Konfliktpotential und Lösungsstrategien beim Generationenwechsel in Familienunternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Theoretischer Teil
2.1 Die Nachfolge in Unternehmen
2.1.1 Problemfeld Nachfolgeregelung
2.1.2 Lösungsansätze in der Pra-is
2.2 Das Familienunternehmen
2.2.1 Begriffsdefinition
2.2.2 Darstellung des aktuellen Status in Deutschland
2.2.3 Problemfall „Nachfolge in Familienunternehmen“
2.3 Konflikte in Unternehmen
2.3.1 Begriffsdefinition und -systematisierung
2.3.2 Konflikte in Familienunternehmen
2.3.3 Die Eskalationsstufen nach Glasl
2.3.4 Interventionsstrategien nach Glasl
2.4 Zusammenfassung und Ableitung der Forschungsfragen

3 Methodischer Teil
3.1 Beschreibung und Begründung der Methodik
3.2 Entwicklung des Interviewleitfadens
3.3 Darstellung des Feldzugangs und der Interviewten
3.4 Durchführungsbeschreibung
3.5 Vorgehen bei der Inhaltsanalyse der Interviews
3.5.1 Kategorienschema „Familieninterne Nachfolge“
3.5.2 Hauptkategorie „Person“
3.5.3 Hauptkategorie „Familie“
3.5.4 Hauptkategorie „Konflikte“
3.5.5 Hauptkategorie „Entscheidungen“
3.5.6 Hauptkategorie „Unternehmen“
3.5.7 Hauptkategorie „Nachfolgeprozess“

4 Ergebnisse
4.1 Zusammenfassung der Interviews
4.1.1 Interview
4.1.2 Interview
4.1.3 Interview
4.1.4 Interview
4.1.5 Interview
4.1.6 Interview
4.1.7 Interview
4.1.8 Interview
4.1.9 Interview
4.1.10 Interview
4.1.11 Zusammenfassung
4.2 Ergebnisse der Codierungen
4.2.1 Person
4.2.2 Familie
4.2.3 Konflikte
4.2.4 Entscheidungen
4.2.5 Unternehmen
4.2.6 Nachfolgeprozess
4.3 Beantwortung der Forschungsfragen
4.3.1 „Welche Konflikte treten im Zusammenhang mit dem Generationswechsel in Familienunternehmen auf?“
4.3.2 „Wie äußern sich die Konflikte im Unternehmen bzw. in der Familie?“
4.3.3 „Wie können die Konflikte verhindert oder entschärft werden?“
4.3.4 „Sind soziale Konfliktlösungsansätze auch auf die Unternehmensnachfolge zu übertragen?“

5 Diskussion
5.1 Interpretation der Ergebnisse und Empfehlungen zur Übergabe von Familienunternehmen
5.2 Refle-ion des eigenen Vorgehens
5.3 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anlagenverzeichnis.

Abstract

Ziel der vorliegenden Masterthesis war es, Konfliktpotential im Nachfolgeprozess von Familienunternehmen aufzudecken und adäquate Lösungsstrategien zu eruieren. Dazu wurden Interviews mit den beteiligten Gruppen geführt: Personen, die kürzlich ein Fa- milienunternehmen übernommen haben, Unternehmer, die derzeit auf der Suche nach einer geeigneten Nachfolgeregelung sind und Personen, die bewusst auf den Antritt einer Nachfolge im Familienunternehmen verzichtet haben. Der Leitfaden zu den Inter- views orientiert sich dabei an der vorangegangenen Literaturrecherche; hier insbeson- dere an möglichen Konfliktfeldern im Familienunternehmen und adäquaten Lösungs- strategien. Die Autorin erhofft sich hierdurch, auf die psychologische Komponente des Nachfolgeprozesses ausgerichtete Empfehlungen aussprechen zu können, die abge- sehen von der Literatur auch durch die konkrete Erfahrung geprägt sind. Grundlage der Interviews bildet die theoretische Fundierung insbesondere in den Themenbereichen Familie, Unternehmen und Konflikte.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Vergleich Senior-Unternehmen und potentielle Nachfolger (Deutscher Industrie- und Handelskammertag e. V., 2017, S. 7)

Abbildung 2 Betriebswirtschaftliche Unterteilung der Wirtschaftseinheiten (Quelle: eigene Darstellung)

Abbildung 3 Volkswirtschaftliche Bedeutung von Familienunternehmen (Stiftung Familienunternehmen, 2017)

Abbildung 4 Säulen der Familienunternehmen in Deutschland (eigene Darstellung)

Abbildung 5 Detaillierte Berufsabsichten direkt nach dem Studium und fünf Jahre danach (Baldegger, Zäch, & Müller, 2012, S. 8)

Abbildung 6 Nachfolgeabsicht in Familienunternehmen (Baldegger, Zäch, & Müller, 2012, S. 19)

Abbildung 7 Konfliktdreieck (Galtung, Frieden mit friedlichen Mitteln: Friede und Konflikt, Entwicklung und Kultur, 1998, S. 136)

Abbildung 8 Spannungsfeld Familie vs. Unternehmen (Baus, 2016, S. 5)

Abbildung 9 Stufen und Schwellen der Eskalation (Glasl, 2013, S. 236)

Abbildung 10 Verbindung der Bezeichnungen für Drittpartei-Strategien und moderner Mediationsformen (Glasl, 2013, S. 399)

Abbildung 11 Kategoriendefinition in MA-QDA

Abbildung 12 Mindmap Familieninterne Nachfolge

Abbildung 13 Mindmap Person

Abbildung 14 Mindmap Familie

Abbildung 15 Mindmap Konflikte

Abbildung 16 Mindmap Entscheidungen

Abbildung 17 Mindmap Unternehmen

Abbildung 18 Mindmap Nachfolgeprozess

Abbildung 19 Wittener Modell zur familieninternen Nachfolge (Groth & von Schlippe, 2012, S. 101) ..

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Interviewpartner (anonymisiert)

Tabelle 2 Zusammenfassung Konflikte

Tabelle 3 Empfehlungen für Junior- und Senior-Generation im Nachfolgeprozess

Tabelle 4 Gütekriterien nach Mayring

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

„Parado-erweise manifestiert sich der Generationskonflikt in völliger Übereinstimmung: die Kinder wollen nicht reden, die Eltern nicht zuhören.“ (Andrzej Majewski, *1966)

Die rechtzeitige und erfolgreiche Regelung der Nachfolge in deutschen Unternehmen wird immer mehr zu einem allgegenwärtigen Thema. In Fußgängerzonen sind immer häufiger dunkle Schaufenster zu sehen: langjährige Unternehmen müssen aufgrund einer fehlenden Nachfolgeregelung schließen. Einer Studie des IfM Bonn (vgl. ebenda, 2013, S. 8) zufolge stand im Zeitraum 2014 bis 2018 bei ca. 3.740 Unternehmen die Nachfolge an, davon waren 3.540 Unternehmen familiengeführt. Der Deutsche Indust- rie- und Handelskammertag e. V. (vgl. ebenda, 2017, S. 4) stellt zudem fest, dass die Nachfolgeregelung von 41% der betroffenen Unternehmer auf die lange Bank gescho- ben wird. Es ist also dringend notwendig, das Bewusstsein für die rechtzeitige Nachfol- geregelung zu erhöhen.

Aber selbst wenn das gelingt, besteht für familiengeführte Unternehmen eine zweite Hürde: „Familienunternehmen sind fruchtbare Umgebungsbedingungen für Konflikte“ (von Schlippe, 2011, S. 1). Konflikte, die in Familienunternehmen entstehen, gefährden nicht nur das Unternehmen an sich, sondern auch den Zusammenhalt der Familie im Privaten. Besonders die Gleichbehandlung bei mehreren Nachkommen kann sich schwierig gestalten (vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Energie, 2018, S. 44). Es gilt also zu klären, welche Konfliktpotentiale für die Parteien im Rahmen der Gene- rationswechsel von Familienunternehmen bestehen, wo sie entstehen, wie sich diese bemerkbar machen und wie diese Konflikte gemildert oder ganz verhindert werden können.

Die spezielle Berücksichtigung der psychologischen Komponenten und der Konflikt- trächtigkeit von Unternehmensnachfolgen wird in der gängigen Beratungsliteratur we- nig berücksichtigt. Besonders Leitfäden der Handwerkskammern, Industrie- und Han- delskammern, Beratungsstellen etc. beschränken sich oftmals auf eine prozessorien- tierte Sichtweise. Ein Beispiel ist hier der „Leitfaden Unternehmensnachfolge“ des Thü- ringer Zentrums für E-istenzgründungen und Unternehmertum (Initiative der Arbeits- gemeinschaft Thüringer Handwerkskammern und der Arbeitsgemeinschaft IHK Thürin- gen). Hier werden psychologische Aspekte nur kurz angesprochen. Hauptaugenmerk liegt auf der Zeitplanung, rechtlichen und steuerlichen Aspekten und Finanzierungs- möglichkeiten (vgl. ThE-, 2012, S. 2). Auch in der Fachliteratur bilden psychologische Themen meist nur Unterkapitel, so auch in „Familieninterne Unternehmensnachfolge“ von Sascha Schneider (vgl. ebenda, 2013, S. I f.). Dennoch beschäftigen sich verein- zelt auch Autoren mit der psychologischen Spezialisierung in der Nachfolgeregelung. Arist von Schlippe erkennt: „Offenbar helfen Standardregeln („Zehn Regeln der Nach- folge“) nicht, denn die eng verknüpften unternehmerischen und familiären Dynamiken setzen die Mitglieder der Familie offenbar unter besonderen Druck“ (von Schlippe, 2012). Die Lösung der Nachfolgeproblematik liegt also weniger in der Erstellung stan- dardisierter Checklisten, sondern bedarf vielmehr einer individuellen Betrachtung, wel- che im Rahmen dieser Arbeit für einige ausgewählte Unternehmen durchgeführt wer- den soll.

Es fällt außerdem auf, dass viele Autoren sich auf die Betrachtung des Nachfolgers fokussieren, während die Sicht und Rolle des Seniors im Nachfolgeprozess zum Teil komplett unterschlagen wird (vgl. Wagner, 2003, S. 2). Im Rahmen dieser Arbeit wer- den auch Gründerunternehmer interviewt, die auf der Suche nach einer Nachfolge sind, um auch diese Sichtweise abzubilden.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Ziel dieser Arbeit ist es, Empfehlungen zur familieninternen Nachfolge für Kleinst- und Kleinunternehmen auszusprechen. Die Empfehlungen sollen dazu dienen, den Frieden und die Harmonie in der Familie zu erhalten – auch im Angesicht eines rein wirtschaft- lichen und gewerblichen Prozesses wie der Unternehmensnachfolge. Sie sollen ferner die gängige Beratungsliteratur dahingehend ergänzen, dass auch psychologische As- pekte aufgenommen und in konkrete Hinweise umgesetzt werden. Um diese Empfeh- lungen zu entwickeln sollen drei Gruppen zu Wort kommen, die sich mit dem Thema der Nachfolge bereits auseinandergesetzt haben oder bei denen das Thema in nächs- ter Zukunft zur Sprache kommen wird. Die Gruppen werden in Kapitel 3.2 näher erläu- tert.

Die Entwicklung dieser Empfehlungen basiert auf der Beantwortung der folgenden For- schungsfragen:

- Welche Konflikte treten im Zusammenhang mit dem Generationswechsel in Familienunternehmen auf?
- Wie äußern sich die Konflikte im Unternehmen bzw. in der Familie?
- Wie können die Konflikte verhindert werden?
- Sind soziale Konfliktlösungsansätze auch auf die Unternehmensnachfolge zu übertragen?

Die Forschungsfragen wurden sowohl induktiv als auch deduktiv im Rahmen der ersten Literaturrecherche entwickelt und werden in Kapitel 2.4 näher erläutert.

An dieser Stelle sei gesagt, dass diese Arbeit nicht zum Ziel hat einen generell gültigen Antwortkatalog für alle Unternehmensgrößen und –formen aufzustellen. Diese Arbeit beschränkt sich auf Kleinst- und Kleinunternehmen und auf die psychologischen As- pekte der familieninternen Unternehmensnachfolge. Ferner wird der Fokus auf Nach- folgeregelungen zur Lebenszeit gelegt. Erbrechtliche Nachfolgeregelungen werden hier außer Acht gelassen.

1.3 Aufbau der Arbeit

Im Rahmen dieser Einleitung wurden zunächst die Problemstellung und die Zielset- zung der Arbeit näher erläutert. Es folgt die theoretische Fundierung. Diese ist unterteilt in die Themengebiete „Nachfolge in Unternehmen“, „Familienunternehmen“ und „Kon- flikte im Unternehmen“. Der theoretische Teil dieser Arbeit schließt mit einer Zusam- menfassung der Grundlagen ab, die zur weiteren Bearbeitung herangezogen werden.

Es schließt sich der methodische Teil an. Nach der Beschreibung und Begründung der ausgewählten Forschungsmethode werden sowohl Feldzugang als auch Durchführung der Forschung näher beschrieben. Der methodische Teil wird durch Erläuterungen zur Inhaltsanalyse ergänzt, welche zur Auswertung der Interviews angewandt wird.

Das vierte Kapitel dient der Deskription der Interviews und der Beantwortung der For- schungsfragen. Auf Basis dieses Kapitels werden die Ergebnisse im fünften Kapitel interpretiert und diskutiert. Hier werden entsprechend der Zielsetzung Empfehlungen für Kleinst- und Kleinunternehmen ausgesprochen, die im Hinblick auf die anstehende Unternehmensnachfolge relevant sind. Das Kapitel schließt mit einer Refle-ion des Vorgehens der Autorin sowie einem Ausblick und Fazit des Themas ab.

2 Theoretischer Teil

2.1 Die Nachfolge in Unternehmen

2.1.1 Problemfeld Nachfolgeregelung

Kleinst- und Kleinunternehmen bilden in Deutschland den Großteil der Wirtschaftsland- schaft. 2016 waren knapp 2 Mio. Kleinstunternehmen und fast 400.000 Kleinunterneh- men in Deutschland angemeldet. Mittelständische und große Unternehmen schlagen demgegenüber nur mit insgesamt 100.000 zu Buche (vgl. Statistisches Bundesamt, 2016). Der große Anteil an Kleinunternehmen zeigt deutlich die Wichtigkeit des hier behandelten Themas. Schwierigkeiten, die in den Kleinst- und Kleinunternehmen auf- treten, wirken sich aufgrund ihres hohen Anteils am gesamtwirtschaftlichen Geschehen auf die Wirtschaftslage Deutschlands aus. In Kleinst- und Kleinunternehmen sind ins- gesamt 12 Mio. Erwerbstätige beschäftigt (vgl. Statistisches Bundesamt, 2016). Ein Einbrechen dieser Unternehmensklassen würde also erhebliche Auswirkungen auf die Arbeitslosenquote bedeuten. Der komplette Zerfall dieser Unternehmensgrößen würde unweigerlich ein Monopol für mittelständische und Großunternehmen mit sich bringen. Die Diversität der deutschen Wirtschaftslandschaft wäre damit gefährdet.

Kleinst- und Kleinunternehmen prägen besonders das Bild der ländlichen Regionen. Hier bedeuten die Unternehmen nicht nur Arbeitsplatz- und Einkommenssicherung. Vielmehr erfüllen Unternehmen im ländlichen Raum auch soziale Anforderungen. Sei es die kurze Unterhaltung beim Bäcker oder aber das „Anschreiben lassen“ im be- nachbarten Lebensmittelmarkt. Auch basiert die Grundversorgung mit Produkten und Dienstleistungen im ländlichen Raum größtenteils auf den regional ansässigen Unter- nehmen. Betrachtet man diesen Aspekt vor dem Hintergrund, dass das Bruttoinlands- produkt pro Einwohner auf dem Land steigt, in den Städten allerdings sinkt (vgl. Arbeitskreis VGR der Länder, 2017), wird die Relevanz des Themas noch deutlicher. Der Erhalt der Kleinst- und Kleinunternehmen in Deutschland ist demnach aus ver- schiedenen Gründen enorm wichtig:

- Arbeitsplatzsicherung in ländlichen Regionen
- Regionale Versorgungssicherheit
- Erhalt der Diversität der deutschen Wirtschaftslandschaft

Aktuell scheint dieses Ziel nicht erreicht. Im ersten Halbjahr 2018 wurden knapp 110.000 Kleinunternehmen dauerhaft aufgegeben. Nur insgesamt 23.300 Unterneh- men konnten übergeben werden (vgl. Statistisches Bundesamt, 2018). Im Vergleich zum zweiten Halbjahr 2017 sinkt die Zahl der Übergaben um 6,7% (vgl. Statistisches Bundesamt, 2018).

Diese Entwicklung bestätigt auch das nachstehende Diagramm:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Vergleich Senior-Unternehmen und potentielle Nachfolger (Deutscher Industrie- und Handelskammertag e. V., 2017, S. 7)

Dem Diagramm ist zu entnehmen, dass die Zahl der potentiellen Nachfolger bis 2013 stets höher war, als die Zahl der Alt-Inhaber (zumindest derer, die sich in IHK-Beratung begeben hatten). Seit 2013 hat sich dieses Bild allerdings gedreht, sodass die Zahlen der Übernahmeinteressierte und die Zahlen der Senior-Unternehmer immer weiter auseinander driften. 2016 standen 2.947 Senior-Unternehmern nur 2.077 Übernahme- interessierte gegenüber.

Für diese Entwicklung lassen sich verschiedene Gründe nennen. Zum einen ist hier der demografische Wandel zu erwähnen. Die „Seniorisierung“ unserer Gesellschaft führt dazu, dass die Zahl der älteren Personen (also der Senior-Unternehmer), die der jüngeren Personen (also der Übernahmeinteressierten) übersteigt. Die geburtenstar- ken Jahrgänge (sogenannte Babyboomer in den 1950/60er Jahren) erreichen dem- nächst ein Alter jenseits der 60 Jahre und durch den stetigen Fortschritt in der Medizin verlängert sich die Lebenserwartung immer weiter. Demgegenüber stehen geburten- schwache Jahrgänge, die nun in dem Alter sind, in dem eine Unternehmensübernahme anstehen könnte. Daraus entsteht die angesprochene Kluft zwischen den Interessens- parteien.

Aus der deutschen Geschichte geht auch ein zweiter Grund für die Differenz zwischen Senior-Unternehmern und potentiellen Nachfolgern hervor. So wurden nach der Wen- de 1989/1990 in der ehemaligen DDR sehr viele Unternehmen neugegründet. Wäh- rend die Quote der Selbstständigen 1989 bei nur 1,8% lag, waren 2005 bereits 8,6% in Ostdeutschland selbstständig, was circa der Quote in den alten Bundesländern ent- sprach (vgl. Fritsch, Schindele, Rusakova, & Wyrwich, 2010). Geht man von einem durchschnittlichen Alter von 38 Jahren aus, in dem E-istenzgründer sich selbstständig machen, sind diese damaligen Gründer heute bereits über 60 Jahre alt. Die vielen Gründungen nach der Wende schlagen demnach heute ebenfalls in der Differenz zu Buche.

Diese historischen Gründe zeigen auf, wie die quantitative Differenz zwischen den Übernahmeinteressierten und den Senior-Unternehmern entstanden ist. Es gibt aller- dings auch Gründe, die sind eher in Individuen der Interessenparteien zu suchen.

So können durch Altersunterschiede auch oft Diskrepanzen in der Werteauffassung von Senior und Junior auftreten. Legt der Senior beispielsweise besonderen Wert auf die Pünktlichkeit seiner Arbeitnehmer, so ist dem Junior möglicherweise eher wichtig, dass die Aufgaben erledigt werden – egal wann. Durch diese unterschiedlichen Auffas- sungen finden Senior und Junior hier nicht zueinander, auch wenn generell Interesse besteht.

Auch können Senior-Inhaber ihr Unternehmen oft nicht loslassen. 36% der Unterneh- men geben an, sich emotional nicht von ihrem Unternehmen trennen zu können (vgl. Deutscher Industrie- und Handelskammertag e. V., 2017, S. 9). Als eine Folge suchen Senior-Unternehmer einen Nachfolger, der aufgrund ihrer überzogenen Anforderungen schlichtweg nicht zu finden ist. Man kann diese Haltung durchaus als „self-fulfilling prophecy“ (Merton, 1948) bezeichnen. Durch die hohen Anforderungen des Seniors an den Junior erfüllt sich die Befürchtung, keinen Nachfolger zu finden, selbstständig. Ne- ben den Anforderungen an die Qualifikation der Nachfolger ist auch der geforderte Kaufpreis oftmals zu hoch angesetzt. So forderten 2017 41% der bei der IHK in Bera- tung stehenden Senior-Inhaber einen überhöhten Kaufpreis für ihr Unternehmen und konnten dadurch keinen Nachfolger finden (vgl. Deutscher Industrie- und Handelskammertag e. V., 2017, S. 9).

Zudem ist die Lage auf dem deutschen Arbeitsmarkt derzeit von einem einschlägigen Fachkräftemangel geprägt. „Im Juni waren 805.000 Arbeitsstellen bei der BA gemeldet, 74.000 mehr als vor einem Jahr“ (Bundesagentur für Arbeit, 2018). Ein qualifizierter Mitarbeiter ist heutzutage in der angenehmen Lage, sich den Arbeitgeber aussuchen zu können. Damit geht allerdings der Effekt einher, dass Personal, welches generell zur Selbstständigkeit in der Lage wäre, für die Nachfolge verloren geht.

Abschließend sei noch der generelle Rückgang der Gewerbeanmeldungen erwähnt. Die Zahl der erwerblichen E-istenzgründungen ist von 425.792 in 2007 auf 278.987 in 2017 gesunken (vgl. IfM Institut für Mittelstandsforschung, 2017, S. 1). Ob mit der sin- kenden Zahl der Anmeldungen auch ein sinkender Unternehmerwille zusammenhängt, kann hier nur vermutet werden.

Die Gründe für die schwierige Lage der Nachfolge in deutschen Unternehmen lassen sich also wie folgt zusammenfassen:

- Differenz zwischen Senioren (Übergebende) und Junioren (Übernehmende) durch demografischen Wandel
- Häufung der übernahmereifen Unternehmen aufgrund von starker Gründungs- phase nach dem Fall der Mauer
- Unterschiedliche Werte bei Senioren und Junioren
- Mangelnde Fähigkeit des Loslassens beim Senior
- Arbeitsmarktsituation: durch Fachkräftemangel werden potentielle Nachfolger als Arbeitnehmer abgeworben

Die Nachfolge in deutschen Unternehmen scheint also ein Problem zu sein, dass ei- nerseits von gesellschaftlichen und historischen Rahmenbedingungen geprägt ist und andererseits stark von der Persönlichkeit der Senior-Unternehmer wie auch der Über- nahmeinteressierten abhängt. Das nachfolgende Kapitel soll einige Lösungsansätze aus der Pra-is aufzeigen.

2.1.2 Lösungsansätze in der Pra-is

Das vorangehende Kapitel hat aufgezeigt, dass die Gründe für die schwierige Lage in Sachen Unternehmensnachfolge unter anderem auf historische Gegebenheiten zu- rückzuführen sind. Hier eine Lösung zu finden, ist eher unrealistisch. Die historisch gewachsenen Rahmenbedingungen sind nachträglich nicht zu ändern. Der Lösungs- ansatz tendiert daher hier eher dazu, das Bewusstsein für die Dringlichkeit der Unter- nehmensnachfolge zu steigern; sowohl bei Senioren als auch Junioren.

So bieten bspw. die Industrie- und Handelskammern in Deutschland vielfältige Informa- tionsangebote an: Gründersprechtage, Nachfolgesprechtage, Studien zum Thema, Informationsmaterial und Checklisten (vgl. Industrie- und Handelskammer Hannover, 2016). Durch das vielfältige Angebot können sich alle Beteiligten sowohl vorab infor- mieren als auch mit anderen Unternehmern aus der Region in Kontakt und Austausch treten.

Ein weiterer Ansatz ist die Förderung des Informationsaustausches zwischen Senior und Junior. So können übergabereife Unternehmen in verschiedenen Unternehmens- börsen inseriert werden. Hier zu nennen sind in erster Linie „DUB“ (Deutsche Unter- nehmerbörse, kostenpflichtig), „ne--t-change“ (Angebot der IHK, kostenfrei) und „Un- ternehmen sucht Unternehmer“ (kostenfrei). Auf diesen Portalen wird dem Senior- Unternehmen einerseits die Möglichkeit geboten, sein Unternehmen zentral zu offerie- ren. Junior-Unternehmer (oder auch Investoren) können andererseits perfekt passende Unternehmen durch verschiedene Filtermöglichkeiten finden. Durch die zentrale Be- reitstellung dieser Informationen wird die Barriere, nicht zu wissen, welches Unterneh- men überhaupt zum Verkauf steht, beseitigt.

Der Verkauf über diese Unternehmensbörsen kann allerdings nur dann reibungslos ablaufen, wenn der Senior-Unternehmer mit realistischen Vorstellungen und dem fes- ten Willen, das Unternehmen abzugeben, in den Prozess eintritt. In manchen Fällen bietet es sich an, einen unabhängigen Berater hinzuzuziehen, der den Verkaufspro- zess arrangiert. Viele Firmen der M&A-Branche (Merchers and Acquisition) haben sich auf den Verkauf von klein- und mittelständischen Unternehmen spezialisiert. Der Vor- teil liegt dabei sowohl in der Unabhängigkeit und Objektivität des Beraters als auch in den Kenntnissen des Beraters zu einschlägigen Verkaufsportalen etc. Nachteilig ist allerdings oftmals der monetäre Aufwand, der mit diesen Beratungsleistungen einher- geht. Viele Beratungsunternehmen ergänzen ihre Erfolgsprovision durch monatliche Raten oder Beraterhonorare, die von klein- und mittelständischen Unternehmen teil- weise nur schwer aufzubringen sind (vgl. K.E.R.N Die Nachfolgespezialisten, 2017).

Die Vielfältigkeit an Ansätzen zur Bewältigung der Nachfolgesituation zeigt, dass das Thema keinesfalls eine neue Entwicklung ist, sondern schon seit längerer Zeit spürbar ist. Eine spezielle Konstellation innerhalb dieses Themas stellt die familieninterne Nachfolge dar, welche in den folgenden Kapiteln näher erläutert wird.

2.2 Das Familienunternehmen

2.2.1 Begriffsdefinition

Im folgenden Kapitel wird zunächst definiert, was ein Unternehmen und – darauf auf- bauend – was ein Familienunternehmen ist.

Die nachstehende Abbildung veranschaulicht zunächst, wo sich Unternehmen im be- triebswirtschaftlichen Gesamtkonzept befinden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 Betriebswirtschaftliche Unterteilung der Wirtschaftseinheiten (Quelle: eigene Dar- stellung)

Der Abbildung ist zu entnehmen, dass die Gesamtheit der Wirtschaftsobjekte in private und öffentliche Haushalte und in Betriebe zu unterteilen ist, die wiederum in öffentliche Betriebe und Unternehmen unterteilt werden.

Familienunternehmen sind eine Untergruppe innerhalb der Unternehmen und können in vielfältigen Ausprägungen in Erscheinung treten. Dies macht eine allgemeingültige Definition des Begriffes Familienunternehmen schwierig. Schon die Ansätze, durch die ein Unternehmen zum Familienunternehmen wird sind divers: es können bspw. Passa- gen in Gesellschaftsverträgen aufgenommen werden, die verhindern, dass familien- fremde Personen in die Gesellschaft eintreten können (vgl. Langenfeld & Gail, 1992, S.

1). Neben dieser klaren juristischen Vorgehensweise, finden sich häufig auch still- schweigende Annahmen, wenn innerhalb des Unternehmens verwandtschaftliche Be- ziehungen vorliegen. In jedem Fall sind Familienunternehmen dadurch gekennzeich- net, dass sich „familiärer und unternehmerischer Lebensbereich der am Unternehmen Beteiligten überlagern und z. T. durchdringen“ (Erhardt, 2001, S. 10).

Ferner gilt, dass Familienunternehmen in ihrer Definition nicht an Umsatzgrößen oder Rechtsformen gekoppelt sind, wie in anderen wirtschaftlichen Definitionen üblich (vgl. Kirchdörfer, 2011, S. 32). Kirchdörfer nimmt neben diesem Nicht-Kriterium aber auch zwei Einschränkungen für Familienunternehmen vor. Zum einen definieren sich Fami- lienunternehmen über den Grad der Kontrolle des Unternehmens durch ein oder meh- rere Mitglieder einer Familie. Die Auffassungen dazu reichen von einer Kontrollmehr- heit durch die Familie bis hin zur bloßen Einflussnahme durch ein Familienmitglied (vgl. Kirchdörfer, 2011, S. 32). Ein weiterer Ansatz sieht die Definition des Familienunter- nehmens eher als fließend an: so ist ein Unternehmen nicht als Familienunternehmen oder als Nicht-Familienunternehmen einzustufen, sondern vielmehr auf einer Skala je nach Einflussnahme innerhalb des Unternehmens durch eine Familie einzuordnen. Vor dem Hintergrund dieser Strömungen schlägt Kirchdörfer Folgendes vor: „[Wir sollten] von einem Familienunternehmen sprechen, wenn an einem Unternehmen beliebiger Größe und beliebiger Rechtsform unmittelbar oder mittelbar mehrheitlich (im Sinne der regelmäßigen Kapital- oder Stimmrechtsmehrheit in den Gesellschafterversammlun- gen) eine oder mehrere Familien beteiligt sind, die untereinander verwandtschaftlich (objektiver Ansatz) oder dadurch, dass sie – in subjektiver Sicht – eine familienüber- greifende, auf das Unternehmen bezogene Familientradition oder Unternehmensstra- tegie verfolgen (subjektiver Ansatz), verbunden sind. Zudem muss (müssen) die(se) Familie(n) in bestimmter Weise einen nachhaltigen Einfluss auf die Strategie des Un- ternehmens nehmen […]“ (Kirchdörfer, 2011, S. 32).

Aufgrund der variablen Definitionslage gilt im Falle eines Forschungsvorhabens die klare Definition auf Basis der Untersuchungsgegenstände. Für diese Arbeit werden folgende Punkte als Voraussetzung festgelegt, um ein Unternehmen als Familienun- ternehmen zu deklarieren:

- Geschäftsführung vollständig oder größtenteils in der Hand eines oder mehre- rer Familienmitglieder
- Familiengeführtes Unternehmen der ersten, zweiten und allen nachfolgenden Generationen
- Unternehmer mit potentieller Nachfolgegeneration

Entgegen der oben erwähnten Auffassung wird im Rahmen dieser Arbeit das Untersu- chungsfeld auch hinsichtlich der Unternehmensgröße eingeschränkt. Dies hat aller- dings keine definitionsabhängigen Gründe, sondern empfiehlt sich vielmehr bei der methodischen Umsetzung dieser Arbeit. Diese Einschränkung wird in Kapitel 3.2 näher erläutert.

2.2.2 Darstellung des aktuellen Status in Deutschland

Auch wenn die wissenschaftliche Definition des Familienunternehmens nicht ganz ein- deutig und universell ist, so ist die Zahl der Unternehmen, die nach dem allgemeingül- tigen Verständnis als Familienunternehmen eingestuft werden, immens hoch. Beson- ders in ländlichen Gegenden fällt die Zahl der Unternehmen, die nicht nur einen Fami- liennamen tragen, sondern auch familiengeführt sind, schwer ins Gewicht. Dass damit ein erheblicher Beitrag zum volkswirtschaftlichen Geschehen in Deutschland einher- geht, zeigt die nachstehende Abbildung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 Volkswirtschaftliche Bedeutung von Familienunternehmen (Stiftung Familienunternehmen, 2017)

Die Abbildung zeigt sechs Tortendiagramme, denen der jeweilige Anteil der familien- kontrollierten Unternehmen und eigentümergeführten Familienunternehmen an allen aktiven Unternehmen, an der Gesamtbeschäftigung und dem Gesamtumsatz in Deutschland. (Anmerkung der Autorin: Die Abbildung auf der Webseite war fehlerhaft und wurde daher von der Autorin korrigiert und oben ersetzt). Die Ergebnisse beruhen auf den Berechnungen des Zentrums für Europäische Wirtschaftsforschung (ZWE) in Zusammenarbeit mit dem Institut für Mittelstandsforschung (IfM). In allen drei unter- suchten Zusammenhängen nehmen familienkontrollierte Unternehmen bzw. eigentü- mergeführte Familienunternehmen einen erheblichen Anteil ein. So sind 91% der akti- ven Unternehmen in Deutschland familienkontrolliert, bei 87% der aktiven Unterneh- men handelt es sich um eigentümergeführte Familienunternehmen. Etwa die Hälfte aller in Deutschland Erwerbstätigen ist für familienkontrollierte Unternehmen bzw. ei- gentümergeführte Familienunternehmen tätig. Ebenso generieren diese Unternehmen ca. die Hälfte des deutschen Gesamtumsatzes.

Familienunternehmen bilden aber nicht nur in wirtschaftlicher Hinsicht eine wichtige Säule der deutschen Gesellschaft. Familienunternehmen stellen ca. 80% der Lehrstel- len in Deutschland (vgl. Plück, 2018) und sind damit auch auf bildungspolitischer Ebe- ne ein wichtiger Faktor. Neben dem wirtschaftlichen und bildungspolitischen Aspekt, bildet die kulturelle Besonderheit der Familienunternehmen die dritte Säule. Unsere Gesellschaft ist „wirtschaftlich durch die Gründergeneration oder einzelnen Führungs- persönlichkeiten aus der Familie geprägt, die bei Familienunternehmen durch eine cha- rakteristische Verbindung von Kapital, Führung und Familie gekennzeichnet sind“ (Hemel & Link, 2018, S. 7). Kurze Entscheidungswege, hoher persönlicher Einsatz und die enge Verbindung von privatem und unternehmerischem Lebensbereich bilden so eine einzigartige Kultur, die für den deutschen Mittelstand prägend war und ist. Die folgende Abbildung soll diese Zusammenhänge verdeutlichen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 Säulen der Familienunternehmen in Deutschland (eigene Darstellung)

Die Ausführungen zeigen deutlich, dass Familienunternehmen wirtschaftlich, bildungs- politisch und kulturell eine sehr wichtige Rolle in Deutschland einnehmen. Dennoch werden viele Familienunternehmen geschlossen, verkauft oder zerschlagen. Viele Ausbildungsstellen bleiben unbesetzt – besonders in handwerklichen Betrieben. Kleine Unternehmen können oftmals nicht mit der großen Konkurrenz mithalten. Neben die- sen Problemen stehen Unternehmer selbst dann, wenn ihr Unternehmen am Markt etabliert ist und der Weiterführung aus wirtschaftlicher Sicht nichts entgegensteht, ei- nem besonders schwerwiegenden Hindernis gegenüber: eine geeignete Nachfolgere- gelung für ihr Unternehmen zu finden. Wie sich dieser Problemfall konkret darstellen kann, erläutert das folgende Kapitel.

2.2.3 Problemfall „Nachfolge in Familienunternehmen“

Zu den in Kapitel 2.1.1 dargestellten Problemen der Nachfolgeregelung kommen im Falle familieninterner Nachfolge noch einige Besonderheiten hinzu. Zum einen ist hier die abnehmende Bereitschaft der Nachfolge bei Studenten und Absolventen zu nen- nen. Die nachstehende Abbildung zeigt die detaillierten Berufsabsichten deutscher Studienabsolventen im Vergleich direkt nach dem Studium und fünf Jahre später. Der Abbildung ist zu entnehmen, dass nur 3,2% der Befragten direkt nach dem Studium eine Nachfolge im Familienunternehmen anstreben; fünf Jahre später sind es 9,1%. Was besonders ins Auge fällt ist, dass scheinbar nicht der Gedanke der Selbstständig- keit abschreckt. Schließlich ziehen 25,9% fünf Jahre nach dem Studium eine Unter- nehmensgründung in Betracht. 10,9% gehen davon aus, dass sie fünf Jahre nach Stu- dienabschluss bereits im eigenen Unternehmen arbeiten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5 Detaillierte Berufsabsichten direkt nach dem Studium und fünf Jahre danach (Baldegger, Zäch, & Müller, 2012, S. 8)

Die Studie hat zudem die Karrieremotive der Befragten ermittelt. Hier steht das Motiv „eine Familientradition weiterführen“ auf einer Skala von 1 (= überhaupt nicht wichtig) und 7 (= sehr wichtig) mit einem Wert von 2,6 an letzter Stelle (Baldegger, Zäch, & Müller, 2012, S. 9). Absolventen, deren Eltern ein Familienunternehmen führen, wur- den außerdem konkret nach der Nachfolgeabsicht gefragt. Das Ergebnis ist der nach- stehenden Abbildung zu entnehmen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6 Nachfolgeabsicht in Familienunternehmen (Baldegger, Zäch, & Müller, 2012, S. 19)

Während 53,2% der Befragten angaben, für die familieninterne Unternehmensnachfol- ge eingeplant zu sein und 1,3% bereits die Nachfolge angetreten haben, sehen sich immerhin 45,5% der Befragten nicht in dieser Rolle. Angesichts der hohen Anzahl an Personen mit Gründungsabsicht (s. Abbildung 5) lässt dieses Ergebnis den Schluss zu, dass die Gründe für die Ablehnung der Nachfolge im Familienunternehmen an anderer Stelle zu suchen sind, als in der mangelnden Absicht zur Selbstständigkeit.

Unter den Absolventen finden sich demnach einige angehende Unternehmerpersön- lichkeiten, „Menschen der Tat“ (Hemel & Link, 2018, S. 8). Genetische Forschungser- gebnisse lassen Folgendes vermuten: „Unsere genetische Disposition, also der Ein- fluss unserer Erbanlagen, bestimmt einen erheblichen Teil unserer Persönlichkeit und nimmt an Einfluss auf unsere Verhaltensweisen im Laufe des Lebens zu“ (Hemel & Link, 2018, S. 14). Das bedeutet, dass Kinder, die in Unternehmerfamilien groß werden zum einen durch die genetische Disposition und zum anderen durch die Prägung des Elternhauses bereits für die Selbstständigkeit bzw. das Unternehmertum prädestiniert sind. Es ist also festzustellen, dass die befragten Studenten sehr wohl zur Selbststän- digkeit bereit sind und zudem durch ihren familiären Konte-t verhaltenstechnisch ge- prägt sind, dennoch aber nicht das Familienunternehmen übernehmen möchten. Nachstehend werden einige mögliche Gründe dafür benannt, von denen einige im spä- teren Verlauf der Arbeit noch weiter ausgeführt werden:

- Unterschiede in der Wertvorstellung von Senior und Junior
- Geschwisterrivalitäten
- Empfinden des Betriebes als Konkurrenz zur eigenen Person (in Bezug auf die Aufmerksamkeit der Eltern)
- Desinteresse an der Branche
- Wunsch der Loslösung vom Elternhaus
- etc.

Die hier genannten Punkte sind oftmals auf Konflikte zwischen den beteiligten Parteien im Spannungsfeld Familienunternehmen zurückzuführen. Diese werden im nachfol- genden Kapitel eingehend erläutert. Zunächst soll allerdings auf den Konfliktbegriff sowie seine Systematisierung eingegangen werden.

2.3 Konflikte in Unternehmen

2.3.1 Begriffsdefinition und -systematisierung

Der Konfliktbegriff findet seinen etymologischen Ursprung im Lateinischen. Hier bedeu- tet confligere bzw. fligere zusammenstoßen, aneinander geraten, kämpfen, zu Boden schlagen oder im Widerstreit stehen. Diesen Übersetzungen kann zumeist in erster Linie eine körperliche Auseinandersetzung zugeordnet werden. Heute wird der Begriff allerdings auch in Zusammenhang mit psychischen Auseinandersetzungen – sowohl inter- als auch intrapersonell – in Verbindung gebracht. Oftmals ergibt sich die Bedeu- tung des Begriffes erst durch die Verwendung in einem bestimmten Zusammenhang (vgl. Simon, 2010, S. 10). Die alleinige Verwendung des Begriffes Konflikt im Zusam- menhang mit negativen Aspekten wie „kämpfen“ oder „Krieg“ würde den Eindruck ver- mitteln, ein Konflikt bringe stets Zerstörung und Gewalt mit sich. Es sei allerdings be- tont, dass manche Zerstörung auch eine Form des Umbruchs sein kann. Sozialer Wandel geht stets mit Konflikten einher. „Eine systematische Vermeidung und Diskre- ditierung von Konflikten wäre also letztlich kontraproduktiv, weil sie gesellschaftliche Veränderungsprozesse blockieren würde“ (Schrader, 2018). Die Gesellschaft sollte sich hier allerdings stets die friedliche Entwicklung ohne Gewalt zum Ziel setzen. Konflikte sind in verschiedene Kategorien einzuordnen: es kann sich um politische, ethische, unternehmensinterne, psychische oder soziale Konflikte handeln. Diese Ar- beit legt den Fokus größtenteils auf soziale und psychische Konflikte, deren Definitio- nen nachfolgend aufgeführt werden.

Zur ersten Veranschaulichung des sozialen Konfliktbegriffs soll das Konfliktdreieck nach Johan Galtung herangezogen werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7 Konfliktdreieck (Galtung, Frieden mit friedlichen Mitteln: Friede und Konflikt, Entwicklung und Kultur, 1998, S. 136)

Galtung entwickelte dieses Modell zur Definition von sozialen Konflikten. Dem Modell nach ist ein Konflikt eine Wechselwirkung zwischen den Einstellungen und Annahmen (A) in der eigenen Person, dem Widerspruch (W) mit anderen Interessensgruppen und dem sich daraus ergebenen Verhaltensausdruck (V). Dabei sind sowohl Einstellungen und Annahmen als auch der Widerspruch auf einer latenten Ebene verortet und wer- den nur unterbewusst wahrgenommen. Demgegenüber ist das resultierende Verhalten konkret sichtbar und wird bewusst erfasst. Stets ist mit diesem Modell eine Reaktion verbunden: stark empfundene Frustration durch Widerspruch führt auch zu stärkerer Reaktion bzw. Verhalten (V). Bildlich gesprochen reagieren die Schenkel des Dreiecks aufeinander in analoger Weise.

Die Widersprüchlichkeit von Interessen, die im Modell nach Galtung aufgezeigt ist, fin- det sich auch in einer Vielzahl weiterer Definitionen in der Fachliteratur wieder, von denen die meisten allerdings sehr kurz gefasst sind. Ein Beispiel liefert hier Rosenstiel, demzufolge ein sozialer Konflikt vorliegt, „wenn zwischen Konfliktparteien, die jeweils aus zumindest einer Person bestehen, unvereinbare Handlungstendenzen beobachtet werden“ (Rosenstiel & Nerdinger, 2011, S. 165). Erst Thomas (1976) fasst die vielen Definitionen zusammen und legt dabei den Fokus auf die subjektive Empfindung eines sozialen Konflikts: „Dyadic conflict will be considered to be a process which includes the perceptions, emotions, behaviors, and outcomes of the two parties (…). Conflict is the process which begins when only one party perceives that the other has frustrated, or is about to frustrate, some concern of his“. Die Subjektivität äußert sich durch die Festlegung, dass auch die Frustration bei einem der Konfliktpartner bereits einen Kon- flikt begründet.

Im Laufe der Zeit haben sich in der Literatur verschiedene Ansätze der Systematisie- rung von sozialen Konflikten entwickelt. Die Ansätze orientieren sich dabei an den Kon- fliktbeteiligten, den Konfliktgegenständen oder den Beziehungen unter den Beteiligten. Einige Ansätze sollen hier vorgestellt werden.

Glasl liefert eine Systematisierung und kategorisiert Konflikte nach den Streitgegen- ständen, den Erscheinungsformen von Konflikten und den Eigenschaften der Konflikt- parteien (vgl. Glasl, 2013, S. 53 ff.). Glasl selbst stellt fest, dass „der Streitgegenstand […] von den Konfliktparteien ausdrücklich bezeichnet worden sein [kann]; es ist aber auch möglich, dass er – den Parteien nicht bewusst – als Konfliktursache oder Auslö- ser gewirkt hat; oder dass er das Ziel der Auseinandersetzung, den begehrten Preis des Kampfes darstellt“ (Glasl, 2013, S. 54). Die Frage nach dem Streitgegenstand – also dem WAS des Konflikts – wird in diversen Ansätzen weiter differenziert. So unter- scheiden von Rosenstiel und Nerdinger zwischen Bewertungs-, Verteilungs-, Beurtei- lungs- und Beziehungskonflikten (vgl. Rosenstiel & Nerdinger, 2011, S. 307). Eine wei- tere Unterscheidung liefern Kellermanns und Eddleston, die zwischen kognitiven, pro- zessualen und Beziehungskonflikten differenzieren (vgl. Kellermanns & Eddleston, 2004, S. 211).

Bei den Kategorien fällt auf, dass stets zwischen sachlich orientierten Konflikten und Beziehungskonflikten unterschieden wird. Der Grund dafür ist in der Evaluierung der Folgen zu sehen. „Können Prozess- und Sachkonflikte, sofern diese nicht unkontrolliert ausufern, mitunter eine konstruktive Wirkung haben, indem Probleme erkannt und so angegangen werden, entfalten Beziehungskonflikte regelmäßig eine negative Wirkung. Der Grund hierfür liegt darin, dass Beziehungskonflikte meist eine hohe emotionale und affektive Komponente besitzen, die eine Eskalation des Konflikts begünstigt“ (Großmann, 2014, S. 74).

Eine weitere Systematisierung liefert Moore (2003). Er unterscheidet zwischen Sach- verhaltskonflikten, Interessenskonflikten, Beziehungskonflikten, Wertekonflikten, Struk- turkonflikten und inneren Konflikten. „Sachverhaltskonflikte sind solche, die durch un- terschiedliche, mangelhafte oder falsche Informationen sowie durch unterschiedliche Interpretation dieser Informationen hervorgerufen werden“ (Proksch, 2014, S. 5). Den faktenbasierten Sachverhaltskonflikten stehen die bedürfnisorientierten Interessens- konflikte gegenüber. Beziehungskonflikte sind stark emotionsgeladen und basieren auf Gefühlen wie Neid, Angst, Hass etc. (vgl. Proksch, 2014, S. 6). „Konflikte um Werte entstehen dann, wenn unterschiedliche Wertevorstellungen und Grundsätze aufeinan- derprallen“ (Proksch, 2014, S. 6). Strukturkonflikte hingegen sind häufig in Unterneh- men anzutreffen, in denen Prozesse nicht aufeinander abgestimmt sind. Abgeschlos- sen wird diese Aufzählung durch die inneren Konflikte, die sich im Inneren einer Per- son abspielen. Auf diese Unterteilung wird im Laufe der Ausarbeitung Bezug genom- men.

Glasl typologisiert zudem nach der Erscheinungsform des Konflikts. „Diese Unter- scheidungen gehen von der Beobachtung aus, dass sich Konflikte auf sehr verschie- dene Arten entfalten können, auch wenn ihnen ein und dieselbe Ursache bzw. dieselbe Veranlassung und ein identischen Konfliktgegenstand zugrunde liegen sollte“ (Glasl, 2013, S. 55). Diese zweite Kategorie nach Glasl – die Frage nach dem WIE – wird ebenfalls von verschiedenen Vertretern aufgenommen und wiederum differenziert. So unterscheiden Dahrendorf (1958) und Pondy (1967) in manifeste – also bereits augen- scheinliche– Konflikte und latente – also noch kurz vor der Eskalation stehende – Kon- flikte.

Die dritte Frage, die Glasl mit seiner Spezifikation zu beantworten versucht, ist die Fra- ge nach dem WER, also den Beteiligten des Konflikts und ihrer Beziehung zueinander. In dieser Frage wird verstärkt auch die Zuteilung eines Konflikts zu einer wissenschaft- lichen Disziplin ersichtlich. Glasl führt hier folgende Konstellationen an (vgl. Glasl, 2013, S. 57):

- Intra-persönliche Konflikte, die der Psychologie zuzuordnen sind,
- Konflikte zwischen Einzelpersonen, die der Sozialpsychologie zuzuordnen sind,
- Konflikte in und zwischen Gruppen, in Organisationen, die der Soziologie, Or- ganisationstheorie, Wirtschaftswissenschaft etc. zuzuordnen sind.

Galtung stellt eine ähnliche Systematisierung der Konfliktparteien auf. Dabei werden Konflikte zunächst in intrapersonale und soziale Konflikte unterteilt. Intrapersonale Konflikte sind dadurch gekennzeichnet, dass sie sich auf ein Individuum beziehen, während soziale Konflikte mehrere Individuen bzw. Gruppen betreffen. Galtung ergänzt diese Kategorisierung nach Personenanzahl durch die Systemebene von Konflikten. So können Konflikte innerhalb des Systems eines Individuums (intrapersonal), zwi- schen den Systemen zweier Individuen (interpersonal), innerhalb einer Gruppe (intra- national) oder zwischen verschiedenen Gruppen (international) auftreten (vgl. Galtung, 1965, S. 348).

Das Feld der sozialen Konflikte wird also ergänzt durch Bemühungen der Psychologie, auch intrapersonelle Konflikte zu erfassen. Generell lässt sich feststellen, dass die ge- nannten Definitionen zum sozialen Konflikt auch auf die psychischen Konflikte zutref- fen, unter der Annahme, dass auch in einer Person verankerte, unterschiedliche Nei- gungen bereits zwei Konfliktparteien darstellen können. Dass die Grenze zwischen sozialen und psychischen Konflikten schwer gezogen werden kann, fällt auch aufgrund der ineinandergreifenden Systematisierungen durch Glasl (2013), Galtung (1965) und Moore (2003) auf. Eine weiterreichende Systematisierung, die auch auf die Ursache der psychischen Konflikte eingehen, liefert Lewin (1968) und unterscheidet folgende intrapersonelle Konfliktarten:

- Annäherungs-/Annäherungskonflikt: hier sind beide Entscheidungsoptionen mit positivem Effekt verknüpft, können aber nicht beide gleichzeitig erfüllt werden (Bsp.: Strandurlaub vs. Skiurlaub)
- Annäherungs-/Vermeidungskonflikt: hier hat ein Ereignis nicht nur positive Ef- fekte, die Entscheidung muss daher gründlich abgewogen werden (Bsp.: eine Tasche, die das Budget übersteigt)
- Vermeidungs-/Vermeidungskonflikt: beide Optionen sind negativ besetzt, es muss das geringere Übel gewählt werden (Bsp: Hausaufgaben machen vs. beim Abwasch helfen)

Anhand dieser Systematisierung wird deutlich, dass intrapersonelle Konflikte oftmals mit der Entscheidungsfindung zusammenhängen. Auf Ausführungen zur Entschei- dungsfindung wird aus Gründen des Umfangs hier verzichtet.

Nachdem der Begriff des Konflikts nun definiert und systematisiert wurde, geht das nachfolgende Kapitel auf ein spezielles Teilgebiet der Konfliktforschung ein: den Kon- flikten in Unternehmen.

2.3.2 Konflikte in Familienunternehmen

Die oben aufgeführten Definitionen bringen Konflikte stets mit mindestens zwei Kon- fliktparteien in Verbindung, die auch aus mehreren Individuen bestehen können. Kon- flikte in Familienunternehmen sind demnach im weiteren Sinne bereits in den Definitio- nen enthalten. Dabei finden sich Konflikte zwischen allen möglichen Parteien im Fami- lienunternehmen.

Übergeordnet sei hier zunächst der Kategorie zwischen den Systemen „Familie“ und „Unternehmen“ aufgeführt. Das Spannungsbild ist der nachstehenden Abbildung zu entnehmen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8 Spannungsfeld Familie vs. Unternehmen (Baus, 2016, S. 5)

Bei der Betrachtung der in den Kreisen aufgeführten Merkmale der Systeme „Familie“ und „Unternehmen“ wird ersichtlich, wieso hier ein solch hohes Konfliktpotential be- steht. Die Merkmale stehen in direkter Konkurrenz zueinander: Emotionalität vs. Ratio- nalität, Solidarität vs. Leistung, Gleichrangigkeit vs. Hierarchie. Da die Familienmitglie- der Teil beider Systeme sind, finden sich diese Gegenpaare auch in den Rollen der Familienmitglieder wieder. „Da ist die Fähigkeit, diese Rollen scharf voneinander zu trennen oder sie sinnvoll zu verbinden, in einem Maße notwendig, das die Beteiligten oft überfordert (vgl. Baus, 2016, S. 4).

Ein nachgelagerter Konflikt besteht zwischen den Eltern und dem potentiellen Nachfol- ger. Die Motivation und in gewisser Weise auch das Interesse der Kinder am elterli- chen Unternehmen ist oftmals nicht so hoch, wie es für eine Nachfolge erforderlich wäre. Wo früher ein größeres Gefühl der Verpflichtung den Eltern und deren Betrieb gegenüber herrschte – Kinder werden nach dem Vater benannt, damit der Name be- reits an der Firmenhalle steht –, steht heute eher die individuelle Entwicklung der neu- en Generation im Vordergrund. Eltern unterstützen ihre Kinder dabei, eigene Wege zu gehen und Erfahrungen zu sammeln. Diese Loslösung von den Eltern kann weiter ver- stärkt werden, indem nicht nur die Nachfolge abgelehnt wird, sondern zusätzlich ein eigenes Unternehmen gegründet wird, um so „den eigenen Traum wahr[zu]machen“ und „[s]ich selbst heraus[zufordern] (Baldegger, Zäch, & Müller, 2012, S. 9).

Ein weiterer Konflikt spielt sich intrapersonell im Kind ab. Es kommt vor, dass sich bei Kindern ein Konkurrenz-Denken dem Unternehmen gegenüber entwickelt: „Privilegiert wachsen sie auf. Geld, Bildung und prominente Kontakte werden ihnen in die Wiege gelegt. Doch zugleich müssen sie mit ansehen, wie die familieneigene Firma viel mehr Zeit und Geld von den Eltern bekommt als sie selbst“ (Grabitz, 2010). Diese in der Kindheit und Jugend der neuen Generation einsetzenden Empfindungen können sich durchaus bis ins Erwachsenenalter forttragen und dort in einer Abwehrhaltung gegen- über dem Unternehmen resultieren.

Auch Konflikte zwischen Geschwistern treten auf. Unternehmen bieten Geschwistern dabei einen neuen Boden des Konkurrierens. Neben der „Liebe und Aufmerksamkeit ihrer Eltern“ (Baus, 2016, S. 11) und der „Stellung untereinander“ (Baus, 2016, S. 11), konkurrieren die Geschwister nun auch im Unternehmen und damit „um Macht und Geld“ (Baus, 2016, S. 12). Damit sind nicht länger nur immaterielle Aspekte Teil des Konkurrenzkampfes, sondern auch materielle bzw. monetäre Elemente.

Dieser Konflikt zwischen den Geschwistern wird auch zwischen den Kindern und ihren Eltern weitergetragen. Stehen mehrere Kinder als Nachfolger zur Verfügung, stellt sich die Frage, welches Kind am ehesten die Qualifikation mitbringt, das Unternehmen er- folgreich fortzuführen. Zudem ist die Auswahl des Nachfolgers nicht immer auf die Qualifikation zurückzuführen, sondern wird aufgrund des Geschlechts oder des Ge- burtstages getroffen. Diese in der Bibel und der Weltgeschichte vorgefertigte Rolle des erstgeborenen Sohnes schlägt sich oftmals auch in der Entscheidung für einen Nach- folger nieder. Allerdings ist hier durchaus eine der zunehmenden Emanzipierung der Frau zu verdankenden Tendenz zu erkennen, die zumindest das Geschlecht bei der Selektion des Nachfolgers mehr und mehr außer Acht lässt.

Wurde vom Senior eine Entscheidung getroffen, bedeutet die Entscheidung für ein Kind, aber gleichzeitig die Enttäuschung der anderen Kinder, was die bereits ange- sprochene Neidsituation zwischen den Geschwistern weiter verstärkt. Wie sagt man dem eigenen Kind, dass man an den Fähigkeiten der- oder desjenigen zweifelt? Seni- orunternehmer gehen dann den Weg des geringsten Widerstandes. „Die Familienlogik verlangt gleiche Anteile für alle Kinder, möglichst auch gleichrangige Führungspositio- nen […]. Oft werden hier Lösungen gefunden, die sich nach Jahren, manchmal Gene- rationen als Katastrophe erweisen können“ (von Schlippe, 2011, S. 4). „Die konfliktmi- nimierende Gleichverteilung von Geld und Status ist […] aus der Sicht des Gründers verständlich. Nur führt, was kurzfristig als Konfliktvermeidung funktioniert, auf Dauer zum Gegenteil“ (Baus, 2016, S. 80). Es entstehen unter Umständen ein erhöhter Ab- stimmungsbedarf und Probleme bei der Einigung auf Unternehmens- (und Familien)- Ziele, was auch Nährboden für Geschwisterkonflikte bietet.

Im Familienunternehmen kommen neben den direkten Familienmitgliedern allerdings noch weitere Stakeholder hinzu. Durch die regionale Verbundenheit sind die Angestell- ten in Familienunternehmen oftmals bereits seit vielen Jahren beschäftigt. Viele sehen den zukünftigen Chef aufwachsen; dies kann u. U. Akzeptanzprobleme mit sich brin- gen. Ist es für den Juniorunternehmer möglich, sich den erforderlichen Respekt unter den langjährigen, alteingesessenen Angestellten zu verschaffen? Besonders vor dem Hintergrund, dass der Unternehmerwechsel häufig auch einige Änderungen mit sich bringt?

Es wird deutlich, das durch die Unterschiedlichkeit und gleichzeitige Verknüpfung der Systeme Familie und Unternehmen für Konfliktpotential sorgt. Dabei können Konflikte zwischen allen Beteiligten des Prozesses der Nachfolge entstehen. Zudem ist zu be- rücksichtigen, dass die Eskalation eines Konfliktes innerhalb eines Familienunterneh- mens nicht nur dem Unternehmen, sondern auch der Familie erheblich schaden kann. Welchen Verlauf ein Konflikt typischerweise nimmt, stellt das nachfolgende Kapitel dar.

2.3.3 Die Eskalationsstufen nach Glasl

Konflikte – auch jene, die im vorangegangenen Kapitel erläutert wurden – sind dadurch gekennzeichnet, dass sie einen Verlauf nehmen und sich ggf. bis zur Eskalation entwi- ckeln. Zur Beschreibung dieses Prozesses wird im Rahmen dieser Arbeit auf die neun Eskalationsstufen nach Glasl zurückgegriffen.

Das Eskalationsmodell nach Glasl unterteilt sich in neun Stufen und übertritt im Verlauf mehrere Schwellen hinsichtlich der „Gewinnsituation“. Dies veranschaulicht die nach- stehende Abbildung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9 Stufen und Schwellen der Eskalation (Glasl, 2013, S. 236)

Die Abbildung verdeutlicht, dass während der Eskalationsstufen 1 bis 3 noch beide Konfliktparteien als „Gewinner“ aus der Situation treten können („win-win“). Wird die vierte Stufe erreicht, ist bereits eine der Konfliktparteien „Verlierer“, während die ande- re immer noch als „Gewinner“ dasteht („win-lose“). Ab der siebten Stufe gehen beide Konfliktparteien als „Verlierer“ aus dem Konflikt hervor („lose-lose“). Wie die einzelnen Stufen der Eskalation gekennzeichnet sind, wird nachstehend erläutert:

Stufe 1: Verhärtung:

Die erste Stufe der Eskalation tritt sehr häufig – beinah täglich in jeder Freundschaft, Ehe und jedem Team auf. Sie ist dadurch gekennzeichnet, dass zwar verschiedene Meinungen aufeinanderprallen und dies zu „zeitweilige[n] Ausrutscher[n] und Ver- krampfung“ (Glasl, 2013, S. 238) führt. Dennoch trennen sich hier noch keine Lager oder Parteien auf und Spannungen bzw. Verkrampfungen können meist problemlos durch Gespräche gelöst werden. Der kooperative Aspekt überwiegt gegenüber dem kompetitiven Aspekt des Konflikts (vgl. Glasl, 2013, S. 236 ff.).

Stufe 2: Debatte, Polemik:

Ist es im Rahmen der ersten Eskalationsstufe nicht gelungen, die Spannungen aufzu- lösen, nehmen die Parteien „rigorosere Haltungen an und scheuen harte, verbale Kon- frontationen nicht“ (Glasl, 2013, S. 241). Die Konfliktparteien polarisieren sich und wer- ten die jeweils andere Partei ab. Die so entstehende Gruppenkohäsion steigert das Selbstwertgefühl der Partei. Dies kann von der anderen Partei als Überheblichkeit wahrgenommen werden, was unweigerlich zu einer weiteren Steigerung der Spannun- gen führt. Hier halten sich demnach kooperativer und kompetitiver Aspekt die Waage (vgl. Glasl, 2013, S. 241 ff.).

Stufe 3: Taten statt Worte!:

Stufe 3 ist vor allem dadurch gekennzeichnet, dass die Konfliktparteien den Sinn in Gesprächen nicht mehr sehen. Stattdessen „gehen sie zu Taten über“ (Glasl, 2013, S. 252). Beide Parteien sind darauf bedacht, die eigenen Interessen durchzusetzen, er- warten aber gleichzeitig, dass die jeweils andere Partei den eigenen Standpunkt fallen lässt. Da zur Überzeugung Worte nicht mehr als ausreichend angesehen werden, kann es durchaus auch zu Drohgebärden und zu Beeinflussung durch non-verbale Kommu- nikation kommen. Die dritte Eskalationsstufe ist die letzte Stufe, in der noch von einer „win-win“-Situation gesprochen werden kann. Ab dieser Stufe überwiegt der kompetiti- ve Aspekt, was sich durch alle nachfolgenden Stufen zieht (vgl. Glasl, 2013, S. 251 ff.)

Stufe 4: Sorge um Image und Koalition:

Sind die Konfliktparteien in der Stufe 3 noch auf eine beidseitig akzeptable Lösung – man könnte auch sagen Kompromiss – bedacht, so steht in Stufe 4 der eigene Sieg und damit die Vernichtung des Gegners im Fokus. Dazu sind den Konfliktparteien im- mer mehr Mittel recht: Gerüchte streuen, das Gegenüber in ein schlechtes Licht stel- len, dementierbares Strafverhalten. Dabei gilt es, symbiotische Koalitionen zu bilden, um gemeinsam in den Kampf zu ziehen. Die Kluft zwischen den Parteien wird immer größer und ist zudem durch gegenseitige Abwertung gekennzeichnet (vgl. Glasl, 2013, S. 259 ff.).

Stufe 5: Gesichtsverlust:

Die bereits in Stufe 4 aufkommenden Taten finden in Stufe 5 überwiegend in der Öf- fentlichkeit statt. Ziel ist es, einen Gesichtsverlust für die gegnerische Partei zu errei- chen. Dies passiert vorrangig durch „den Nachweis der Verwerflichkeit des Gegners […], weil ihm Lüge, Betrug, Verrat, Manipulation usw. angelastet wird“ (Glasl, 2013, S. 268). Besonders, wenn die Konfliktparteien zahlenmäßig unterschiedlich sind, eine Konfliktpartei evtl. sogar nur aus einem Individuum besteht, können diese Aktionen in der totalen Isolation der Einzelperson gipfeln (vgl. Glasl, 2013, S. 268 ff.).

Stufe 6: Drohstrategien und Erpressung:

„Auf Stufe sechs der Eskalation nehmen Gewaltdenken und Gewalthandeln der Partei- en erheblich zu“ (Glasl, 2013, S. 279). Das vorherrschende Instrument dieser Stufe sind Drohungen, um dem Gegenüber die eigene Macht zu demonstrieren. Der gegne- rischen Konfliktpartei wird Schaden angedroht, sollte eine Forderung nicht erfüllt wer- den. Verstärkt wird der Effekt außerdem, wenn das Potential zur Umsetzung der Dro- hung präsentiert wird (vereinfachtes Beispiel: „Wenn du jetzt nicht lieb bist, rufe ich deine Mutter an“; dabei das Telefon hochhalten).

Stufe 7: Begrenzte Vernichtungsschläge:

Mit der siebten Stufe erreicht das Modell die dritte Ebene, in der beide Konfliktparteien als Verlierer aus dem Konflikt hervortreten. Es wird zudem auch eine kleine eigene Verletzung in Kauf genommen, solange die Verletzung des Feindes größer ist. Es tritt eine Entmenschlichung der Konfliktparteien zu tage; die Parteien „sehen jetzt ihren Gegner überhaupt nicht mehr als Träger humaner Werte bzw. als Träger menschlicher Würde“ (Glasl, 2013, S. 295).

Stufe 8: Zersplitterung, totale Zerstörung:

Die achte Stufe der Eskalation ist durch das Vorhaben gekennzeichnet, die Konfliktpar- teien zu zersplittern und dadurch zu zerstören. Meist wird dabei speziell auf bestimmte Schlüsselpersonen im Konflikt abgezielt, die von ihren Unterstützern getrennt werden sollen. Kahn (1965) bezeichnet dieses Vorgehen als „Angriffe[…] auf das zentrale Ner- vensystem des Feindes“.

Stufe 9: Gemeinsam in den Abgrund:

Während in der siebten Stufe noch die Rede davon war, eigene kleine Verletzungen zu akzeptieren, wenn dadurch eine größere Verletzung beim Gegner erreicht wird, wird diese Ansicht in Stufe 9 finalisiert. Die Konfliktparteien nehmen die eigene Vernichtung in Kauf, um den Gegner zu zerstören. „Damit erlaubt der wechselseitige Selbstmord den Parteien, sogar noch im Untergang über den Gegner zu triumphieren, weil seine Chance auf Überleben gleichfalls zerschlagen werden konnte“ (Glasl, 2013, S. 302).

Das Eskalationsmodell nach Glasl erfreut sich großer Beliebtheit und findet in ver- schiedenen Disziplinen Anwendung. Dennoch gibt es durchaus auch kritische Anmer- kungen zu diesem Modell. Besonders anzumerken ist dabei die schwierige Trennung der einzelnen Phasen voneinander. Es ist fraglich, ob im Falle eines tatsächlichen Kon- fliktes die Phasen scharf voneinander abgegrenzt werden können. Vielmehr können die Phasen bei genauerem Hinsehen auch in anderer Weise zusammengeführt werden (vgl. Thiel & Widder, 2013, S. 33). Besonders im Hinblick auf die jeweils den Eskalati- onsstufen zugeordneten Interventionsstrategien ist diese Schwierigkeit der Abgrenzung problematisch. Dennoch gibt Glasl ein Modell zur Hand, welches zum einen die „Be- deutung der Eskalation auf einen Konfliktverlauf“ (Aulinger, 2008, S. 150) verdeutlicht und zum anderen durch die verschiedenen Interventionsstrategien – zumindest in ihrer Grundlage – konkrete Handlungsempfehlungen aufstellt. Die erwähnten Interventions- strategien sollen nachfolgend konkreter erläutert werden.

2.3.4 Interventionsstrategien nach Glasl

Glasl unterteilt Interventionsstrategien einerseits nach ihrer Ausrichtung. Interventionen können demnach präventiv, kurativ, de-eskalierend oder eskalierend sein. Präventive Interventionen haben zum Ziel, dass ein Konflikt gar nicht erst entsteht. Mögliche Maß- nahmen wären Kommunikationsschulungen oder Resilienz-Trainings. Kurative Inter- ventionen dienen zur Lösung oder Eingrenzung eines bereits bestehenden Konflikts. Diese beiden Interventionsausrichtungen können in einer Matri- mit eskalierenden und de-eskalierenden Maßnahmen verknüpft werden. So entstehen vier verschiedene In- terventionsstrategien. Eine präventiv-de-eskalierende Intervention besteht beispielwei- se in der Definition von Informationsspielregeln. Eine präventiv-eskalierende Interventi- on zielt hingehen auf die Konfrontation der Konfliktparteien mit den Standpunkten des jeweiligen Gegenübers ab; hierzu wird meist ein Berater hinzugezogen. Bei kurativ-de- eskalierenden Interventionen wird der Konfliktverlauf analysiert und geklärt. Kurativ- eskalierende Interventionen bedienen sich der Dramatisierung des Konfliktverlaufs durch Rollenspiele (Glasl, 2013, S. 318).

Eine weitere Unterscheidung definiert Glasl in den psychischen Ansatzpunkten für In- terventionen: Perzeptionen, Denk- und Vorstellungsleben, Gefühlsleben und innere Einstellungen, Willensleben, Motive und Ziele, das äußere Verhalten der Parteien und die Folgen des Verhaltens. Die Punkte sollen nachfolgend kurz erläutert werden (vgl. Glasl, 2013, S. 319 f. ):

- Perzeptionen: Perzeptionen, also die erste sinnliche Erfassung eines Gegen- standes ohne weitere Kognition, können innerhalb der Konfliktparteien verzerrt bzw. einseitig sein und bedürfen einer Korrektur.
- Denk- und Vorstellungsleben: Die Konfliktparteien sollen sich ihre eigenen Denk- und Interpretationsmuster bewusst machen und dahingehend reflektie- ren, inwieweit diese Muster durch Konfliktmechanismen beeinflusst oder auch beeinträchtigt werden könnten.
- Gefühlsleben und innere Einstellungen: Die Konfliktparteien sollen sich gegen- seitig in Toleranz üben und dadurch neues Vertrauen zueinander finden.
- Willensleben: Interventionen können die Konfliktparteien auffordern, sich über bewusste und unbewusste Absichten klar zu werden. Dadurch können erstarrte Zielvorstellungen gelockert werden. Ggf. müssen Ziele neu überdacht werden.
- Äußeres Verhalten der Parteien: Hat der Konfliktverlauf bereits destruktive Zü- ge angenommen, können Interventionen das Verhalten der Konfliktparteien wieder in konstruktive Bahnen lenken. Ziel ist die kongruente Deckung des Verhaltens mit den verfolgten Intentionen.
- Folgen des Verhaltens: Die Konfliktparteien sind angehalten, ihr Handeln und die Folgen ihres Handelns zu reflektieren und entsprechende Verantwortung übernehmen.

Es stellt sich die Frage, wer für die Umsetzung von Interventionen im Konflikt verant- wortlich ist. Proksch (2014, S. 9) stellt dazu heraus: „Zu Beginn der Phase Verstim- mung ist durchaus Selbsthilfemöglich. Das bedeutet, dass eine Partei auf eigene Faust versucht, die Eskalation zu durchbrechen. Gegen Ende dieser Phase sowie in der Phase Schlagabtausch ist bereits eine neutrale dritte Person, zum Beispiel ein Media- tor erforderlich, um den Konflikt beizulegen. Ab der Vernichtungsphase kann nur noch Machteingriff helfen, also die gewaltsame Trennung der Konfliktparteien“. Die Phasen Verstimmung, Schlagabtausch und Vernichtung, von denen hier die Rede ist, entspre- chen den Ebenen „win-win“, „win-lose“ und „lose-lose“, die in Kapitel 2.3.3 behandelt wurden.

Es empfiehlt sich also, mindestens ab der vierten Stufe der Eskalation eine Drittpartei hinzuzuziehen. Glasl erweitert die Drittpartei-Strategie sogar auf alle neun Eskalations- stufen, was der nachstehenden Abbildung zu entnehmen ist:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10 Verbindung der Bezeichnungen für Drittpartei-Strategien und moderner Media- tionsformen (Glasl, 2013, S. 399)

In der Abbildung sind den Eskalationsstufen verschiedene Mediationsformen zugeord- net. Dabei sind manche Mediationsformen durchaus für mehrere Stufen anwendbar. Diese liegen aber generell nebeneinander. Die Unterschiede zwischen den hier darge- stellten Mediationsformen sollen im Folgenden kurz erläutert werden.

Wie bereits erwähnt, ist in den Stufen 1 bis 3 des Eskalationsmodells durchaus auch eine interne Lösung ohne Drittpartei denkbar. Soll doch eine Drittpartei hinzugezogen werden, bietet sich eine Moderation an. Der Moderator „versucht, die an Ort und Stelle auftretenden Probleme der Interaktion sowie inhaltliche und prozedurale Differenzen mit sofortigen „Selbstheilungseingriffen“ zu korrigieren“ (Glasl, 2013, S. 398 f.). Für Stufe 3 ist je nach Schweregrad bzw. Fortschritt des Konflikts bereits die nachfolgende Mediationsform angebracht, ebenso wie für die Stufen 4 und 5. Bei der Prozessconsul- tation bzw. Prozessbegleitung hat die Drittpartei bereits einen aktiveren Part inne. „Der Prozessbegleiter arbeitet an bereits länger fi-ierten Perzeptionen, Attitüden, Intentio- nen und Verhaltensweisen der Konfliktparteien“ (Glasl, 2013, S. 400). Der Prozessbe- gleiter greift somit die psychischen Ansatzpunkte von Interventionen auf, die oben be- reits beschrieben wurden. Eine noch tiefergehende Mediation findet in den Stufen 4, 5 und 6 Anwendung. Die system-therapeutische Prozessbegleitung setzt in tief in der Psyche der Konfliktparteien an. Sie hat zum Ziel, „neurotische[…] Rollenbindungen“ (Glasl, 2013, S. 400) wieder aufzubrechen. Für die Stufen 5 bis 7 führt am ehesten die klassische Vermittlung zum Erfolg. Hier ist es am Mediator, für die Konfliktparteien ei- nen akzeptablen Kompromiss zu finden bzw. bei der Kompromissbildung zu helfen (vgl. Glasl, 2013, S. 401). Während der Mediator hier noch überwiegend unterstützend zur Seite steht, tritt der „Arbiter“ im Schiedsverfahren für die Stufe 6 bis 8 in einer rein aktiven Rolle auf. Er entscheidet über den Ausgang des Konfliktes auf Basis einer ei- genen Evaluation der Situation (vgl. Glasl, 2013, S. 400). Dieser Ansatz wird nur noch durch die Intervention des Machteingriffes für die letzten Stufen gesteigert. Die hier auftretende Drittpartei steht hierarchisch über den Konfliktparteien und kann „aufgrund ihrer Machtüberlegenheit […] ihre Maßnahme gegen den Willen der Betroffenen durch- setzen“ (Glasl, 2013, S. 401).

Das Eskalationsmodell in Kombination mit den dargestellten Interventionsstrategien liefert einen praktikablen Ansatz zur Einschätzung und zum Umgang mit Konflikten in sozialen Systemen, zu denen sowohl Familien als auch das Kleinst- und Kleinunter- nehmen zählen. Dennoch sind diese Systeme in ihren Grundzügen sehr unterschied- lich, was sich auch auf die Entwicklung von Konflikten und ihre Eingrenzung auswirkt. Auf diesen Aspekt soll im weiteren Verlauf verstärkt eingegangen werden.

2.4 Zusammenfassung und Ableitung der Forschungsfragen

Die Nachfolgesituation in deutschen Unternehmen stellt ein schwerwiegendes Prob- lemfeld dar, welches im Rahmen des speziellen Konstruktes der Familienunternehmen einen Höhepunkt findet. Hier kommen zu den wirtschaftlichen und historischen Grün- den, die gegen die Übernahme eines fremden Unternehmens sprechen, noch Gründe hinzu, die auf einer psychosozialen Ebene liegen. Begründet ist dies durch die Kombi- nation der sehr gegensätzlichen Systeme „Familie“ und „Unternehmen“, deren Merk- male in strikter Konkurrenz zueinander stehen. Die Konflikte, die durch diese Gegen- sätzlichkeit begünstigt werden, führen oftmals zum Scheitern der familieninternen Nachfolge.

Basierend auf den hier eruierten theoretischen Grundlagen werden die in den Inter- views herausgestellten Konflikte analysiert. Hierzu werden Arbeit sowohl die Konflikt- Systematisierung nach Moore (für soziale Konflikte) als auch nach Lewin (für intraper- sonelle Konflikte) herangezogen.

Ziel ist es, herauszufinden, welche Konflikte im Zusammenhang mit dem Generations- wechsel in Familienunternehmen auftreten. Dabei werden einerseits die Konfliktpartei- en als auch die Konfliktgegenstände betrachtet. Es schließt sich die Frage an, wie sich diese Konflikte konkret im Unternehmen und auch in der Familie äußern. Die Autorin wird nach Möglichkeit die Konfliktäußerung in das Eskalationsmodell nach Glasl ein- ordnen. Vor dem Hintergrund der von Glasl vorgeschlagenen Interventionsstrategien werden zudem die von den Interviewpartnern angedeuteten Lösungsansätze vergli- chen und bewertet. Je nach Eskalationsstufe kann es sich hierbei um Ansätze handeln, die den Konflikt vermeiden sollen oder ihn zumindest entschärfen. Im Ergebnis dieses Vergleiches könnte sich ein Rückschluss darauf erstellen lassen, ob die Interventions- strategien nach Glasl auch im familienunternehmerischen Konte-t anwendbar sind.

Die Forschungsfragen lassen sich wie folgt zusammenfassen:

- Welche Konflikte treten im Zusammenhang mit dem Generationswechsel in Familienunternehmen auf?
- Wie äußern sich die Konflikte im Unternehmen bzw. in der Familie?
- Wie können die Konflikte verhindert werden?
- Wie können Konflikte entschärft werden, wenn sie bereits zu spüren sind?
- Sind die Interventionsstrategien nach Glasl auch auf die Unternehmensnach- folge zu übertragen?

Im nachstehenden Oberkapitel wird das methodische Vorgehen der qualitativen Erhe- bung erläutert, bevor sich die konkrete Beantwortung der Forschungsfragen in Kapitel 4.3 anschließt, auf deren Basis Handlungsempfehlungen ausgesprochen werden.

3 Methodischer Teil

3.1 Beschreibung und Begründung der Methodik

Dieser Arbeit wird ein qualitatives Forschungsdesign zu Grunde gelegt. Das Themen- gebiet birgt Potential für einen erhöhten Grad der Emotionalität, auf die die Autorin auch innerhalb des Forschungsprozesses reagieren muss. Aus diesem Grund hat die Autorin sich gegen ein quantitatives – statisches – Erhebungsverfahren entschieden. Zur Beantwortung der Forschungsfragen werden insgesamt zehn halbstrukturierte leit- fadenbasierte Interviews geführt. Durch die qualitativ-e-plorative Forschung an der Basis können Hypothesen bzw. Theorien ausgesprochen werden, die durch weiterfüh- rende Forschung für ein breiteres Publikum anwendbar werden können. Die aufgestell- ten Theorien können beispielsweise durch Hypothesentests verifiziert, falsifiziert oder eingeschränkt werden. Für die 3.540 familiengeführten Unternehmen, die eine Nach- folge suchen (vgl. Institut für Mittelstandsforschung Bonn, 2013, S. 8), bietet sich dadurch eine Möglichkeit, Fehler anderer Unternehmen zu vermeiden und sich für das Thema Nachfolge und die damit eingehenden Risiken auf psychologischer Ebene zu sensibilisieren.

„Qualitative Forschungen beschäftigen sich mit Bedingungen, Strategien und Konse- quenzen von Prozessen, die von Akteuren initiiert werden und die sich auf Akteure auswirken“ (Brüsemeister, 2008, S. 39). Diese Definition impliziert den subjektiven Charakter qualitativer Forschung. Die Interviewpartner sind E-perten auf ihrem eige- nen, abgesteckten Gebiet und wollen auch so wahrgenommen werden. Die Autorin bietet den Befragten durch die Methodenwahl die Möglichkeit, subjektive Meinungen zu äußern. Es gilt bei der qualitativen Forschung das Prinzip der Offenheit; der Forschen- de muss bereit sein, „sich vom Untersuchungsfeld überraschen zu lassen“ (Brüsemeister, 2008, S. 47). Ziel ist es daher nicht, allgemeingültige Gesetzmäßigkei- ten für das breite Publikum zu eruieren, sondern vielmehr durch die Forschung im All- tag der Befragten Handlungen zu verstehen und daraus Hypothesen zu entwickeln.

Dieses Vorgehen wird durch das halbstrukturierte Leitfadeninterview weiter unterstützt, da zwar Hauptkategorien deduktiv ausgewählt, allerdings erst nach den Interviews in- duktiv erweitert werden. Zwar soll qualitative Forschung offen gestaltet und ausschließ- lich induktiv entwickelt werden; allerdings bedingt die Wahl des halbstrukturierten Leit- fadeninterviews als Erhebungsinstrument, dass Vorkenntnisse im Untersuchungsfeld unabdinglich sind (vgl. Friebertshäuser, 1997, S. 375). Schließlich wird der Leitfaden deduktiv anhand der vorliegenden Literatur entwickelt, was im nachfolgenden Kapitel näher erläutert wird.

3.2 Entwicklung des Interviewleitfadens

Die Entwicklung des Interviewleitfadens basiert in erster Linie auf dem deduktiv entwi- ckelten Kategorienschema der Autorin. Dieses entwickelte sich im Laufe der Literatur- recherche und bei der Ausarbeitung der Forschungsfragen und wird besonders im Hin- blick auf die Inhaltsanalyse der Interviews erforderlich. Das entwickelte Kategorien- schema dient dazu, die Leitfragen für die Interviews auszuarbeiten. Bei der Entwick- lung von Leitfragen ist besonders zu beachten, dass offene Fragestellungen verwendet werden. So wird dem Interviewten lediglich der erforderliche Denkanstoß gegeben, um frei über ein Thema zu referieren. Bei geschlossenen Fragen ist das Risiko groß, dass das Interview ins Stocken gerät und die Antworten als knappe, einsilbige Wörter ausfal- len. Auch dient der Leitfaden während des Interviews dazu, den Überblick zu behalten. Alle Fragen, die im Leitfaden erfasst sind, sollten im Rahmen des Interviews auch ge- stellt werden. Wortlaut und Reihenfolge können dabei bei Bedarf geändert werden, um den Rhythmus des Interviews nicht zu stören. Es sollte allerdings beachtet werden, dass die Fragen in den verschiedenen Interviews gleich verstanden werden, um so die Vergleichbarkeit zu erhöhen.

Da die Fragen nicht für alle drei Befragtengruppen gleich ausgestaltet sind, sondern sich leicht unterscheiden, wird für die drei Gruppen je ein Leitfaden angefertigt. Die Leitfragen orientieren sich dabei allerdings stets an den ausgearbeiteten Kategorien, wodurch die Vergleichbarkeit – sowohl innerhalb der Befragtengruppen als auch grup- penübergreifend – gewährleistet wird. Alle drei Leitfäden sind dem Anhang dieser Ar- beit zu entnehmen.

Nachdem nun die Entwicklung des Interviewleitfadens erläutert wurde, dienen die nachstehenden Kapitel der Darstellung des Feldzugangs und der Interviewten, gefolgt von einer detaillierten Durchführungsbeschreibung.

3.3 Darstellung des Feldzugangs und der Interviewten

Wie bereits erwähnt werden als Untersuchungsfeld familiengeführte Kleinst- und Klein- unternehmen verschiedener Branchen deklariert. Aus Sicht der Autorin bietet dieses Feld eine adäquate Größe und die entsprechenden Möglichkeiten, relevante Ergebnis- se zu liefern, was für das Untersuchungsfeld unabdinglich ist (Blommaert & Jie, 2010, S. 21).

Der Feldzugang dieser Arbeit ist von zwei unterschiedlichen Zugangsarten gekenn- zeichnet, die den unterschiedlichen Untersuchungsmerkmalen geschuldet ist. Einige Personen – besonders die Junior-Unternehmer – befinden sich im gleichen Alter wie die Autorin. Hier war eine Ansprache über gemeinsame Kontakte oder durch das Schnellballprinzip bei Facebook leicht möglich. Anders verhielt es sich mit den Senior- Unternehmern. Aufgrund mangelnder Direktkontakte musste die Autorin E-Mail- Anfragen an regionale Unternehmen stellen, die i. d. R. nicht beantwortet wurden. Auch telefonische Nachfragen wurden häufig abgewehrt. Es war der Autorin oft nicht möglich, zur höchsten Instanz im Unternehmen vorzudringen. Diese Hürde konnte al- lerdings durch Kontakte im Bekanntenkreis überwunden werden. Solche Kontaktver- mittler werden in diesem Zusammenhang als „Schlüsselpersonen“ bezeichnet, weil diese den Zugang zu einem eher schwer zugänglichen Feld erleichtern (Wolff, 2008, S. 337). Durch die Anpassung der Zugangsart an die jeweiligen Untersuchungsmerkmale konnte die Autorin schlussendlich zehn relevante Interviewpartner eruieren.

Zur Beantwortung der Forschungsfragen wurden zehn Leitfadeninterviews mit Perso- nen geführt, die aktuell mit der Thematik „Nachfolge in Familienunternehmen“ in Berüh- rung stehen. Die Zusammensetzung der Stichprobe erfolgt durch theoretisches Samp- ling mit induktiver Merkmalsfindung. Das Merkmal bildet dabei jeweils der Status der Unternehmensübergabe. Als Interviewpartner sollen sowohl Personen ausgewählt werden, die einen Betrieb übernommen haben (oder kurz davor stehen), als auch sol- che, die eine Übernahme planen oder aktuell einen Nachfolger suchen. Zusätzlich sol- len Personen interviewt werden, die den elterlichen Betrieb nicht übernommen haben.

Die nachstehende Tabelle zeigt die Interviewpartner in anonymisierter Form:

Tabelle 1 Interviewpartner (anonymisiert)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Interviews wurden mit Vertretern des Handwerks, der Gastronomie, des Vertriebes und der Logistik geführt. Auch hinsichtlich der Generation des Unternehmens hat sich ein weites Feld ergeben. So sind sowohl Unternehmen der ersten Generation als auch Unternehmen, die auf eine lange Firmenhistorie zurückblicken (7. Generation) in den Interviews vertreten. Die Altersklassen hängen oftmals mit dem Untersuchungsmerk- mal zusammen: so sind Unternehmer, die aktuell eine Nachfolge suchen, meist jen- seits der 50, die nächste Generation demgegenüber zwischen 30 und 40 Jahre.

Die Unternehmen der befragten Personen sind Kleinst- und Kleinunternehmen. Zur Eingrenzung des Untersuchungsfeldes wurde in diesem Fall die Anzahl der Mitarbeiter als Entscheidungskriterium festgelegt. Um als Kleinst- oder Kleinunternehmen dekla- riert zu werden, darf die Zahl der Mitarbeiter im Jahresdurchschnitt nicht über 50 Per- sonen steigen (§ 221, Abs. 1, Nr. 3 UGB). Alle hier aufgeführten Unternehmen erfüllen dieses Kriterium.

Um persönliche Face-to-Face-Meetings zu ermöglichen, hat die Autorin bei der Aus- wahl der Unternehmen einen 100km-Umkreis um den eigenen Wohnort gewählt. Die Unternehmen sind daher im Emsland und Ostfriesland ansässig. Durch diese regionale Eingrenzung können auch die Ergebnisse spezifischer erfasst werden.

Nachfolgend wird die Durchführung der Interviews näher beschrieben.

3.4 Durchführungsbeschreibung

Auf Grundlage der Festlegung des Untersuchungsfelds wurden e-plizit ausgewählte Personen und Unternehmen via E-Mail angeschrieben. Da die konkrete Ansprache von Unternehmen weniger erfolgreich war (keine Antwort), wurde zusätzlich ein Aufruf in verschiedenen sozialen Netzwerken (-ing, LinkedIn, Instagram) erstellt. Über diesen Aufruf fanden sich schnell passende Interviewpartner. Der Kreis der Kontakte wurde dann nach der induktiven Merkmalsfindung so eingeschränkt, dass für jede Gruppe mindestens drei, höchstens vier Interviews terminiert werden konnten. Die Autorin konnte nach ca. zweiwöchiger Recherche das Interviewportfolio vorerst finalisieren. Es ergaben sich einige Absagen, weshalb eine erneute Anfrage gestartet wurde. In dieser zweiten Anfragerunde wurde vermehrt auf Schlüsselpersonen gesetzt, die den Zugang zu relevanten Interviewpartnern erleichtern sollen. Die Interviews wurden terminlich für Dezember und Januar avisiert. Trotz der erneuten Suche nach Interviewpartnern konn- te diese zeitliche Planung eingehalten werden. Die Interviews fanden im Rahmen per- sönlicher Treffen statt und dauerten alle ca. eine halbe bis dreiviertel Stunde. Die Auto- rin hat besonderen Wert auf eine ruhige und private Umgebung gelegt, in der sich die Befragten wohl fühlen, sodass meistens die privaten Haushalte oder Firmenbüros der Befragten als Interviewort festgelegt wurden. Auch fanden die Interviews allesamt in den Abendstunden, nach der Arbeit, statt. Die Autorin erhielt so eine ruhige Situation, größtenteils ohne Unterbrechung. Alle Interviews wurden mithilfe eines Smartphones aufgenommen. Die Autorin hat sich vor jedem Interview das Einverständnis für die Tonaufnahme eingeholt, was auf der Tonspur zu hören ist.

Die Interviews wurden in der Regel direkt im Anschluss (spätestens einige Tage spä- ter) transkribiert. Kowal und O’Connell (2012) unterscheiden vier Arten der Transkripti- on, die nachfolgend beschrieben sind (Mey, Vock, & Ruppel, 2018):

- Transkriptionen, die sich der Standardorthografie bedienen, bei denen also das Gesprochene gemäß den Normen geschriebener Sprache wiedergegeben wird. Das bedeutet, dass Dialekt und andere sprachliche Merkmale (Versprecher, Betonungen, Wortdehnungen oder „ähm“ und „hm“) unberücksichtigt bleiben.
- Transkriptionen, die die Form einer literarischen Umschrift nutzen. Hier werden bei der Verschriftlichung sprachliche Eigenheiten wie Elisionen (z. B. sehn für sehen) und Assimilationen (z. B. willste für willst du) beachtet, Gesprächspau- sen angegeben und Wortabbrüche notiert.
- Transkriptionen, die als „Eye Dialect“ um eine lautgetreue Abbildung von Um- gangssprache bemüht sind (z. B. pascho für passt schon).
- Transkriptionen, die die phonetische Umschrift nach dem Internationalen Pho- netischen Alphabet (IPA) nutzen (z. B. [ge:n] für gehn ).

Die Autorin hat die vorliegenden Interviews mit literarischer Umschrift transkribiert. Auch Pausen und Wortabbrüche wurden – falls vorhanden – notiert. Um dem psycho- logischen Charakter dieser Abschlussarbeit Rechnung zu tragen, wurden zudem auch parasprachliche Merkmale wie Lachen, Räuspern, Zögen etc. verschriftlicht. Die Tran- skription erfolgte ausschließlich durch die Autorin selbst, um eine umfassende Einar- beitung zu gewährleisten. Ferner wurde keine Transkriptionssoftware, sondern lediglich das Smartphone und Microsoft Word verwendet. Zur Finalisierung wurden alle Inter- views anonymisiert, d. h. alle personenbezogenen Informationen, die eventuell Rück- schluss auf die Identität der Interviewpartner zulassen, wurden durch Platzhalter er- setzt.

Die transkribierten und anonymisierten Interviews wurden im Anschluss als .pdf- Dateien in die Software zur Inhaltsanalyse (MA-QDA) überführt. Das weitere Vorge- hen im Rahmen der Inhaltsanalyse wird nachfolgend erläutert.

3.5 Vorgehen bei der Inhaltsanalyse der Interviews

Die geführten Interviews werden mithilfe einer Inhaltsanalyse ausgewertet. In der In- haltsanalyse sind die folgenden drei Begriffe elementar: Kategorien, Einheiten und Co- dierer. Im folgenden Abschnitt sollen diese Elemente kurz beschrieben werden.

Kategorien können einzelne oder auch Gruppen von Begriffen sein, auf denen basie- rend die Te-tanalyse stattfindet. Wie diese etwas unscharfe Definition bereits vermuten lässt, ist es zwingend erforderlich, die Grenzen und Beschreibungen von Kategorien unmissverständlich auch für andere Codierer festzuschreiben. Die Beschreibung in- nerhalb des Kategoriensystems kann durch ein geeignetes Beispiel noch verstärkt werden. Es bietet sich an, die Kategorien mit zugehöriger Beschreibung und Beispiel in einer Tabelle festzuhalten (Kategorienschema).

Ein weiterer Grundbegriff der Inhaltsanalyse ist die Einheit. Grundsätzlich wird zwi- schen den Untergruppierungen Auswahleinheit, Analyseeinheit, Codiereinheit und Kon- te-teinheit unterschieden.

- Auswahleinheit: Was wird analysiert? (Zeitschrift, Buch, Interview)
- Analyseeinheit(en): Was genau innerhalb der Auswahleinheit wird analysiert? (ein oder mehrere Zeitungsartikel, verschiedene Interviews)
- Codiereinheit: Welche Te-tstelle kann einer Kategorie zugeordnet werden?
- Konte-teinheit: Wieviele Te-tstellen können ma-imal unter einer Kategorie ein- geordnet werden?

Die Person, die Te-tstellen nun den unterschiedlichen Kategorien zuordnet, nennt man Codierer. Anstelle der Beschäftigung eines Codierers empfehlen Schmidt und Hopf die Bildung eines Codierteams. „Projektmitarbeiter bzw. -mitarbeiterinnen vercodeten die einzelnen Interviews zunächst unabhängig voneinander, verglichen dann in gemein- samen Sitzungen die Werte und diskutierten diskrepante Einschätzungen“ (Hopf & Schmidt, 1993, S. 61). Bei größeren Diskrepanzen könne dann ein weiterer Projektmit- arbeiter als Gutachter/in hinzugezogen werden. Für diese Arbeit ist die Autorin die ein- zige Codiererin, lässt das Verständnis der Beschreibung der Kategorien allerdings durch e-terne Personen verifizieren.

Die transkribierten Interviews werden im Nachgang mit der Software MA-QDA einer Inhaltsanalyse unterzogen. Innerhalb dieses Programms ist es möglich, die entwickel- ten Kategorien einzufügen und die zugehörigen Te-tstellen farbig zu markieren. Fol- gende Kategorien wurden entwickelt:

- Person
- Familie
- Konflikte
- Entscheidungen
- Unternehmen
- Nachfolgeprozess

Nach dem Übertrag der zu analysierenden Dokumente stellt die Implementierung der Kategorienschemas den ersten Schritt dar. MA-QDA bietet dem Benutzer die Möglich- keit, den Kategorien (oder auch Codes) Farben zuzuordnen, die die optische Erkenn- barkeit der zusammengehörenden Codierungen im Te-t erhöhen. Neben der Farbzu- weisung ist auch die Definition der Kategorien und Subkategorien innerhalb des Pro- gramms durchzuführen. Die nachstehende Abbildung zeigt e-emplarisch eine Katego- rienimplementierung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11 Kategoriendefinition in MA-QDA

Zunächst werden nur die Hauptkategorien eingepflegt und die Te-te dahingehend ana- lysiert und farblich codiert. Das Programm lässt es zu, dass alle Te-tstellen einer Kate- gorie angezeigt werden. Es konnten also auf Grundlage der Codierung der Hauptkate- gorien e-plizit die codierten Te-tstellen auf eine detailliertere Subkategorisierung un- tersucht werden. Es handelt sich also um eine induktive Ergänzung des Kategorien- schemas. Es liegt demnach eine Mischform der deduktiv-induktiven Kategorienbildung vor. „Man beginnt mit einem aus relativ wenigen Hauptkategorien bestehenden Kate- goriensystem, das nicht aus den Daten selbst, sondern aus der Forschungsfrage oder einer Bezugstheorie abgeleitet ist. Diese Kategorien werden aber anders als bei einer mit deduktiven Kategorien arbeitenden Inhaltsanalyse nur als Ausgangspunkt genom- men. Die Kategorien fungieren als eine Art Suchraster, d.h. das Material wird auf das Vorkommen des entsprechenden Inhalts durchsucht und grob kategorisiert. Im zweiten Schritt erfolgt dann induktiv die Bildung von Subkategorien, wobei nur das der jeweili- gen Hauptkategorie zugeordnete Material herangezogen wird“ (Kuckartz, 2014, S. 69). Eine ausführliche Aufstellung des Kategorienschemas samt Subkategorien und Be- schreibung ist dem Anhang zu entnehmen.

Welche Ergebnisse sich innerhalb der jeweiligen Haupt- und Subkategorien ergeben haben, wird in den nachfolgenden Kapiteln dargestellt. Zur besseren Übersicht wird jedem Unterkapitel eine Mindmap mit den entsprechenden Subkategorien vorange- stellt.

3.5.1 Kategorienschema „Familieninterne Nachfolge“

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 12 Mindmap Familieninterne Nachfolge

Die in Abbildung 12 dargestellte Mindmap zeigt die Hauptkategorien unter dem Haupt- thema der familieninternen Nachfolge. An diesem Kategorienschema orientieren sich zum einen die Interviewleitfäden als auch die nachfolgende Inhaltsanalyse.

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