Ziele und inhaltlich instrumentelle Ausgestaltung von Nachhaltigkeitsberichten in Ergänzung zur Lageberichterstattung

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Ableitung von Zielen der Nachhaltigkeitsberichterstattung aus den Informationsansprüchen der Anspruchsgruppen an die Berichterstattung des Unternehmens
2.1 Korrelation zwischen Unternehmenswert und Nachhaltigkeit
2.1.1 Identifizierung von Werttreibern des Unternehmenswertes
2.1.2 Auswirkungen nachhaltiger Unternehmenspolitik auf den Unternehmenswert
2.1.3 Zusammenfassung und Teilergebnis
2.2 Informationsansprüche der Stakeholder eines Unternehmens und diesbezügliche Beurteilung der Lageberichterstattung
2.2.1 Informationsbedürfnisse der Stakeholder eines Unternehmens
2.2.2 Aussagekraft des Lageberichts nach § 289 HGB bezüglich der identifizierten Informationsansprüche
2.2.2.1 Zweck und Inhalte der Lageberichterstattung
2.2.2.2 Kritische Beurteilung der Aussagekraft des Lageberichts
2.3 Ziele von Nachhaltigkeitsberichten
2.3.1 Das Hauptziel der Nachhaltigkeitsberichterstattung: Umfassendere Information der Stakeholder eines Unternehmens über die Wahrung ihrer Interessen und die langfristige Stabilität des Unternehmens
2.3.2 Zielbegründung für Stakeholder
2.3.3 Zielbegründung insbesondere für Shareholder und potentielle Investoren
2.4 Zwischenfazit

3 Inhaltlich instrumentelle Ausgestaltung von Nachhaltigkeitsberichten in Ergänzung zum Lagebericht
3.1 Nachhaltigkeitsberichte als ein Signalinstrument zur Kommunikation der langfristigen Stabilität des Unternehmens
3.1.1 Asymmetrische Informationen in Form von Qualitätsunsicherheiten
3.1.2 Signaling in Form von Nachhaltigkeitsberichten
3.2 Prinzipien der Nachhaltigkeitsberichterstattung
3.2.1 Gesamtsystem der Prinzipien
3.2.2 Zentrale Prinzipien zur Erhöhnung der Glaubwürdigkeit und Qualität von Nachhaltigkeitsberichten
3.2.2.1 Einbeziehung von Stakeholdern
3.2.2.2 Vollständigkeit, Neutralität und Relevanz
3.2.2.3 Genauigkeit, Überprüfbarkeit und Vergleichbarkeit
3.3 Informationsinhalte von Nachhaltigkeitsberichten
3.3.1 Gesamtsystem der Inhalte von Nachhaltigkeitsberichten
3.3.2 Zentrale Inhalte eines Nachhaltigkeitsberichts und deren Ausgestaltung
3.3.2.1 Vision und Strategie
3.3.2.2 Profil des Unternehmens
3.3.2.3 Kontrollstrukturen und Managementsysteme
3.3.2.4 Leistungsindikatoren und GRI-Content-Index
3.4 Ausbau betriebswirtschaftlicher Instrumente unter Nachhaltigkeitsgesichtspunkten zur Absicherung der Inhalte von Nachhaltigkeitsberichten
3.4.1 Szenarioanalyse als Instrument zur Strategiefindung
3.4.2 Ökoeffizienz-Analyse
3.4.3 Strategieumsetzung mit der Balanced Scorecard
3.4.4 Kennzahlen zur Operationalisierung unternehmerischer Ziele
3.5 Zwischenfazit

4. Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Werttreiber des Unternehmenswertes

Abbildung 2: Beeinflussung der Werttreiber des Unternehmenswertes durch nachhaltige Unternehmenspolitik

Abbildung 3: Informationsbedürfnisse der Stakeholder eines Unternehmen

Abbildung 4: Inhalte des Lageberichts nach § 289 HGB

Abbildung 5: Hauptziel und Unterziele der Nachhaltigkeitsberichterstattung

Abbildung 6: Zusammenfassung: Nachhaltigkeitsberichte als Signal

Abbildung 7: Gesamtsystem der Prinzipien zur Nachhaltigkeitsberichterstattung

Abbildung 8: Gesamtsystem der Inhalte eines Nachhaltigkeitsberichts

Abbildung 9: Grundsätzliches Vorgehen bei der Szenarioanalyse

Abbildung 10 Beispiel für eine Cross-Impact-Analyse

Abbildung 11: Ökoeffizienz-Portfolio

Abbildung 12: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard

Abbildung 13: Beispiel für ein Ursache-Wirkungs-Modell

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

In den letzten Jahren erfolgte eine rasante Veränderung der Umwelt deutscher Unternehmen. Durch Internationalisierung und Globalisierung verschärfte sich der Wettbewerb von Unternehmen auf dem Kapitalmarkt um Eigen- und Fremdkapitalgeber immens.^[1] Mangelnde Unternehmensberichterstattung, die sich nahezu ausschließlich auf Finanzgrößen und eine vergangenheitsorientierte Betrachtung bezog, führte häufig zu Informationslücken seitens der Kapitalgeber. Fehleinschätzungen des Unternehmenswertes und daraus resultierende Fehlinvestments waren die Folge dieses Berichterstattungssystems.^[2]

Aus diesem Grund erfolgte am 6. März 1998 eine Erweiterung des Kontrollsystems des deutschen Aktien- und Handelsrechts durch das KonTraG, so dass sich daraufhin der Anspruch auf Risikoberichterstattung im Lagebericht neu definierte.^[3] Um den gewachsenen Informationsbedürfnissen der Anspruchsgruppen eines Unternehmens noch besser zu entsprechen, erweiterte der Gesetzgeber die Lageberichterstattung am Ende des Jahres 2004 durch das BilReG. Nunmehr muss auch über zukünftige Chancen sowie über nichtfinanzielle Leistungsindikatoren wie für die Lage bedeutende Umwelt- und Arbeitnehmerbelange im Lagebericht informiert werden.^[4] Vor dem Hintergrund dieser Veränderungen muss gefragt werden: Reicht die derzeitige Lageberichterstattung aus, um die langfristige Stabilität des Unternehmens glaubhaft zu kommunizieren? Denn an dieser sind die Stakeholder eines Unternehmens letztlich interessiert, wenn davon ausgegangen wird, dass die langfristige Sicherung der Unternehmensexistenz Grundlage für die langfristige Sicherung der Ansprüche der Stakeholder ist.

Eine internationale Entwicklung, die diesen Ansprüchen gerecht zu werden versucht, erfolgt in der Nachhaltigkeitsberichterstattung. Sie wird auf freiwilliger Basis vorgenommen und soll objektiv die ökonomischen, sozialen und ökologischen Auswirkungen des unternehmerischen Handelns vermitteln. Mit Nachhaltigkeitsberichten werden jedoch nicht nur die Akteure des erwähnten Kapitalmarkts angesprochen, obwohl die „financial community“ laut einer Untersuchung von Klaffke und Krick^[5] eine wichtige Zielgruppe der Nachhaltigkeitsberichterstattung darstellt.

Unternehmen setzen zwar ihre Ziele relativ autonom, letztlich wird ihr unternehmerisches Handeln aber auch durch externe Einflüsse bestimmt. Neben den Interessen der Fremd- und Eigenkapitalgeber wirken auch die anderer Stakeholder (Anspruchsgruppen) des Unternehmens wie Mitarbeiter, Kunden, Nichtregierungsorganisationen, Regierungen sowie die der interessierten Öffentlichkeit auf Entscheidungsprozesse von Unternehmen ein.^[6] Auch diese Gruppen sind an der langfristigen Stabilität des Unternehmens an sich interessiert, möchten aber ihre berechtigten Interessen nicht durch das Unternehmensverhalten verletzt wissen. Nicht erwünschtes Verhalten kann durch diese Gruppen sanktioniert werden, was umfangreiche finanzielle Einbußen zur Folge haben kann, wie folgendes Beispiel belegt.

Im Umweltbereich machte der Shell-Konzern in den 90er Jahren spektakuläre Schlagzeilen. Der Öl-Konzern wollte eine Bohrinsel, die erhebliche Mengen Restöl enthielt, im Nordatlantik versenken. Am 30.04.1995 wurde die ausgediente Bohrinsel Brent-Spar von Greenpeace-Aktivisten besetzt. Es folgten heftigste Auseinandersetzungen, Negativberichte in den Medien und eine ungeahnte Boykottwelle der Kunden. Der Umsatz brach zu dieser Zeit teilweise um bis zu 50% ein.^[7] Brent-Spar wurde am Ende zerlegt und für eine Kaianlage bei Mekjavik/Norwegen genutzt. 10 Jahre nach dem Debakel pflegt Shell mit Greenpeace und anderen Nichtregierungsorganisationen einen regelmäßigen Gedankenaustausch. Heute orientiert sich Shell nach den Worten von Kurt Döhmel, Chef der deutschen Shell Holding, in seiner Politik an einer nachhaltigen Entwicklung des Unternehmens. In den 90er Jahren sei es zu einer Überbetonung des Shareholder Value gekommen.^[8]

Nicht nur Shell richtet seine Unternehmensstrategie zunehmend nachhaltig aus. Bei einer Vielzahl von Unternehmen ist es zu einer umfassenderen Berücksichtigung der Interessen ihrer Stakeholder gekommen. Sie erkennen, „dass der wirtschaftliche Erfolg eines Unternehmens und die langfristige Sicherung seiner Zukunft entscheidend davon abhängen, ob und wie es ihm gelingt, die Bedürfnisse von Kunden, Anteilseignern, Mitarbeitern und weiteren Anspruchsgruppen (Stakeholder) zu berücksichtigen.“^[9] Sollen diese Bedürfnisse berücksichtigt werden, müssen Unternehmen bei ihren Entscheidungen die ökonomischen, sozialen und ökologischen Auswirkungen ihres Handelns sowie die Interdependenzen zwischen den Auswirkungen beachten – d. h. nachhaltig wirtschaften. „Das verantwortungsbewusste Verhalten von Unternehmen in allen drei Dimensionen soll dazu führen, dass die Rechte und Interessen gegenwärtiger und zukünftiger Anspruchsgruppen gewahrt bleiben.“^[10] Aus Sicht der Unternehmen muss aber gefragt werden, ob sich nachhaltige Politik auch lohnt bzw. sie sich positiv auf den Unternehmenswert auswirkt.

Nachhaltigkeitsberichte gelten als Instrument, welches das in die Unternehmenspolitik verankerte Leitbild der Nachhaltigkeit für die einzelnen Anspruchsgruppen des Unternehmens konkretisiert. Sie richten sich dementsprechend an die Stakeholder des Unternehmens.

Viele Unternehmen machen von dieser Möglichkeit der Kommunikation Gebrauch. Eine Studie der Universität von Amsterdam und KPMG^[11] zeigt, dass im Jahre 2005 57% der Top 250 der Global-Fortune-500-Unternehmen einen Nachhaltigkeitsbericht erstellten (2002: 45 %). Des Weiteren wurde die Nachhaltigkeitsberichterstattung der 100 umsatzstärksten Unternehmen von jeweils 16 Ländern untersucht. Platz 1 beanspruchten die Japaner, bei denen 80 % (2002: 72%) dieser Unternehmen einen Nachhaltigkeitsbericht erstellten. Es folgten Großbritannien (71%; 2002: 49%), Kanada (41%; 2002: 19%), Frankreich (40%; 2002: 21%), Deutschland (36%; 2002: 32%) und die USA mit 32 % (2002: 30%).^[12]

Anhand dieser Zahlen lässt sich erkennen, welch hohe Relevanz das Thema Nachhaltigkeitsberichterstattung mittlerweile hat. Wie ist dies zu erklären? Was wollen Unternehmen mit Nachhaltigkeitsberichten bezwecken?

Der Anstieg von Unternehmen, die einen Nachhaltigkeitsbericht veröffentlichen, zeigt die zunehmende und notwendige Auseinandersetzung der Unternehmen mit ihren Stakeholdern. Ob diese Art der Kommunikation letztlich den Anspruchsgruppen eines Unternehmens dessen langfristige Stabilität und damit auch die Wahrung deren Ansprüche tatsächlich vermitteln kann, hängt im Wesentlichen davon ab, ob der Nachhaltigkeitsbericht glaubwürdig ist. Wie aber können Unternehmen diese Glaubwürdigkeit absichern?

Aus den hier aufgeführten Entwicklungen und den Fragen, die sich im Zusammenhang damit ergeben, ist die Zielstellung dieser Arbeit abzuleiten. Das Hauptanliegen besteht deshalb darin, zu zeigen, welche Ziele Unternehmen mit Nachhaltigkeitsberichten erreichen wollen und wie diese inhaltlich instrumentell in Ergänzung zur Lageberichterstattung ausgestaltet sein müssen.

Um Ziele von Nachhaltigkeitsberichten zu definieren, sollen in einem ersten Schritt Informationsbedürfnisse der Stakeholder eines Unternehmens aufgeführt werden. Daraufhin muss festgestellt werden, wie diese Informationsbedürfnisse durch die Unternehmen mittels der Lageberichterstattung befriedigt werden. Aus der Gegenüberstellung von Informationsansprüchen der Stakeholder und ihrer Erfüllung durch die Lageberichterstattung können schließlich Ziele für Nachhaltigkeitsberichte in Ergänzung zur Lageberichterstattung abgeleitet werden. Ob diese Ziele schließlich erreicht werden, hängt im Wesentlichen von der inhaltlich instrumentellen Ausgestaltung der Nachhaltigkeitsberichte ab. Diese müssen in erster Linie glaubwürdig sein. Aus diesem Grund sollen Prinzipien aufgezeigt werden, die die Zuverlässigkeit und Qualität von Nachhaltigkeitsberichten absichern. Doch auch die Informationen in den Berichten selbst müssen plausibel und glaubwürdig sein. Daher ist es notwendig, zu zeigen, wie klassische betriebswirtschaftliche Instrumente modifiziert werden müssen, um die Auswirkungen ökologischer, sozialer und ökonomischer Maßnahmen des Unternehmens im Zusammenhang abschätzen zu können.

1.2 Aufbau der Arbeit

Zur Bearbeitung der Zielstellung erfolgt eine Aufgliederung der Arbeit in zwei Hauptteile. Dabei soll im ersten Hauptteil gezeigt werden, welche Ziele Unternehmen mit Nachhaltigkeitsberichten verfolgen.

Das Hauptziel eines jeden Unternehmens besteht darin, seinen Unternehmenswert zu maximieren.^[13] Nur wenn der Unternehmenswert langfristig gesteigert werden kann, wird die langfristige Stabilität des Unternehmens gesichert. Daher muss in einem ersten Schritt als eine Art Grundprämisse herausgestellt werden, ob ein positiver Zusammenhang zwischen Unternehmenswert und nachhaltigem Unternehmensverhalten besteht. Nur, wenn dieser positive Zusammenhang besteht, kann er glaubhaft kommuniziert werden.

In einem zweiten Schritt sollen Informationen dargestellt werden, die für die Anspruchsgruppen von Unternehmen relevant sind, um einen transparenten Überblick über Unternehmensstrategie und -verhalten zu erlangen und um als angemessene Entscheidungs- und Beurteilungsgrundlage zu dienen. Das gesetzlich verankerte Instrument, welches den Anspruchsgruppen von Unternehmen diese Informationen vermittelt, stellt der Lagebericht dar. Inwieweit die Darstellungen in der derzeitigen Lageberichterstattung ausreichen, um deren Informationsbedürfnisse zu befriedigen, wird anschließend erarbeitet.

Aus dem Anspruch auf Information der Stakeholder des Unternehmens und der Wirklichkeit der gegenwärtigen gesetzlich verankerten Lageberichterstattung werden schließlich das Hauptziel der Nachhaltigkeitsberichterstattung sowie dessen Unterziele hergeleitet. Dabei wird auch auf Motive von Unternehmen eingegangen, warum diese über ihre Nachhaltigkeit berichten sollten.

Im zweiten Hauptteil wird die inhaltliche und instrumentelle Ausgestaltung von Nachhaltigkeitsberichten dargestellt.

Um die Ziele, die Unternehmen mit ihrer Nachhaltigkeitsberichterstattung verfolgen, zu erreichen, müssen sie vor allen Dingen glaubhaft über Nachhaltigkeitsaspekte kommunizieren. Zu Beginn des zweiten Hauptteils der Arbeit wird deshalb die Signaling-Theorie der Finanzwissenschaft auf Nachhaltigkeitsberichte übertragen. Diese werden in diesem Sinne als ein Signal des Unternehmens betrachtet, um die langfristige Stabilität desselben glaubhaft zu darzustellen.

Anschließend wird beschrieben, nach welchen Prinzipien Nachhaltigkeitsberichte ausgestaltet werden müssen, um diese Glaubwürdigkeit zu erhöhen.

Daraufhin werden Inhalte von Nachhaltigkeitsberichten kompakt dargestellt. Es ist wichtig, dass nicht nur die formale Ausgestaltung von Nachhaltigkeitsberichten deren Glaubwürdigkeit unterstreichen muss, sondern auch die Informationen in den Berichten selbst zuverlässig und plausibel sind. Um alle Aspekte unternehmerischen Handelns in Bezug auf Nachhaltigkeit zu untersuchen, so gut wie möglich abzuschätzen und letztlich darzustellen, bedarf es des konsequenten Ausbaus der Steuerungs- und Planungsinstrumente eines Unternehmens. Deshalb sollen in einem nächsten Schritt klassische betriebswirtschaftliche Planungs- und Steuerungsinstrumente auf deren Erweiterungsmöglichkeiten untersucht werden, wenn das Unternehmen neben ökonomischen auch ökologische/soziale Auswirkungen und einen längeren Zeithorizont zu berücksichtigen hat.

Der Schlussteil dieser Arbeit fasst die gewonnenen Ergebnisse kompakt zusammen. Infolgedessen kann ein Fazit gezogen werden, ob die Ziele, die Unternehmen mit ihrer Nachhaltigkeitsberichterstattung verfolgen, durch die Ausgestaltung ihrer Nachhaltigkeitsberichte letztlich erreicht werden können.

2 Ableitung von Zielen der Nachhaltigkeitsberichterstattung aus den Informationsansprüchen der Anspruchsgruppen an die Berichterstattung des Unternehmens

2.1 Korrelation zwischen Unternehmenswert und Nachhaltigkeit

2.1.1 Identifizierung von Werttreibern des Unternehmenswertes

Um einen Zusammenhang zwischen Unternehmenswert und Nachhaltigkeit herauszustellen, müssen Größen identifiziert werden, die einen Einfluss auf den Unternehmenswert haben. Dies geschieht unter Zuhilfenahme des Shareholder-Value-Ansatzes von Rappaport. Das Ziel dieses Konzeptes ist es, den Wert des Unternehmens nachhaltig zu steigern. Rappaport geht davon aus, dass der Unternehmenswert sich aus dem Wert des Eigenkapitals (Shareholder Value) und dem Wert des Fremdkapitals zusammensetzt. Eine Steigerung des Unternehmenswertes entspricht somit einer Steigerung des Shareholder Value und umgekehrt.^[14] Von diesem Grundsatz, nach dem eine Gesamtwertsteigerung sowohl den Wert des Unternehmens für Fremd- als auch für Eigenkapitalgeber erhöht, soll bei den in diesem Abschnitt 2.1. folgenden Überlegungen ausgegangen werden.

Zur Berechnung des Unternehmenswertes addiert man den Gegenwartswert der betrieblichen Cashflows während einer festgelegten Prognoseperiode (t=1…n) und den Residualwert. Während der Prognoseperiode werden die betrieblichen Cashflows auf den gegenwärtigen Zeitpunkt t0 diskontiert. Der Residualwert stellt den Wert des Unternehmens am Ende der Prognoseperiode dar. Seine Berechnung erfolgt stark vereinfacht nach der Methode einer ewigen Rente, mithilfe der Schätzung eines durchschnittlichen Cashflows nach der Prognoseperiode.^[15] Geht man nach der Prognoseperiode von einem weiteren Wachstum der Cashflows aus, was bei längerfristigen Wertsteigerungsmaßnahmen anzunehmen ist, so ist im Nenner des Residualwertes noch eine Wachstumsrate g vom Kapitalkostensatz i abzuziehen. Hierbei wird der Cashflow für das erste Jahr nach der Prognoseperiode geschätzt und davon ausgegangen, dass dieser mit einer konstanten Wachstumsrate g wächst. In der folgenden Gleichung wird auch dieser noch mit (1+i)n auf den Zeitpunkt t0 abgezinst.

Unternehmenswert = Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.^[16]

Zur Berechnung des Unternehmenswertes wird auf die Freien Cashflows abgestellt, da diese unmittelbar zur Befriedigung der Ansprüche von Eigen- und Fremdkapitalgebern zur Verfügung stehen.^[17]

Zwecks einer übersichtlicheren Darstellung sollen nun die von Rappaport identifizierten Einflussgrößen kompakt dargestellt werden, um im Folgenden näher erläutert zu werden.

Abbildung 1: Werttreiber des Unternehmenswertes

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Modifiziert aus Rappaport, A. (1999): Shareholder Value: ein Handbuch für Manager und Investoren, S.68.

Der betriebliche Cashflow eines jeden Jahres ergibt sich aus der Differenz von Ein- und Auszahlungen eines Unternehmens und wird nach Rappaport wie folgt berechnet:

Cashflow = [(Umsatz des Vorjahres)*(1 + Wachstumsrate des Umsatzes)*(betriebliche Gewinnmarge)*(1 - Cash-Gewinnsteuersatz)] - (Zusatzinvestitionen ins Anlage- und Umlaufvermögen)

Dabei ist die betriebliche Gewinnmarge der Quotient aus Betriebsgewinn vor Steuern und Zinsen und Umsatz. Vom Betriebsgewinn sind Abschreibungen auf Anlage- und Umlaufvermögen, welche nicht zahlungswirksam sind, bereits abgezogen. Da hier aber ein Cashflow, der sich an Ein- und Auszahlungen orientiert, ermittelt werden soll, werden in der obigen Gleichung nur die Zusatzinvestitionen abgezogen.

Zusatzinvestitionen in Anlage- und Umlaufvermögen = Investitionsausgaben - Abschreibungen

Der Cash-Gewinnsteuersatz ergibt sich aus dem Verhältnis von Steuern, die das Unternehmen auf seinen Betriebsgewinn zahlen muss, und dem Betriebsgewinn. Damit sind Umsatzwachstum, betriebliche Gewinnmarge, Gewinnsteuersatz sowie Investitionen in Anlage- und Umlaufvermögen als Werttreiber des Cashflows und somit auch als Einflussgrößen des Unternehmenswertes identifiziert. Mittel- bis langfristig müssen diese Größen mithilfe von Unternehmensplänen und anhand vergangenheitsorientierter Daten geschätzt werden.^[18]

Ein weiterer wichtiger Werttreiber des Unternehmens ist die Dauer der Wertsteigerung, die darauf abstellt, wie lange durch eine bestimmte unternehmerische Maßnahme Überschussrenditen erzielt werden. Maßnahmen, die der längerfristigen Wettbewerbsstellung des Unternehmens dienlich sind, müssen in den ersten Prognosejahren nicht unbedingt zu einem Anstieg des Cashflows führen. Es ist sogar ein anfängliches Absinken möglich, wenn sich positive Auswirkungen dieser Maßnahmen auf die Cashflows erst mittel- bis langfristig zeigen. Auch der Residualwert, der mit der strategischen Ausrichtung des Geschäftes einhergeht, berücksichtigt, ob wertsteigernde Maßnahmen des Unternehmens eher lang- oder kurzfristig angelegt waren. Er hängt im Wesentlichen von der Wettbewerbsstellung des Unternehmens am Markt zum Ende der Prognoseperiode ab. Waren die wertsteigernden Maßnahmen sehr kurzfristig angelegt, so wird der Residualwert entsprechend klein sein. In diesem Fall ist der Liquidationswert der Geschäftseinheit bzw. der des Unternehmens das geeignete Maß zur Schätzung des Residualwertes. Im Falle nachhaltiger Wertsteigerungsmaßnahmen ist auf den Fortführungswert abzustellen (wie in Gleichung S. 7).^[19]

Als weitere wichtige Einflussgröße auf den Unternehmenswert sind die Kapitalkosten eines Unternehmens zu nennen. Diese ergeben sich als gewichtetes Mittel aus Eigen- und Fremdkapitalkosten. Die Gewichtung hängt vom Verhältnis ab, in dem das Unternehmen vorhat, Fremd- und Eigenkapital aufzunehmen.

Kapitalkosten = Fremdkapitalkosten*(1-s)*Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten+ Eigenkapitalkosten*Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

EK = Eigenkapital, FK = Fremdkapital, s = Steuersatz

Die Fremdkapitalkosten entsprechen den Fremdkapitalzinsen, welche relativ einfach bestimmt werden können. Dabei dürfen nicht nur die Zinsen ehemals geschuldeten Fremdkapitals einbezogen werden. Es sind vielmehr Informationen über die Kosten neu aufzunehmenden Kapitals einzukalkulieren. Des Weiteren ist die steuerliche Abzugsfähigkeit der Fremdkapitalkosten zu berücksichtigen.

Die Eigenkapitalkosten stellen eine Rendite dar, die rationale, risikoscheue Investoren für die Übernahme des Investitionsrisikos erwarten. Diese muss höher sein als die Rendite eines risikofreien Investments.

Eigenkapitalkosten = risikofreier Zinssatz + β*(erwartete Marktrendite – risikofreier Zinssatz)

Das systematische Risiko β beschreibt das Verhältnis aus der Volatilität der betrachteten Aktie und der Volatilität des Marktportfolios.^[20] Zur Schätzung der Eigenkapitalkosten wird im Allgemeinen das Capital Asset Pricing Modell (CAPM) verwendet.^[21]

Die Werttreiber Umsatzwachstum, Gewinnmarge, Gewinnsteuersatz, Kapitalkosten und Dauer der Wertsteigerung werden von Rappaport auch als Makrowerttreiber bezeichnet, die ihrerseits wiederum durch Mikrowerttreiber beeinflusst werden. So wird das Umsatzwachstum bspw. durch Marktvolumen, Marktanteil oder Absatzmix beeinflusst. Unternehmen müssen nun eine Einschätzung vornehmen, welche Werttreiber den größten Einfluss auf den Wert ihres Geschäftes haben und in einem nächsten Schritt die Werttreiber identifizieren, die durch Maßnahmen des Managements auch beeinflusst werden können. Möchte man den Nutzen strategischer oder operativer Maßnahmen, die durch das Management ergriffen werden, abschätzen, so muss ihr Einfluss auf die Performance der Werttreiber bestimmt werden.^[22]

2.1.2 Auswirkungen nachhaltiger Unternehmenspolitik auf den Unternehmenswert

Wie bereits in der Einleitung beschrieben, ist ein nachhaltig agierendes Unternehmen eines, das die ökonomischen, ökologischen und sozialen Auswirkungen seines Handelns gleichermaßen berücksichtigt und entsprechend dieser drei Dimensionen verantwortungsbewusst handelt.^[23] Um langfristig in einem wettbewerbsintensiven Umfeld zu bestehen, muss sich nachhaltiges Handeln auch positiv auf Unternehmenswert und letztendlich den Shareholder Value auswirken. Einen ersten positiven Zusammenhang impliziert schon die Definition eines nachhaltig agierenden Unternehmens. Wenn die drei Dimensionen der Auswirkungen unternehmerischen Handelns gleichermaßen berücksichtigt werden sollen, so sind ökologische und soziale Bestrebungen nur dann nachhaltig, wenn sie auch ökonomisch sinnvoll sind, also zu einer Wertsteigerung führen.

Möchte man einen Zusammenhang zwischen den Auswirkungen nachhaltiger Unternehmenspolitik und dem Unternehmenswert herstellen, so sind die Effekte der vom Management in diesem Sinne ergriffenen Maßnahmen auf die Werttreiber des Unternehmenswertes abzuschätzen.

Bezüglich Investitionen in Anlage- und Umlaufvermögen wird zwischen kapitalintensiven Investitionen in umweltschonende Aktivitäten am Ende des Produktionsprozesses, kapitalintensiven Anlagen am Beginn des Produktionsprozesses und integrierten Umweltschutztechnologien unterschieden.

Der Unternehmenswert steigt nur dann, wenn das Unternehmen eine Rendite erwirtschaften kann, die über den Kapitalkosten liegt. Von kapitalintensiven Investitionen in umweltschonende Aktivitäten am Ende des Produktionsprozesses (so genannte end-of-the-pipe-Technologien wie Kläranlagen, Luftfilter) ist im Sinne einer nachhaltigen Unternehmenspolitik daher abzusehen. Diese Anlagen verursachen in der Regel hohe Betriebskosten und sind mit einer Investition ins Anlagevermögen verbunden, die nicht wertschaffend ist.

Bei kapitalintensiven Anlagen am Beginn des Produktionsprozesses, die eine umweltschonendere Produktion ermöglichen, ist abzuwägen, inwieweit die Kosten (vor allem für Rohstoff- und Energieeinsatz) dadurch verringert werden können und ob langfristig tatsächlich eine Überkompensierung der Investitionskosten erfolgen kann.

Integrierte Umweltschutztechnologien – in der Regel Prozessoptimierungen – modifizieren den Produktionsprozess so, dass weniger Schadstoffausstöße/Abfälle entstehen und Rohstoffe verbraucht werden. Hierbei wird schon bei der Entwicklung eines Produktes auf seine ressourcenschonende, Umlaufvermögen abbauende und damit letztlich kostensenkende Produktion geachtet.^[24] Integrierte Umwelttechnologien entsprechen dem Leitbild der Nachhaltigkeit demnach am besten.

Sollen Umsatzwachstum und betriebliche Gewinnmarge einen positiven Einfluss auf den Unternehmenswert haben, so müssen Umsätze gesteigert und/oder Kosten gesenkt werden. Ökologisch und sozial motivierte Maßnahmen des Managements können sich positiv auf beide Faktoren auswirken.

So kann der Verkauf umweltfreundlich hergestellter Produkte in wettbewerbsintensiven Märkten, die durch Margenverfall gekennzeichnet sind, ein Differenzierungsmerkmal zu anderen Produkten und mit einer Nutzensteigerung für den Kunden verbunden sein. „Gerade in einer Zeit erhöhten Umweltbewusstseins, die sich durch eine größere Zahlungsbereitschaft für umweltfreundliche Produkte auszeichnet, bietet sich in etlichen Fällen eine grüne Differenzierung an.“^[25] So kann die ressourcenschonende, ökologische Herstellung des Produkts ein kaufentscheidendes Attribut sein, die geringe Umweltbelastung mit Abfällen/Schadstoffen bei Verbrauchsgütern oder der energiearme Verbrauch des Produkts, handelt es sich um ein Gebrauchsgut (z.B. Auto). Gerade in Zeiten exorbitant steigender Energiekosten (insbesondere für fossile Energieträger wie Rohöl) dürfte letzteres Merkmal in Zukunft an Bedeutung gewinnen.

Aber auch soziales Engagement kann zu einer Erhöhung der Umsätze führen. Dies zeigt das Beispiel des Augsburger Generika-Herstellers^[26] Betapharm. Der Generika-Markt wird von vielen Anbietern bearbeitet und die Wirkstoffe in den Medikamenten der unterschiedlichen Firmen sind gleich. Es handelt sich also um ein sehr austauschbares Produkt. Betapharm aber schaffte sich ein Differenzierungsmerkmal. „Wir tun Gutes, weil es uns auch nützt“, so Peter Walter, der Geschäftsführer von Betapharm. Das soziale Engagement des Unternehmens begann 1997, als von jeder verkauften Betapharm-Schachtel 5 Pfennig an den Bunten Kreis (Initiative, die sich um krebskranke Kinder kümmert) flossen. Dies begeisterte Verkäufer und Kunden, was einen ersten Umsatzanstieg zur Folge hatte. Es folgten weitere sozial-ethisch motivierte Maßnahmen des Unternehmens wie z.B. die Gründung des Beta-Instituts für sozialmedizinische Forschung und Entwicklung. Diese wirken als Verkaufsargument, Alleinstellungsmerkmal, motivieren Mitarbeiter, Ärzte sowie Kunden, so dass sie heute zentraler Bestandteil der Unternehmensstrategie sind. Die finanziellen Auswirkungen sind deutlich spürbar. War Betapharm 1996 noch an 15. Stelle der umsatzstärksten Generika-Hersteller in Deutschland, so steht es heute an 4. Stelle.^[27] An diesem Beispiel ist auch gut zu erkennen, dass erst die langfristige Ausrichtung des sozialen Engagements dieses nachhaltig werden lässt. Hätte Betapharm nur ein eine kurzfristig angelegte Spendenaktion für wohltätige Zwecke vorgenommen, so hätte dies sicherlich nicht zu einem langfristig umsatzfördernden Alleinstellungsmerkmal geführt, wie es jetzt das soziale Engagement des Unternehmens ist.

Möchte man den Einfluss nachhaltiger Maßnahmen auf die Kosten analysieren, so müssen durch Reststoffflüsse (Abfälle, Emissionen) verursachte Kosten wie Abgaben, Entsorgungs- oder Energiekosten als Umweltkosten definiert werden. Die Aktivitäten eines Unternehmens, die sowohl diese Kosten als auch die Energiekosten senken, sind dann als Umweltmaßnahmen anzusehen. Geht es um Kosteneinsparpotentiale, stehen vor allen Dingen die schon angesprochenen Prozessoptimierungen sowie die Investition in ressourcensparende Anlagen und Maschinen im Mittelpunkt. Beim Ergreifen ökologisch oder sozial motivierter Handlungen, die eine Steigerung des Unternehmenswertes herbeiführen sollen, müssen die für die Umweltmaßnahmen anfallenden Kosten gegen langfristige Einsparungen bzw. Umsatzzuwächse oder andere finanzielle Vorteile abgewogen werden.^[28] Als ein Beispiel für die Verringerung von Kosten durch nachhaltig orientierte Maßnahmen sei das Unternehmen Henkel genannt. Seit dem Jahr 1994 erfolgt der Wasch- und Reinigungsmittelversand über Schienentransport anstatt auf der Straße. Der notwendige Energiebedarf konnte so halbiert werden. Außerdem gingen Emissionen und Lärmbelästigung deutlich zurück. Das Unternehmen kann so 1,5 – 2 Millionen Euro jährlich sparen. Henkel spart weiterhin Kosten, in dem es seine Mitarbeiter durch Prämienzahlungen (15% der Einsparungen) zu Verbesserungsvorschlägen motiviert. 2-3 Millionen Euro pro Jahr können so durch optimierte Prozesse, welche meist geringere Ressourcenverbräuche und Abfälle zur Folge haben, eingespart werden.^[29]

Auf den Gewinnsteuersatz haben ökologisch oder sozial motivierte Handlungen bis dato keinen Einfluss, jedoch können durch nachhaltige Unternehmenspolitik die Kapitalkosten gesenkt werden.

Bekanntlich setzen sich die Kapitalkosten aus den gewichteten Fremd- und Eigenkapitalkosten zusammen. Was die Fremdkapitalkosten betrifft, so bewirken bspw. drohende Umweltrisiken und daraus resultierende Haftungen^[30] eine Erhöhung und damit einen geringeren Unternehmenswert.^[31] Bezüglich der Eigenkapitalkosten ist auf das systematische Risiko β als wichtigen Einflussfaktor einzugehen. Systematische Risiken entstehen, weil verschiedene Unternehmen gleichartigen Risiken ausgesetzt sind. Diese lassen sich anders als unsystematische Risiken nicht wegdiversifizieren. Bestimmte ökologieinduzierte Risiken zeichnen sich durch einen hohen systematischen Anteil aus. Vom Risiko volatiler Energiepreise bspw. sind fast alle Unternehmen betroffen, da sie zur Erstellung ihrer Produkte oder Dienstleistungen Energie benötigen. Die einzige Möglichkeit, dieses Risiko zu verringern und damit die Eigenkapitalkosten zu senken, ist es, weniger energieintensiv zu produzieren, was wiederum gerade umweltbezogene Maßnahmen zu Prozessoptimierungen bezwecken.^[32]

Bezüglich der Dauer der Wertsteigerung ist festzustellen: Die Nichtberücksichtigung ökologischer und sozialer Aspekte im unternehmerischen Handeln, welche meist kurzfristige Gewinne generieren soll, kann sich langfristig als Belastung für den Unternehmenswert herausstellen.^[33] Die bei den anderen Werttreibern beschriebenen Effekte nachhaltigen Handelns sind langfristig angelegt sowohl im Zusammenwirken wirtschaftlicher sozialer und ökologischer Auswirkungen der Unternehmenspolitik, als auch innerhalb der einzelnen Dimensionen. Wie im vorangegangenen Kapitel erwähnt, kann der Anstieg der Cashflows in den ersten Prognosejahren nur niedrig oder sogar negativ sein, da zur Umsetzung der nachhaltigen Maßnahmen in der Anfangsphase Investitionskosten, Umstrukturierungskosten oder Lernkosten anfallen. Daraus generierte Einsparungspotentiale oder Umsatzanstiege lassen sich in den Cashflows erst später erkennen, sind dafür aber auch dauerhafter angelegt, wie die aufgeführten Beispiele zeigen sollten. Eine Imitation dieses Verhaltens durch Konkurrenten würde auch bei diesen Kosten verursachen und müsste langfristig angelegt sein, um Kosten einzusparen und Umsätze zu erhöhen. Imitationen nachhaltigen Verhaltens sind daher schwieriger, zumal jedes Unternehmen im Rahmen nachhaltiger Unternehmenspolitik individuelle Strategien entwickeln muss. Dies kann dazu führen, dass für einen längeren Zeitraum Überrenditen erwirtschaftet werden können, und die Dauer der Wertsteigerung so verlängert wird.

2.1.3 Zusammenfassung und Teilergebnis

Zusammenfassend müssen ökologische und soziale Maßnahmen also folgende Kriterien bezüglich der Werttreiber des Unternehmenswertes erfüllen, wenn sie eine positive Auswirkung auf die finanzielle Performance des Unternehmens haben sollen und somit den Unternehmenswert steigern:

Abbildung 2: Beeinflussung der Werttreiber des Unternehmenswertes durch nachhaltige Unternehmenspolitik

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung. Zusammenfassung der beschriebenen Einflüsse.

Um nachhaltig zu sein, muss das unternehmerische Handeln in wirtschaftlicher, sozialer und ökologischer Hinsicht langfristig ausgerichtet sein. Die aufgeführten Beispiele und Einflüsse nachhaltig orientierter Maßnahmen auf die einzelnen Werttreiber sollten verdeutlichen, dass ökologisches oder soziales Handeln genau dann nachhaltig ist, wenn es sich langfristig auch positiv auf die ökonomische Performance des Unternehmens auswirkt. Soziale oder ökologische Maßnahmen, die diese Bedingungen nicht erfüllen, sind auch nicht nachhaltig. Der Zusammenhang zwischen nachhaltigem Unternehmensverhalten und Unternehmenswert ist also positiv. Dies wiederum impliziert, dass langfristige Unternehmenswertsteigerungen durch eine nachhaltige Unternehmenspolitik erreicht werden, was schließlich die langfristige Stabilität des Unternehmens absichert. Es muss auch darauf hingewiesen werden, dass die Berücksichtigung sozialer und ökologischer Auswirkungen des Unternehmensverhaltens letztlich eine Berücksichtigung der Stakeholderinteressen bedeutet. Dies zeigt, dass nicht nur die langfristige Stabilität des Unternehmens Bedingung für die langfristige Wahrung der Stakeholderinteressen ist sondern, dass auch umgekehrt die Berücksichtigung von Stakeholderinteressen die langfristige Stabilität des Unternehmens absichert.

2.2 Informationsansprüche der Stakeholder eines Unternehmens und diesbezügliche Beurteilung der Lageberichterstattung

2.2.1 Informationsbedürfnisse der Stakeholder eines Unternehmens

Um Einschätzungen über den Unternehmenswert vornehmen zu können, benötigen potentielle Eigenkapitalgeber aber auch Fremdkapitalgeber Informationen über das Unternehmen. Kapitalgeber, die langfristige Engagements anstreben, interessiert in erster Linie eine angemessene Verzinsung ihres eingesetzten Kapitals sowie die dauerhafte bzw. kontinuierliche Wertsteigerung des Unternehmens. Deshalb benötigen sie Informationen, die die erreichte Wertschaffung kontrollieren und potentiell wertschaffende Aktivitäten ex ante identifizieren, also vergangenheitsorientierte, aber vor allen Dingen zukunftsbezogene Informationen.^[34] In der Beschreibung der Problemstellung dieser Arbeit wurde bereits darauf eingegangen, dass unternehmerische Entscheidungen nicht nur durch Kapitalgeber beeinflusst werden, sondern auch durch die Interessen von Mitarbeitern, Kunden, der Politik oder der Öffentlichkeit. Auch diese Gruppen haben Informationsbedürfnisse, die durch die Unternehmen beachtet werden müssen. Andererseits ist es auch für die Kapitalgeber von Bedeutung, wie die Interessen der Stakeholder des Unternehmens in ihrer Gesamtheit berücksichtigt werden, da aus einer Nichtberücksichtigung auch finanzielle Einbußen resultieren können.

Vor dem Hintergrund der Identifizierung von Informationsbedürfnissen der Stakeholder soll u. a. eine Untersuchung zur wertorientierten Unternehmensberichterstattung aufgegriffen werden.^[35] Im engeren Sinne umfasst das Konzept der wertorientierten Unternehmensberichterstattung „die gesamte Unternehmenspublizität, welche Rendite-Risiko-Analysen für die Kapitalgeber, d.h. spezifische Prognosen und Kontrollen hinsichtlich der Vorteilhaftigkeit des eingegangenen oder geplanten Investments ermöglicht.“^[36] Das Konzept im erweiterten Sinne verlangt, „auch aus Sicht anderer Stakeholder des Unternehmens über geplante oder realisierte Wertbeiträge in den jeweiligen Geschäftsbeziehungen zu berichten“.^{[37] [38]} Im Rahmen der folgenden Darstellungen soll von dem Konzept in diesem erweiterten Sinn ausgegangen werden. Des Weiteren werden Ergebnisse einer Untersuchung von Bonse verwendet, der sich mit einer Vielzahl von Studien zu den Informationsbedürfnissen der Eigenkapitalgeber auseinandergesetzt hat.^[39]

Im Folgenden werden einige ausgewählte Informationsbedürfnisse der Stakeholder an die Unternehmensberichterstattung erläutert. Dabei erfolgt keine systematische Trennung der einzelnen Stakeholdergruppen, wobei die Relevanz der Information in den Gruppen natürlich verschieden sein kann.

Abbildung 3: Informationsbedürfnisse der Stakeholder eines Unternehmen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthaltenQuelle: Eigene Darstellung.

Handelt es sich um quantitative Angaben, so werden primär Informationen zur Ertragslage und zur Bewertung von Vermögen und Schulden verlangt.

Was die Ertragslage des Unternehmens betrifft, ziehen Umsatzerlöse, Jahresüberschuss oder -fehlbetrag, das operative Ergebnis und die darauf aufbauenden Kennzahlen (Ergebnis je Aktie, Rentabilitätskennzahlen, ausgeschüttete Dividenden) etc. das Hauptaugenmerk insbesondere der Fremd- und Eigenkapitalgeber auf sich, da diese in erster Linie einen Anspruch auf die Verzinsung ihres eingesetzten Kapitals erheben.^[40]

Betrachtet man die Bewertung von Vermögen und Schulden, so stellt sich im Hinblick auf die Informationsqualität dieser Aspekte die Frage, ob nach Anschaffungs- und Herstellungskosten oder nach Zeitwerten bilanziert werden soll. Verschiedene Befragungen von Privatanlegern und Finanzanalysten zeigen, dass eine Bilanzierung zu Anschaffungs- und Herstellungskosten zwar präferiert wird, aber zusätzliche Informationen zu den Zeitwerten von Vermögen und Schulden gefordert werden.^[41]

Bezüglich monetärer Angaben ist des Weiteren darauf zu achten, dass den Berichtsadressaten der Vergleich zu den Angaben der Vorjahre ermöglicht werden muss, so dass die Entwicklung des Unternehmens besser nachvollzogen werden kann. Weiterhin sollten auch Informationen zu den Bilanzierungsmethoden (Änderungen von Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden, Umsatz- und Ergebnisbeiträge ausländischer Tochterunternehmen oder die Segmentierung der Umsatzerlöse nach Produkten und Kundengruppen) bereitgestellt werden.^[42]

Zusätzlich zu quantitativen Angaben werden qualitative Angaben über das Unternehmen gewünscht.

In Hinsicht darauf sollen in erster Linie Informationen über die Strategie und die Ziele des Managements bereitgestellt werden. Diese beschreiben in übergeordneter Form, wie das Unternehmen seine und damit auch die Zukunft seiner Stakeholder gestalten möchte und bilden den Rahmen für operative Maßnahmen, welche auf der Grundlage dieser Strategien und Ziele durch das Unternehmen getroffen werden. Beispielhaft zu nennen sind hier Informationen zum Kauf/Verkauf von Geschäftsbereichen, zu gegenwärtigen und zukünftigen Geschäftsfeldern oder Zukunftsfähigkeit der Kernkompetenzen des Unternehmens.^[43] Wie bei den monetären Angaben ist auch hier darauf zu achten, dass den Berichtsadressaten der Vergleich zu den Vorjahren ermöglicht wird. In diesem konkreten Fall heißt dies, dass z. B. Zielerreichungsgrade für in den Vorjahren gefasste Ziele angegeben werden.

Des Weiteren werden auch Informationen, was das Risikomanagement anbetrifft, als wichtig eingestuft. Insbesondere Informationen zu unternehmensstrategischen Risiken, zum Risikomanagement, zu Umfeld- und Branchenrisiken sowie finanzwirtschaftlichen Risiken wird eine hohe Bedeutung beigemessen.^[44] Auch über erwartete Chancen, die es dem Unternehmen ermöglichen in Zukunft Erfolgs- bzw. Wertpotentiale aufzubauen, soll berichtet werden.^[45] Durch eine objektive Berichterstattung über unternehmensspezifische Chancen und Risiken soll ein umfassendes Bild über die zukünftige Entwicklung des Unternehmens erreicht werden.

Zusätzlich werden stakeholderbezogene Informationen von Stakeholdern erwünscht. Dies können Informationen zu Unternehmensumfeld, Kunden/Absatzmarkt, Zulieferer/Beschaffungsmarkt, Mitarbeitern, dem Management oder zur Produkt- und Prozessqualität sein. Durch diese Informationen soll der Interpretations- und Manipulationsspielraum der entsprechenden nicht-monetären, aber auch monetären Angaben, eingeschränkt werden,^[46] da so die Betrachtung des Unternehmens in einem größeren Kontext erfolgen kann. Die Angaben müssen diesbezüglich jedoch so aufbereitet werden, dass ein Zusammenhang zwischen den einzelnen Komponenten und den sich daraus ableitenden Konsequenzen für die langfristige Sicherung des Unternehmens erkennbar ist.

Von großer Geltung, was quantitative und qualitative Angaben betrifft, ist die zeitliche Dimension dieser Informationen. So müssen neben vergangenheitsorientierten unbedingt auch zukunftsbezogene Informationen zur Verfügung gestellt werden. Die Relevanz zukunftsbezogener Angaben wird in den Befragungen der Berichtsadressaten durchweg höher eingestuft als die Wichtigkeit vergangenheitsorientierter Angaben, da es sich bei ersteren um einen Indikator für die langfristige Wahrung der Ansprüche der Stakeholder eines Unternehmens handelt.^[47] Potentielle Kapitalgeber können aufgrund guter Prognosen die durch ihre Investition erwarteten Cashflows bzw. die Unternehmenswertentwicklung besser abschätzen. Informationen zu zukünftigen Chancen und Risiken sowie Prognosen bzw. Planangaben zu anderen monetären und nicht-monetären Auswirkungen der Unternehmenspolitik dienen Kapitalgebern daher maßgeblich als Entscheidungsgrundlage für Kredite und Investitionen in ein Unternehmen. Aber auch Mitarbeiter, deren Hauptinteresse in der langfristigen Sicherung ihres Arbeitsplatzes liegt, sind an zukunftsbezogenen Daten bezüglich der langfristigen Stabilität des Unternehmens interessiert. Oft hängen die Strukturen ganzer Regionen von wenigen angesiedelten mittelständischen und großen Unternehmen ab. Hier interessiert es neben den Mitarbeitern und deren Familien auch Zulieferbetriebe, Kommunen (Steuereinnahmen) und meist einen großen Teil des gesellschaftlichen Umfelds (Staat, anliegende Gemeinden, Kunden, allgemeine Öffentlichkeità Umweltschutz), wie das Unternehmen seine Zukunft gestaltet und damit die Ansprüche seiner Stakeholder wahrt.

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^[1] Die Eigenkapitalgeber werden auch Shareholder genannt.

^[2] Vgl. Pellens, B./Hillebrandt, F.,/Tomaszewski,C. (2000): Value Reporting, S. 178.

^[3] Vgl. Klempt, A. (2004): Ökonomische Analyse der Änderungen von Inhalt und Prüfung des Lageberichts durch das KonTraG, S 91.

^[4] Vgl. Kaiser, K. (2005): Auswirkungen des Bilanzrechtsreformgesetzes auf die zukunftsorientierte Lageberichterstattung, S. 405-406 (a).

^[5] Vgl. Klaffke, K./Krick, T. (2002): Informationsoffenheit von Unternehmen, S. 17. Untersucht wurde die Nachhaltigkeitsberichterstattung der DAX 100 Unternehmen mit dem Ziel, einen detaillierten Überblick über den Stand der Berichterstattung dieser Unternehmen zu gewinnen. Des Weiteren erfolgten Befragungen von Unternehmensvertretern, die an der Berichterstattung beteiligt waren.

^[6] Vgl. Klaffke, K./Krick, T. (2002), a. a. O., S. 17 und Wild, W. (2002): Nachhaltigkeitsberichterstattung als Instrument des Dialogs zwischen Unternehmen und Gesellschaft, S. 323.

^[7] Vgl. Krägenow, T. (1998): Kritische Verbraucher: Kommt nicht in die Tüte, S. 1.

^[8] Vgl. UmweltDialog – das Nachhaltigkeitsmagazin (Hrsg.) (2005): Shell-Chef: Brent Spar-Debakel war ein „Weckruf“, S. 1.

^[9] Hauth, P. (2001): Nachhaltigkeitberichte schaffen Vertrauen, S. 24.

^[10] Hauth, P. (2001), a. a. O., S. 25.

^[11] Vgl. University of Amsterdam/KPMG Global Sustainability Services (2005): KPMG International Survey of Corporate Responsibility Reporting 2005. Die Studie wird alle 3 Jahre durchgeführt, das vorletzte Mal 2002.

^[12] Vgl. University of Amsterdam/KPMG Global Sustainability Services (2005), a. a. O., S. 9-10.

^[13] Vgl. Hungenberg, H. (2004): Strategisches Management in Unternehmen, S. 414.

^[14] Vgl. Laupper, U. A. K. (2004): Wertorientierte Netzwerksteuerung, S. 15. Diese Auffassung bezieht sich auf das Shareholder-Value-Konzept nach Rappaport, welches für diese Arbeit maßgeblich ist. Es gibt berechtigterweise kritische Stimmen, was die Behauptung, dass eine Steigerung des Unternehmenswertes automatisch eine Steigerung des Shareholder Value nach sich zieht, angeht (z. B.: Co-Insurance-Effekt). Siehe hierzu: Kürsten, W. (2000): „Shareholder Value“, S. 361. Im Rahmen dieser Arbeit und des Abschnitts 2.1, der sich mit dem Einfluss nachhaltiger Unternehmenspolitik auf den Unternehmenswert beschäftigt, soll aber davon ausgegangen werden, dass Maßnahmen, die sich positiv auf den Unternehmenswert auswirken, auch positiv auf den Shareholder Value einwirken.

^[15] Vgl. Rappaport, A. (1999): Shareholder Value: ein Handbuch für Manager und Investoren, S. 49-50. Zur genauen Berechnung des Residualwertes siehe S. 50-60 in eben genannten Buch.

^[16] Vgl. Spremann, K. (2002): Finanzanalyse und Unternehmensbewertung, S. 167-168.

^[17] Vgl. Laupper, U. A. K. (2004), a. a. O., S. 15.

^[18] Vgl. Rappaport, A. (1999), a. a. O., S. 41, 42.

^[19] Vgl. Rappaport, A. (1999), a. a. O., S. 50.

^[20] Vgl. Rappaport, A. (1999), a. a. O., S. 44-46, 48.

^[21] Zum CAPM siehe Rauschenberger, R. (2002): Nachhaltiger Shareholder Value, S. 17.

^[22] Vgl. Rappaport, A. (1999), a. a. O., S. 201, 203-205.

^[23] Vgl. Rauschenberger, R. (2002): a. a. O., S. 13.

^[24] Vgl. Rauschenberger, R. (2002), a. a. O., S. 65-66 und Schaltegger, S./Figge,F. (1999): Umweltmanagement und Shareholder Value in den Kriterien des Unternehmenserfolgs, S. 212-213.

^[25] Schaltegger, S./Figge,F. (1999), a. a. O., S. 214.

^[26] Generika sind preiswerte Kopien von Medikamenten (Markenpräparaten), deren Patentschutz abgelaufen ist.

^[27] Vgl. Willenbrock, H. (2004): Profit mit Non-Profit, S. 56-61.

^[28] Vgl. Figge, F. (2001): Wertschaffendes Umweltmanagement, S. 29.

^[29] Vgl. Henkel KGaA (2005): Shareholder Value, S. 2.

^[30] Eine neue EU-Richtlinie, die erstmals eine Haftung für Schäden an der Natur (Flora und Fauna) einführt, muss bis spätestens 2007 von den Mitgliedsländern der EU umgesetzt werden. Siehe hierzu: Münchner Rückversicherungsgesellschaft (Hrsg) (2005): Perspektiven. Ideen von heute für die Welt von morgen, S. 21.

^[31] Vgl. Schaltegger, S./Figge,F. (1999), a. a. O., S. 218, 219.

^[32] Vgl. Schaltegger, S./Figge,F. (1999): a. a. O., S. 218, 219.

^[33] Vgl. Schaltegger, S./Figge,F. (1999): a. a. O., S. 219, 220.

^[34] Vgl. Fischer, T. M./Wenzel, J. (2003): Wertorientierte Berichterstattung (Value Reporting) in deutschen börsennotierten Unternehmen, S. 1,2 und ähnlich Pellens, B./Hillebrandt, F./Tomaszewski,C. (2000), a. a. O., S. 177.

^[35] Vgl. Fischer, T. M./Wenzel, J. (2003), a. a. O., S. 1-41.

^[36] Fischer, T. M. (2002): ZP-Stichwort: Value Reporting, S. 211, zitiert nach: Pellens, B./Hillebrandt, F./Tomaszewski,C. (2000), a. a. O., S. 178.

^[37] Fischer, T. M. (2002), a. a. O., S. 211.

^[38] Auf eine ausführliche Beschreibung des in weiten Teilen der Literatur nur eng ausgelegten Konzepts wertorientierter Unternehmensberichterstattung soll hier verzichtet werden.

^[39] Vgl. Bonse, A. (2004): Informationsgehalt von Konzernabschlüssen nach HGB, IAS und US-GAAP, S. 102-127.

^[40] Vgl. Bonse, A. (2004): a. a. O., S. 102.

^[41] Vgl. Bonse, A. (2004), a. a. O., S. 117-118.

^[42] Vgl. Bonse, A. (2004), a. a. O., S. 127.

^[43] Vgl. Fischer, T. M./Wenzel, J. (2003), a .a. O., S. 32-33.

^[44] Vgl. Fischer, T. M./Wenzel, J. (2003), a .a. O., S. 20-22.

^[45] Haller, A., Dietrich, R. (2001): Kapitalmarktorientierte Berichterstattung, S. 167. Haller und Dietrich beziehen sich in ihren Ausführung in erster Linie auf die Ergebnisse einer Studie des American Institute of Certified Public Accountants (AICPA) mit dem Titel „Improving business reporting“ aus dem Jahr 1994.

^[46] Vgl. Fischer, T. M./Wenzel, J. (2003), a .a. O., S. 25-35, S. 39, 40.

^[47] Vgl. Fischer, T. M./Wenzel, J. (2003), a .a. O., S. 14.