehmen zu erarbeiten, welche Alleinstellungsmerkmale herauskristallisiert.138 Großes Potenzial bietet hier die Konzeption einer Arbeitgebermarke (Employer Brand) und die damit verbundene Umsetzung (Employer Branding).139

2.2.4 SWOT-Analyse KMU

Die SWOT-Analyse wurde in den 60iger Jahren aus Forschungsergebnissen der Harvard Business School und des Stanford Research Institute entwickelt.140 Als Analyseinstrument hilft sie dabei, sich einen Überblick von internen Stärken (Strengths) und Schwächen (Weaknesses) einer Institution sowie deren externen Bedrohungen (Threats) und Chancen (Opportunities) zu schaffen. Dabei werden „ressourcen- als auch marktorientierte Aspekte“141 analysiert.142 Die Gegenüberstellung erfolgt graphisch. Die X-Achse stellt die Stärken und Schwächen der internen Sichtweise gegenüber, die Y-Achse wiederum betrachtet die externen Einflüsse in Form von Chancen und Bedrohungen. Das Ergebnis ist eine Matrix, die es ermöglicht, durch eine Kreuzung der verschiedenen Ausprägungsmerkmale vier verschiedene Strategien abzuleiten.143 Es entsteht die SO-Strategie (aus den vorhandenen Stärken werden Chancen abgeleitet), die ST-Strategie (Ausgleich von externen Risiken durch interne Stärken), die WO-Strategie (externe Chancen werden trotz interner Schwächen genutzt) und die WT-Strategie (Risiken werden durch die Schwächen verstärkt).144 Überwiegen die Argumente der WT-Strategie ist umgehender Handlungsbedarf gefordert.145 Nachfolgend wird eine SWOT-Analyse für KMU erstellt.

Folgende Stärken und Schwächen lassen sich für KMU identifizieren:

Tabelle 1: Stärken-Schwächen-Profil von KMU als Arbeitgeber

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Immerschitt, W., Stumpf, M., Employer Branding für KMU, 2014, S. 30.

Die ermittelten Stärken und Schwächen von KMU werden nun mit den externen Arbeitsmarkteinflüssen aus Kapitel 2.1 in Beziehung gesetzt, um die oben erörterten Strategien abzuleiten. Mittels dieser Analyse soll keine Handlungsempfehlung gegeben werden, sie dient lediglich der Hinführung zu den Themenpunkten Employer Brand, Employer Branding und Recruiting.

Abbildung 4: SWOT-Matrix KMU als Arbeitgeber

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

[...]


1 Vgl. Wöhe, G., Döring, U., Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2013, S. 121.

2 Vgl. Petkovic, M., Employer Branding, 2008, S. 1; Konschak, B., Personalmarketing, 2014, S. 15.

3 Vgl. Ebd.

4 Vgl. Immerschitt, W., Stumpf, M., Employer Branding, 2014, VI; Klimesch, L., Klimesch, C., Pro-fessional Search, 2014, S. 17.

5 Vgl. Immerschitt, W., Stumpf, M., Employer Branding, 2014, V; Möller, J., Walwei, U., Arbeitsmarkt, 2017, S. 23; Konschak, B., Peronalmarketing, 2014, S. 16; Welk, S., Mitarbeiterführung, 2015, S. 1; Papmehl, A., Tümmers, H., Arbeitswelt 21. Jahrhundert, 2013, S. 3–5.

6 Vgl. Hesse, G., Mattmüller, R., Employer Branding, 2015, V; Immerschitt, W., Stumpf, M., Employer Branding, 2014, V; Trost, A., Employer Branding, 2013, S. 136-138; Buckesfeld, Y., Employer Bran-ding, 2012, S. 1-3.

7 Vgl. Klimesch, L., Klimesch, C., Professional Search, 2014, S. 9-10.

8 Vgl. Kollmann, T., Schmidt, H., Digitale Transformation, 2016, S. 66-67; Jeske, T., Digitalisierung und Industrie 4.0, 2016, S. 8; Immerschitt, W., Stumpf, M., Employer Branding, 2014, S. 1.

9 Vgl. Buckesfeld, Y., Employer Branding, 2012, S. 1-3; Rump, J., Völker, R., Employability, 2007, S. 2; Brecht, S., Schmucker, H., Employer Branding, 2013, S. 201; Hofmann, J., Steffen, C., Arbeitswelt 21. Jahrhundert, 2013, S. 155-156.

10 Vgl. Hartwig, S., Tietz, C., Digitaler Wandel, 2016, S. 58-59; Demary, V., et al., Digitalisierung, 2016, S. 5; Papmehl, A., Tümmers, H., Arbeitswelt 21. Jahrhundert, 2013, S. 3.

11 Vgl. Otto-Friedrich-Universität Bamberg, Monster Worldwide Deutschland GmbH, Employer Branding, 2017, S. S. 13.

12 Vgl. Otto-Friedrich-Universität Bamberg, Monster Worldwide Deutschland GmbH, Recruiting, 2017, S. 5.

13 Vgl. Klimesch, L., Klimesch, C., Professional Search, 2014, S. 23.

14 Vgl. Schönwald, A., et al., Demographischer Wandel, 2014, S. 25-26; Papmehl, A., Tümmers, H., Arbeitswelt 21. Jahrhundert, 2013, S. 13.

15 Vgl. Parment, A., Generation Y, 2013, S. 13; Welk, S., Mitarbeiterführung, 2015, S. 2.

16 Vgl. Furkel, D., Recruiting, 2017, S. 4.

17 Vgl. Eilers, S., et al., Arbeitswelt 2030, 2013, S. 59-60; Petkovic, M., Employer Branding, 2008, S. 1.

18 Vgl. Möller, J., Walwei, U., Arbeitsmarkt, 2017, S. 22.

19 Vgl. Ebd., S. 22-23.

20 Vgl. Immerschitt, W., Stumpf, M., Employer Branding, 2014, S. 2; Rimser, M., Demographischer Wandel, 2014, S. 5 u. S. 23; Klimesch, L., Klimesch, C., Professional Search, 2014, S. 9; Buckesfeld, Y., Employer Branding, 2012, S. 1-3.

21 Vgl. Czepek, J., et al., Wettbewerb um Arbeitskräfte, 2015, S. 132.

22 Vgl. Czepek, J., et al., Wettbewerb um Arbeitskräfte, 2015, S. 133.

23 Vgl. Czepek, J., et al., Wettbewerb um Arbeitskräfte, 2015, S. 5; Buckesfeld, Y., Employer Branding, 2012, S. 3; Immerschitt, W., Stumpf, M., Employer Branding, 2014, V.

24 Vgl. Czepek, J., et al., Wettbewerb um Arbeitskräfte, 2015, S. 5.

25 Vgl. Stotz, W., Wedel, A., Employer Branding, 2009, S. 2; Petkovic, M., Employer Branding, 2008, S. 1.

26 Vgl. Stotz, W., Wedel, A., Employer Branding, 2009, S. 1.

27 Vgl. Petkovic, M., Employer Branding, 2008, S. 1-2; Konschak, B., Personalmarketing, 2014, S. 16.

28 Vgl. Konschak, B, Personalmarketing, 2014, S. 15; Gábor Jánszky, S., Recruiting, 2014, S. 9.

29 Vgl. Gábor Jánszky, S., Recruiting, 2014, S. 9; Bellmann, L., et al., Arbeitswelt 2030, 2013, S. 33-34.

30 Vgl. Immerschitt, W., Stumpf, M., Employer Branding, 2014, V; Klimesch, L., Klimesch, C., Pro-fessional Search, 2014, S. XI -XII.

31 Vgl. IAB, Stellenerhebung, 2017, S. 5.

32 Vgl. Bossler, M., et al., Neueinstellungen 2016, 2017, S. 3-4.

33 Vgl. Oechsler W. A., Paul, C., Personal und Arbeit, 2015, S. 145, Olfert, K.; Personalwirtschaft, 2010, S. 103.

34 Vgl. Olfert, K., Personalwirtschaft, 2010, S. 103.

35 Vgl. Parment, A., Generation Y, 2013, S. 57.

36 Vgl. Holtbrügge, D., Personalmanagement, 2015, S. 83.

37 Vgl. Scholz, C. Personalmanagement, 2014, S. 16.

38 Vgl. Eilers, S., Rump, J., Arbeitswelt 2030, 2013, S. 13.

39 Vgl. Bomsdorf, E., et al., Arbeitswelt 2030, 2013, S. 3.

40 Vgl. REFA Bundesverband e.V., Wandel in der Arbeitswelt, 2016, S. 101; Holste, J. H., Demogra- phischer Wandel, 2012, S. 5; Sachverständigenrat zur Begutachtung der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung, Demographischer Wandel, 2011, S. 1.

41 Vgl. Bomsdorf, E., et al., Arbeitswelt 2030, 2013, S. 3-8; Sporket, M., Demographischer Wandel, 2011, S. 25.

42 Vgl. destatis, Geburten, 2017, o. S.; Bomsdorf, E., et al., Arbeitswelt 2030, 2013, S. 3.

43 Vgl. Bomsdorf, E., et al., Arbeitswelt 2030, 2013, S. 3.

44 Vgl. Ebd, S. 4.

45 Vgl. destatis, Geburten, 2017, o. S.; Bomsdorf, E., et al., Arbeitswelt 2030, 2013, S. 4-5.

46 Vgl. Sachverständigenrat zur Begutachtung der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung, Demographischer Wandel, 2011, S. 32; Bomsdorf, E., et al., Arbeitswelt 2030, 2013, S. 4.

47 Vgl. Sporket, M., Demographischer Wandel, 2011, S. 28; destatis, Lebenserwartung, 2017, o. S..

48 Vgl. Sporket, M., Demographischer Wandel, 2011, S. 30; destatis, Lebenserwatung, 2017, o. S..

49 Vgl. destatis, Sterbefälle und Lebenserwartung, 2017, o. S..

50 Vgl. Bomsdorf, E., et al., Arbeitswelt 2030, 2013, S. 5; Sporket, M., Demographischer Wandel, 2011, S. 26; Sachverständigenrat zur Begutachtung der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung, Demographi-scher Wandel, 2011, S. 32.

51 Vgl. Sachverständigenrat zur Begutachtung der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung, demographischer Wandel, 2011, S. 34; Bomsdorf, E., et al., Arbeitswelt 2030, 2013, S. 6; Sporket, M., demographischer Wandel, 2011, S. 31.

52 Vgl. Bomsdorf, E., et al., Arbeitswelt 2030, 2013, S. 6; destatis, Wanderungssaldo, 2017, o. S.; Spor-ket, M., demographischer Wandel, 2011, S. 33.

53 Vgl. Steiner, A., Fluchtursachen, 2016, S. 1-4.

54 Vgl. Bomsdorf, E., et al., Arbeitswelt 2030, 2013, S. 8; Sporket, M., demographischer Wandel, 2011, S. 31; Sachverständigenrat zur Begutachtung der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung, demographi-scher Wandel, 2011, S. 34.

55 Vgl. destatis, Bevölkerungsvorausberechnung, 2017, o. S..

56 Vgl. Statistisches Bundesamt, Bevölkerung 2060, 2015, S. 6; Bellmann, L., et al., Arbeitswelt 2030, 2013, S. 33; Vogler-Ludwig, K., Düll, N., Arbeitsmarkt 2030, 2013, S. 39-41.

57 Vgl. Holtbrügge, D., Personalmanagement, 2015, S. 84; Scholz, C., Personalmanagement, 2014, S. 17.

58 Vgl. Eilers, S., et al., Arbeitswelt 2030, 2013, S. 77; Rimser, M., Demographischer Wandel, 2014, S. 26.

59 Vgl. Walter, N., Demographischer Wandel, 2013, S. 9-10.

60 Vgl. Eilers, S., et al., Arbeitswelt 2030, 2013, S. 77-78.

61 Vgl. Eilers, S., et al., Arbeitswelt 2030, 2013, S. 77-78; Endejan, M., Weckmüller, H., Agilität in Un-ternehmen, 2016, S. 18-23.

62 Vgl. Konschak, B., Personalmarketing, 2014, S. 15.

63 Vgl. Statistisches Bundesamt, Bevölkerung 2060, 2015, S. 6; Bellmann, L., et al., Arbeitswelt 2030, 2013, S. 33; Vogler-Ludwig, K., Düll, N., Arbeitsmarkt 2030, 2013, S. 39-41.

64 Vgl. Stotz, W., Wedel, A., Employer Branding, 2009, S. 44.

65 Vgl. Konschak, B., Personalmarketing, 2014, S. 15.

66 Vgl. Stotz, W., Wedel, A., Employer Branding, 2009, S. 45.

67 Vgl. Eilers, S., et al., Arbeitswelt 2030, 2013, S. 72.

68 Vgl. Eilers, S., et al., Arbeitswelt 2030, 2013, S. 72; Seng, A., Employer Branding, 2012a, S. 171.

69 Vgl. Schweitzer, M., Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2009, S. 314.

70 Vgl. Eilers, S., Rump, J., Arbeitswelt 2030, 2013, S. 14.; Kollmann, T., Schmidt, H., Digitale Transfor-mation, 2016, S. 66.

71 Vgl. Lippold, D., Digitalisierung, 2017, S. 4.

72 Vgl. Demary, V., et al., Digitalisierung, 2016, S. 5.

73 Vgl. Stotz, W., Wedel, A., Employer Branding, 2009, S. 45.

74 Vgl. Scholz, C., Personalmanagement, 2014, S. 14.

75 Vgl. Eilers, S., Rump, J., Arbeitswelt 2030, 2013, S. 14.

76 Vgl. Scholz, C., Personalmanagement, 2014, S. 15; Eilers, S., Rump, J., Arbeitswelt 2030, 2013, S. 14.

77 Vgl. Scholz, C., Personalmanagement, 2014, S. 15.

78 Vgl. Eilers, S., Rump, J., Arbeitswelt 2030, 2013, S. 14; Kollmann, T., Schmidt, H., Digitale Transfor-mation, 2016, S. 106.

79 Vgl. Eilers, S., Rump, J., Arbeitswelt 2030, 2013, S. 15.

80 Vgl. Stotz, W., Wedel, A., Employer Branding, 2009, S. 45; Eilers, S., Rump, J., Arbeitswelt 2030, 2013, S. 18; Scholz, C., Personalmanagement, 2014, S. 17; Oechsler, W. A., Paul, C., Personal und Arbeit, 2015, S. 146-147.

81 Vgl. destatis, Wirtschaftssektoren, 2017, o. S.; Scholz, C., Personalmanagement, 2014, S. 18.

82 Vgl. Eilers, S., Rump, J., Arbeitswelt 2030, 2013, S. 19; Scholz, C., Personalmanagement, 2014, S. 17.

83 Vgl. Eilers, S., Rump, J., Arbeitswelt 2030, 2013, S. 19.

84 Vgl. Oechsler, W. A., Paul, C., Personal und Arbeit, 2015, S. 146.

85 Vgl. Stotz, W., Wedel, A., Employer Branding, 2009, S. 45.

86 Vgl. Eilers, S., Rump, J., Arbeitswelt 2030, 2013, S. 20; Lippold, D., Digitalisierung, 2017, S. 49; Koll-mann, T.; Schmidt, H., Digitale Transformation, 2016, S. 17.

87 Vgl. Stotz, W., Wedel, A., Employer Branding, 2009, S. 46.

88 Vgl. Papmehl A., Tümmers, H, Arbeitswelt 21. Jahrhundert, 2013, S. 6 -7; destatis, Bildungsstand, 2017, o. S.

89 Vgl. Papmehl A., Tümmers, H, Arbeitswelt 21. Jahrhundert, 2013, S. 11-13.

90 Vgl. Institut für Mittelstandsforschung Bonn, KMU – Kennzahlen, keine Datumsangabe, o. S..

91 Vgl. Seng, A., Employer Branding, 2012a, S. 171; Immerschitt, W., Stumpf, M., Employer Branding für KMU, 2014, S. 17; Scholz, C., Personalmanagement, 2014, S. 251.

92 Vgl. Kriegler, W. R., Employer Branding, 2015, S. 357; Immerschitt, W., Stumpf, M., Employer Bran-ding für KMU, 2014, S. 18; Scholz, C., Personalmanagement, 2014, S. 251.

93 Vgl. Immerschitt, W., Stumpf, M., Employer Branding für KMU, 2014, S. 18.

94 Vgl. Ebd.

95 Vgl. Immerschitt, W., Stumpf, M., Employer Branding für KMU, 2014, S. 19; Buckesfeld, Y., Employ-er Branding, 2012, S. 6.

96 Vgl. Institut für Mittelstandsforschung Bonn, KMU – IFM Definition, keine Datumsangabe, o. S.; Ins-titut für Mittelstandsforschung Bonn, KMU – EU Definition, keine Datumsangabe, o. S.; Die Kommi-ssion der Europäischen Gemeinschaften, Definition KMU, 2003, S. 36-41.

97 Vgl. Die Kommission der Europäischen Gemeinschaften, Definition KMU, 2003, S. 36-41.

98 Vgl. Immerschitt, W., Stumpf, M., Employer Branding für KMU, 2014, S. 18.

99 Vgl. Ebd., S. 21; Buckesfeld, Y., Employer Branding, 2012, S. 7.

100 Vgl. Immerschitt, W., Stumpf, M., Employer Branding für KMU, 2014, S. 21.

101 Vgl. Ebd.; Buckesfeld, Y., Employer Branding, 2012, S. 7; Scholz, C., Personalmanagement, 2014, S. 252.

102 Vgl. Immerschitt, W., Stumpf, M., Employer Branding für KMU, 2014, S. 23; Scholz, C., Personalmanagement, 2014, S. 252.

103 Vgl. Immerschitt, W., Stumpf, M., Employer Branding für KMU, 2014, S. 24; Scholz, C., Personalma-nagement, 2014, S. 252.

104 Vgl. Buckesfeld, Y., Employer Branding, 2012, S. 7-8; Stiftung Familienunternehmen, Familienun-ternehmen, 2017, S. 25-26.

105 Vgl. Domsch, M. E., Krüger, M., mittelständische Unternehmen, 1984, S. 596; Immerschitt, W., Stumpf, M., Employer Branding für KMU, 2014, S. 21 - 24; Scholz, C., Personalmanagement, 2014, S. 252.

106 Vgl. Domsch, M. E., Krüger, M., mittelständische Unternehmen, 1984, S. 596; Scholz, C., Personal-management, 2014, S. 252; Ackermann, K. F., Blumenstock, H., mittelständische Unternehmen, 1993, 13.

107 Vgl. Statistisches Bundesamt, Verdienste, 2017, S. 34.

108 Vgl. Domsch, M. E., Krüger, M., mittelständische Unternehmen, 1984, S. 596; Immerschitt, W., Stumpf, M., Employer Branding für KMU, 2014, S. 23; Scholz, C., Personalmanagement, 2014, S. 252.

109 Vgl. Obermeier, B., Aufstiegsmöglichkeiten, 2005, S. 2.

110 Vgl. Domsch, M. E., Krüger, M., mittelständische Unternehmen, 1984, S. 596; Immerschitt, W., Stumpf, M., Employer Branding für KMU, 2014, S. 23; Scholz, C., Personalmanagement, 2014, S. 252.

111 Vgl. Scholz, C., Personalmanagement, 2014, S. 252.

112 Vgl. Domsch, M. E., Krüger, M., mittelständische Unternehmen, 1984, S. 596; Immerschitt, W., Stumpf, M., Employer Branding für KMU, 2014, S. 23; Scholz, C., Personalmanagement, 2014, S. 252.

113 Vgl. Liedtke, S., Erwerbsfähigkeit, 2007, S.25; bmfsfj, Erfahrung, 2008, S. 30; Immerschitt, W., Stumpf, M., Employer Branding für KMU, 2014, S. 24.

114 Vgl. Bischof, J., et al., Arbeitsmedizin, 2013, S. 6.

115 Vgl. Domsch, M. E., Krüger, M., mittelständische Unternehmen, 1984, S. 596.

116 Vgl. Scholz, C., Personalmanagement, 2014, S. 252.

117 Vgl. Immerschitt, W., Stumpf, M., Employer Branding für KMU, 2014, S. 23.

118 Vgl. Ebd., S. 30.

119 Vgl. Domsch, M. E., Krüger, M., mittelständische Unternehmen, 1984, S. 596; Immerschitt, W., Stumpf, M., Employer Branding für KMU, 2014, S. 29; Scholz, C., Personalmanagement, 2014, S. 252.

120 Vgl. Immerschitt, W., Stumpf, M., Employer Branding für KMU, 2014, S. 29.

121 Vgl. Beise, M.; Schmittmann, S., Ressource Mensch, 2007, S. 110; Claaßen, N., kleine und mittlere Unternehmen, 2008, S. 33; Hölzgen, S., Personalentwicklung, 2011, S. 290.

122 Vgl. Beise, M.; Schmittmann, S., Ressource Mensch, 2007, S. 110; Claaßen, N., kleine und mittlere Unternehmen, 2008, S. 34; Gutmann, J., Hüsgen, J., flexible Arbeitszeit, 2005, S. 40.

123 Vgl. Jung, H., Personalwirtschaft, 2011, S. 8.

124 Vgl. Olfert, K., Personalwirtschaft, 2010, S. 24.

125 Vgl. Ebd.; Scholz, C., Personalmanagement, 2014, S. 83.

126 Vgl. Jung, H. Personalwirtschaft, 2011, S. 10.

127 Vgl. Immerschitt, W., Stumpf, M., Employer Branding für KMU, 2014, S. 24.

128 Vgl. Ebd., S. 25.

129 Vgl. Claaßen, N., kleine und mittlere Unternehmen, 2008, S. 20.

130 Vgl. Holtbrügge, D., Personalmanagement, 2015, S. 1.; Immerschitt, W., Stumpf, M., Employer Bran-ding für KMU, 2014, S. 25.

131 Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V., Personalmanagement, 1996, S. 156; Claaßen, N., Kleine und mittlere Unternehmen, 2008, S. 20; Immerschitt, W., Stumpf, M., Employer Branding für KMU, 2014, S. 25.

132 Vgl. Kolb, M., Personalmanagement, 2008, S. 578.

133 Vgl. Beise, M.; Schmittmann, S., Ressource Mensch, 2007, S. 108-109.

134 Vgl. Bruch, H., Menges, J. I., Personalmanagement, 2007, S. 243.

135 Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V., Personalmanagement, 1996, S. 18-19; Beise, M.; Schmittmann, S., Ressource Mensch, 2007, S. 108-109.

136 Vgl. Claaßen, N., Kleine und mittlere Unternehmen, 2008, S. 19.

137 Vgl. Jung, H., Personalwirtschaft, 2011, S. 11-18.

138 Vgl. Scholz, C., Personalmanagement, 2014, S. 156.

139 Vgl. Seng, A., Employer Branding, 2012a, S. 171-172.

140 Vgl. Reisinger, S., et al., Management, 2013, S. 91.

141 Vgl. Schäfer-Kunz, J., Vahs, D., Betriebswirtschaftslehre, 2007, S. 259.

142 Vgl. Ebd.; Paul, H., Wollny, V., Management, 2014, S. 79.

143 Vgl. Schäfer-Kunz, J., Vahs, D., Betriebswirtschaftslehre, 2007, S. 259, Großklaus, R., Marketing, 2014, S. 63.

144 Vgl. Schäfer-Kunz, J., Vahs, D., Betriebswirtschaftslehre, 2007, S. 260.

145 Vgl. Paul, H., Wollny, V., Management, 2014, S. 79-81.

Details

Seiten
121
Jahr
2017
ISBN (eBook)
9783346047212
ISBN (Buch)
9783346047229
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v494306
Institution / Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Nürnberg früher Fachhochschule
Note
1,3
Schlagworte
KMU Employer Brand Arbeitgebermarke Recruiting kleine und mittlere Unternehmen Mittelstand Fachkräftemangel Demographie Unternehmen Digitalisierung FOM FOM Nürnberg

Autor

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Titel: Aufbau einer Arbeitgebermarke für das Recruiting