Wissensbewahrung in digitalen Unternehmen. Handlungsempfehlungen mit Fokus auf die Generation Y

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemhintergrund
1.2 Aufgabenstellung
1.3 Methoden
1.4 Aufbau der Arbeit
1.5 Begriffserklärungen
1.5.1 Digitale wissensbasierte Unternehmen
1.5.2 Neue MitarbeiterInnen – Generation Y, Millennials, Digital Natives

2 Literaturreview
2.1 Arbeit 4.0 in digitalen Unternehmen
2.2 Wissensmanagement
2.2.1 Wissensmanagement nach Probst
2.2.2 Die Rolle der MitarbeiterInnen im Wissensmanagement
2.3 Besondere Herausforderungen des Wissensmanagements in digitalen, wissensbasierten Unternehmen
2.3.1 Häufiger MitarbeiterInnenwechsel: Eine Generationen-Frage
2.3.2 Schnelllebigkeit, Wissenszuwachs und andere neue Voraussetzungen
2.4 Wissensbewahrung in digitalen wissensbasierten Unternehmen
2.4.1 Formen und Selektion von Wissen im Wissenszeitalter
2.4.2 Wissensverteilung im digitalen Unternehmen
2.4.3 Die Rolle der Unternehmenskultur

Exkurs: Wissen ist Macht?

3 Methoden

4 Erarbeitung von Hypothesen aus der Literatur: Wissensbewahrung auf drei Ebenen

4.1 Wissensbewahrung durch Bindung der MitarbeiterInnen
4.1.1 Karrieremöglichkeiten, Weiterbildung, Arbeitszeit, Arbeitsort und der Leistung entsprechende Entlohnung
4.1.2 Sinnstiftende Arbeit und emotionale Bindung
4.1.3 Der Manager oder die Managerin als Coach und MentorIn
4.2 Wissensbewahrung durch Wissensverteilung
4.2.1 Knowledge Sharing als Unternehmenskultur
4.2.2 Förderung informeller Kommunikation zur Weitergabe impliziten Wissens
4.2.3 Enterprise Social Networks zur Wissensverteilung
4.3 Wissensbewahrung durch Trennungsmanagement
4.3.1 Trennungen normalisieren
4.3.2 Offboarding-Maßnahmen einführen
4.3.3 Ein Alumni-Netzwerk aufbauen
4.4 Zusammenfassung der Hypothesen

5 Überprüfung der Hypothesen anhand einer MitarbeiterInnen-Befragung
5.1 Wissensbewahrung durch Bindung der MitarbeiterInnen
5.1.1 Karrieremöglichkeiten, Weiterbildung, Arbeitszeit, Arbeitsort und der Leistung entsprechende Entlohnung
5.1.2 Sinnstiftende Arbeit und emotionale Bindung
5.1.3 Der Manager oder die Managerin als Coach und MentorIn
5.1.4 Zusätzliche Bestätigung der Hypothesen zur MitarbeiterInnenbindung
5.2 Wissensbewahrung durch Wissensverteilung
5.2.1 Knowledge Sharing als Unternehmenskultur
5.2.2 Förderung informeller Kommunikation zur Weitergabe impliziten Wissens
5.2.3 Enterprise Social Networks zur Wissensverteilung
5.3 Wissensbewahrung durch Trennungsmanagement
5.3.1 Trennungen normalisieren
5.3.2 Offboarding-Maßnahmen einführen
5.3.3 Ein Alumni-Netzwerk aufbauen
5.3.4 Korrelationen im Trennungsmanagement

6 Katalog der Handlungsempfehlungen

Handlungsempfehlungen auf Basis der Anforderungen und Bedürfnisse der befragten MitarbeiterInnen digitaler Unternehmen aus der Generation Y

7 Diskussion
7.1 Bezug der Ergebnisse zur Fragestellung
7.2 Signifikanz der Ergebnisse
7.3 Limitationen
7.4 Schlussfolgerungen

8 Schluss
8.1 Zusammenfassung und Ausblick für Further Research

9 Literaturverzeichnis

10 Abbildungsverzeichnis

11 Tabellenverzeichnis

Anhang A: Fragebogen der Online-Befragung
Anhang B: Ergebnisse der Online-Befragung
Anhang C: Katalog der Handlungsempfehlungen

Kurzfassung

Digitale Unternehmen sehen sich mit der steigenden Bedeutung von Wissen für den Unternehmenserfolg sowie mit der abnehmenden Loyalität der Millennial-Generation – auch als Generation Y bezeichnet – und dem damit verbundenen Wissensverlust konfrontiert. Die vorliegende Arbeit analysiert zunächst die Tragweite der Thematik und entwickelt anschließend einen Katalog der Handlungsempfehlungen zur Wissensbewahrung, der auf drei Ebenen ansetzt (der MitarbeiterInnenbindung, der Wissensverteilung und dem Trennungsmanagement) und in einer Befragung der Generation Y hinsichtlich seiner Wirksamkeit überprüft wird.

Schlagwörter: Wissensmanagement, digitale Unternehmen, Wissensbewahrung, Millennials, Kündigung

Abstract

Digital Businesses are facing the growing importance of knowledge for their success and the declining loyalty of the millennial generation resp. Generation Y, which results in a loss of knowledge. The present thesis aims to firstly analyse the cited topics and secondly design a catalogue of recommended actions regarding know-how retention, which address the problem on three levels (retention-management, knowledge sharing and separation management). The catalogue is then verified in a survey of the Generation Y regarding its effectiveness.

Keywords: knowledge-management, digital business, knowledge-retention, millennials, termination

Danksagung

Zuallererst möchte ich meiner Familie für die bedingungslose Unterstützung und die unendliche Kraft danken, die sie mir Tag für Tag gibt. Meinen Großeltern Inge und Hans, die immer an mich geglaubt und mich motiviert haben. Meine Mutter Renate, die mich von der Volksschule bis zum Korrekturlesen dieser Masterarbeit immer unterstützt und mir dabei alles zugetraut hat. Mein Vater Christian, der mich in der Kindheit durch sein Grafikbüro und heute durch seine positive Einstellung zum Leben inspiriert hat. Mein Stiefvater Matthias, der immer Lob, Zeit und Hilfe für mich übrighat. Und meine Schwestern Nina und Birgit, die mir stets mit Schwesternliebe, Motivation, Fröhlichkeit und gelegentlicher Akkupunktur zur Seite stehen.

Ein großes Dankeschön geht auch an Kevin, Natalie, Janina und Caro für die Aufmunterung, Ablenkung und Motivation in den letzten Monaten.

Schließlich möchte ich natürlich auch meinen beiden Betreuern für ihre Unterstützung bei der Verfassung dieser Masterarbeit danken, meinem wissenschaftlichen Betreuer DI Gerhard Käfer und meinem Zweitbetreuer Christoph Kain BSc (WU).

1 Einleitung

Die vorliegende Arbeit setzt sich mit mehreren aktuellen, die Arbeit 4.0 betreffenden Themen auseinander, die aller Wahrscheinlichkeit nach in den folgenden Jahrzehnten an Bedeutung gewinnen werden. Im Fokus dieser Arbeit steht das Wissen als Ressource, Kapital und Erfolgsfaktor für digitale Unternehmen. Ebenso spielen die MitarbeiterInnen eine wichtige Rolle in der vorliegenden Arbeit, da sie in Unternehmen als TrägerInnen des Wissens fungieren. Insbesondere sind dabei die MitarbeiterInnen der Millennial-Generation Forschungsgegenstand, die zum einen aufgrund ihrer digitalen Fähigkeiten enorm wichtig für digitale Unternehmen sind, und zum anderen aufgrund des demografischen Wandels in den nächsten Jahrzehnten zu gefragten Fachkräften werden. Innerhalb der Generation Y (Synonym für Millennial-Generation) ist eine starke Tendenz zu einem häufigen Wechsel des Arbeitgebers¹ und einer abnehmenden Loyalität der ArbeitnehmerInnen bemerkbar. Dies führt zur Verstärkung der Problematik, die mit dem Austritt von Beschäftigten einhergeht: dem Wissensverlust.

Die vorliegende Arbeit hat dementsprechend zum Ziel, einen Katalog von Handlungs- optionen zu entwickeln, die digitale Unternehmen bei der Wissensbewahrung unterstützen können. Dabei stehen insbesondere die Anforderungen, Wünsche und Bedürfnisse der Generation Y im Mittelpunkt, da die erfolgreiche Wissensbewahrung die Erfüllung ebenjener voraussetzt. Im folgenden Unterkapitel soll zunächst der Problemhintergrund im Detail aufgezeigt werden. Anschließend werden die Aufgabenstellung und das Ziel der Arbeit sowie die zur Zielerreichung genutzten Methoden aufgezeigt. Ein Überblick über den Aufbau der vorliegenden Arbeit schließt die Einleitung ab.

1.1 Problemhintergrund

Durch die Schnelllebigkeit und den enormen Wissenszuwachs wird Wissen immer mehr zu einem Kapital, dessen zielgerichteter Einsatz über den Unternehmenserfolg entscheidet. Dies gilt insbesondere auch in digitalen Unternehmen, die selbst kein physisches Produkt produzieren. Der Wert ihres Produktes oder ihrer Dienstleistung liegt damit im Wissen, das im Unternehmen vorhanden ist. Neue MitarbeiterInnengenerationen – die Generation Y beziehungsweise die Digital Natives – schaffen parallel einen Trend der abnehmenden Loyalität von ArbeitnehmerInnen und zeigen eine erhöhte Wechselbereitschaft. Da Mit- arbeiterInnen aber als WissensträgerInnen fungieren, bedeutet ihr Austritt aus dem Unternehmen immer einen Wissensverlust. Während Wissen für digitale Unternehmen also immer wertvoller wird, steigt auch die Gefahr, dieses durch die hohe Fluktuation der MitarbeiterInnen zu verlieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1.2 Aufgabenstellung

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, einen Katalog der Handlungsempfehlungen für digitale Unternehmen zu entwickeln. Im Fokus steht dabei, die vorhandene Problemstellung aus dem vorigen Unterkapitel („Während Wissen für digitale Unternehmen also immer wertvoller wird, steigt auch die Gefahr, dieses durch die hohe Fluktuation von MitarbeiterInnen zu verlieren.“) zu lösen: Um zu analysieren, ob und inwiefern das Problem relevant ist und welche Faktoren dabei von Bedeutung sind, widmet sich der Literaturreview der vorliegenden Arbeit zunächst folgender Forschungsfrage:

„Inwiefern stellt der häufige Arbeitgeberwechsel von MitarbeiterInnen der Millennial-Generation ein Problem für das Wissensmanagement digitaler Unter- nehmen dar?“

Im Anschluss werden Handlungsoptionen aufgezeigt, die digitalen Unternehmen – insbesondere jenen mit Fokus auf die Generation Y als MitarbeiterInnen – dabei helfen, dem Wissensverlust in ihrem Unternehmen aktiv entgegenzuwirken. Die Wissenverteilung- und bewahrung stellt dabei einen Prozess dar, der stets die Bereitschaft des Wissensträgers oder der Wissensträgerin voraussetzt. Im Mittelpunkt der vorliegenden Arbeit stehen daher die Bedürfnisse und Anforderungen der Generation Y. Sie gilt es zu erfüllen. Im empirischen Teil der Arbeit werden folgende Forschungsfragen beantwortet:

- „Welche Anforderungen und Bedürfnisse der Generation Y müssen von digitalen Unternehmen erfüllt werden, um den Wissensverlust durch Kündigung möglichst gering zu halten?“
- „Welche Handlungsoptionen stehen digitalen Unternehmen offen, um das Wissen der MitarbeiterInnen der Generation Y zu bewahren und an welchen Stellen müssen diese ansetzen?“

Im Rahmen einer Online-Befragung von MitarbeiterInnen aus der Millennial-Generation wird überprüft, ob die erarbeiteten Handlungsoptionen Wirkung zeigen können. Am Ende der vorliegenden Arbeit steht ein Katalog mit validierten Handlungsempfehlungen, der die Führungskräfte in digitalen Unternehmen bei der Wissensbewahrung anleiten und unterstützen soll.

1.3 Methoden

Im Kapitel 2 der vorliegenden Arbeit wird zunächst in einem Literaturreview ein Überblick über die zu lösende Problematik und über die Grundlagen des Wissensmanagements sowie die Besonderheiten der Generation Y aus Sicht des Personalmanagements gegeben. Die Erarbeitung erfolgte auf zwei Wegen: Zum einen wurde in Online-Katalogen von Bibliotheken anhand von Stichworten wie „Wissensbewahrung“ „Arbeit 4.0“ und „Generation Y“ nach geeigneter Literatur gesucht. Zum anderen wurden die Quellenverzeichnisse der bereits erarbeiteten Literatur genutzt, um weitere geeignete Literatur zu finden. Hierbei wurde allerdings besonders in Bezug auf digitale Unternehmen sowie die Millennial- Generation darauf Acht gegeben, lediglich möglichst aktuelle Literatur heranzuziehen. Die Literaturrecherche wurde solange fortgesetzt, bis eine Sättigung eingetreten ist. Das bedeutet, dass die letzten erarbeiteten Quellen kaum bis gar keine neuen Erkenntnisse für die vorliegende Arbeit gebracht haben.

Für das Kapitel 4 wurde erneut Literatur herangezogen, um Hypothesen über mögliche Maßnahmen zur Wissensbewahrung in digitalen Unternehmen zu erarbeiten. Die Erkenntnisse aus der vorhandenen Literatur unterschiedlicher Disziplinen wurden zusammengeführt, um einen Katalog der Handlungsempfehlungen zu entwickeln, der auf der einen Seite die bewährten Maßnahmen zur Wissensbewahrung enthält, aber auf der anderen Seite die Besonderheiten der digitalen Unternehmen und der Generation Y berücksichtigt. Insbesondere wurde auf die Anforderungen und Wünsche der neuen MitarbeiterInnen Wert gelegt.

Um den erarbeiteten Katalog der Handlungsempfehlungen auf seine Wirksamkeit zu überprüfen, wurde anschließend eine quantitative Befragung durchgeführt. Dabei wurden MitarbeiterInnen digitaler Unternehmen, die zur Millennial-Generation gehören, befragt. Im Mittelpunkt standen hierbei ihre Bedürfnisse, Wünsche und Anforderungen. Die Ergebnisse der quantitativen Online-Befragung wurden anschließend ausgewertet, analysiert und in Kapitel 6 in einem Katalog der Handlungsempfehlungen zusammengefasst.

1.4 Aufbau der Arbeit

In Kapitel 2 der vorliegenden Arbeit wird der aktuelle Forschungsstand mit Literatur aus mehreren Disziplinen dargestellt. Dabei stehen das Wissensmanagement und insbesondere die Wissensbewahrung im Mittelpunkt. Zudem wird Literatur über die Arbeit 4.0 und die besonderen Herausforderungen digitaler Unternehmen herangezogen. Zu guter Letzt wird auch der aktuelle Forschungsstand über die Generation der Millennials bzw. Digital Natives sowie Literatur zur Personalpsychologie analysiert. Im Fokus des Literaturreviews stehen die Herausforderungen der Wissensbewahrung in digitalen Unternehmen.

In Kapitel 3 werden die Methoden der vorliegenden Arbeit erläutert.

Da über alle Disziplinen hinweg Forschung betrieben wurde, aber keine Literatur existiert, die alle Erkenntnisse zusammenführt und daraus konkrete Maßnahmen zur Wissens- bewahrung ableitet, wird im Kapitel 4 Literatur zusammengetragen, um Maßnahmen zur Wissensbewahrung in digitalen Unternehmen herauszuarbeiten. Die Maßnahmen sind dabei auf drei Ebenen anzusiedeln:

- der Bindung von Schlüsselarbeitskräften, im Besonderen von Millennials,
- der effektiven Weitergabe und Verteilung von implizitem und explizitem Wissen in digitalen Unternehmen und
- dem Trennungsmanagement beim Austritt von MitarbeiterInnen.

In Kapitel 4 werden Hypothesen über wirksame Maßnahmen entwickelt, die anschließend überprüft werden.

Die Überprüfung der Hypothesen erfolgt in Kapitel 5 anhand einer quantitativen Online- Befragung. Dabei werden MitarbeiterInnen digitaler Unternehmen, die zur Millennial- Generation gehören, befragt, um die Wirksamkeit der herausgearbeiteten Maßnahmen zu bestätigen oder gegebenenfalls zu widerlegen. Im Zuge dieses Kapitels werden zudem die Ergebnisse der Online-Befragung analysiert, die in Kapitel 6 in einen validierten Katalog der Handlungsempfehlungen münden. Die Ergebnisse der vorliegenden Arbeit werden in Kapitel 7 diskutiert, bevor die Arbeit schließlich in Kapitel 8 zusammengefasst wird.

1.5 Begriffserklärungen

Um ein einheitliches Verständnis für wichtige Begriffe der vorliegenden Arbeit zu schaffen, werden diese im Folgenden erklärt. Zunächst soll eine Definition für digitale wissensbasierte Unternehmen angeführt werden.

1.5.1 Digitale wissensbasierte Unternehmen

Die vorliegende Arbeit widmet sich den besonderen Herausforderungen von digitalen wissensbasierten Unternehmen. Es braucht daher eine für diese Arbeit gültige Definition des Begriffes der „digitalen Unternehmen“. Quasdorff schreibt dazu:

„Das Digitale Unternehmen realisiert seine Informationsverarbeitung innerhalb der Unternehmung und unternehmensübergreifend weitgehend digital und frei von Medienbrüchen. Es nutzt geeignete Methoden und Werkzeuge des Web 2.0 (z. B. Social Networking, Wikis, Blogs), wie auch die der Digitalen Fabrik (z. B. Simulationen, Datenmanagement, Wissensmanagement, Visualisierungen) über alle wesentlichen Prozesse im gesamten Unternehmen hinweg mit einem hohen Reifegrad unter ganzheitlichen Gesichtspunkten und entwickelt eine dem förderliche Unternehmens- kultur.“ (Quasdorff, 2016)

Dabei ist „Web 2.0“ als Synonym für das „Social Web“ zu verstehen (Nations, 2019), während die „Digitale Fabrik“ insbesondere für die „Industrie 4.0“ eine Rolle spielt (Strehlitz, 2016). Im Gegensatz zu traditionellen Unternehmen, die beispielsweise lediglich digitales Marketing betreiben, zeichnet digitale Unternehmen also die Tatsache aus, dass sich der Einsatz digitaler Medien durch alle wesentlichen Unternehmensprozesse zieht (Quasdorff, 2016). „Der Schritt zum Digital Business ist jedoch erst dann vollzogen, wenn die Digitalisierung das gesamte Geschäftsmodell – ja das gesamte Unternehmen – durchdringt und nicht bei der digitalen Ausgestaltung der Marketing-Aktivitäten stoppt.“ (Kreutzer, et al., 2017, p. 43).

Newton betont dazu, dass die Technologie in einem digitalen Unternehmen genau an der Stelle eingesetzt wird, an der sie am wichtigsten ist, nämlich wo Umsätze generiert werden. Er schreibt dazu: „Technologie ist das Herzstück eines Digitalen Unternehmens. Sie beeinflusst wesentlich, wie man Umsatz generiert, Wettbewerbsvorteile nutzt und Mehrwert schafft.“ (Newton, 2015). Bharadwaj et al stellten schon 2013 fest, dass eine digitale Geschäftsstrategie darauf ausgelegt ist, mittels digitaler Ressourcen einen „ differential value “ zu schaffen. Die Autoren betonen weiters, dass dabei die digitalen Ressourcen in unterschiedlichsten Unternehmensprozessen zum Einsatz kommen und nennen beispielhaft den Einkauf, das Supply Chain Management und das Marketing. (Bharadwaj, et al., 2013, p. 472). Darin sieht Newton besonders folgenden Vorteil:

„In einem echten Digitalen Unternehmen verschmelzen Informationen, Prozesse, Arbeit und Menschen so miteinander, dass die gesamte Organisation effizienter und effektiver zusammenarbeiten und dadurch wertvollere Produkte und Dienstleistungen anbieten kann.“ (Newton, 2015)

Weiters führt Newton an, dass die Digitalisierung einen wesentlichen Einfluss auf die tägliche Arbeit aller Mitarbeitenden in einem digitalen Unternehmen hat (Newton, 2015). Das bestätigen auch Creusen et al., die den Prozess der digitalen Transformation als „den zielgerichteten Einsatz digitaler Technologien, die Einführung neuer Arbeitsmethoden sowie die Veränderung von Organisationsstrukturen und Geschäftsmodellen“ beschreiben (Creusen, et al., 2017, p. 3). Indem in digitalen Unternehmen auch neue Arbeitsmethoden und Organisationsstrukturen entstehen, werden die MitarbeiterInnen vor neue Heraus- forderungen gestellt. Werther et al. schreiben dazu auch:

„Selbst bei der Zusammenarbeit zwischen Menschen nimmt Technologie eine immer größere Rolle ein. Durch die Flexibilisierung der Arbeitsorte, durch die zunehmende Verbreitung von Homeoffice und durch flexiblere Arbeitszeiten wird direkte Face-to- face-Kommunikation auf einer persönlichen Ebene weiter abnehmen. Virtuelle Teams sind bereits heute in vielen Bereichen selbstverständlich, da die Mitarbeiter oder Netzwerkpartner und Dienstleister kleiner, mittlerer und großer Firmen über die gesamte Welt verstreut sind.“ (Werther, et al., 2018, p. 54)

Zusammenfassend soll für die vorliegende Arbeit folgende Definition für digitale Unternehmen gelten: In digitalen Unternehmen werden digitale Ressourcen und Technologien über alle wesentlichen Geschäftsprozesse hinweg eingesetzt, um effizientere Zusammenarbeit zu ermöglichen und neue Produkte oder Dienstleistungen zu schaffen. Die digitalen Ressourcen spielen dabei eine wesentliche Rolle bei der Umsatzgenerierung und dem Schaffen von Mehrwert und Wettbewerbsvorteilen.

Da sich diese Arbeit um Wissensmanagement und insbesondere um das personelle Wissen dreht, soll an dieser Stelle auch eine Definition für wissensbasierte digitale Unternehmen angeführt werden. Grundsätzlich beruht jede Tätigkeit auf Wissen (North & Güldenberg, 2008, S. 21) doch die Besonderheit der Wissensarbeit liegt laut North darin, dass eine immaterielle Leistung erbracht wird (North, 2014, p. 22). North und Güldenberg schreiben dazu auch:

„Wissensarbeit ist eine auf kognitiven Fähigkeiten basierende Tätigkeit mit immateriellem Arbeitsergebnis, deren Wertschöpfung in der Verarbeitung von Informationen, der Kreativität und daraus folgend der Generierung und Kommunikation von Wissen begründet ist.“ (North & Güldenberg, 2008, p. 22)

Als Beispiel für Wissensarbeit nennt North die Beratungsleistung, während die Montage eines Produktes nicht unter Wissensarbeit fällt. (North, 2014, p. 22). Weiters betont North, dass Wissen in Wissensunternehmen entscheidend für den Unternehmenserfolg ist:

„Die Fähigkeit, Wissen marktorientiert aufzubauen, abzusichern und optimal zur Generierung von Geschäftserfolgen zu nutzen, zeichnet Wissensunternehmen aus. Der ökonomische Erfolg dieser Unternehmen ist in besonderem Maße auf ihren Umgang mit Wissen zurückzuführen.“ (North, 2016, p. 21)

Dass Wissen insbesondere für die Wertschöpfungsprozesse digitaler Unternehmen entscheidend ist, betont auch Dahrendorf: „Selbstverständlich gibt es auch in »Millennial«- Unternehmen klare Strategien, Ziele, Prozesse und Zeitpläne. Aber diese Unternehmen leben ausschließlich vom Wissen ihrer Mitarbeiter und von deren Bereitschaft zur Anwendung des Wissens.“ (Dahrendorf, 2011, p. 151) Gleichzeitig macht er damit deutlich, dass der Unternehmenserfolg in wissensbasierten Unternehmen immer mehr von den MitarbeiterInnen abhängt. In diesem Zusammenhang schreibt Badura zudem: „In wissensgetriebenen Hochleistungsorganisationen des 21. Jahrhunderts rücken Gewinnung und Bindung exzellenter Mitarbeiter in das Zentrum, sind Attraktivität und öffentliches Ansehen immer wichtiger für das Überleben einer Organisation.“ (Badura, 2017, p. 5f). Laut Jäger gehören zur Wissensarbeit, neben den Entwicklungen durch neue Technologien und die Globalisierung, auch ein kultureller Wandel, der sich beispielsweise durch den Wunsch nach Individualisierung und Selbstverwirklichung ausdrückt (Jäger, 2010, p. 158), was wiederum die Bedeutung der MitarbeiterInnen und ihrer Wünsche unterstreicht.

Zusammenfassend basieren die Wertschöpfungsprozesse und damit der Erfolg digitaler wissensbasierter Unternehmen nicht nur auf dem Einsatz digitaler Ressourcen, sondern auch wesentlich auf dem unternehmensinternen personellen Wissen. Diese Faktoren machen das Wissensmanagement in digitalen Unternehmen unverzichtbar und stellen es gleichzeitig vor besondere Herausforderungen, die in Kapitel 2.3 behandelt werden.

1.5.2 Neue MitarbeiterInnen – Generation Y, Millennials, Digital Natives

Die Generation Y bzw. die Millennial-Generation ist in etwa zwischen 1980 und 1995 bzw. 2000 geboren, wobei die Abgrenzung je nach Quelle variiert (Schreiber & Rietiker, 2010, p. 311; Klaffke, 2014a, p. 13; Bankl, 2017, p. 326; Hickethier-Balaschowa & Allmann, 2016). Für die vorliegende Arbeit wurden als Abgrenzung MitarbeiterInnen digitaler Unternehmen herangezogen, die aktuell (2019) zwischen 20 und 40 Jahre alt sind, um möglichst auch Millennials zu befragen, die entsprechend den unterschiedlichen Quellen gerade noch zur Generation gehören.

Die beiden Bezeichnungen „Millennials“ und „Generation Y“ haben folgenden Ursprung:

„Mit der Bezeichnung Y wird rein alphabetisch an die vorherige Generation X angeknüpft. Zugleich steht Y aber auch für WHY in der englischen Sprache (deutsch: Warum) und meint damit die Generation, die Fragen stellt beziehungsweise alles hinterfragt. Da sie zur Jahrtausend-Wende die jüngste Generation ausmachte, und zu diesem Zeitpunkt der Ernst des Lebens für ihre Vertreter begann (Schule, Ausbildung oder Studium), wird die Altersgruppe auch Millennials (deutsch: Jahrtausender) genannt.“ (Klaffke, 2014b, p. 59)

Die Generation Y ist mit dem Internet aufgewachsen bzw. wurde spätestens in der Jugend damit konfrontiert (Klaffke, 2014a, p. 13). Die Generation wird dementsprechend oft auch als „Digital Natives“ bezeichnet. Der Begriff wurde im Jahr 2001 von Prensky aufgebracht und soll deutlich machen, dass Internet und Computer für Digital Natives wie eine Muttersprache sind. Ältere Generationen sind dagegen „Digital Immigrants“, die die Sprache mühsam und in einem höheren Alter lernen mussten. (Prensky, 2001, p. 1f). Entscheidend ist dabei, dass Millennials mit neuen Technologien viel leichter umgehen können: „Die digitalen Einwanderer drucken Dokumente oder E-Mails noch aus, um sie zu bearbeiten oder in eine Wiedervorlagemappe einzuordnen. Außerdem lesen sie noch Gebrauchs- anweisungen neuer elektronischer Geräte, während Digital Natives sie nach dem Trial & Error-Prinzip einfach ausprobieren.“ (Appel, 2013, p. 6). Die Millennial-Generation fühlt sich dementsprechend viel wohler damit, digital zu kommunizieren und zu arbeiten (Klaffke, 2014b, p. 65). Im Gegensatz zu vorherigen Generationen kommunizieren sie dabei auch arbeitsbezogen gerne digital und über Soziale Medien wie Whatsapp oder Facebook (Klaffke, 2014a, p. 15).

Die neuen digitalen Fähigkeiten der Digital Natives haben auch Einfluss auf ihre Stellung am Arbeitsmarkt (Klaffke, 2014a, p. 15) sowie auf ihre Ansprüche an ihren Arbeitsplatz (Creusen, et al., 2017, p. 4). „Millenials [sic]: Eine neue Generation von Arbeitenden hat neue Ansprüche an das Leben, den Lebensstil und die Arbeitsumgebung. Arbeit wird ein Markt werden, der von den Arbeitenden bestimmt wird und nicht mehr von den Arbeitgebern.“ (Brandes, 2018, p. 46). Dementsprechend wird sich auch die Personalarbeit ändern müssen, um den Erwartungen der Generation Y und gleichzeitig den Veränderungen durch die Digitalisierung gerecht zu werden (Bruckner & Werther, 2018a, p. 2). Das ist insbesondere deshalb so wichtig, weil die jüngeren MitarbeiterInnen zunehmend qualifizierter, aber auch selbstbewusster werden (Angeli, 2018, p. 349).

„Die Generation Y, also die nach 1980 Geborenen, hat andere Wertvorstellungen als frühere Jahrgänge: Sie sind flexibel, schätzen einen ausgewogenen Lebensstil und zögern nicht, Unternehmen zwecks Weiterentwicklung zu wechseln. Talente werden von Konkurrenten abgeworben. Diese Ausgangslage schärft das Bewusstsein der Notwendigkeit, talentierte Mitarbeitende zu identifizieren, zu entwickeln und zu behalten.“ (Schreiber & Rietiker, 2010, p. 311)

Creusen betont, dass MitarbeiterInnen aus der Generation Y insbesondere für die digitale Wissensarbeit gebraucht werden und dabei frische Ideen sowie neue Herangehensweisen mitbringen (Creusen, et al., 2017, p. 120f).

2 Literaturreview

Im Literaturreview ist zunächst der aktuelle Forschungsstand über die Arbeit 4.0 dargestellt. Anschließend werden die Grundlagen des Wissensmanagements sowie das Modell nach Probst et al. analysiert. Zudem geht der Literaturreview auf die besonderen Heraus- forderungen des Wissensmanagements in digitalen Unternehmen ein. Schließlich wird der aktuelle Forschungsstand über die Wissensbewahrung in digitalen Unternehmen aufgezeigt.

2.1 Arbeit 4.0 in digitalen Unternehmen

In den letzten Jahrzehnten hat sich in der Wirtschaft und damit in der Arbeitswelt viel getan. In der Literatur wird dabei oft von Arbeit 4.0 gesprochen. So auch von Bruckner und Werther: „Arbeit 4.0 ist ein Sammelbegriff für die Beschreibung zukünftiger Arbeitswelten, die von zunehmender Digitalisierung, Globalisierung und Individualisierung geprägt sind.“ (Bruckner & Werther, 2018b, p. 17). Sie betonen zudem, dass es sich dabei nicht um ein Konzept handelt, sondern um mehrere Entwicklungen, die parallel zu Veränderungen führen (Bruckner & Werther, 2018b, p. 17). Schermuly nennt dazu vier Faktoren, die die Arbeit der Zukunft beeinflussen werden: „Sie werden wie Brandbeschleuniger noch dynamischer unsere Arbeit verändern und die Zukunft prägen. Es sind der dramatische Wissenszuwachs in unserer Welt, die Digitalisierung, die fortschreitende Globalisierung und der demografische Wandel.“ (Schermuly, 2016, p. 31). Die Globalisierung und den Zuwachs von Wissen sieht auch Schütze-Kreilkamp als Faktoren, wobei sie zusätzlich die zunehmende Konkurrenz und die sinkende Verfügbarkeit von Ressourcen anführt. (Schütze-Kreilkamp, 2017, p. 17). Was sich vor allem nach einer Herausforderung anhört, sehen Jacobs et al. dabei gleichzeitig auch als Chance:

„Die digitale Transformation stellt eine der größten Herausforderungen für die Wirtschaft der kommenden Jahre dar. Sie wird die W ertschöpfungsketten in allen Industriezweigen binnen kürzester Zeit massiv verändern. Diese Transformation geht mit einem grundlegenden Wandel unserer Arbeitswelt einher. Arbeit 4.0 ist aber nicht nur das Ergebnis der digitalen Transformation: Sie ist vor allem Grundvoraussetzung für die Transformationsfähigkeit von Unternehmen – und damit ihrer Innovations- und Zukunftsfähigkeit.“ (Jacobs, et al., 2018, p. 24)

In der vorliegenden Arbeit spielen besonders die Veränderungen durch die Digitalisierung und den demografischen Wandel sowie durch den Wissenszuwachs eine wichtige Rolle, weshalb diese Aspekte im Folgenden näher beleuchtet werden.

Der demografische Wandel ist für die vorliegende Thesis insofern von Bedeutung, als sie sich mit den Bedürfnissen und Wünschen einer speziellen Generation auseinandersetzen soll. Auf diese Thematik wird in Kapitel 2.3.1 „Häufiger MitarbeiterInnenwechsel: Eine Generationen-Frage“ näher eingegangen. An dieser Stelle sei lediglich festgestellt, dass der demografische Wandel vor allem zu einem Fachkräftemangel im Bereich der Wissensarbeit führt (Schermuly, 2016, p. 40). Schermuly fasst die Problematik des Fachkräftemangels folgendermaßen zusammen:

„Zusammenfassend lässt sich sagen, dass der demografische Wandel dazu führt, dass hochqualifizierte Arbeitnehmer mehr Macht gegenüber Arbeitgebern erhalten und Unternehmen mit guten Arbeitsbedingungen um ihre eigenen Wissensarbeiter und die aus anderen Unternehmen werben müssen. Dafür benötigen sie zum Beispiel ein attraktives Arbeitgeberimage, welches durch gute Arbeit gestärkt werden kann.“ (Schermuly, 2016, p. 41)

Eine besonders große Herausforderung in der Arbeit 4.0 birgt die Digitalisierung (Badura, 2017, p. 7). Ley meint dazu: „Bereits vielfach wurde darüber geschrieben, dass die Digitalisierung die größte Veränderung unserer Arbeitswelt seit der industriellen Revolution mit sich bringt.“ (Ley, 2018, p. 86). Schütze-Kreilkamp definiert den Begriff der Digitalisierung und die damit verbundenen Veränderungen für Unternehmen wie folgt:

„Im weitesten Sinne versteht man unter Digitalisierung den Wandel von analogen zu elektronisch gestützten Prozessen mittels Kommunikations- und Informationstechnik in digitaltechnischen Systemen. Durch das Internet besteht eine hohe Verfügbarkeit und Schnelligkeit von Informationen. Verbunden damit ist eine deutlich verbesserte Effizienz und Wirtschaftlichkeit in Organisationen.“ (Schütze-Kreilkamp, 2017, p. 22)

Im Mittelpunkt der Digitalisierung steht also die technologische Entwicklung . „Aus heutiger Perspektive wird der technologische Trend maßgeblich durch Kommunikation und Vernetzung beeinflusst, was zu einer verstärkten Verschmelzung von Arbeit und Technologien führt, wodurch Arbeit virtueller und somit ortsunabhängiger wird.“ (Angeli, 2018, p. 348). Neben der Ortsunabhängigkeit werden durch die technische Entwicklung laut Bankl zudem Arbeitsabläufe beschleunigt und komplexer gemacht (Bankl, 2017, p. 325). Zu den wichtigen technologischen Entwicklungen gehören dabei, so Martin et al., auch Tools für die Zusammenarbeit: „Arbeitstools wie Skype for Business, Sharepoint oder Social Media im Allgemeinen verändern sowohl Arbeitsprozesse als auch die Zusammenarbeit. Die Anwendung moderner, zeitgemäßer Tools erlaubt es Organisationen, stärker in eine agilere Form überzugehen, die sich u. a. durch eine wesentlich flachere Hierarchie auszeichnet.“ (Martin, et al., 2018, p. 230). Agiler zu werden und schneller auf neue (technologische) Entwicklungen zu reagieren, wird dabei zusehends wichtiger: „Der Wettbewerbs- und Innovationsdruck, der durch die Digitalisierung erzeugt wird, zwingt Unternehmen und Institutionen, Arbeit, Wissen, Daten und Management neu zu organisieren.“ (Geschwill & Nieswandt, 2016, p. VI)

Doch neben dem Einfluss auf Unternehmen im Ganzen bringt die Digitalisierung insbesondere auch Veränderungen für Menschen und damit für MitarbeiterInnen sowie für ihre Arbeit in Unternehmen mit sich (Mühlfelder, et al., 2017, p. 90).

„Die Digitalisierung wird in den kommenden 20 Jahren Wirtschaft und Gesellschaft ähnlich dramatisch verändern wie die Elektrifizierung vor 100 Jahren – mit weit- reichenden Konsequenzen für Unternehmen, Manager und Menschen […]. Die Digitalisierung verändert nicht nur die Produktion, sondern auch Produkte, Vertriebsstrukturen, Marketing und Märkte. Sie verändert die Art und Weise, wie wir arbeiten und wie wir leben.“ (Geschwill & Nieswandt, 2016, p. V)

Geschwill und Nieswandt bezeichnen die schwerwiegenden Veränderungen dabei sogar als digitale Revolution (Geschwill & Nieswandt, 2016, p. 11). Dass die Digitalisierung auch die MitarbeiterInnen beschäftigt, zeigt die Studie „New Work – Gestaltung von Arbeitsportfolios“, aus dem Jahr 2017, in der MitarbeiterInnen befragt wurden:

„Betrachtet man […] die Liste jener Faktoren, welche die Arbeitsinhalte aus Perspektive der Mitarbeitenden am meisten beeinflussen werden, so findet man, nicht ganz überraschend, die Digitalisierung mit großem Abstand vor den anderen Einflussfaktoren: 80 % der befragten Erwerbstätigen im Alter zwischen 15 und 70 Jahren meinen, dass die digitale Vernetzung einen starken bis sehr starken Einfluss auf zukünftige Arbeitsinhalte haben wird.“ (Wörwag & Cloots, 2018, p. 12)

Laut Weiß und Wagner bringen nicht nur die technologischen Entwicklungen, sondern auch die neue Generation von MitarbeiterInnen, die im digitalen Zeitalter sozialisiert wurde, Veränderungen im Zuge der Digitalisierung mit sich (Weiß & Wagner, 2017, p. 204). Dieser Aspekt wird in Kapitel 2.3.1 näher betrachtet.

Ein weiterer Trend, der wesentlich durch die Digitalisierung bedingt wird, ist auch der Wissenszuwachs (Sauter & Scholz, 2015, p. VII). Laut Schermuly haben Studien ergeben, dass sich das Fachwissen auf der Welt alle neun Jahre verdoppelt, was es Unternehmen erschwert, mit dem Wissenszuwachs umzugehen (Schermuly, 2016, p. 32).

„Die moderne Wirtschaft und Gesellschaft zeichnen sich durch eine hohe Dynamik aus, die von einem explosionsartigen Zuwachs von Wissen und den Möglichkeiten der IKT begleitet wird. Der Erfolg von Unternehmen hängt immer stärker von ihrer Fähigkeit ab, sich an die neuen Bedingungen anzupassen (und diese sogar vorauszusehen), ihr Wissen kontinuierlich zu aktualisieren, neue Geschäftsmodelle, Produkte und Prozesse zu entwickeln. Nur Unternehmen, die in der Lage sind, auf die in der Wirtschaft und Gesellschaft stattfindenden Veränderungen mit Lernprozessen auf allen Ebenen und in allen Bereichen zu reagieren, haben dauerhaft eine Chance, die für nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit notwendige Innovationskraft zu entfalten.“ (Franken & Franken, 2011, p. 110)

Beerheide und Olaf schreiben dazu, dass Wissen als ein Mittel zu verstehen ist, mit dem die Zwecke eines Unternehmens erreicht werden können (Beerheide & Katenkamp, 2011, p. 80). Sauter und Scholz stellen zudem fest, dass Wissen durch die Digitalisierung und die Globalisierung immer mehr zur Ressource wird (Sauter & Scholz, 2015, p. VII). In diesem Zusammenhang ist Wissen mittlerweile auch als wesentlicher Produktionsfaktor zu sehen: „Vor allem die Entwicklung und Ausbildung einer Informations- und Wissensgesellschaft im Zusammenhang mit der globalisierten Wirtschaft und der Verfügbarkeit von Werkzeugen der Informations- und Kommunikationstechnik prägen heute die Bedeutung der Ressource Wissen als dem vielleicht wichtigsten Produktionsfaktor.“ (Nikodemus, 2017, p. 98). Für die Sichtweise, dass Wissen ein wichtiger Produktionsfaktor ist, nennen Picot und Scheuble schon im Jahr 2000 folgendes Beispiel:

„So gibt es Schuhproduzenten, wie z. B. die Firmen Nike oder Puma, die selbst gar keine Schuhe mehr produzieren, aber offensichtlich das Wissen dafür in kompetenter Weise besitzen. Viele große technische Produkte werden schon längst nicht mehr als physische Modelle entwickelt und geplant, sondern ausschließlich auf der Basis virtueller Modelle, welche diese Produkte repräsentieren. Läger werden durch ausgeklügelte Informationssysteme reduziert oder sogar überflüssig. Unternehmen konzentrieren sich auf Kernkompetenzen und bündeln dort ihre Fähigkeiten. Fast alles andere lagern sie dagegen auf Dritte aus.“ (Picot & Scheuble, 2000, p. 20f)

North meint dazu, dass Unternehmen ihr Wissen als Produktionsfaktor nutzen müssen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Demnach, so North, befindet sich die Arbeit 4.0 in einem Wandel hin zur wissensintensiven Arbeit. (North, 2016, p. 1). Für den vielfältigen Einsatz von Wissen im digitalen Zeitalter nennt der Wissensmanagement-Experte unter anderem die folgenden Beispiele:

„Wissen über Kunden bindet Kunden und ermöglicht, ihre jetzigen und zukünftigen Bedürfnisse (besser als Wettbewerber) zu erkennen. Wissen über Wettbewerber und innovative Unternehmen ermöglicht, von ihnen zu lernen und unser Unternehmen zu positionieren. Prozess-Know-how und der unternehmensinterne sowie unternehmens- übergreifende Transfer von „Best Practices“ steigern Produktivität und Qualität. Durch die Kombination von Wissen im Unternehmen werden Prozesse, Produkte und Geschäftsfelder neu geschaffen. Der „Commodity-Wettbewerb“ mit Standardprodukten wird ersetzt durch das Angebot differenzierter Komplettdienstleistungen, die einzigartig sind. Eine transparente Darstellung des „Wissenskapitals“ steigert die Attraktivität des Unternehmens bei Investoren.“ (North, 2016, p. 2)

Somit ist die Ressource Wissen für unterschiedlichste Geschäftsprozesse von Bedeutung. Abschließend soll erwähnt sein, dass es parallel zum enormen Wissenszuwachs auch die Entwicklung gibt, dass sich die Halbwertszeit des Wissens verkürzt (Cloots, 2018, p. 180), wodurch es für die Organisation immer schneller an Wert verliert. Darauf wird in Kapitel 2.4.1 zur Selektion von Wissen näher eingegangen.

2.2 Wissensmanagement

Das folgende Unterkapitel soll in aller Kürze und ohne Anspruch auf Vollständigkeit die Grundlagen des Wissensmanagements sowie dessen Notwendigkeit und Nutzen für Unternehmen aufzeigen. Ziel des Kapitels ist, eine gemeinschaftliche Wissensbasis für die Ausführungen zum Wissensmanagement in digitalen Unternehmen in den folgenden Kapiteln zu schaffen.

Zunächst stellt sich die Frage, was Wissen eigentlich ist. Wichtig sind dafür die Unterscheidung und Abgrenzung von „Wissen“, „Daten“ und „Informationen“, die, so Nikodemus, oft fälschlicherweise gleichgesetzt werden (Nikodemus, 2017, p. 84).

„Während Daten beliebige Zeichenfolgen sind, verbinden wir mit Informationen konkrete und objektive Inhalte. Informationen ergeben sich demnach aus Organisationsprozessen, die auf Zeichenfolgen bzw. Daten angewendet werden. Die Vereinbarung eines bestimmten Zeichenvorrats lässt den Benutzer die Inhalte erkennen und interpretieren. Durch eine auf ein Ziel hin ausgerichtete Verarbeitung werden Informationen zu informativem Wissen, das in einem konkreten Entscheidungs- prozess zur Entscheidungsfindung und einer daraus resultierenden Handlung genutzt werden kann.“ (Nikodemus, 2017, p. 84)

Wissen entsteht demnach erst, wenn es mit einem Ziel verarbeitet und genutzt wird. Andersson et al. bezeichnen Wissen zudem als einen menschlichen Prozess, der Intuition und Bewusstsein erfordert (Andersson, et al., 2010, p. 3). Auch darin liegt der Unterschied zwischen der bloßen Information und Wissen, wie auch Mandl und Reinmann-Rothmeier feststellen: „Wissen ist mehr als die Ansammlung von Information. Damit aus Information Wissen wird, muß [sic] der Mensch auswählen, vergleichen, bewerten, Konsequenzen ziehen, verknüpfen, aushandeln und sich mit anderen austauschen. […] Im Gegensatz zu Informationen dreht sich Wissen um persönliche Vorstellungen, um Sinn und Bedeutung.“ (Mandl & Reinmann-Rothmeier, 2000, p. 5f)

Dementsprechend braucht Wissen auch einen menschlichen Wissensträger oder eine Wissensträgerin und kann nicht so einfach wie Informationen dokumentiert und in Daten- banken festgehalten werden. Für das Wissensmanagement bedeutet das, dass sich die Disziplin vorrangig mit dem Mitarbeitenden als WissensträgerIn beschäftigen muss. Katenkamp betont dabei jedoch auch, dass neue Technologien und Vernetzung durchaus zum Wissensmanagement beitragen können, indem sie die Art der Kommunikation verändern. (Katenkamp, 2011, p. 78). Eine weitere Besonderheit von Wissen ist laut Picot und Scheuble, dass es weniger schnell wertlos wird, als Informationen. „Information verliert nicht selten schnell an Wert – bekanntlich ist nichts so alt wie die Zeitung von gestern. Wissen dagegen steigt mit seiner Nutzung und Erfahrung im Wert, da es vielfach verwendet, kombiniert und dabei weiterentwickelt wird.“ (Picot & Scheuble, 2000, p. 21). Aufgrund der sinkenden Halbwertszeit des Wissens, die insbesondere der Digitalisierung zuzuschreiben ist (Cloots, 2018, p. 180), ist dieses Zitat aus dem Jahr 2000 allerdings mit Vorsicht zu genießen und sollte eher in Bezug auf Erfahrungswissen verstanden werden, welches ständig weiterentwickelt wird.

Zusammenfassend ist Wissen somit an Personen gebunden und wird mit einem Ziel eingesetzt, um Entscheidungen zu treffen und Handlungen durchzuführen (Nikodemus, 2017, p. 84). Damit ist es für jeden Arbeitsprozess unerlässlich, aber auch für Unternehmen immens wichtig. „Wissen wird zunehmend als ‚raison d’être‘, als Bestimmungsfaktor für die Existenz und Größe von Unternehmen angesehen.“ (North, 2016, p. 60). Dementsprechend ist auch die Disziplin des Wissensmanagements von essenzieller Bedeutung für Unter- nehmen (Gust von Loh, 2009, p. 1).

„Wissen als ein wichtiger Faktor zur Steigerung und Erhaltung der Wett- bewerbsfähigkeit von Unternehmen erfordert einen systematischen Umgang mit den Informations- und Wissensprozessen, die seine Erzeugung und Entwicklung sicherstellen und ausmachen. Es verwundert nicht, dass daher der Begriff ‚Wissens- management‘ zunehmend im Zusammenhang mit den Erfolgskriterien für eine wettbewerbsfähige Marktbearbeitung genannt wird.“ (Nikodemus, 2017, p. 86)

Notwendig wird Wissensmanagement laut Sauter und Scholz zudem aufgrund von drei verschiedenen Faktoren:

- der Wissensgesellschaft, in der Wissen ein wirtschaftlicher Faktor ist und Arbeit zunehmend mit Wissen zu tun hat,
- der Wissensökonomie, die Erfahrungswissen und implizites Wissen immer wichtiger macht und
- der Wissensarbeit, die MitarbeiterInnen vor neue Anforderungen stellt. (Sauter & Scholz, 2015, p. 1f)

Zusätzlich dazu spielt Wissen auch im strategischen Management eine zunehmend wichtigere Rolle, um sich einen Wettbewerbsvorteil am Markt zu sichern. „Eine zentrale Aufgabe des strategischen Managements ist die Schaffung, Erhaltung und der Schutz von Potenzialen, die den Unternehmenserfolg langfristig und nachhaltig sichern. Auch in diesem Kontext wird Wissen zunehmend als strategischer Wettbewerbsfaktor betrachtet.“ (Mescheder & Sallach, 2012, p. 185). Dabei geht es laut Mescheder einerseits um einen Wissensvorsprung gegenüber der Konkurrenz und andererseits darum, die vorhandenen Wissensressourcen besser zu nutzen als die Konkurrenz (Mescheder & Sallach, 2012, p. 185).

Franken und Franken fassen die Entwicklungen, die zur Entstehung und Notwendigkeit des Wissensmanagements beigetragen haben, folgendermaßen zusammen:

„Die Chancen und Anforderungen an das Management der Zukunft erfordern eine Ergänzung der traditionellen Managementfunktionen um eine neue Sichtweise: eine wissensorientierte Sicht des Managements, ein Wissensmanagement.“ (Franken & Franken, 2011, p. 25)

Im Mittelpunkt der neuen Disziplin steht also, dass der Bedeutung von Wissen als Ressource mehr Aufmerksamkeit im Management zuteilwird (Lehner, 2014, p. 1). Dabei wird Wissen laut Mescheder und Sallach eingesetzt, um unter anderem die KundInnenbindung zu stärken oder Change-Management-Prozesse erfolgreich durchzuführen (Mescheder & Sallach, 2012, p. 9). Franken und Franken definieren die Disziplin „Wissensmanagement“ dabei wie folgt: „Wissensmanagement sind alle Maßnahmen zur Entwicklung, Gestaltung und Nutzung der Wissensbasis für das intelligente Handeln eines Unternehmens.“ (Franken & Franken, 2011, p. 25). Im besten Falle wird Wissensmanagement dabei so in das Unternehmensmanagement integriert, dass man von einer wissensorientierten Unternehmensführung sprechen kann.

„Wissensorientierte Unternehmensführung stellt sicher, dass das für die Erreichung der strategischen und operativen Ziele notwendige Wissen und die Kompetenz zur Verfügung stehen, genutzt, entwickelt und abgesichert werden. Wissensorientierte Unternehmensführung bedeutet, die Ressource Wissen einzusetzen, um einerseits die Effizienz zu steigern, andererseits die Qualität des Wettbewerbs zu verändern. Ziel wissensorientierter Unternehmensführung ist es, aus Informationen Wissen zu generieren und dieses Wissen in nachhaltige Wettbewerbsvorteile umzusetzen, die als Geschäftserfolge messbar werden.“ (North, 2016, p. 10)

Da das Vorhandensein von Wissen, wie bereits erwähnt, immer einen menschlichen Wissensträger oder eine Wissensträgerin voraussetzt (Katenkamp, 2011, p. 78), spielt das personale Wissen im Wissensmanagement eine zentrale Rolle. Daher betonen Sauter und Scholz, dass die Unternehmenskultur für den Erfolg des Wissensmanagements ent- scheidend ist. „Es leuchtet ein, dass dieses Wissensmanagement den Unternehmen erhebliche Wettbewerbsvorteile verschaffen kann. Trotzdem haben die vergangenen Jahrzehnte gezeigt, dass Mitarbeiter im Regelfall nicht bereit sind, ihren persönlichen Wissensschatz mit anderen zu teilen. Deshalb wird Wissensmanagement nur gelingen, wenn sich die Unternehmenskultur grundlegend wandelt.“ (Sauter & Scholz, 2015, p. VIII) Die Rolle der Unternehmenskultur im Wissensmanagement wird daher in Kapitel 2.4.3 genauer betrachtet. Während im aktuellen Kapitel die Notwendigkeit des Wissens- managements behandelt wurde, soll das folgende Unterkapitel jenes Wissensmanagement- Modell erläutern, das als Grundlage für die vorliegende Arbeit herangezogen wird.

2.2.1 Wissensmanagement nach Probst

In der Literatur finden sich einige Modelle und Ansätze zum Wissensmanagement. Für die vorliegende Arbeit wurde das Modell der Bausteine des Wissensmanagements nach Probst, Raub und Romhardt ausgewählt. Die Autoren haben die Problemstellungen in Unternehmen gruppiert und zu Kernprozessen des Wissensmanagements zusammengefasst. Dabei betonen Probst et al. jedoch, dass sich die Kernprozesse überschneiden können, was auch im Anwendungsfall dieser Arbeit der Fall ist. Die sechs Bausteine

- Wissensidentifikation,
- Wissenserwerb,
- Wissensentwicklung,
- Wissens(ver)teilung,
- Wissensnutzung
- und Wissensbewahrung

sollten demnach nie isoliert betrachtet werden (Probst, et al., 2012, p. 30). Das macht auch

Abbildung 1 deutlich:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Kernprozesse des Wissensmanagements (Probst, et al., 2012, p. 30)

Im Folgenden werden vier der sechs Bausteine des Wissensmanagements kurz erläutert. Anschließend werden die Wissensbewahrung und die Wissensverteilung genauer betrachtet, da sie vorrangig Gegenstand der vorliegenden Arbeit sind.

Der erste Baustein, die Wissensidentifikation, behandelt die Frage „Wie schaffe ich intern und extern Transparenz über vorhandenes Wissen?“ (Probst, et al., 2012, p. 31). Dabei geht es quasi um das Wissen über das Wissen, also darum, den Überblick darüber zu bekommen, welches Wissen intern und extern für das Unternehmen greifbar und vorhanden ist. (Probst, et al., 2012, p. 31)

Der zweite Baustein, der Wissenserwerb, beschäftigt sich dagegen mit der Frage „Welche Fähigkeit kaufe ich mir extern ein?“ (Probst, et al., 2012, p. 31). Hierbei geht es also darum, Wissen von externen Dienstleistern oder BeraterInnen einzuholen, um Wissenslücken im Unternehmen zu schließen. (Probst, et al., 2012, p. 31)

Komplementär zum Wissenserwerb ist der dritte Baustein, die Wissensentwicklung, mit der Kernfrage „Wie baue ich neues Wissen auf?“ (Probst, et al., 2012, p. 31). Dieser Baustein beschäftigt sich damit, vorhandene Fähigkeiten auszubauen, oder ganz neue Fähigkeiten ins Unternehmen zu bringen. (Probst, et al., 2012, p. 31)

Der Kernprozess der Wissensnutzung behandelt die Frage „Wie stelle ich die Anwendung sicher?“ (Probst, et al., 2012, p. 32). Hierbei beschäftigt man sich mit der Problematik, dass das Wissen nicht nur vorhanden sein muss, sondern auch an der richtigen Stelle zum Einsatz kommen soll. (Probst, et al., 2012, p. 32)

Für die vorliegende Arbeit ist der Baustein der Wissensbewahrung derjenige, welcher die größte Rolle spielt. Die zentrale Frage lautet hierbei „Wie schütze ich mich vor Wissensverlusten?“ (Probst, et al., 2012, p. 32). Dieser Kernprozess umfasst die Bewahrung von Wissen, das für den wirtschaftlichen Erfolg wichtig ist.

„Um wertvolle Expertise nicht leichtfertig preiszugeben, müssen die Prozesse der Selektion des Bewahrungswürdigen, die angemessene Speicherung und die regelmäßige Aktualisierung bewusst gestaltet werden. Der Prozess der Wissens- bewahrung beruht auf der effizienten Nutzung verschiedenster organisationaler Speichermedien für Wissen.“ (Probst, et al., 2012, p. 32)

Es gibt viele Wege, wie Wissen verloren gehen kann. Lehner schreibt dazu: „Wissen kann jedoch auf vielerlei Arten verloren gehen: z.B. durch die Entlassung von Mitarbeitern, ohne an die Auswirkungen auf die Wissensnetze zu achten, in die sie eingebunden waren. Aber auch die Pensionierung altgedienter Mitarbeiter kann zu einem Verlust von Know-how führen.“ (Lehner, 2014, p. 85). Auch hier spiegelt sich wider, dass Wissen einen menschlichen Wissensträger oder eine Wissensträgerin braucht (Katenkamp, 2011, p. 78) und dementsprechend besonders beim Austritt einer Mitarbeiterin oder eines Mitarbeiters Wissen verlorengeht. In der vorliegenden Arbeit werden dabei im Sinne der anfangs gestellten Forschungsfrage insbesondere die Kündigung von Seiten einer oder eines Mitarbeitenden und der damit verbundene Wissensverlust im Mittelpunkt stehen.

Der letzte Kernprozess, die Wissensverteilung bzw. Wissensteilung, behandelt folgende Frage: „Wie bringe ich das Wissen an den richtigen Ort?“ (Probst, et al., 2012, p. 32). Dabei geht es demnach um die Verteilung des Wissens innerhalb eines Unternehmens. Probst et al. schreiben hierzu:

„Die (Ver-)Teilung von Erfahrungen in der Organisation ist eine zwingende Voraussetzung, um isoliert vorhandene Informationen oder Erfahrungen für die gesamte Organisation nutzbar zu machen. […] Daher ist vor allem der Übergang von Wissensbeständen von der individuellen auf die Gruppen- und Organisationsebene zu analysieren. Wissens(ver)teilung betrifft diesen Prozess der Verbreitung bereits vorhandenen Wissens innerhalb des Unternehmens.“ (Probst, et al., 2012, p. 32)

Durch die Wissensverteilung kann demnach verhindert werden, dass sich wichtiges Wissen lediglich im Kopf von einzelnen Schlüsselmitarbeitenden befindet, deren Austritt aus dem Unternehmen zu einem enormen Wissensverlust führen würde (Probst, et al., 2012, p. 19). Aufgrund dieser wichtigen Funktion wird die Wissensteilung in der vorliegenden Arbeit als wesentliche Teildisziplin der Wissensbewahrung betrachtet.

Sauter und Scholz äußerten im Jahr 2015 Kritik am Bausteinmodell von Probst et al. Die Autoren merkten dabei an, dass der Bezug zu den Zielen des Unternehmens fehle. Außerdem sei es nicht zielführend, Wissensmanagement-Prozesse von der Management- Seite her anzuordnen, ohne sie in der Unternehmenskultur zu verankern. (Sauter & Scholz, 2015, p. 12). Für diese Arbeit ist diese Kritik jedoch nicht entscheidend, da zum einen nicht der Anspruch erhoben wird, eine ganzheitliche Wissensmanagement-Strategie zu entwickeln, sondern lediglich einen Katalog von Handlungsempfehlungen zur Wissens- bewahrung und, da zum anderen die Verankerung der Wissensbewahrung in der Unternehmenskultur zwar nicht Bestandteil des Bausteinmodells, aber durchaus Bestandteil der vorliegenden Arbeit ist (siehe Kapitel 2.4.3).

2.2.2 Die Rolle der MitarbeiterInnen im Wissensmanagement

Wie bereits erwähnt, setzt Wissen immer das Vorhandensein eines Wissensträgers oder einer Wissensträgerin voraus und ist an diesen oder diese gebunden (Werkmann-Karcher, 2010, p. 34). „Wissen ist Information gepaart mit der Fähigkeit, diese Informationen kreativ im Kontext einer Problemstellung nutzen zu können, eine Fähigkeit, die man in erster Linie Menschen und neuerdings künstlicher Intelligenz zuschreibt. Wir bleiben im Folgenden beim Menschen als dem zentralen Träger von Wissen – „knowledge needs a knower“. (Trost, 2018, p. 221). Das Wissen eines Unternehmens befindet sich also zu einem großen Teil in den Köpfen der Beschäftigten (Probst, et al., 2012, p. 19). Dementsprechend liegt der Fokus dieser Arbeit auf dem personellen Wissen eines Unternehmens, also dem Wissen der MitarbeiterInnen (Franken & Franken, 2011, p. 51), welche von Schreiber und Rietiker als wertvollste Ressource eines Unternehmens bezeichnet werden (Schreiber & Rietiker, 2010, p. 311). „Das Wissen der Mitarbeiter bildet die Grundlage für die Zukunftsfähigkeit von Organisationen.“ (Deller & Kolb, 2010, p. 428). Laut O’Dell und Hubert handelt es sich beim personellen Wissen beispielsweise um Wissen über KundInnen, Produkte, Prozesse sowie Fehler und Erfolge (O'Dell & Hubert, 2011, p. 2). Doch besonders die Dynamik der Wissensgesellschaft macht in diesem Zusammenhang auch die Fähigkeiten der MitarbeiterInnen immer ausschlaggebender (Mandl & Reinmann-Rothmeier, 2000, p. 6f).

„Wissen bezeichnet die Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten, die Individuen zur Lösung von Problemen einsetzen. Dies umfasst sowohl theoretische Erkenntnisse als auch praktische Alltagsregeln und Handlungsanweisungen. Wissen stützt sich auf Daten und Informationen ist im Gegensatz zu diesen jedoch immer an Personen gebunden. Es wird von Individuen konstruiert und repräsentiert deren Erwartungen über Ursache und Wirkungszusammenhänge.“ (Probst, et al., 2012, p. 23)

Erst indem dieses Wissen eingesetzt wird, um arbeitsbezogene Probleme zu lösen und Entscheidungen zu treffen, trägt die Ressource Wissen zum Erfolg eines Unternehmens bei (Kreitel, 2008, p. 18). „Wissen, Können und Erfahrung der Beschäftigten gelten heute in fast allen Wirtschafts- und Tätigkeitsbereichen als bedeutende Erfolgsfaktoren.“ (Bauer, 2017, p. 6). Laut Franken wird das Wissen dabei insbesondere genutzt, um die Bedürfnisse von KundInnen zu erfüllen und Verbesserungsprozesse in Gang zu bringen (Franken, 2010, p. 2) . Eine Schwierigkeit, die hierbei insbesondere im Management eine Rolle spielt, ist, dass kaum ein Manager oder eine Managerin mehr den Überblick über das Wissen seiner oder ihrer Mitarbeitenden behalten kann (Geschwill & Nieswandt, 2016, p. 22). Das macht deutlich, wie wichtig effektives Management ist, um das große Potenzial des menschlichen Kapitals im Unternehmen nutzen zu können (Berkenheide, 2015, p. 13).

Personelles Wissen hat also eine große Bedeutung für den Unternehmenserfolg (Bauer, 2017, p. 6). „Folglich sollte davon ausgegangen werden, dass die Aufgabe des Wissens- managements in der Handhabung dieses durch die Mitarbeiter entwickelten Wissens liegt.“ (Dembski, 2014, p. 53). Dass Wissen immer an eine Person gebunden ist, stellt dabei eine besondere Herausforderung dar:

„Personelles Wissen eines Unternehmens ist das Wissen der Menschen im Unternehmen. Es ist dem direkten Zugang durch andere entzogen und nur durch Kommunikation und freiwillige Preisgabe zugänglich. Das Management personellen Wissens ist immer ein Kommunikationsmanagement.“ (Franken & Franken, 2011, p. 51)

Erschwerend kommt hinzu, dass jenes Wissen, das einem Unternehmen nachhaltige Wettbewerbsvorteile bringt, am schwersten übertragbar ist, wie beispielsweise das Wissen eines ganzen Teams oder das Wissen über wichtige Netzwerke (North, 2016, p. 2). „Diese Komplexität von Wissen hat zur Folge, dass es nicht vollständig in einem Manual gespeichert und losgelöst von Personen transferiert werden kann. Wissen ist keine ‚Tiefkühlkost‘, die nach Belieben gelagert, zerteilt und transportiert werden kann.“ (North, 2016, p. 2f). Daher erfordert effektives Wissensmanagement insbesondere auch die Berücksichtigung des Menschen (Sauter & Scholz, 2015, p. 29).

„Wissensorientierte Unternehmensführung bedeutet daher zuallererst, sich über den Umgang mit Wissensträgern Gedanken zu machen: Wissenspotenziale der Mitarbeiter optimal zu nutzen, zu entwickeln und zu erhalten sowie Zugang zu geeigneten Wissensträgern zu ermöglichen.

Unter Wissensgesichtspunkten werden Mitarbeiter zu Mitdenkern, zu Miteinander- Problemlösern.“ (North, 2016, p. 111)

Somit ist das Management von Wissen auch Bestandteil der Personalpsychologie (Büssing & Herbig, 2003, p. 52). Denn: „Die Menschen als Akteure und zugleich Wissensträger sind die wichtigsten, aber auch die kritischsten Faktoren im Wissensmanagement. Aus diesem Grund müssen sie besonders beachtet und behandelt werden.“ (Kreitel, 2008, p. 48). MitarbeiterInnen und ihr personales Wissen müssen also von Seiten des Managements insbesondere als wichtige Ressource für das Unternehmen angesehen und dementsprechend behandelt werden (Kreitel, 2008, p. 20). „Die Art und Weise, wie professionell Organisationen Wissen managen und wie gut sie mit ihren Wissensarbeitern umgehen, wird in der Zukunft über die Qualität der Mitarbeiter und damit über den Unternehmenserfolg entscheiden.“ (Schermuly, 2016, p. 33f). Die Qualität der MitarbeiterInnen hat dabei insofern mit dem Wissensmanagement zu tun als auch die Mitarbeitenden selbst entsprechende Fähigkeiten sowie die Bereitschaft zur Wissensteilung und -erweiterung mitbringen müssen (Winkler, et al., 2018, p. 202). Somit müssen WissensarbeiterInnen neben ihren Kompetenzen auch willens sein, ihr Wissen an andere MitarbeiterInnen weiterzugeben und es so einzusetzen, dass es dabei hilft, die Unternehmensziele zu erreichen (Picot & Scheuble, 2000, p. 30).

„Erfolgreiches Wissensmanagement setzt voraus, daß [sic] Wissensträger bereit sind, ihr Wissen zu reflektieren, in Sprache oder Symbole zu übersetzen und mit deren Hilfe an andere weiterzugeben. Diese anderen sollten flexibel und bereit sein, mit Erfahrungen anderer zu arbeiten, sich nicht nur auf eigene („gute") Erfahrungen zu berufen und an und mit anderen zu lernen. Dies setzt eine gezielte Form der Personalselektion und Personalentwicklung voraus und fordert ein ganz spezifisches Leitbild der Personalpolitik.“ (von Rosenstiel, 2000, p. 154)

In der Personalentwicklung ist dabei auch von essenzieller Bedeutung, dass Unternehmen über die Fähigkeiten und das Wissen der Mitarbeitenden Kenntnis haben (Probst, et al., 2012, p. 69). „Ein wesentlicher Teil der Mitarbeiterfähigkeiten wird aus Gründen des Datenschutzes oder anderen Motivationen erst gar nicht erfasst. Diese Intransparenz führt dazu, dass der interne Zugriff auf das Expertenwissen der eigenen Kollegen erschwert wird. Wer die Fähigkeiten seiner Mitarbeiter nicht kennt, verpasst die Gelegenheit sie zu nutzen.“ (Probst, et al., 2012, p. 69). Somit ist es wichtig, sich intensiv mit den eigenen MitarbeiterInnen zu beschäftigen. Eine Wissensmanagementstrategie, die den Fokus auf die MitarbeiterInnen legt, sollte zudem MitarbeiterInnen miteinander vernetzen, die gegenseitig von ihrem Wissen profitieren können und wichtiges Wissen für MitarbeiterInnen zugänglich machen (O'Dell & Hubert, 2011, p. 2f). Dabei ist laut O’Dell und Hubert auch zu beachten, dass die Wissensverteilung ein sozialer Prozess ist, der zwischen Menschen passiert (O'Dell & Hubert, 2011, p. 129). Kapitel 2.4.2 der vorliegenden Arbeit wird sich dementsprechend mit der Wissensverteilung in digitalen Unternehmen auseinandersetzen.

Durch ihre Rolle, die MitarbeiterInnen als WissensträgerInnen in Unternehmen spielen, sind sie also ein wesentlicher Faktor für ein erfolgreiches und effektives Wissensmanagement. Dass die MitarbeiterInnen damit eine wesentliche Ressource für den Unternehmenserfolg darstellen, birgt auch Risiken: „Wenn ein Mitarbeiter das Unternehmen verlässt, geht wertvolles Erfahrungswissen (implizites Wissen) verloren. Darüber hinaus kann dokumentiertes (explizites) Wissen teilweise nicht mehr genutzt werden, weil nicht (mehr) bekannt ist, wofür es angewendet werden kann, wie die Ablage organisiert war oder wer die entscheidenden Kontakte sind.“ (Ackermann, 2018, p. 29). Mit dem Austritt eines Mitarbeitenden geht demnach ein erheblicher Verlust von Erfahrung und implizitem Wissen einher (Bollessen, 2016, p. 40f), wobei der Austritt dabei unter anderem durch eine Kündigung, eine Pensionierung oder einen Krankheitsfall bedingt sein kann (Franken & Franken, 2011, p. 83). Da der häufige MitarbeiterInnenwechsel in der Millennial-Generation für digitale Unternehmen eine besondere Herausforderung darstellt (siehe Kapitel 2.3), wird in der vorliegenden Arbeit der Austritt durch Kündigung seitens der MitarbeiterInnen im Mittelpunkt stehen.

Besonders schwerwiegend ist der Wissensverlust dann, wenn ganze MitarbeiterInnenteams abwandern (North, 2016, p. 232) oder wenn sogenannte Schlüsselarbeitskräfte das Unternehmen verlassen:

„Ein extremer Fall der individuellen Konzentration organisationalen Wissens findet sich in Situationen, wo einzelne Schlüsselmitarbeiter zu zentralen und nahezu unersetzlichen Wissensträgern der Organisation werden. Bei der freiwilligen oder unfreiwilligen Trennung von ihrem Unternehmen werden diese in der Regel sehr schwer zu füllende Lücken hinterlassen.“ (Probst, et al., 2012, p. 19)

Besagte SchlüsselmitarbeiterInnen oder Teams können dabei unter Umständen den Großteil des wettbewerbsrelevanten Wissens mitnehmen (Probst, et al., 2012, p. 201). Um dieses Risiko zu mindern, können im Wissensmanagement mehrere Maßnahmen getroffen werden, wie beispielsweise die Dokumentation von explizitem Wissen (Sauter & Scholz, 2015, p. VIII). „In vielen Fällen reißt der unerwartete Abgang eines Mitarbeiters eine schmerzliche Lücke, da während der Anstellungszeit keine hinreichende Dokumentation erfolgt ist.“ (Probst, et al., 2012, p. 204). Aber auch der Austausch von Wissen unter den MitarbeiterInnen kann verhindern, dass sich das essenzielle Wissen in den Köpfen einiger weniger Schlüsselpersonen befindet (Sauter & Scholz, 2015, p. VIII). Wesentlich für die Wissensbewahrung ist aber auch, das personelle Wissen durch die Bindung der MitarbeiterInnen im Unternehmen zu behalten (Belsch, 2016, p. 8). „Das Halten von Wissensträgern wird unter dem Begriff »Retention Management« abgehandelt“ (Werkmann- Karcher, 2010, p. 34). Welche Maßnahmen der Wissensbewahrung es gibt und welche davon insbesondere für digitale wissensbasierte Unternehmen von Bedeutung sind, ist in Kapitel 2.4 genauer dargestellt.

2.3 Besondere Herausforderungen des Wissensmanagements in digitalen, wissensbasierten Unternehmen

Wie bereits in Kapitel 2.1. zur Arbeit 4.0 erwähnt, sehen sich digitale Unternehmen insbesondere mit der Digitalisierung und einem enormen Wissenszuwachs konfrontiert. Zudem liegt die Halbwertszeit von technologischem Wissen bei nur drei Jahren (Reiber, 2013, p. 4), was die Art und Weise, Wissen zu bewerten und die Notwendigkeit, neues Wissen zu generieren, in digitalen Unternehmen verändert.

„Einerseits verweist die hohe Lernintensität im Kontext der Wissensarbeit auf das schnell veraltende Wissen, das, bedingt durch den rasanten wirtschaftlichen und sozialen Wandel, ständig erneuert und verändert wird und der damit verbundenen Notwendigkeit mit den technologischen und inhaltlichen Entwicklungen Schritt zu halten.“ (Müller & Meyer, 2014, p. 81)

Auch die MitarbeiterInnen in digitalen Unternehmen haben sich verändert. Neue Generationen haben so beispielsweise andere Ansprüche an die Sinnhaftigkeit ihrer Arbeit (North & Maier, 2018, p. 674). Ebenso stellen digitale Unternehmen andere Anforderungen an ihre MitarbeiterInnen: „ Das komplexe und vernetzte Wissen der heutigen Welt erfordert Kooperation, [sic] und Kooperation verlangt nach teamfähigen und sozial kompetenten Menschen.“ (Mandl & Reinmann-Rothmeier, 2000, p. 7). Nicht zuletzt erwarten auch die KundInnen von digitalen Unternehmen anderes:

„Zunehmend gefragt sind darüber hinaus kundenorientierte‚ maßgeschneiderte Produkte‘. Um Anforderungen dieser Art gerecht zu werden, müssen sich Organisationen immer mehr auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren, einen hohen Wissensstand entwickeln und aufrechterhalten und dabei die neuen Informations- und Kommunikationstechnologien intelligent und effizient nutzen.“ (Mandl & Reinmann- Rothmeier, 2000, p. 4)

Insgesamt ergeben sich durch den Wissenszuwachs, die Schnelllebigkeit sowie durch die neuen Anforderungen und Technologien in digitalen Unternehmen besondere Voraus- setzungen für das Wissensmanagement. In den folgenden Unterkapiteln werden einige dieser neuen Herausforderungen näher betrachtet.

2.3.1 Häufiger MitarbeiterInnenwechsel: Eine Generationen-Frage

In Kapitel 2.2.2 wurde festgestellt, dass der Austritt einer oder eines Mitarbeitenden aus einem Unternehmen einen erheblichen Wissensverlust verursachen kann (Ackermann, 2018, p. 29). „Insbesondere die freiwillige Kündigung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern stellt eine zentrale Herausforderung dar. Denn zum einen verlassen wertvolle Fähigkeiten, Erfahrungen und Kenntnisse mit der Kündigung das Unternehmen, zum anderen verursacht jeder Fluktuationsfall eines fähigen Mitarbeiters nach konservativen Schätzungen Kosten in Höhe von einem Jahresgehalt.“ (Mühlbauer, et al., 2018, p. 118). MitarbeiterInnen zu halten und an das Unternehmen zu binden, wird dabei zusehends schwieriger (Urbach & Ahlemann, 2018, p. 80). Ein Grund für die erhöhte Fluktuation sind Veränderungen am Arbeitsmarkt. „Der weltweite Wirtschaftsabschwung und die damit einhergehenden Unsicherheiten im Arbeitsverhältnis ziehen eine hohe Wechselbereitschaft und eine geringe Arbeitgeberloyalität mit sich.“ (Lohmann, 2018, p. 41). Dabei spielt auch mit, dass Unternehmen selbst nicht mehr die Sicherheit eines lebenslangen Arbeitsplatzes bieten können (Breuer, 2011, p. 184):

„Eine der am deutlichsten beobachtbaren Entwicklungen ist die Verkürzung von Karriere-Stationen. Absolventen sind heute viel eher bereit, nach einem erfolgreichen Einstieg nach wenigen Jahren den Arbeitgeber zu wechseln. Zu diesem Trend mag sicherlich auch beigetragen haben, dass sich viele Unternehmen von früheren Vorstellungen einer lebenslangen Zugehörigkeit verabschiedet haben bzw. in Krisen verabschieden mussten.“ (Breuer, 2011, p. 184)

Diese Entwicklung erzeugt bei MitarbeiterInnen eine Unsicherheit, die viele Fragen aufwirft. Insbesondere die Zukunft des Unternehmens an sich sowie die eigene Zukunft als MitarbeiterIn innerhalb des Unternehmens wird ständig infrage gestellt (Sprenger, 2017, p. 15). „Schafft die Führung es, die Zukunft des Unternehmens zu sichern? Und die wichtigste Frage: Plant sie diese Zukunft mit mir ?“ (Sprenger, 2017, p. 15). Wird eine dieser Fragen mit „nein“ beantwortet, so sinkt laut Sprenger automatisch die Arbeitnehmerloyalität (Sprenger, 2017, p. 15). Besonders bei jüngeren Generationen sinkt durch die fehlende Beschäftigungssicherheit die emotionale Bindung an das Unternehmen. Im Fokus steht stattdessen die Gestaltung der eigenen Karriere (Angeli, 2018, p. 347).

Am Arbeitsmarkt herrscht zudem ein Fachkräftemangel, der es zunehmend schwieriger macht, MitarbeiterInnen zu binden, da qualifizierte Arbeitskräfte stark nachgefragt werden (Belsch, 2016, p. 9). Dementsprechend „sind Mitarbeiter heute permanent auf dem Arbeitsmarkt, gleichermaßen ob sie aktuell einen Job haben. Headhunting auf Internetportalen wie „XING.com“, „placement24.com“ oder „experteer.de“ und ein stets wachsendes Weiterbildungsangebot leisten ihren Beitrag dazu.“ (Liebhart, 2009, p. 9).

Eine abnehmende Arbeitnehmerloyalität kann dabei vor allem in jüngeren Generationen festgestellt werden (Angeli, 2018, p. 357). Besonders die Millennial-Generation bzw. die Generation Y zeigt eine zunehmende Wechselbereitschaft (Lohmann, 2018, p. 43).

„Während in 2008 drei Viertel der Befragten zwei bis fünf verschiedene Arbeitgeber im Laufe ihrer Karriere erwarteten, geht mehr als ein Viertel der befragten Millennials inzwischen bereits von sechs und mehr unterschiedlichen zukünftigen Arbeitgebern aus. Nur 18 Prozent der Befragten planen, an ihrem derzeitigen Arbeitsplatz langfristig zu bleiben, und jeder Fünfte erhofft sich, im Laufe seiner Karriere in ein anderes Fachgebiet zu wechseln oder in einer anderen Branche zu arbeiten.“ (Lohmann, 2018, p. 41)

Dementsprechend schwierig ist es für Unternehmen, talentierte MitarbeiterInnen der Millennial-Generation zu halten (Lohmann, 2018, p. 43). Der häufige Arbeitgeberwechsel dieser Generation hat allerdings vielfältige Gründe. Zunächst werden ArbeitnehmerInnen, die lange Zeit beim gleichen Arbeitgeber bleiben, als wenig flexibel angesehen (Geschwill & Nieswandt, 2016, p. 28). Zudem liegt der Generation viel an der eigenen Karriere und Millennials scheuen nicht davor zurück, den Arbeitsplatz zu wechseln, um die Karriere anzukurbeln (Angeli, 2018, p. 356). Entsprechend dem Karrieregedanken gehen Millennials dabei meist ein neues Arbeitsverhältnis bereits mit dem Gedanken ein, dass der Job nur auf Zeit ausgeübt wird und halten sich deshalb andere Optionen offen (Klaffke, 2014b, p. 66). Doch neben dem Karrieregedanken spielen für die junge Generation auch Aspekte der Lebensqualität eine Rolle: „Die Generation Y (Jahrgänge 1981 bis 1995) ist für eine Präferenz von Spaß bei der Arbeit, Abwechslung und einer guten Vereinbarkeit von Beruf und Freizeit bekannt.“ (Arenberg, 2018, p. 4). Darüber hinaus sind der Millennial-Generation die Selbstverwirklichung und der Sinn ihrer Arbeit wichtig:

„Immer häufiger erleben die Personalverantwortlichen in den Unternehmen folgende Situation: Gut ausgebildete und talentierte Fachkräfte verlassen trotz monetär lukrativer Rahmenbedingungen das Unternehmen oder lassen sich nicht anwerben, weil sie sich nicht als ganzer Mensch wertgeschätzt oder in der jeweiligen Lebensphase akzeptiert fühlen. […] Vor allem die Generation Y (alle nach 1980 Geborenen) wird durch ein hohes Streben nach Selbstverwirklichung angetrieben und motiviert, was wiederum neue Methoden der Personalführung erfordert. Vergleicht man neueste Studien- erkenntnisse zum Arbeitsverhalten dieser Generation, so erwarten die meisten von ihnen eine hohe Lernkurve in ihrer Tätigkeit sowie einen klaren Verantwortungsbereich. Die Mehrzahl arbeitet bevorzugt an spannenden Projekten, ist leistungsbereit und möchte etwas bewegen. Außerdem suchen die Mitarbeiter der Generation Y nach etwa drei Jahren eine neue Herausforderung.“ (Bankl, 2017, p. 326)

Schermuly stellt zudem fest, dass die Generation Y damit aufgewachsen ist, stets die Wahl zu haben, beispielsweise durch die Vielzahl an verfügbaren Studiengängen. Daraus resultiert, dass junge MitarbeiterInnen auch beim eigenen Arbeitgeber die Wahl haben wollen und innerhalb des Unternehmens in Entscheidungen miteinbezogen werden wollen, die ihre Arbeit betreffen. (Schermuly, 2016, p. 42)

All diese Faktoren fasst Schütze-Kreilkamp folgendermaßen zusammen: „Die alten Vergewisserungsmechanismen der Mächtigen werden nicht mehr anerkannt, Autorität und Kompetenz der Führungskräfte werden infrage gestellt und eine neue Generation von hoch qualifizierten kehrt Unternehmen und ihren Führungskräften einfach den Rücken, wenn es Anlässe zur Unzufriedenheit gibt.“ (Schütze-Kreilkamp, 2017, p. 18). Anzunehmen ist dabei, dass der häufige Arbeitgeberwechsel in Zukunft keine Ausnahme, sondern vielmehr die Regel sein wird (Breuer, 2014, p. 246).

Problematisch wird die Fluktuation der Millennial-Generation für digitale Unternehmen insbesondere dadurch, dass sie auf die digitalen Fähigkeiten der jüngeren Generationen angewiesen sind, während gerade bei ihnen die Gefahr eines Austrittes am größten ist (Angeli, 2018, p. 356). Die Vielzahl an Gründen, warum Millennials häufig den Arbeitgeber wechseln, macht aber auch deutlich, dass Unternehmen dem aktiv entgegenwirken können, indem sie die junge Generation mit entsprechenden Anreizen binden (Bollessen, 2016, p. 1). Im Sinne der Forschungsfrage der vorliegenden Arbeit, wird sich Kapitel 4.1.1 daher mit der Frage auseinandersetzen, wie MitarbeiterInnen der Generation Y bzw. Millennials an digitale Unternehmen gebunden werden können.

2.3.2 Schnelllebigkeit, Wissenszuwachs und andere neue Voraussetzungen

Neben dem häufigen MitarbeiterInnenwechsel stehen digitale, wissensbasierte Unter- nehmen vor einigen anderen neuen Herausforderungen, die im Folgenden in aller Kürze aufgezählt werden:

Durch die Digitalisierung entsteht eine Dynamik, die Unternehmen immer mehr die Fähigkeit zur schnellen Anpassung abverlangt (Franken & Franken, 2011, p. 110).

„Die hohe Veränderungsdynamik der wirtschaftlichen und sozialen Umwelt stellt Unternehmen und ihr Management vor neue Herausforderungen. Der langfristige Erfolg eines Unternehmens wird von seiner Fähigkeit bestimmt, vorhandene Wissens- und Kreativitätspotenziale intelligent zu nutzen, neues Wissen zu generieren und in zukunftsträchtige Geschäftsmodelle, marktfähige Produkte und effiziente Prozesse umzusetzen.“ (Franken & Franken, 2011, p. 5)

Die hohe Dynamik hat nicht zuletzt damit zu tun, dass KundInnen durch den digitalen Wandel kaum noch Wartezeiten tolerieren (Weinreich, 2016, p. 206). „Wenn heute Unternehmen, Kunden und Gegenstände direkt und ohne Zeitverzögerung auf globaler Ebene miteinander kommunizieren können, erwartet der Kunde, dass sein Produkt und seine Dienstleistung das auch können. Somit zieht die Möglichkeit einer Vernetzung die unbedingte Notwendigkeit der Vernetzung nach sich.“ (Creusen, et al., 2017, p. 36). Die enorme Schnelllebigkeit und der Innovationsdruck sind somit entscheidende Heraus- forderungen für Unternehmen, die mit der Digitalisierung einhergehen.

Die neuen vernetzten Produkte und Dienstleistungen tragen dabei zunehmend mehr zur Wertschöpfung von Unternehmen bei und stehen für eine weitere Herausforderung, die mit der Digitalisierung stark zusammenhängt: die Wissensgesellschaft 4.0 und den dazugehörenden Wissenszuwachs (North & Maier, 2018, p. 667).

„Die Wissensmenge der Menschheit verdoppelt sich nach Schätzungen von Experten alle sieben Jahre. Zum anderen hat sich die sogenannte Halbwertszeit des Wissens, also die Zeit, innerhalb der die Hälfte des vorhandenen Wissens veraltet und zumindest teilweise ungültig wird, dramatisch verkürzt: Für akademisches Wissen werden ca. zehn Jahre angenommen, für berufliches Fachwissen fünf Jahre und für technologisches Wissen drei Jahre.“ (Reiber, 2013, p. 4)

Damit stehen Unternehmen also vor der Schwierigkeit, dass Wissen einerseits immer wichtiger für den Unternehmenserfolg wird und andererseits ständig erneuert werden muss. „Das Tempo, in dem Wissen altert, wird immer höher. Einmal entwickeltes und expliziertes Wissen findet in zukünftigen Projekten immer weniger Anwendungs- möglichkeiten, da sich die Rahmenbedingungen für jede neue Herausforderung grundlegend ändern.“ (Sauter & Scholz, 2015, p. VIII). Unternehmen müssen demnach ständig neue Lösungen entwickeln (Sauter & Scholz, 2015, p. VIII), während altes Wissen und alte Erfahrungen an Wert verlieren (North & Güldenberg, 2008, p. 71). Wie die Studie „New Work – Gestaltung von Arbeitsportfolios“ aus dem Jahr 2017 zeigt, beschäftigt die verkürzte Halbwertszeit von Fachwissen auch die MitarbeiterInnen. „Gemittelt rund 60 % der Erwerbstätigen zwischen 26 und 60 Jahren erwarten starke bis sehr starke Einflüsse einer beschleunigten Arbeitswelt.“ (Wörwag & Cloots, 2018, p. 22)

Als Merkmale der modernen Wissensgesellschaft definiert Bächle zudem vier Punkte:

„1. Wissen wird zur strategischen Ressource bei Entwicklung und Nutzung von
Produkten bzw. Dienstleistungen.
2. Das Wissen der Zukunft ist vernetzt, dezentral und interdisziplinar.
3. Die effektive Nutzung des Wissens ist ein entscheidender Wettbewerbsfaktor.
4. Wissen wird selbst zum Wirtschaftsgut.“ (Bächle, 2016, p. 66f)

Diese Entwicklungen sprechen für den Wert von Wissen als Rohstoff (Bächle, 2016, p. 66f) und für ein wissensorientiertes Unternehmensmanagement als Erfolgsfaktor (Franken & Franken, 2011, p. 25).

2.4 Wissensbewahrung in digitalen wissensbasierten Unternehmen

In Hinblick auf die Herausforderung des häufigen MitarbeiterInnenwechsels und dem damit einhergehenden Wissensverlust, ist das wissensorientierte Unternehmensmanagement besonders wichtig: „Ziel des Wissensmanagements ist es, ein Umfeld zu schaffen, in dem Wissen gedeihen und sich vermehren kann und in dem es bewahrt und vor Verlust geschützt wird.“ (Mescheder & Sallach, 2012, p. 14). Um dem Wissensverlust entgegenzuwirken, braucht es den Prozess der Wissensbewahrung, der, so Mescheder und Sallach, in Zukunft immer wichtiger werden wird (Mescheder & Sallach, 2012, p. 18).

„Dem Prozess der Wissensbewahrung wird zukünftig eine immer größer werdende Bedeutung zukommen. Zum einen führen die heute vorhandenen und die weiter zu entwickelnden Ansätze des Wissensmanagements zu einer Zunahme von strukturierten Wissensquellen. Somit ist ein weiterer, zumindest quantitativer Anstieg von Wissensquellen zu erwarten. Zum anderen machen es die demographische Ent- wicklung der westlichen Industrieländer, die immer höhere Wissensdichte (verbunden mit der steil zunehmenden Halbwertszeit des Wissens) und die weiter fortschreitende Vernetzung von Wissen notwendig, das Wissen für nachfolgende Generationen und damit für die Zukunft zu bewahren“ (Mescheder & Sallach, 2012, p. 18)

Ziel der Wissensbewahrung ist dabei, dass das personale Wissen der MitarbeiterInnen erfasst und dokumentiert wird (Angeli, 2018, p. 351). Im Mittelpunkt steht hierbei die Frage, was mit dem Wissen von einem oder einer Mitarbeitenden passiert, wenn er oder sie aus dem Unternehmen austritt (Probst, et al., 2012, p. 203f). North nennt dazu drei Aspekte: „Mitarbeiterbezogene Maßnahmen schaffen Rahmenbedingungen, dass qualifizierte Mitarbeiter im Unternehmen gehalten werden, dass Wissen an Kollegen ständig weitergegeben wird, und dass nach Ausscheiden der Mitarbeiter ihr Wissen, sofern es noch relevant ist, zur Verfügung steht.“ (North, 2016, p. 233). Die drei von North aufgeführten Maßnahmen werden in Kapitel 4.1 näher beleuchtet, da sie die drei Ebenen der Wissensbewahrung für die vorliegende Arbeit bilden.

In den folgenden Unterkapiteln werden drei weitere Aspekte der Wissensbewahrung in digitalen wissensbasierten Unternehmen beleuchtet: die Selektion von Wissen, die Wissensverteilung als Maßnahme zur Wissensbewahrung und die Rolle der Unternehmens- kultur im Wissensmanagement.

2.4.1 Formen und Selektion von Wissen im Wissenszeitalter

Wie in Kapitel 2.3.2 angeführt, ist parallel zum enormen Wissenszuwachs auch der Trend zu beobachten, dass Wissen immer schneller an Wert verliert (Reiber, 2013, p. 4). Während sich also in Unternehmen immer mehr Wissen anhäuft, fällt auch viel Wissen an, das nicht verteilt und bewahrt werden muss (Kusterer, 2008, p. 47). Hierbei gilt es, so North, auch „Wissen über Bord zu werfen […] und zu verlernen“ (North, 2016, p. 2).

Probst betont zudem, dass nicht alles von jedem gewusst werden muss und stellt fest, dass sowohl die Selektion des Wissens als auch die Speicherung und die Aktualisierung bewusst gestaltet werden müssen (Probst, et al., 2012, p. 32).

„Es ist unsinnig, alles und jedes zu dokumentieren, man kann und soll nicht alles bewahren. Die Herausforderung liegt darin, wertvolle und wertlose Erfahrungen voneinander zu trennen und die wertvollen Daten, Informationen und Fähigkeiten in organisatorische Systeme zu überführen, in denen sie für die Gesamtunternehmung nutzbar werden.“ (Probst, et al., 2012, p. 204)

Laut Probst et. al. liegt die Herausforderung für Unternehmen darin, wertvolles und wertloses Wissen voneinander zu unterscheiden. Als Lösung sehen sie vom Unternehmen selbst aufgestellte Selektionsregeln, die auch MitarbeiterInnen diese Unterscheidung möglich machen. (Probst, et al., 2012, p. 203f). In diesem Zusammenhang ist auch zu beachten, dass die Art der Speicherung bzw. der Übergabe von der Form des Wissens abhängt (Franken & Franken, 2011, p. 83). In den folgenden beiden Unterkapiteln werden daher verschiedene Formen von Wissen analysiert. Dabei wird zunächst eine Unterscheidung zwischen implizitem und explizitem Wissen vorgenommen. Anschließend werden der technologische und der humanorientierte Ansatz des Wissensmanagement vorgestellt.

2.4.1.1 Implizites und explizites Wissen

Eine für das Wissensmanagement wichtige Unterscheidung ist jene zwischen implizitem und explizitem Wissen. Während explizites Wissen nämlich einfach dokumentiert werden kann, handelt es sich beim impliziten Wissen beispielsweise um Erfahrungen, Werte, Emotionen oder Ideale, die nicht dokumentierbar und auch nur schwer kommunizierbar sind (Dembski, 2014, p. 55).

„Explizites Wissen ist leicht artikulierbar und formalisierbar und daher relativ leicht transferierbar. Implizites Wissen äußert sich dagegen als Intuition, ist schwer zu formalisieren und sehr persönlich. Ein herausragendes Beispiel für implizites Wissen stellt die Beherrschung unserer Muttersprache dar. Menschen sind in der Lage, schnell und sicher komplexe Zusammenhänge sprachlich zu artikulieren, obwohl sie die Regeln, die der Sprache zugrunde liegen, nicht kennen. Implizites Wissen entsteht durch individuelle Erfahrungen, die direkt durch persönliche Kontakte ausgetauscht werden.“ (Mescheder & Sallach, 2012, p. 12)

Da explizites Wissen leicht zugänglich ist und dokumentiert werden kann, haben sich, so Sauter und Scholz, Wissensmanagementsysteme zunächst auf die Dokumentation von explizitem Wissen konzentriert (Sauter & Scholz, 2015, p. 7). Für die Speicherung und Übertragung des expliziten Wissens eignet sich beispielsweise die Informations- und Kommunikationstechnologie (North & Güldenberg, 2008, p. 24). Problematisch ist hierbei jedoch, insbesondere in Anbetracht dessen, wie schnell Wissen im Wissenszeitalter an Wert verliert (Reiber, 2013, p. 4), dass explizites Wissen bereits in der Sekunde veraltet, in der es dokumentiert wird (Kreitel, 2008, p. 22).

Während sich also alte Wissensmanagementsysteme rein auf explizites Wissen konzentriert haben, sind beide Arten für Unternehmen wichtig: „Jedes Unternehmen benötigt beide Wissenskomponenten, [sic] und meist sind die impliziten Wissensinhalte von größerer Bedeutung als die expliziten. Infrastrukturen für das Wissensmanagement müssen demnach beide Wissenskategorien berücksichtigen.“ (Picot & Scheuble, 2000, p. 32). Büssing und Herbig sehen den Wert des impliziten Wissens dabei besonders in der Qualität:

„Neben der Quantität des impliziten Wissens schafft vor allem die Qualität dieses Wissens einen substanziellen Wettbewerbsvorteil. Da es personengebunden, schwer zu verbalisieren, in der Handlung angeeignet und mit konkreten Erfahrungen verbunden ist, kann es erheblich schwerer erworben und zwischen Organisationen transferiert werden als explizites Wissen. Daher gewinnt implizites Wissen und sein Management immer mehr an Bedeutung in Arbeit, Personal und Organisationen.“ (Büssing & Herbig, 2003, p. 51)

Vermittelt wird implizites Wissen, so North und Güldenberg, beispielsweise bei der Erziehung eines Menschen. Dadurch ist es umso stärker in den Handlungen und Erfahrungen von Personen verankert (North & Güldenberg, 2008, p. 24). „Unter implizitem Wissen wird das an den Menschen gebundene, in ihm eingeschlossene, unausgesprochene Wissen verstanden, das auf subjektiver Wahrnehmung, persönlichen Erziehungs- und Lern- prozessen und Erfahrungen beruht.“ (Kreitel, 2008, p. 22). Auch im Wissensmanagement wird implizites Wissen als Überbegriff für jenes Wissen genutzt, das an Personen gebunden ist, durch Handeln erworben wurde und nicht problemlos transferierbar ist (Porschen, 2008, p. 67). Wie Büssing und Herbig betonen, stellt das implizite Wissen dementsprechend eine große Herausforderung für das Wissensmanagement dar (Büssing & Herbig, 2003, p. 54).

„Da implizites Wissen qua definitionem nicht verbalisierbar und kodifizierbar ist, kann es auch nur in begrenztem Umfang in technischen Systemen abgelegt und repräsentiert werden. Bei der Gestaltung der technischen Infrastrukturen ist deshalb z. B. zu prüfen, an welchen Stellen eine Face-to-face-Kommunikation gegenüber der Kommunikation mit Hilfe eines E-Mail-System vorzuziehen ist.“ (Picot & Scheuble, 2000, p. 32)

Allerdings, so Anderson und Mohan, werden mittlerweile auch Enterprise Social Networks, also Soziale Netzwerke, die arbeitsbezogen genutzt werden, für die Weitergabe von implizitem Wissen eingesetzt (Anderson & Mohan, 2011, p. 24). Das folgende Unterkapitel geht daher auf die Unterscheidung zwischen dem technologischen und dem human- orientierten Ansatz des Wissensmanagements ein.

2.4.1.2 Technologischer oder humanorientierter Ansatz

Wie im vorherigen Kapitel festgestellt, befindet sich implizites Wissen nur in den Köpfen der MitarbeiterInnen, während explizites Wissen geteilt und dokumentiert werden kann (Franken, 2010, p. 55). Durch eine ähnliche Trennung unterscheiden sich auch die beiden Ausrichtungen des technologischen und des humanorientierten Ansatzes voneinander (Dembski, 2014, p. 53f).

Der technologische Ansatz geht davon aus, dass das Wissen eines Unternehmens durch den Einsatz von Datenbanken gespeichert werden kann. Der humanorientierte Ansatz dagegen nimmt – so wie die vorliegende Arbeit – an, dass Wissen einen menschlichen Wissensträger oder eine Wissensträgerin braucht. Dementsprechend bedient er sich eher personalpsychologischer Methoden (Dembski, 2014, p. 54).

„Der humanorientierte Ansatz geht indes von dem Individuum als zentralen [sic] Wissensträger aus. Eine zentrale IT-gestützte Speicherung des Wissens steht nicht im Fokus. Stattdessen soll das Wissensmanagement an Hand psychologischer und sozialer Erkenntnisse unterstützen [sic] die Potenziale der Mitarbeiter zu aktivieren. Auf diese Weise erweitern die Mitarbeiter nicht nur ihr eigenes Wissen, sondern entwickeln auch die Bereitschaft [sic] dieses mit anderen Organisationsmitgliedern zu teilen. (Dembski, 2014, p. 54)

Der humanorientiere Ansatz ist insofern vielversprechender, da insbesondere das für den Unternehmenserfolg so wichtige Erfahrungswissen nicht einfach in Datenbanken übertragen und gespeichert werden kann (Angeli, 2018, p. 351).

Dembski führt jedoch auch einen neuen, integrativen Ansatz des Wissensmanagements auf, der den technologischen mit dem humanorientierten Ansatz verbindet. „Demnach wird davon ausgegangen, dass eine Verknüpfung zwischen Individuum und IT stattfinden muss, um ein integriertes [sic] unternehmensweites Wissenssystem zur effizienten [sic] zielgerichteten Wissensverteilung zu implementieren.“ (Dembski, 2014, p. 54). Eine Verknüpfung beider Aspekte hält auch Gust von Loh schon 2009 für essenziell:

„Die Herausforderung des Wissensmanagements im Allgemeinen liegt in der richtigen Entwicklung und Implementierung sowohl von informationstechnischen als auch sozialen Wissensmanagementtools und -methoden, die sich untereinander zu einem abgestimmten Wissensmanagementsystem ergänzen.“ (Gust von Loh, 2009, p. 1)

Dementsprechend wird sich Kapitel 4.1.2.2 der vorliegenden Arbeit mit der Förderung von informeller Face-to-face-Kommunikation für die Wissensverteilung in digitalen Unternehmen beschäftigen, während Kapitel 4.1.2.3 im selben Kontext auf die technologische Methode der Enterprise Social Networks eingehen wird.

2.4.2 Wissensverteilung im digitalen Unternehmen

Wie bereits angeschnitten, spielt auch die Wissensverteilung innerhalb einer Firma eine Rolle für die Wissensbewahrung. Denn durch die Verteilung des Wissens auf mehrere MitarbeiterInnen kann vermieden werden, dass sich für den Unternehmenserfolg wesentliches Wissen auf einige wenige Schlüsselarbeitskräfte konzentriert (Probst, et al., 2012, p. 19). Die Wissensverteilung, so Andersson, bezeichnet die Weitergabe von größtenteils implizitem Wissen zwischen einzelnen Units eines Unternehmens, wobei darunter einzelne Personen, ganze Teams oder sogar das ganze Unternehmen gleichermaßen verstanden werden können (Andersson, et al., 2010, p. 41). „Die Wissens- (ver-)teilung verfolgt vor allem den Zweck, einzelne, sehr häufig an Individuen gebundene Wissensbausteine der gesamten Organisation zugänglich zu machen.“ (Nikodemus, 2017, p. 106). Im Mittelpunkt des modernen Wissensmanagements steht daher, so Sauter und Scholz, der Wissensfluss, der von einzelnen MitarbeiterInnen ausgeht (Sauter & Scholz, 2015, p. 23). Andersson betont hierzu, dass es sich bei der Wissensverteilung nicht um einen linearen Prozess handelt, und dass die Wissensverteilung vor allem eine Kommunikationssache ist (Andersson, et al., 2010, p. 41). „Erst die Kommunikation macht das eigene Wissen den anderen Gruppenmitgliedern zugänglich. Schlechte Kommunikation bedeutet schlechte Interaktion. Misstrauen und Arroganz gegenüber dem anderen fördern diese mangelhafte Kommunikation.“ (North & Güldenberg, 2008, p. 69). Insbesondere auf die Wissensverteilung durch informelle Kommunikation wird daher in Kapitel 4.1.2.2 genauer eingegangen.

An dieser Stelle sollen auch organisierte Wissensgemeinschaften vorgestellt werden: Dabei handelt es sich um Gruppen von Menschen innerhalb eines Unternehmens, die sich über einen längeren Zeitraum treffen, weil sie sich über ein spezielles Thema – seien es KundInnenen, Prozesse oder Produkte – austauschen und gemeinsam Wissen erarbeiten wollen. (North & Güldenberg, 2008, p. 184). O’Dell und Hubert nennen hierfür drei verschiedene Beispiele.

- Die „Communities of Practice“, die MitarbeiterInnen zusammenbringen sollen, um Antworten auf aktuelle Fragestellungen zu finden, wichtiges Wissen zu sammeln sowie den Wissensverlust beim Austritt einer oder eines Mitarbeitenden zu verhindern und durch Dialog das Wissen am aktuellen Stand zu halten (O'Dell & Hubert, 2011, p. 61).
- Die „Lessons Learned“, deren Ziel es ist, ein kollektives Gedächtnis für das Unternehmen zu schaffen, in dem Erfahrungen und Prozesse gespeichert werden können. Damit soll verhindert werden, dass gelernte Lektionen vom Unternehmen vergessen und somit Fehler wiederholt werden (O'Dell & Hubert, 2011, p. 68).
- Den „Transfer of Best Practices“, also die abteilungsübergreifende Weitergabe und Speicherung von Verfahren, die sich bewährt haben. Auf diese kann später in ähnlichen Situationen zurückgegriffen werden, um besser und effektiver zu wirtschaften (O'Dell & Hubert, 2011, p. 74).

Wie Probst et al. festgestellt haben, muss selbst essenzielles Wissen in einem Unternehmen nicht von jedem gewusst werden (Probst, et al., 2012, p. 32). Dementsprechend wichtig ist im Zusammenhang mit der Wissensverteilung auch die Identifikation von Wissen bzw. von ExpertInnen, die das gefragte Wissen besitzen:

„Wer im Unternehmen verfügt über welches Wissen? Gibt es im Unternehmen Kollegen, die genau das Wissen haben, das ich bei der Bearbeitung meiner aktuellen Problemstellung akut benötige? Wie finde ich diese Kollegen? Das Wissen über das Wissen anderer kann eine wertvolle Grundlage dafür sein, Fehler, die bereits begangen wurden [sic] nicht erneut zu begehen oder das viel zitierte Rad nicht neu zu erfinden.“ (Trost, 2018, p. 221)

Auch Erpenbeck betont in Bezug auf das organisationale Lernen, wie wichtig es für ein Unternehmen ist, ExpertInnen zu identifizieren, die bei der Lösung von Problemen helfen können (Erpenbeck, et al., 2016, p. 7). In Kapitel 4.1.2.3 werden daher Wikis als Tool zur Identifikation von ExpertInnen analysiert. Das folgende Unterkapitel soll zudem den Einsatz von Enterprise Social Media für die Wissensverteilung näher betrachten.

2.4.2.1 Enterprise Social Networks zur Wissensverteilung

Die Sozialen Netzwerke, die mit dem Internet aufgekommen sind, häufig auch als „Web 2.0“ bezeichnet, eignen sich für die soziale Vernetzung sowie für den Austausch von Informationen und damit auch für die Wissensverteilung innerhalb von Unternehmen. Soziale Netzwerke, die beruflich genutzt werden, bezeichnet man auch als Enterprise Social Networks. Als Beispiele nennen Qi und Chau unter anderem Yammer, Chatter und Jive. Ein wesentlicher Unterschied zu öffentlichen sozialen Netzwerken ist, dass Enterprise Social Networks lediglich von MitarbeiterInnen des Unternehmens genutzt werden können. (Qi & Chau, 2017, p. 31f).

Die Enterprise Social Networks zeichnen sich dabei insbesondere dadurch aus, dass sie dynamisch sind und von einer unbegrenzten Zahl an MitarbeiterInnen verwendet werden können (Sauter & Scholz, 2015, p. 18). „Ferner, da es sich bei Social Networks um Beziehungsmanagement handelt, können Mitarbeiter untereinander zum Beispiel in Gruppen diskutieren, Meinungen austauschen und ihr Wissen verknüpfen (Wissens- entwicklung, Wissens(ver)teilung).“ (Dembski, 2014, p. 63). Gegenüber traditionellen Wissensmanagementsystemen haben soziale Netzwerke durch den natürlichen Austausch den Vorteil, dass sie ganz einfach in den normalen Arbeitsalltag der MitarbeiterInnen integriert werden können, statt spezielle Aufmerksamkeit zu erfordern (Trimi & Galanxhi, 2014, p. 411). Im klassischen Wissensmanagement wurde zudem meist vom Management vorgeben, was man als MitarbeiterIn zu wissen hat. Wohingegen in Enterprise Social Networks MitarbeiterInnen, basierend auf der eigenen Erfahrung, selbst entscheiden, welches Wissen sie teilen und andere MitarbeiterInnen können den Wert dieses Wissens für ihre eigene Arbeit selbst beurteilen (Bradley & McDonald, 2011). „Social networking technologies allow knowledge sharing through the creation of informal users’ networks, thus allowing users to collaborate with each other by freely expressing their own opinions.” (Qi & Chau, 2017, p. 39)

Insbesondere die Millennial-Generation ist dabei ohnehin in die Verwendung derartiger Technologien hineingewachsen und hat dementsprechend auch weniger Probleme damit, soziale Netzwerke auch beruflich zu verwenden (Gust von Loh, 2009, p. 231). Allerdings ist hierbei laut Gust von Loh zu beachten, dass der berufliche Gebrauch sozialer Netzwerke mit weitaus mehr Regeln verbunden ist (Gust von Loh, 2009, p. 234).

Gust von Loh stellt zudem fest, dass unter anderem auch Wikis zu Enterprise Social Networks zählen können (Gust von Loh, 2009, p. 220). Wikis können, so North und Güldenberg, insbesondere dafür eingesetzt werden, dass eine Art ExpertInnen-Wiki entsteht, um „ zu wissen, wer was weiß und wo ich Informationen gegebenenfalls finden kann. Über „Gelbe Seiten“ können in vielen Organisationen Experten auf spezifischen Themengebieten rasch identifiziert werden.“ (North & Güldenberg, 2008, p. 169). Enterprise Social Media werden daher in Kapitel 4.1.2.3 näher betrachtet.

2.4.3 Die Rolle der Unternehmenskultur

Eine offene Unternehmenskultur ist eine wichtige Voraussetzung für den Erfolg des Wissensmanagements und der zugehörigen Methoden (Gust von Loh, 2009, p. 97) sowie für die Bereitschaft der MitarbeiterInnen, ihr Wissen zu teilen (Dembski, 2014, p. 63). Um herauszuarbeiten, warum die Unternehmenskultur so wichtig ist, wird zunächst eine Definition für die Unternehmenskultur angeboten:

„Der Begriff ‚Kultur‘ kann auf jede Gruppe angewendet werden: Familie, Arbeitsgruppe, Unternehmen, Gesellschaft usw. Dort, wo Menschen zusammenleben und arbeiten, entstehen allgemeine Normen des Verhaltens, die sich verfestigen und das menschliche Miteinander regeln. Jedes neue Mitglied der Gruppe wird in diese Regeln eingeweiht und das Nichteinhalten der gültigen Normen wird bestraft.“ (Franken, 2010, p. 208)

Zu beachten ist hierbei, dass die Unternehmenskultur nicht vom Management festgelegt und eingeführt werden kann, sondern vielmehr durch die Teilnahme und das Verhalten der MitarbeiterInnen entsteht. Sie wird zudem nicht niedergeschrieben, sondern besteht implizit. (Franken, 2010, p. 209). Unternehmenskultur kann, so Dembski, zudem als: „Gesamtheit aller Grundannahmen, Werte, Normen, Attitüden und Überzeugungen in einer Organisation verstanden werden, die sich durch die Problemhandhabung erzielten Lernprozesse historisch gebildet haben und sich bis zu einem gewissen Grad in Symbolen nieder- schlagen.“ (Dembski, 2014, p. 47). Wobei festgehalten wird, dass sich in größeren Unternehmen auch Subkulturen bilden können. (Dembski, 2014, p. 47). Badura und Ehresmann bezeichnen die Organisationskultur auch als einen „moralischen Kompass “, der unter anderem dabei hilft, Konflikte zu vermeiden und die Arbeit mit voller Konzentration zu erledigen (Badura & Ehresmann, 2017, p. 207). Die Autoren geben zudem sieben Schritte an, die eine vertrauensvolle Unternehmenskultur schaffen sollen:

- Gemeinsame Werte,
- Transparenz,
- die Auswahl geeigneter Führungskräfte,
- regelmäßige MitarbeiterInnenbefragungen,
- Förderung von sozialen Kompetenzen der Mitarbeitenden und Führungskräfte,
- betriebliches Gesundheitsmanagement sowie die
- Einführung von Kennzahlen (Badura & Ehresmann, 2017, p. 207).

Für eine offene Unternehmenskultur, so Cloots, ist zudem die Führungskultur entscheidend, wobei insbesondere Wertschätzung und Vertrauen wichtig sind (Cloots, 2018, p. 180).

Für das Wissensmanagement ist die Unternehmenskultur insofern wichtig, als erfolgreiches Wissensmanagement von Menschen abhängt, deren Verhalten wiederum durch die Unter- nehmenskultur geprägt wird (Augustin, 2000, p. 160). Wissensmanagement kann demnach nur funktionieren, „wenn Mitarbeiter bereit sind [sic] ihr Wissen zu teilen. Dieser Aspekt führt zu einem Verweis auf die Unternehmenskultur, die durch die geteilten Werte wiederum das Vertrauen und die Bereitschaft [sic] Wissen preiszugeben, beeinflusst.“ (Dembski, 2014, p. 56). Laut Kreitel bestimmt die Unternehmenskultur zudem die Rolle, die Wissen im Unternehmen einnimmt, und ob Wissen wie eine wertvolle Ressource behandelt wird (Kreitel, 2008, p. 41). Der richtige Umgang mit Wissen muss dabei, so Gust von Loh, von den Führungskräften vorgelebt werden (Gust von Loh, 2009, p. 235). Ebenso wichtig ist eine transparente Unternehmenskultur: „In solchen Unternehmen, bei denen die Unter- nehmensziele allen Mitarbeitern bekannt und kommuniziert sind, findet eine ständige und ausführliche Informationsweitergabe statt.“ (Augustin, 2000, p. 163f). Abschließend stellen O’Dell und Hubert fest, dass eine Unternehmenskultur der Wissensteilung darüber entscheidet, wer am Markt als Verlierer und wer als Gewinner aussteigt:

“The ability to secure enduring value from intellectual assets determines winners and losers in the marketplace. And the winners usually have a knowledge-sharing culture. A knowledge-sharing culture just feels better and it works better. In a knowledge-sharing collaborative culture, employees freely create, share, [sic] and use information and knowledge; they work together toward a common purpose; and they are supported and rewarded for doing so. Employees who collaborate and share knowledge are also better able to achieve their work objectives, do their jobs more quickly and thoroughly, and receive recognition from their peers and mentors as key contributors and experts.” (O'Dell & Hubert, 2011, p. 142)

Da die Unternehmenskultur also im Wissensmanagement eine entscheidende Rolle einnimmt, wird Knowledge-Sharing als Teil der Unternehmenskultur in Kapitel 4.1.2.1 noch ausführlicher betrachtet.

Exkurs: Wissen ist Macht?

Eine Problematik des Wissensmanagements, die insbesondere mit der Unternehmenskultur zu tun hat, ist die Verbindung von Wissen und Macht. „Die Einstellung ‚Wissen ist Macht‘ ist immer noch verbreitet und erschwert den Austausch vom Wissen nicht nur zwischen den sondern auch innerhalb von Unternehmen. Folglich kommen die Synergieeffekte, die zur Entstehung neuen Wissens in Gruppen führen können, nicht zustande.“ (Franken, 2010, p. 304). Insbesondere Führungskräfte würden Wissen laut Creusen als Machtinstrument nutzen (Creusen, et al., 2017, p. 71).

Die Angst davor, das eigene Wissen zu teilen, rührt laut Gust von Loh daher, dass MitarbeiterInnen fürchten, sie könnten ersetzt werden, wenn sie ihr Wissen preisgeben (Gust von Loh, 2009, p. 235). Zudem könnte die Angst vor einem Ansehensverlust eine Rolle spielen (Sauter & Scholz, 2015, p. 30). In klassischen Unternehmen, so Fischer und Häusling, führt das sogar dazu, dass Wissen mitunter aktiv vorenthalten wird (Fischer & Häusling, 2018, p. 103). Schütze-Kreilkamp spricht jedoch von einer Gegenentwicklung, getrieben von der Digitalisierung:

„Digitalisierung bringt die Verfügbarkeit von Information und Wissen mit sich. Die Zeiten, in denen Wissen Macht war, sind vorbei. Jetzt ist die Fähigkeit zu transparentem Teilen gefordert. Teilen von Wissen, Verantwortung, Gestaltungsraum und -rahmen, Macht und Möglichkeit, Kontakten, Zeit und Raum.“ (Schütze-Kreilkamp, 2017, p. 24)

Dennoch kann man schwerlich davon ausgehen, dass die Mitarbeitenden in einem digitalen Unternehmen automatisch nicht mehr dem Gedanken „Wissen ist Macht“ folgen. Daher muss diesem Denken aktiv entgegengewirkt werden (Franken, 2010, p. 308). „Dem Mitarbeiter gilt es zu vermitteln, dass er sich durch sein implizites Wissen, das von niemandem genau gleich erfasst werden kann, und eine optimale Kooperation mit Kollegen weitaus weniger entbehrlich macht, als wenn er sein Wissen nicht teilt. Nicht teamfähige Mitarbeiter, die sich dementsprechend nicht austauschen, sind für ein Unternehmen nicht haltbar, da ihr Verhalten kontraproduktiv für den Arbeitsalltag ist.“ (Gust von Loh, 2009, p. 235). Die Autoren North und Franken sind sich hierbei einig, dass die Bereitschaft zur Wissensteilung durch eine entsprechende Unternehmenskultur sichergestellt werden muss (Franken, 2010, p. 308; North, 2016, p. 143).

„Wenn jedoch Wissensmanagement zum Unternehmenserfolg beitragen soll, müssen die Mitarbeiter zur Teilnahme und zum Wandel einer wissensbasierten Unternehmenskultur motiviert werden. Einerseits gilt es, eine Unternehmenskultur zu leben, in der das Motto ‚Wissen teilen ist Macht‘ realisiert ist, andererseits, Instrumente zu schaffen, die Zusammenarbeit orientiert an den Zielen des Unternehmens einfordern.“ (North, 2016, p. 143)

Die Unternehmenskultur ist demnach also insbesondere auch dafür wichtig, dass die MitarbeiterInnen ihr Wissen teilen.

3 Methoden

Nachdem nun im Zuge des Literaturreviews eine gemeinschaftliche Wissensbasis für die Beantwortung der zweiten und dritten Forschungsfrage geschaffen wurde, werden ebendiese in den folgenden Kapiteln empirisch beantwortet.

Dazu wurden zunächst mittels einer weiteren Literaturrecherche Hypothesen erarbeitet. Diese sollten Maßnahmen umfassen, durch welche die Wissensbewahrung in digitalen Unternehmen mit Fokus auf die Generation Y als neue MitarbeiterInnengeneration gewährleistet werden kann. Um herauszuarbeiten, inwiefern Millennials und digitale Unternehmen hierbei spezielle Anforderungen stellen, wurde neben Literatur zur Wissens- bewahrung insbesondere auch Literatur über Personalpsychologie sowie zur Generationen- forschung herangezogen.

Um die Hypothesen zu überprüfen beziehungsweise im Idealfall zu validieren, wurde eine Online-Befragung von MitarbeiterInnen digitaler Unternehmen durchgeführt, die der Generation Y angehören. Hierbei wurde eine quantitative Befragung ausgewählt, da im Mittelpunkt steht, konkrete Anforderungen und Bedürfnisse der Generation Y zu ermitteln und die Wirksamkeit der erarbeiteten Maßnahmen beziehungsweise Hypothesen zu überprüfen. (Häder, 2015, p. 64)

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¹ In der vorliegenden Arbeit ist mit „Arbeitgeber“ nicht eine Person, sondern ein Unternehmen gemeint, weshalb der Begriff nicht gegendert wird.