Employer Branding. Steigerung der Arbeitgeberattraktivität für Fachkräfte mit einer Berufsausbildung

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Umbrüche in der Arbeitswelt
2.1 Demographischer Wandel
2.2 Fachkräftemangel
2.3 War of talents
2.4 Wertewandel

3 Grundlagen des Employer Branding
3.1 Begriffliche Abgrenzung
3.1.1 Personalmarketing
3.1.2 Brand
3.1.3 Product Brand
3.1.4 Corporate Brand
3.1.5 Employer Brand
3.1.6 Zusammenhang zwischen Product Brand, Corporate Brand und Employer Brand
3.1.7 Employee Value Proposition
3.1.8 Arbeitgeberattraktivität
3.2 Definition Employer Branding
3.3 Entstehung des Employer Brandings
3.4 Ziele und Funktionen
3.5 Wirkungsdimension des Employer Branding
3.6 Handlungsfelder des Employer Branding
3.6.1 Internes Employer Branding
3.6.2 Externes Employer Branding
3.7 Employer Branding Prozess
3.8 Best Practice

4 Empirische Untersuchung
4.1 Forschungsfrage und Hypothesen
4.2 Methodisches Vorgehen
4.2.1 Erhebungsinstrumente
4.2.2 Untersuchungsdesign
4.2.3 Fragebogenkonstruktion
4.2.4 Stichprobe
4.2.5 Gütekriterien
4.2.6 Pretest
4.2.7 Durchführung der Untersuchung
4.2.8 Vorgehensweise bei der Auswertung
4.3 Empirische Ergebnisse
4.3.1 Darstellung der Stichprobe
4.3.2 Anforderungen an einen Wunscharbeitgeber in Abhängigkeit vom Geschlecht – Mann-Whitney-U-Test
4.3.3 Anforderungen an einen Wunscharbeitgeber in Abhängigkeit vom Alter – Kruskal-Wallis-Test
4.3.4 Anforderungen an einen Wunscharbeitgeber in Abhängigkeit von der Branche - Kruskal-Wallis-Test
4.3.5 Mittelwertvergleiche
4.3.6 Ergebnisse der offenen Frage

5 Handlungsempfehlungen

6 Fazit und Ausblick

7 Anhang

8 Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Altersaufbau Bevölkerung 2016 und 1990

Abbildung 2: Stakeholder der Corporate Brand

Abbildung 3: Qualitätsdreieck der EVP

Abbildung 4: Wirkungsdimensionen Employer Branding

Abbildung 5: Employer Branding Prozess

Abbildung 6: Faces of SWISS

Abbildung 7: Reis für eine hungrige Welt von Bayer

Abbildung 8: in Balance arbeiten und leben

Abbildung 9: Geschlossene Frage aus dem Fragebogen

Abbildung 10: Halboffene Frage aus dem Fragebogen

Abbildung 11: Offene Frage aus dem Fragebogen

Abbildung 12: Frage aus dem Fragebogen mit einer unipolaren Skala

Abbildung 13: Beispielhafte Frage vor dem Pretest

Abbildung 14: Beispielhafte Frage nach dem Pretest

Abbildung 15: Stichprobenzusammensetzung nach Geschlecht

Abbildung 16: Stichprobenzusammensetzung nach Altersgruppe

Abbildung 17: Stichprobenzusammensetzung nach Branche

Abbildung 18: Arbeitsplatzsicherheit – Antworten nach Geschlecht

Abbildung 19: Geregelte Arbeitszeiten - Antworten nach Geschlecht

Abbildung 20: Beziehung zu Kollegen - Antworten nach Geschlecht

Abbildung 21: Aufstiegschancen - Antworten nach Altersgruppe

Abbildung 22: Führungskultur - Antworten nach Altersgruppe

Abbildung 23: Sachleistungen - Antworten nach Altersgruppe

Abbildung 24: Durchschnittliche Mittelwerte - Job-Charakteristika und Gehalt und Karrieremöglichkeiten

Abbildung 25: Skalenverteilung - Item Unternehmensgröße

Abbildung 26: Wie lange planen Sie bei Ihrem jetzigen Arbeitgeber zu bleiben?

Abbildung 27: Wahrscheinlichkeit zur Nutzung verschiedener Quellen zur Informationsbeschaffung

Abbildung 28: Wo suchen Sie nach potenziellen Arbeitgebern oder offenen Stellen? (Häufigkeit in % bezogen auf Anzahl der Teilnehmer (n=184))

1 Einleitung

„Der einzige Unterschied sind die Mitarbeiter, alles andere ist austauschbar. Die Mitarbeiter sind Träger der Kompetenz, des Wissens und der tätigkeitsspezifischen Erfahrung, ohne die kein Unternehmen langfristig auf einem Markt erfolgreich bestehen kann.“¹

Lange Zeit konnten Unternehmen ihre Mitarbeiter aus einer Vielzahl von Bewerbern auswählen. Dies hat sich in den letzten Jahren drastisch verändert. Vor allem durch den Fachkräftemangel rücken die Bewerber heutzutage in eine andere Position, denn diese bestimmen nun, wo sie arbeiten wollen und für welchen Job sie sich entscheiden. Aus diesem Grund stehen Betriebe vor der Herausforderung, ihre Wunschkandidaten zu umwerben, und müssen es schaffen, sich von ihren Konkurrenten abzuheben, um den Kampf schlussendlich zu gewinnen. Der Wettbewerb zwischen Unternehmen fokussiert sich also nicht mehr auf die Produkte, sondern auf das Gewinnen und Halten seiner Mitarbeiter. Der Fachkräftemangel bestimmt schon seit vielen Jahren die Strategien und das Handeln deutscher Firmen. Mittlerweile ist es schon so weit gekommen, dass Unternehmen Aufträge ablehnen müssen, da sie nicht genügend Personal zur Verfügung haben, welches zu ungenutzten Wachstumspotenzialen führt. Laut Prognosen des Forschungsinstituts „Prognos“ werden der deutschen Wirtschaft im Jahr 2020 1,8 Millionen Fachkräfte fehlen, darunter 1,3 Millionen Fachkräfte mit einer Berufsausbildung und lediglich 500.000 Hochschulabsolventen.² Im Jahr 2030 fehlen in Deutschland laut weiteren Berechnungen drei Millionen Arbeitskräfte. Davon sind 2,7 Millionen Fachkräfte mit einem Berufsabschluss und nur noch 300.000 Hochschulabsolventen.³ Dies macht deutlich, dass das weitaus größere Problem für Unternehmen sein wird, Nicht-Akademiker zu rekrutieren anstelle von Akademikern. Die Zukunftsfähigkeit der Unternehmen und die Erreichung der Unternehmensziele hängen davon ab, ob die richtigen Mitarbeiter (vor allem jene mit einem Berufsabschluss) gefunden werden und ob diese langfristig an das Unternehmen gebunden werden können.

Es sollte heutzutage das Ziel eines jeden Unternehmens sein, einen detaillierten Plan zu entwickeln, wie neue Mitarbeiter rekrutiert und wie diese gebunden werden können. Vor diesem Hintergrund hat das Employer Branding es in den letzten Jahren geschafft, sich zunehmend zu etablieren.

Zielsetzung der Arbeit ist, zunächst einmal klar zu definieren, was Employer Branding ist und was es beinhaltet, um so eine Abgrenzung zum Personalmarketing aufzuzeigen. Es geht also darum, eine theoretische Grundlage zu schaffen, um den weiteren Verlauf und die empirische Untersuchung der Arbeit zu verstehen. Dazu soll unter anderem herausgearbeitet werden, was die Ziele, Funktionen und Handlungsfelder von Employer Branding sind. Jede Firma, ob unbewusst oder bewusst, stellt eine Arbeitgebermarke dar. Probleme können entstehen, wenn keine spezifische Employer Branding Strategie verfolgt wird, da dann widersprüchliche Botschaften entstehen können, die nichts mit der Realität im Unternehmensalltag gemeinsam haben. Dies könnte eine geringere Motivation der Mitarbeiter und damit einhergehend eine Steigerung der Fluktuationsrate zur Folge haben.

Ein weiteres fundamentales Ziel dieser Arbeit ist die Beantwortung der zentralen Forschungsfrage, die dieser Darstellung zugrunde liegt:

„Welche Faktoren beeinflussen die Arbeitgeberattraktivität positiv bei Fachkräften mit einer Berufsausbildung?“

Die nicht-akademischen Fachkräfte bilden das Rückgrat der deutschen Wirtschaft und sollten von den Unternehmen nicht außer Acht gelassen werden. Dies zeigt auch die Prognose der Prognos AG, die zuvor erwähnt wurde. Denn der Fachkräftemangel bezieht sich im Wesentlichen nicht auf Hochschulabsolventen, sondern vielmehr auf Fachkräfte mit einem Berufsabschluss. Trotzdem fokussieren sich Studien und eine Vielzahl an Literatur auf die Wünsche und Erwartungen von Akademikern. Nicht-Akademiker werden in den meisten Fällen nicht berücksichtigt, obwohl diese noch viel wichtiger und entscheidender für die Zukunft der Unternehmen sind, da diese in der nächsten Zeit „Mangelware“ werden. Es gibt zahlreiche Studien, die erforscht haben, wie sich Firmen positionieren müssen, um angehende Akademiker und bereits berufstätige Akademiker auf sich aufmerksam zu machen. Studien über Wünsche und Anforderungen von Fachkräften mit einer Berufsausbildung finden sich so gut wie gar nicht in der Literatur oder in Studien wieder. Somit soll in dieser Arbeit herausgestellt werden, welche Faktoren für Nicht-Akademiker die Arbeitgeberattraktivität ausmachen. Es kann durchaus sein, dass jene Arbeitnehmer ganz andere Anforderungen und Wünsche an einen zukünftigen Arbeitgeber haben als es bei Akademikern der Fall ist. Die eigene empirische Untersuchung dieser Darstellung soll somit überprüfen, welche Faktoren Arbeitgeberattraktivität ausmachen, sowie ergänzende Erwartungen und Handlungsempfehlungen aufzeigen, um Unternehmen klar zu machen, wie diese sich positionieren müssen und welche Aspekte kommuniziert werden sollten, um so Arbeitnehmer mit einer Berufsausbildung für sich zu gewinnen und langfristig zu binden.

Diese Arbeit gliedert sich insgesamt in sechs Kapitel. Das erste Kapitel stellt die Zielsetzung und den Vorgang der Untersuchung dar. Im zweiten Abschnitt soll die Notwendigkeit der Nutzung des Employer Brandings deutlich gemacht werden, indem die Umbrüche und Trends der heutigen Arbeitswelt konkret erläutert werden. Im weiteren Fortgang der Darstellung soll ein Überblick über die theoretischen Grundlagen geschaffen werden, damit ein Verständnis dafür entsteht, wie der Begriff Employer Branding definiert ist, wie es sich vom Personalmarketing und anderen Formen des Brandings abgrenzt und welche Ziele und Funktionen mit dem Einsatz verfolgt werden. Zusätzlich sollen kurz die Bestandteile des externen und internen Employer Brandings und der Prozess dargestellt werden, um so das theoretische Wissen zu vervollständigen. Das Kapitel schließt mit zwei Best Practice Beispielen ab, mit denen aufgezeigt wird, wie die Theorie in der Praxis umgesetzt werden kann.

Das nächste Kapitel beschäftigt sich mit dem weiteren Schwerpunkt dieser Arbeit, nämlich der empirischen Untersuchung. Zu Beginn dieses Abschnittes werden die Hypothesen und die Forschungsfrage abgeleitet. Darauffolgend wird das methodische Vorgehen beschrieben und begründet. Anschließend werden die Ergebnisse der empirischen Forschung vorgestellt. Hierzu erfolgt zunächst eine deskriptive Analyse der Stichprobenzusammensetzung nach Alter, Geschlecht und Branche. Weiterhin werden die zuvor beschriebenen Hypothesen mit Hilfe von analytischen Tests überprüft. Das fünfte Kapitel befasst sich mit konkreten Handlungsempfehlungen für die Unternehmen, um für Fachkräfte mit einer Berufsausbildung attraktiv zu wirken.

Im abschließenden Kapitel wird ein Resümee über Employer Branding gezogen. Dafür wird noch einmal kurz das theoretische Wissen zusammengefasst und verdeutlicht, inwiefern Employer Branding bei Fachkräften mit einer Berufsausbildung wirkt und sich von den Ergebnissen der Studien über Akademiker unterscheidet oder ob diese Ergebnisse auf Arbeitnehmer mit einer Berufsausbildung übertragen werden können.

2 Umbrüche in der Arbeitswelt

Die Relevanz von Employer Branding steigt immer mehr an aufgrund der Umbrüche, die in der Arbeitswelt entstehen, wie bspw. Fachkräftemangel oder Wertewandel. Im Allgemeinen sind all diese Trends nicht beeinflussbar durch das Verhalten der Unternehmen selbst, jedoch können diese versuchen, ihr Image zu verbessern und eine starke Arbeitgebermarke aufzubauen, um so attraktiv für potenzielle sowie für bestehende Mitarbeiter zu werden.⁴ Diese Trends, die die heutige Arbeitswelt prägen, werden im weiteren Verlauf genauer beschrieben.

2.1 Demographischer Wandel

„Der demographische Wandel beschreibt die Veränderung der Zusammensetzung der Bevölkerung hinsichtlich ihrer Größe und Struktur.“⁵ Gründe hierfür sind vor allem die sinkende Geburtenrate, die steigende Lebenserwartung und der Wanderungssaldo. Die Geburtenraten sind seit langer Zeit rückläufig in Deutschland, welches zu einer Schrumpfung der deutschen Bevölkerung führt.⁶ Zwischen den Jahren 1990 und 2011 ist die Geburtenrate konstant rückläufig gewesen, seit 2012 nehmen die Geburten jedoch wieder leicht zu, was sich positiv auf die Konsequenzen des demographischen Wandels auswirkt.⁷ Eine der größten Herausforderungen ist der Fakt, dass die Anzahl der jungen Menschen am Arbeitsmarkt stark zurückgeht (siehe Abbildung 1).⁸ Gleichzeitig steigt die Anzahl der älteren Menschen in Deutschland enorm an. „Die Anzahl der ab 70-Jährigen ist von 8 auf 13 Millionen gestiegen. Das Medianalter, welches die Bevölkerung in eine jüngere und eine ältere Hälfte teilt, hat sich infolgedessen um acht Jahre von 37 auf 45 erhöht.“⁹ Die veränderte Bevölkerungsstruktur wird zusätzlich stark von der Lebenserwartung beeinflusst. Durch die verbesserte Gesundheitsversorgung ist die durchschnittliche Lebenserwartung in den letzten Jahren deutlich angestiegen. Bei Frauen wird von einem Alter von 88 Jahren und bei Männern von 83,5 Jahren ausgegangen. Es kommt in der Folge zu einer Überalterung der Gesellschaft, denn der Anteil der älteren Bevölkerung (ab 67 Jahre) soll sich laut Prognosen bis 2040 auf 21,5 Millionen erhöhen. Somit wird eine Steigerung von 42% gegenüber der Anzahl der ab 67-Jährigen im Jahr 2013 erwartet, während der Anteil der erwerbsfähigen Menschen (zwischen 15–66 Jahre) abnehmen wird.¹⁰ Laut Berechnungen des Statistischen Bundesamtes wird sich die deutsche Bevölkerung von ca. 83 Millionen auf ca. 68 Millionen reduzieren bei einer schwachen Zuwanderung, auf ca. 73 Millionen bei starker Zuwanderung.¹¹ Berechnungen zufolge wird sich diese Entwicklung noch weiter verschärfen, denn im Jahr 2050 werden 50% der Bevölkerung älter als 50 Jahre sein.¹²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Altersaufbau Bevölkerung 2016 und 1990 ¹³

Der demographische Wandel wird dazu führen, dass zunehmend ältere Mitarbeiter in Unternehmen vorzufinden sind. Ebenso werden in den nächsten Jahren viele Arbeitnehmer in den Ruhestand gehen, was zu einem erhöhten Personalbedarf in den Unternehmen führt.¹⁴ Aus diesem Grund ist es zusätzlich von enormer Bedeutung, ein Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem das Potenzial der älteren Belegschaft erkannt und genutzt wird, damit diese länger in ihrem Beruf arbeiten können.¹⁵

Außerdem erlangt das Thema Employer Branding eine hohe Aufmerksamkeit, da dies bei der Rekrutierung von Fach- und Führungskräften, welche in den kommenden Jahren „Mangelware“ sein werden, helfen kann.¹⁶

2.2 Fachkräftemangel

Der Terminus Fachkräftemangel besagt, dass der Bedarf an qualifizierten Fachkräften über einen längeren Zeitraum nicht hinreichend gesichert werden kann.¹⁷ Fachkräfte werden wie folgt definiert: „Unter einer Fachkraft versteht die Bundesregierung grundsätzlich sowohl Personen mit einer anerkannten akademischen als auch einer anerkannten anderweitigen mindestens zweijährigen abgeschlossenen Berufsausbildung. Fachkräfte werden über einen erlernten Beruf oder einen Schulabschluss definiert und sind nicht angelernt oder umgelernt.“¹⁸

Zahlreiche Studien haben prognostiziert, dass im Jahr 2020 Fachkräfte im einstelligen Millionenbereich in der Bundesrepublik Deutschland fehlen werden. Der Trend wird durch den demographischen Wandel noch weiter verstärkt.¹⁹ Die HR-Trendstudie²⁰ aus dem Jahr 2015 hat herausgefunden, dass bereits jetzt ein Großteil der Befragten den Fachkräftemangel deutlich spürt. Die Teilnehmer gaben an, dass die Qualität und die Quantität der Bewerber gesunken ist und ebenso die Anzahl der angenommenen Vertragsangebote.²¹ Der Arbeitsmarkt wandelt sich zunehmend von einem Arbeitgebermarkt zu einem Arbeitnehmermarkt. Der Arbeitgeber wird somit zum „Verkäufer“ seines „Produktes“ Arbeitsplatz mit der Zielverfolgung, den „Kunden“ Mitarbeiter für sich zu gewinnen und an sein Unternehmen zu binden. Die Unternehmen müssen sich bei den potenziellen Arbeitnehmern bewerben und nicht mehr andersherum.²²

Diese Veränderung auf dem Arbeitsmarkt hat gravierende Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg. Zwar weist der Absatzmarkt in der heutigen Zeit enormes Potenzial auf, jedoch kann es teilweise dazu kommen, dass Unternehmen Aufträge ablehnen müssen, da ihnen die nötigen Personalressourcen fehlen.²³ Weitere Bedrohungen aufgrund des Fachkräftemangels ergeben sich daraus, dass benötigte Schlüsselpositionen nicht mehr besetzt werden können. Dies kann dazu führen, dass ein Unternehmen in seinen Wachstumsmöglichkeiten beschränkt wird, die Wettbewerbsfähigkeit sinkt und ein negatives Wirtschaftswachstum entsteht.²⁴ Der Fachkräftemangel stellt für viele Organisationen nicht nur eine große Herausforderung dar, sondern eine reale Bedrohung, weil die Existenz der Unternehmen gefährdet ist, wenn die Nachfrage nach Fachkräften nicht gedeckt werden kann.²⁵

Studien haben festgestellt, dass eine starke Korrelation zwischen dem Fachkräftemangel und der Erhöhung des Budgets für das Personalmarketing und des Employer Branding besteht. Infolgedessen kann festgehalten werden, dass es in der heutigen Zeit für Unternehmen zwingend notwendig ist, sich als attraktiven Arbeitgeber darzustellen, um die Probleme des Fachkräftemangels zu minimieren.²⁶

2.3 War of talents

Der Begriff „war of talents“ beschreibt den Kampf um hochqualifizierte Nachwuchskräfte. Dabei handelt es sich um den Prozess, „herausragende Talente aufzuspüren und für sich zu gewinnen.“²⁷ Im Jahr 1998 wurde erstmals durch die Autoren Chambers, Foulon, Handfield-Jones, Hankin und Michaels in einem McKinsey-Artikel über den Begriff „war of talents“ diskutiert. Nach deren Auffassung sind Talente wie folgt zu definieren:

„Better talent is worth fighting for. At senior levels of an organization, the ability to adapt, to make decisions quickly in situations of high uncertainty and to steer through wrenching change is critical.“²⁸

Sowohl der demographische Wandel als auch der Fachkräftemangel führen dazu, dass es immer schwieriger wird, qualifizierte Mitarbeiter für sich zu gewinnen. Die leistungsfähigen Mitarbeiter werden immer mehr von Konkurrenten umworben mit dem Ziel, diese abzuwerben. Der Talent Pool wird zunehmend geringer und aus diesem Grund müssen sich Unternehmen anstrengen, um die „besten“ Talente für sich gewinnen und halten zu können. Es geht also auf der einen Seite um die Gewinnung potenzieller Mitarbeiter und auf der anderen darum, diese langfristig an das eigene Unternehmen zu binden.²⁹

„Je niedriger die emotionale Bindung zum Unternehmen, desto höher ist die Bereitschaft der Mitarbeiter, den Arbeitgeber zu wechseln und umgekehrt.“³⁰

Durch die Globalisierung und Digitalisierung entsteht eine weitere Bedrohung für nationale Unternehmen, denn es „kämpfen“ nicht mehr nur „nationale Arbeitgeber gegen nationale Arbeitgeber“, sondern durch das Internet hat ein Unternehmen tausend weitere globale Konkurrenten.³¹

Die daraus resultierenden Folgen für die Firmen sind hohe Personalbeschaffungskosten, Einarbeitungskosten, Verlust von Know-How und nicht zuletzt ein Imageschaden als attraktiver Arbeitgeber bei erhöhter Fluktuation.³²

2.4 Wertewandel

Derzeit sind vier unterschiedliche Generationen auf dem Arbeitsmarkt anzutreffen: die Babyboomer, Generation X, Y und Z. Als Generation bezeichnet man eine „Gruppe von Menschen, die im selben oder in aufeinanderfolgenden Jahren geboren wurden.“³³ Jede Generation besitzt demnach andere Bedürfnisse, Werte oder Vorstellungen von einem attraktiven Arbeitgeber. Durch gewisse Vorkommnisse oder Veränderungen in ihrer Zeit, die sie miterlebt haben, wurden ihre Einstellungen und ihr Werteverständnis beeinflusst.³⁴ Somit ist es fundamental wichtig, jede Generation einzeln wahrzunehmen und zu beurteilen. Die Charakterisierung der Generationen laut der Theorie sieht folgendermaßen aus:

Babyboomer

Die Menschen, die als Babyboomer klassifiziert werden, wurden in den Jahren 1943–1960 geboren. Sie besitzen eine hohe Arbeits- und Leistungsorientierung und geben ihrer Arbeit einen hohen Stellenwert. Babyboomer leben, um zu arbeiten. Sie präferieren vertikale Hierarchien und eine klassische „Top-Down-Führung“. Meistens ist die Arbeit wichtiger als das Privatleben. Des Weiteren prägt sie eine hohe Loyalität zu ihrem Arbeitgeber, denn Werte wie Beständigkeit und Sicherheit haben für sie eine signifikante Bedeutung.³⁵ „Umfangreiche unbezahlte Überstunden und ständige Erreichbarkeit wurden z.B. zur Normalität. Vor allem für die Babyboomer ist das Bekenntnis zu langem und hartem Arbeiten nahezu selbstverständlich.“³⁶

Generation X

Die Generation X wurde zwischen 1960–1970 geboren. Diese vertreten Merkmale wie Unabhängigkeit, Skepsis oder Individualität. Auch sie sind loyal zu ihrem Arbeitgeber, streben jedoch nach einer ausgeprägten Work-Life-Balance im Gegensatz zu den Babyboomern. Sie arbeiten, um zu leben, d.h. Arbeit ist für sie nicht mehr ihr Lebensinhalt, sondern wird als „Mittel zum Zweck“ gesehen.³⁷

„Ich lebe nicht, um zu arbeiten, sondern ich arbeite, um zu leben.“³⁸

Generation Y

Die Angehörigen der Generation Y wurden zwischen 1981–2000 geboren. Oftmals wird für sie auch der Begriff „Millennials“ benutzt. Sie sehen die Arbeit als Teil ihres Lebens an und wollen demnach, dass ihr Job ihnen Spaß macht. Sie suchen nach sinnhaften Tätigkeiten und wollen „einen Beitrag“ leisten.³⁹ Sie sind die erste Generation im digitalen Zeitalter, die sogenannte „Internet-Generation“. Dadurch hat sich ihre Art und Weise der Kommunikation im Vergleich zu ihren Vorgängern komplett verändert. Sie besitzen durch die sozialen Medien eine starke Vernetzung, sind interkulturell und kritisch. Ebenfalls streben sie nach Selbstverwirklichung, Flexibilität und Freiheit. Die Generation Y wird oft als orientierungslos und sprunghaft beschrieben, denn sie ist nicht so loyal zu ihrem Arbeitgeber wie die vorherigen Generationen. Für sie ist es schwierig, starre und vertikale Hierarchien zu akzeptieren. ⁴⁰

Generation Z

Die Generation Z ist in den 2000er geboren. Durch die Intensivierung des demographischen Wandels und dessen Folgen wird die Generation Z die Erwartungen und Werte der Generation Y weiter fortführen. Sie wird ebenso wie die Generation Y als „iGeneration“ bezeichnet, denn auch sie ist mit der Digitalisierung aufgewachsen. Zwar besitzen die Vertreter der Generation Y eine Affinität im Umgang mit der Technologie, jedoch wurden diese in den meisten Fällen erst im Jugendalter damit konfrontiert. Die Generation Z wird als multitaskingfähig beschrieben, besitzt jedoch eine verkürzte Aufmerksamkeitsspanne. Des Weiteren werden sie eher als Einzelkämpfer charakterisiert und weniger als Teamplayer. Bisher sind nur sehr wenige Angehörige der Generation Z in den deutschen Arbeitsmarkt eingetreten, denn die meisten befinden sich noch in der Schulpflicht oder stehen kurz vor Beginn ihres Studiums oder ihrer Ausbildung. Somit können bisher noch keine abschließenden Aussagen über allgemeingültige Arbeitgeberpräferenzen getroffen werden.⁴¹

Insgesamt kann festgehalten werden, dass sich in den letzten 20 bis 30 Jahren ein starker Wertewandel vollzogen hat. Es geht heutzutage darum, Familie und Beruf miteinander zu vereinen, ein Mitspracherecht zu besitzen und sich selbst zu verwirklichen. Das Privatleben hat bei den letzten drei Generationen eine viel ausgeprägtere Priorität bekommen.⁴² Aufgrund ähnlicher Charakterisierungen von unzähligen Autoren wird jedoch eine Pauschalisierung von Menschengruppen vorgenommen. Dabei besteht die Gefahr von „Schubladisierung“. Es wird jedoch immer Menschen geben, die diesem Cluster nicht entsprechen und andere Werte oder Einstellungen haben. Die Unterteilung in Generationen soll für Unternehmen lediglich eine Orientierungshilfe darstellen und ihnen aufzeigen, wie die Menschen möglicherweise geprägt und aufgewachsen sind und was für sie von Bedeutung ist, sowohl privat als auch beruflich.⁴³

3 Grundlagen des Employer Branding

Dieses Kapitel soll zunächst einen Überblick über die theoretischen Grundlagen des Themengebiets Employer Branding liefern. Dazu wird eine Abgrenzung zum Personalmarketing gezogen, die unterschiedlichen Ausprägungen einer „Brand“ betrachtet, sowie die Definition, Entstehung, Ziele, Wirkungsdimensionen und Handlungsfelder des Employer Branding genauer erläutert. Am Schluss des Kapitels folgen ein kurzer Einblick in den Employer Branding Prozess und zwei Best Practice Beispiele.

3.1 Begriffliche Abgrenzung

3.1.1 Personalmarketing

Durch die Umbrüche in der Arbeitswelt, die in Kapitel 2 beschrieben wurden, und den Wandel vom Arbeitgebermarkt zum Arbeitnehmermarkt ist die Bedeutung von Personalmarketing massiv gestiegen.⁴⁴

„Personalmarketing umfasst die Planung, Realisierung, Steuerung und Kontrolle der Informations-, Kommunikations- und Interaktionsleistung eines Unternehmens zur Sicherstellung der Arbeitgeber- und Arbeitsplatzpräferenz-Entscheidung zugunsten des eigenen Unternehmens durch die bevorzugten (internen und externen) Zielgruppen bzw. -personen.“⁴⁵ Teilweise wird in der Literatur zwischen Personalmarketing im engen und im weiten Sinne unterschieden. Beim Personalmarketing i.e.S. liegt der Schwerpunkt auf der Personalrekrutierung. Dies ist häufig auch unter dem Begriff „externes Personalmarketing“ zu finden. Dann stellt Personalmarketing ein operatives Mittel zur Gewinnung von Mitarbeitern auf dem externen Markt dar.⁴⁶ Im Gegensatz dazu wird das Personalmarketing i.w.S. definiert als ein „operatives Instrumentarium zur Bindung, Motivation und Entwicklung vorhandener Mitarbeiter auf der einen sowie zur Gewinnung geeigneter Mitarbeiter auf der anderen Seite.“⁴⁷ Fokussiert sich das Personalmarketing auf die Bindung eines Mitarbeiters, wird auch vom „internen Personalmarketing“ gesprochen.

Beim Personalmarketing werden Elemente des Marketings auf den Human Resource Bereich übertragen, insbesondere bei der Personalbeschaffung (externes Personalmarketing). Potenzielle Mitarbeiter werden als Kunden angesehen und offene Arbeitsplätze als Produkte, die vom Unternehmen angeboten werden. Das Ziel ist es, den Arbeitsplatz attraktiv zu gestalten und dies zu kommunizieren, um das Interesse der potenziellen Bewerber zu erlangen und schlussendlich einen Wettbewerbsvorteil gegenüber den Konkurrenten zu erzielen.⁴⁸ Das kann auch als Profilierungsfunktion deklariert werden, denn es wird versucht zum einem eine positive Verankerung der Unternehmensidentität in den Köpfen der potenziellen Mitarbeiter zu erreichen und zum anderen die Bekanntheit und den Bewerbungswunsch zu steigern.⁴⁹ Gleichzeitig verfolgt das Personalmarketing aber auch den Zweck, die Mitarbeiterbindung zu steigern (internes Personalmarketing).⁵⁰ Die Motivationsfunktion besagt, dass gezielt vorhandene Mitarbeiter gefördert und entwickelt werden sollen, um diese an das Unternehmen zu binden und ebenfalls positiv auf die Unternehmensattraktivität zu wirken.⁵¹

Auch wenn Instrumente des Marketings benutzt werden, besteht ein ganz klarer Unterschied zwischen Personalmarketing und Marketing auf dem Arbeits- bzw. Absatzmarkt. Wenn ein Kunde sich für ein Produkt entscheidet, ist das in den meisten Fällen keine emotionale Entscheidung, wie wenn er sich für einen Arbeitgeber entscheidet. Die Arbeitgeberwahl hat Einfluss auf die Zufriedenheit, den sozialen Status und die ökonomische Situation des Bewerbers. Eine „Reklamation“ des fehlerhaften Arbeitgebers und Arbeitsplatzes gestaltet sich nicht so einfach, wie bei einem Produkt.⁵²

Abgrenzung zwischen Personalmarketing und Employer Branding

Oftmals wird in der Literatur und in der Praxis Personalmarketing und Employer Branding synonym verwendet. Dies ist jedoch nicht richtig, denn Employer Branding ist genauso wenig Personalmarketing, wie Markenbildung nur Marketing ist. Beim Employer Branding geht es um Prozesse hinsichtlich einer Identitäts- und Organisationsentwicklung eines Unternehmens. Aus diesem Grund ist auch nicht nur die Personalabteilung beteiligt, sondern es ist bspw. ebenso Aufgabe der Unternehmensführung, der Unternehmenskommunikation und des Marketings. Infolgedessen ist es viel stärker in der Organisation verankert als das Personalmarketing. Das Employer Branding beginnt weit vor dem Personalmarketing. Es ist laut der DGFP und anderen Autoren ein übergeordnetes Konzept des Personalmarketings und kann als strategische Dimension des Personalmarketings beschrieben werden.⁵³

Das Personalmarketing kann demnach als ein operatives Element des Employer Branding verstanden werden.⁵⁴ Im Allgemeinen kann gesagt werden, dass Personalmarketing eine Querschnittsfunktion des Personalmanagements⁵⁵ ist und seine Funktion vor allem die Bindung von bestehenden Mitarbeitern und die Rekrutierung von potenziellen Mitarbeitern ist. Es werden also die „Angebote“ (Arbeitsplätze) des Arbeitgebers aktiv kommuniziert, aber die Gestaltung dieses Prozesses ist die Aufgabe des Employer Branding. Insgesamt ist das Personalmarketing stärker auf den Beschaffungsmarkt fokussiert und die Mitarbeitergewinnung ist oftmals die Hauptaufgabe.⁵⁶

Im Gegensatz dazu ist Employer Branding die „zielgerichtete Planung, Steuerung, Koordination und Kontrolle der Employer Brand.“⁵⁷ Es geht also um viel mehr als die reine Vermarktung der Arbeitsplätze eines Arbeitgebers.⁵⁸

3.1.2 Brand

Backhaus definiert brand (Marke) folgendermaßen: „A brand is a name, term, sign, symbol or design or combination of them which is intended to identify the goods and the services of one seller or group of sellers and to differentiate them from those of competitors.“⁵⁹

Marken stellen gezielte Investitionen in die Zukunft eines Unternehmens dar, denn die meisten Produkte und Dienstleistungen sind auf funktionaler Ebene austauschbar geworden, weshalb eine starke Marke eine deutliche Abgrenzung zum Wettbewerb schafft.⁶⁰ Zwar wurden die Marken in der Vergangenheit oftmals eher für Konsumgüter oder Dienstleistungen genutzt, um dort eine klare Positionierung vorzunehmen und sich vom Wettbewerber zu unterscheiden, aber mittlerweile können Marken ebenso auf ein Unternehmen als Ganzes bezogen werden (siehe Kapitel 3.1.4).⁶¹

Eine Brand soll zum einem eine Orientierungshilfe darstellen, um so leichter eine Entscheidung treffen zu können, und zum anderen wird durch eine starke Marke Identifikation mit dem Produkt, der Dienstleistung oder dem Unternehmen als Ganzes oder als Arbeitgeber erzeugt.⁶² Ebenfalls wird das Ziel verfolgt, ein unverwechselbares Vorstellungsbild mit den positiven Kernwerten bei der jeweiligen Zielgruppe, egal ob bei Konsumenten, Investoren oder bei potenziellen Mitarbeitern, zu entwickeln und zu verfestigen.⁶³

3.1.3 Product Brand

Die Product Brand, zu Deutsch Produktmarke, richtet sich an die Zielgruppe Konsumenten und fokussiert somit den Absatzmarkt eines Unternehmens. Da die meisten Unternehmen mehrere Produkte verkaufen, existieren oftmals auch mehrere Produktmarken. Diese können auf der einen Seite auf ein konkretes Produkt bezogen werden, d.h. als Einzelmarke geführt werden, aber auf der anderen Seite ist es ebenso möglich, dass die Marke sich auf mehrere Produkte fokussiert und somit als Dachmarke geführt wird. Die Nutzung einer Einzelmarke hat den Vorteil, dass somit die Produkte ganz spezifisch positioniert werden können und eine individuelle Kommunikation über die Eigenschaften der Produkte erfolgt. Bei der Dachmarke hingegen fungiert das Unternehmen als „Marke“ für alle Produkte, die angeboten werden. Handelt es sich also um eine sehr bekannte Firma, hat dies positive Konsequenzen für die gesamte Produktpalette und deren Marken.

Im Allgemeinen ist das Ziel einer Product Brand, egal ob als Einzel- oder Dachmarke, dass sich das eigene Produkt von der Konkurrenz abhebt und differenziert. Eine erfolgreiche Produktmarke soll dem Kunden die Kaufentscheidung erleichtern. Zusätzlich schafft eine konsequente Gestaltung der Produktmarke Orientierung und Vertrauen und bindet die Kunden an die Produkte des Unternehmens. Nach erfolgreicher Etablierung einer Produktmarke sollten die Kunden gewisse Merkmale, wie z.B. eine hohe Qualität mit dem Produkt verbinden. Voraussetzung für eine positive Wirkung der Produktmarke auf das Verhalten der Konsumenten ist, dass diese einen individuellen Charakter besitzt.⁶⁴

3.1.4 Corporate Brand

Wie im oberen Abschnitt schon erläutert, muss sich eine Marke nicht immer nur auf Produkte oder Dienstleistungen fokussieren. Es wird z.B. von der Corporate Brand gesprochen, wenn sich die Marke auf das komplette Unternehmen bezieht und nicht nur auf einzelne Produkte oder Teilbereiche.⁶⁵ Corporate Brand wird im Deutschen mit dem Begriff „Unternehmensmarke“ übersetzt und das Corporate Branding beinhaltet die Planung, Koordination, Führung und Kontrolle der Unternehmensmarke.⁶⁶ Inhaltlich enthält eine Corporate Brand Informationen über die Leistung eines Unternehmens, die Ziele, Visionen, Werte sowie die Marktposition und Unternehmenskultur. Der Aufbau einer Unternehmensmarke basiert, genau wie eine Employer Brand, auf der Unternehmensstrategie und –kultur.⁶⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Stakeholder der Corporate Brand ^[68]

Die Corporate Brand spricht alle Stakeholdergruppen eines Unternehmens an. Diese umfassen bspw. Investoren, Eigentümer, potenzielle und bestehende Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten oder die Öffentlichkeit, wie in der Abbildung 2 deutlich wird.⁶⁹ Die Herausforderung, die sich ergibt, ist, dass die Stakeholdergruppen sich stark voneinander differenzieren und, je nach Position der Stakeholder, die Unternehmensmarke anders verstanden wird. Dies führt dazu, dass die Unternehmensmarke die verschiedenen Stakeholder individuell ansprechen muss, da je nach Gruppe andere Bedürfnisse entstehen. Dennoch darf keine Inkonsistenz auftreten, wenn es gilt, ein einheitliches Unternehmensbild zu vermitteln.⁷⁰ Durch eine Unternehmensmarke wird Vertrauen und Identifikation geschaffen. Sie verkörpert all das, was ein Unternehmen ausmacht (Visionen, Ziele, Werte, etc.).⁷¹ Ebenfalls führt eine starke Corporate Brand zu einer erhöhten Qualität der Bewerbungen, zur Gewinnung von gut qualifizierten Lieferanten und zu einer besseren Positionierung bei Banken und Investoren.⁷²

3.1.5 Employer Brand

Die Bedeutung der Employer Brand, zu Deutsch Arbeitgebermarke, ist in der letzten Zeit signifikant gestiegen. Grund hierfür sind vor allem die zahlreichen Herausforderungen auf dem derzeitigen Arbeitsmarkt (siehe Kapitel 2). Infolgedessen wurde die Arbeitgebermarke neben der Unternehmensmarke und der Produktmarke zu einem essenziellen Bestandteil eines jeden Unternehmens.⁷³ In der Literatur ist noch keine allgemeingültige Definition der Employer Brand vorzufinden. Oftmals unterscheiden sich jedoch die verschiedenen Erklärungen nur minimal voneinander.⁷⁴ Eine beispielhafte und oft zitierte Definition in der Literatur beschreibt Employer Brand als „ein in der Psyche potenzieller, aktueller und ehemaliger Mitarbeiter fest verankertes, unverwechselbares Vorstellungsbild von einem Unternehmen als Arbeitgeber.“⁷⁵ Die Autoren Dell und Ainspan publizierten im Jahre 2001 eine etwas umfangreichere Definition von Employer Brand in ihrem Artikel „Engaging Employees through your Brand“. Diese umfasst folgende Aussagen: „The employer brand establishes the identity of the firm as an employer. It encompasses the firm‘s value system, policies and behaviors toward the objectives of attracting, motivating and retaining the firm‘s current and potential employees.“⁷⁶ Durch diese zwei beispielhaften Definitionen wird deutlich, dass es bei der Arbeitgebermarke um die Kommunikation der Kernwerte eines Unternehmens geht. Die Kernwerte umfassen dabei z.B. die Werte, Systeme, Strategien oder Verhaltensweisen einer Organisation. Somit sollen „greifbare und erlebbare“ Bilder des Unternehmens entstehen, die das Ziel verfolgen potenzielle oder ehemalige Mitarbeiter anzuziehen und bestehende zu motivieren und an das eigene Unternehmen zu binden. Durch die individuelle interne und externe Kommunikation der Wertevorstellungen, Eigenschaften und der allgemeinen Haltung soll der Zielgruppe deutlich gemacht werden, worin die Einzigartigkeit des Unternehmens als Arbeitgeber besteht. Das Arbeitgeberimage wird somit unterstützt und soll positiv beeinflusst werden, um die Entscheidung für oder gegen ein Unternehmen für potenzielle Mitarbeiter zu erleichtern. Dem Bewerber soll direkt deutlich gemacht werden, wofür ein Unternehmen steht, und die Fragen beantworten: „Wer bin ich? Wie bin ich? Was biete ich? Wie trete ich auf?“.⁷⁷

Die Arbeitgebermarke wird als Facette der Unternehmensmarke verstanden, denn sie erweitert und konkretisiert diese um die Positionierung auf dem externen Arbeitsmarkt und innerhalb des Unternehmens. Der Aufbau beider Marken basiert zudem auf der Unternehmensstrategie und ist daher nicht nur ein reines Marketinginstrument, sondern ein Werkzeug für das Management.⁷⁸ Bei der Erstellung der Employer und Corporate Brand ist darauf zu achten, dass das Vorstellungsbild des Unternehmens mit dessen Eigenschaften und Werten mit dem des Unternehmens als Arbeitgeber übereinstimmt und keine Widersprüchlichkeiten entstehen.⁷⁹

Schlussendlich sollte noch erwähnt werden, dass jede Organisation, ob unbewusst oder bewusst, eine Arbeitgebermarke aufweist, weil ehemalige, bestehende oder potenzielle Arbeitnehmer meistens in ihren Vorstellungen ein Bild von einem Unternehmen als Arbeitgeber besitzen.⁸⁰ „Die Bekanntheit eines Unternehmens bei einem Individuum vorausgesetzt, kann dieses Bild prägnant oder unscharf sein, es kann aus Sicht des Arbeitgebers positive, negative oder neutrale Assoziationen beinhalten – aber es existiert.“⁸¹

3.1.6 Zusammenhang zwischen Product Brand, Corporate Brand und Employer Brand

Produktmarke, Unternehmensmarke und Arbeitgebermarke stehen im direkten Zusammenhang miteinander und beeinflussen sich gegenseitig.⁸² Aus diesem Grund kann z.B. eine starke Unternehmens- oder Produktmarke Spillover-Effekte⁸³ auf die Arbeitgebermarke haben, oder auch andersherum, wenn bspw. die Produktmarke eher schwach ist im Vergleich zur Arbeitgebermarke. Dies kann Segen oder Fluch zugleich für ein Unternehmen sein, denn es muss sich nicht immer um positive Übertragungseffekte handeln, sondern es können ebenso negative sein. Weist eine Organisation eine starke Produktmarke auf, kann das ebenfalls die Employer Brand und Corporate Brand stärken. Die Kunden besitzen somit schon Vertrauen in die Unternehmensprodukte und das dient oftmals als Anziehungsfaktor für potenzielle Bewerber. Das Unternehmen steht also besser da und erhält einen Vertrauensvorschuss: bestehende oder potenzielle Arbeitnehmer arbeiten gerne oder würden gerne aufgrund der Produkt- oder Unternehmensmarke für diese Organisation arbeiten. Gleichzeitig ist der Bekanntheitsgrad eines Unternehmens oft höher bei einer starken Produkt- oder Unternehmensmarke, was sich ebenso positiv auf die Employer Brand auswirkt. Im Gegensatz dazu kann es sich für ein Unternehmen schwieriger gestalten, sich als positiven Arbeitgeber darzustellen, wenn es z.B. mit negativen Übertragungseffekten zurechtkommen muss. Dies kann der Fall sein, wenn das Unternehmen aufgrund von ethischen Grundsätzen negativ in der Presse dasteht oder es mit weniger „attraktiven“ Produkten handelt, wie z.B. Waffen, Alkohol oder Zigaretten. ⁸⁴

Zur Verdeutlichung dieses Zusammenhangs soll Puma als Unternehmensbeispiel dienen. Puma hat damals enorm in den Aufbau ihrer Produktmarke investiert, um diese attraktiver und stärker zu machen. In dieser Zeit wurde nie aktiv etwas für die Employer Brand getan und trotzdem stieg die Anzahl der Bewerbungen massiv an. Dies zeigt, dass die Werte der Produktmarke automatisch auf die Arbeitgebermarke projiziert wurden und sich indirekt die Arbeitgebermarke entwickelte. Der Bekanntheitsgrad von Puma ist innerhalb kürzester Zeit stark angestiegen, aber ebenso entstehen auch Herausforderungen. Puma hat nämlich jetzt die Aufgabe, den Werten und Vorstellungen, die Kunden sowie potenzielle und bestehende Arbeitnehmer von der Produktmarke haben, auch bezüglich der Arbeitgebermarke gerecht zu werden, damit keine Widersprüchlichkeiten entstehen. Die Produktmarke Puma wird als „hip, jung und trendorientiert“ beschrieben und somit müssen diese Werte in jeglichen Bereichen des Unternehmens gelebt werden.⁸⁵

3.1.7 Employee Value Proposition

Die Employee Value Proposition (kurz EVP) beschreibt die Arbeitgeberpositionierung. Teilweise lassen sich in der Literatur auch andere Begrifflichkeiten dazu finden, wie z.B. Unique Employment Proposition (UEP).⁸⁶

„Die EVP bestimmt die Grundausrichtung des Arbeitgebers auf dem Arbeitsmarkt. In ihr werden die Werte und Nutzenversprechen zusammengefasst, welche die strategische Ausrichtung der Employer Brand vorgibt.“⁸⁷ Die EVP eines Unternehmens repräsentiert somit das, was ein Arbeitgeber seinen potenziellen und aktuellen Mitarbeitern verspricht und stellt den Kern der Employer Brand und das Ergebnis von Employer Branding dar.⁸⁸ Es beinhaltet die Werte, Ziele und Kultur eines Unternehmens und soll im Endeffekt die Fragen beantworten „Wofür stehe ich als Arbeitgeber? Wo will ich hin? Was macht mich besonders und wer passt zu mir und wer nicht?“.⁸⁹ Dieses kommunizierte Werteversprechen sollte sowohl einen ökonomischen und funktionalen als auch emotionalen Nutzen vermitteln. Bei der EVP wird in den meisten Fällen nicht zwischen einzelnen Bereichen eines Unternehmens unterschieden, sondern es betrachtet das Unternehmen als Ganzes und betont, was dieses besonders macht. Dennoch gibt es Unternehmen, die ihre EVP auf spezifische Schlüsselpositionen ausrichten, wie z.B. Aldi Süd. Diese fokussieren bei ihrer EVP ganz deutlich die Position des Regionalverkaufsleiters, um so die passende Zielgruppe zu erreichen.⁹⁰ Die EVP ist vergleichbar mit der Unique Selling Proposition (USP) aus dem Produktmarketing. Die USP beschreibt das einzigartige Produktversprechen und die EVP das einzigartige Arbeitgeberversprechen. Es wird aufgezeigt worin sein Alleinstellungsmerkmal gegenüber seinen Konkurrenten liegt und was ihn unterscheidet.⁹¹ Durch die Herausarbeitung eines EVPs sollen potenzielle Bewerber das Unternehmen wahrnehmen und die Vorteile einer Beschäftigung sofort ableiten können.⁹² Die Ziele der EVP hat Kriegler durch sein Modell „Qualitätsdreieck“ auf drei grundlegende Qualitäten minimiert (siehe Abbildung 3). Diese sind zum einem die Anker- und Treiberqualität und zum anderem die Differenzierungsqualität. Die Arbeitgeberpositionierung verankert die Kultur und Identität eines Unternehmens, was zu interner Stabilität führt, und sorgt zusätzlich dafür, dass sich das Unternehmen mit seiner Arbeitgebermarke an der Zukunft orientiert und sich dementsprechend anpasst und verändert. Differenzierungsqualität bedeutet laut Kriegler, dass durch die Differenzierung von anderen Arbeitgebern eine verstärkte Wahrnehmung am Arbeitsmarkt entsteht und die Aufmerksamkeit erhöht wird.⁹³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Qualitätsdreieck der EVP ^[94]

Die Ausgangsbasis zur Erstellung der EVP ist eine Stärken- und Schwächenanalyse der Organisation. Die Stärken und Schwächen der Arbeitgebereigenschaften werden meistens durch eine interne Befragung im Unternehmen ermittelt. Dabei werden die Mitarbeiter gefragt, wieso sie im Unternehmen arbeiten, was dieses Unternehmen für sie besonders macht und wo noch Schwachstellen sind. Beispielhafte Arbeitgebereigenschaften sind die Vergütung, Aufstiegschancen, Internationalität, herausfordernde Aufgaben, interessante Produkte/Dienstleistungen, Betriebsklima und Umgang mit der Belegschaft, Führungsstil oder die Verantwortung bzgl. Umwelt und Klima.

Weiterhin sollte bei der Entwicklung auf das aktuelle Arbeitgeberimage, die Zielgruppenpräferenz und die eigene Wettbewerbsposition eingegangen werden.

Die EVP eines Unternehmens sollte immer an die spezielle Zielgruppe angepasst sein, damit sich diese direkt angesprochen fühlt. Die Herausforderung, die sich daraus ergibt, ist, dass Unternehmen oftmals nicht nur eine Zielgruppe mit ihrer EVP ansprechen wollen, sondern mehrere. Aber diese können sich z.B. aufgrund von verschiedenen Bedürfnissen unterscheiden. Ebenso kann auch das Problem entstehen, dass die Vorstellungen von einem Arbeitgeber innerhalb der Zielgruppe differieren aufgrund der Zugehörigkeit zu verschiedenen Generationen (siehe Kapitel 2.4).

Die eigene Wettbewerbsposition kann durch eine detaillierte Wettbewerbsanalyse bestimmt werden. Hierbei ist darauf zu achten, dass die EVP sich von den Konkurrenten unterscheiden sollte, um sich von ihnen abzugrenzen. Ein Praxisbeispiel für ein identisches Arbeitgeberversprechen und damit einhergehend eine unzureichende Wettbewerbsanalyse sind die Unternehmen EnBW und RWE. EnBW hat den Slogan „Unserer Energie. Ihr Antrieb“ entwickelt und RWE „Ihre Energie ist unser Antrieb“. Diese unterscheiden sich lediglich in ihrem Satzbau voneinander, sind sonst aber komplett identisch. So konnte sich keiner von beiden vom anderen abheben.⁹⁵

Voraussetzung für eine erfolgsversprechende EVP ist, dass diese immer auf wahren Gegebenheiten basiert, um so möglichst glaubwürdig und realistisch zu erscheinen. Es können schwerwiegende Konsequenzen für ein Unternehmen entstehen, wenn das „wirkliche“ Erleben im Unternehmen sich komplett von dem „kommunizierten“ Erleben unterscheidet. Mögliche Folgen sind Imageverlust, Minimierung der Glaubwürdigkeit und eine steigende Fluktuationsrate, insbesondere bei neuen Mitarbeitern.⁹⁶

3.1.8 Arbeitgeberattraktivität

Die Arbeitgeberattraktivität entsteht durch Arbeitgeberimage und Arbeitgeberqualität.⁹⁷ „Arbeitgeberimage beschreibt dabei, dass in den Köpfen potenzieller Mitarbeiter gespeicherte Wissen über das Unternehmen in seiner Funktion als Arbeitgeber bzw. die einheitliche Wahrnehmung eines Unternehmens in der Gesellschaft.“⁹⁸ Das Arbeitgeberimage kann folglich beeinflusst werden durch positive und negative Berichte in den Medien, Unternehmensskandale oder außerordentliche Erfolge, bekannte Produkte/Dienstleistungen, Branchenzugehörigkeit oder persönliche Erfahrungen im Unternehmen. Die Rüstungs- und Atomindustrie oder das Baugewerbe gehören zu den Branchen, die mit einem negativen Image behaftet sind. Unternehmen in diesen Branchen können demnach aufgrund der reinen Branchenzugehörigkeit ein negatives Arbeitgeberimage aufweisen. Im Gegensatz dazu stehen Firmen in eher beliebten Branchen, wie z.B. der Automobilbranche oder im Consulting. Jene Unternehmen erhalten meistens einen direkten Vertrauensvorschuss von potenziellen Bewerbern. Das Arbeitgeberimage gibt vielen Bewerbern eine Orientierung, wenn es um Informationen über den möglichen Arbeitgeber geht. Je nach Faktoren kann das Arbeitgeberimage die Arbeitgeberattraktivität erhöhen oder mindern.⁹⁹

Arbeitgeberqualität beschreibt hingegen die Faktoren, die einen Arbeitgeber attraktiv machen. Dies ist jedoch meistens sehr subjektiv und unterscheidet sich stark je nach Individuum. Trotzdem gibt es eine Reihe von Studien, die untersucht haben, welche Faktoren die Arbeitgeberqualität beeinflussen. Towers Watson hat in seiner Studie fünf „Top-Antreiber“ zur Mitarbeitergewinnung und -bindung ausgemacht. Dies sind zum einem Arbeitsplatzsicherheit, Grundgehalt und die Entfernung zum Arbeitsplatz und zum anderem das eigenständige und herausfordernde Arbeiten. Laut einer Studie von McKinsey wurden vor allem der Spaß an der Arbeit, die Begeisterung für die Dienstleistung/Produkt und die herausfordernden Aufgaben genannt, die für die Teilnehmer Arbeitgeberqualität ausmachten.¹⁰⁰

3.2 Definition Employer Branding

„Wir haben noch nie etwas im Bereich Employer Branding getan.“ Das geben viele Unternehmen, besonders kleine und mittelständische, zu. Dies entspricht jedoch keinesfalls der Wahrheit, denn die meisten Firmen sind im Bereich Employer Branding aktiv geworden, ohne dass sie es direkt gemerkt haben. Unter dem passiven Gestalten einer Arbeitgebermarke zählen z.B. Aktionen wie Präsente zu Nikolaus, Firmenfeiern oder Geburtstagsgeschenke. Der Zustand vor der aktiven Gestaltung der Employer Brand und einer Employer Branding Strategie wird oftmals „Default Employer Brand“ genannt.¹⁰¹

Mit der Zeit hat das Thema Employer Branding jedoch enorm an Aufmerksamkeit gewonnen und immer mehr Unternehmen beschäftigten sich mit der aktiven Gestaltung des Employer Brandings. Einhergehend damit gibt es eine Vielzahl von Definitionen in der Literatur seit den letzten 10 bis 13 Jahren. Zu den umfangreichsten und bekanntesten Erklärungen in Deutschland zählt die der Deutschen Employer Branding Akademie aus dem Jahr 2006.

„Employer Branding ist die identitätsbasierte, intern wie extern wirksame Entwicklung und Positionierung eines Unternehmens als glaubwürdiger und attraktiver Arbeitgeber. Kern des Employer Branding ist immer eine die Unternehmensmarke spezifizierende oder adaptierende Arbeitgebermarkenstrategie. Entwicklung, Umsetzung und Messung dieser Strategie zielen unmittelbar auf die nachhaltige Optimierung von Mitarbeitergewinnung, Mitarbeiterbindung, Leistungsbereitschaft und Unternehmenskultur sowie die Verbesserung des Unternehmensimages. Mittelbar steigert Employer Branding außerdem das Geschäftsergebnis sowie Markenwert.“¹⁰²

Durch diese Definition werden die grundlegenden Merkmale des Employer Brandings erkennbar. Es meint folglich den kontinuierlichen Prozess der Bildung, Pflege, Führung und Kontrolle einer Arbeitgebermarke und verfolgt eine langfristige strategische Ausrichtung. Dieser Prozess endet demnach nicht mit der Umsetzung einer Kampagne, sondern muss systematisch im Unternehmensalltag gelebt werden.¹⁰³

Das Ergebnis dieses Prozesses ist die Employer Brand, welche als Ausganspunkt für die Arbeitgeberpositionierung (EVP) gilt.¹⁰⁴

Im Endeffekt möchte sich ein Unternehmen durch Employer Branding als attraktiven und authentischen Arbeitgeber darstellen und sich von seinen Wettbewerbern abgrenzen. Dazu werden spezielle Instrumente der Markenbildung aus dem Marketingbereich genutzt. Ziel eines jeden Unternehmens ist es, sich als „Employer of Choice“ zu positionieren. Die Arbeitgebermarkenbildung fungiert dabei intern als auch extern und fokussiert jeweils andere Schwerpunkte. Generell werden zunächst zwei (teilweise auch drei) wichtige Zielgruppen umfasst. Dies sind zum einem potenzielle Bewerber und zum anderem die bereits bestehenden Mitarbeiter im Unternehmen. Vereinzelt erwähnen Autoren sogar drei Zielgruppen und benennen als letztere die ehemaligen Mitarbeiter einer Organisation. Hinsichtlich der externen Zielgruppe geht es um die Rekrutierung, denn durch die heutigen Trends und Umbrüche in der Arbeitswelt reicht es schon lange nicht mehr aus, nur über freie Arbeitsstellen zu informieren, sondern es ist fundamental, sich aktiv als attraktiven Arbeitgeber zu präsentieren, um Mitarbeiter zu gewinnen. Bei der internen Sichtweise liegt der Fokus auf der Entwicklung und Bindung bestehender Mitarbeiter.¹⁰⁵ Eine genauere Ausführung der Ziele und Wirkungen von Employer Branding erfolgt in Kapitel 3.4 und 3.5.

Ebenso wie bei fast allen Unternehmensfunktionen kann auch beim Employer Branding zwischen einem operativen und einem strategischen Element differenziert werden.

Die Aufgaben des strategischen Employer Brandings bestehen in der Identifikation von internen und externen Aspekten, die auf die Arbeitgebermarke einwirken. Externe Einflussfaktoren sind bspw. der Wertewandel, die demographische Entwicklung oder die allgemeine Entwicklung am Arbeitsmarkt. Die Unternehmensvision, –strategie und –kultur als auch die generelle Situation innerhalb der Organisation, sowie Produkt- und Unternehmensmarke stellen interne Faktoren dar, die es zu identifizieren gilt. Die Entwicklung der Employer Branding Strategie unterliegt ebenfalls dem Aufgabenbereich der strategischen Abteilung. Hierunter fallen diverse Analysen, die Antworten auf Fragen geben wie z.B. „Wie wird unser Unternehmen derzeit am Arbeitsmarkt gesehen? Warum arbeiten unsere Mitarbeiter bei uns? Was erwartet unsere Zielgruppe von einem Arbeitgeber und wie können wir sie erreichen? Wer sind unsere Hauptkonkurrenten und welche Möglichkeit gibt es, uns von diesen zu unterscheiden? Welche Arbeitnehmer passen zu unserer Unternehmenskultur und welche nicht?“ Das Ergebnis dieser Analyse präsentiert danach die EVP (siehe Kapitel 3.1.7). Es kann durchaus vorkommen, dass das Vorstellungsbild, welches bestehende Mitarbeiter vom Unternehmen haben, und das, welches die Öffentlichkeit besitzt, sich stark voneinander unterscheiden. Aber auch diese Erkenntnis ist wichtig für den weiteren Verlauf einer erfolgreichen Employer Branding Strategie. Dann ist es die Aufgabe, diese Unstimmigkeiten in Einklang zu bringen, damit keine Inkonsistenz entsteht und sowohl das Arbeitgeberimage als auch die Arbeitgeberqualität verbessert werden.

Das operative Employer Branding hingegen befasst sich mit der Umsetzung der strategischen Maßnahmen. Hauptaufgaben sind hier die Implementierung der Strategie und die Kommunikation des damit verbundenen Markenbildes und der EVP an die bestimmten Zielgruppen.¹⁰⁶

Oft wird gefragt, welchem Bereich das Employer Branding zugeordnet werden kann hinsichtlich der Organisationsstruktur eines Unternehmens. Employer Branding ist nicht nur die Aufgabe der Personalabteilung, sondern es müssen noch weitere Funktionen involviert werden, um erfolgreich zu sein. Zum einem sollte nochmals daran erinnert werden, dass starke Wechselwirkungen zwischen der Employer Brand und der Corporate Brand bestehen, weshalb es in jedem Fall zwingend notwendig ist, dass die Unternehmensführung einen aktiven Beitrag leistet und sich am Ende des Prozesses eindeutig mit der Employer Brandidentifizieren kann. Zum anderen spielt die Marketing- und Kommunikationsabteilung eine fundamentale Rolle, denn auch hier entstehen Wechselwirkungen zwischen der Employer Brand und Product Brand. Ebenso werden viele Instrumente aus diesen Funktionen auf das Human Resource übertragen, weshalb die Hilfe der Experten stark unterstützend wirken kann. Das Personalmanagement übernimmt weiterhin wichtige Aufgaben und ist größtenteils für die Steuerung zuständig. Es wird also deutlich, dass Employer Branding längst nicht mehr nur Aufgabe der Personalabteilung ist, sondern als Schnittstelle zwischen Human Resource, Marketing, Kommunikation und Unternehmensführung gesehen werden kann. Ebenfalls ist es nicht mehr möglich den Prozess des Employer Brandings einfach an eine externe Marketingagentur zu vergeben, wie es früher oft gemacht wurde. Am Ende ist ein Unternehmen nämlich nur dann erfolgreich, wenn die Arbeitgebermarke glaubwürdig und authentisch ist und dem Handeln und Denken der Unternehmenskultur entspricht. Dieser Aufgabe kann kein anderer gerecht werden außer dem Unternehmen selbst.¹⁰⁷

Erfolgsfaktoren des Employer Branding

Bei der Bildung der Arbeitgebermarke sollten einige wichtige Erfolgsfaktoren berücksichtigt werden. Einer der wichtigsten Punkte ist, dass die inneren Gegebenheiten mit den nach außen kommunizierten Werteversprechen übereinstimmen. Die geforderten Werte und Bedürfnisse der Zielgruppe dürfen also nicht nur einfach nach außen kommuniziert werden, sondern müssen zwingend in der Unternehmenskultur implementiert sein und im Unternehmensalltag gelebt werden. Es sollte also das Markenversprechen mit dem Markenerlebnis kongruieren. Stimmt das interne Employer Branding mit dem externen überein, entstehen signifikante Multiplikatoreffekte für ein Unternehmen, denn dann dienen die Mitarbeiter selbst als Markenbotschafter. Infolgedessen dürfen Mitarbeiter nicht mehr nur als reiner Kostenfaktor betrachtet werden, sondern vielmehr auch als Wertschöpfungsfaktor. Die genaue Differenzierung zwischen dem internen und externen Employer Branding wird in Kapitel 3.6 thematisiert. Gleichzeitig kann sich aber eine Inkonsistenz extrem negativ auf das Unternehmen auswirken. Die Wirkung des Employer Branding bleibt dann vollständig aus.¹⁰⁸ Laut einer Untersuchung des Unternehmens Monster Worldwide Deutschland GmbH¹⁰⁹ ist für 82,9% der Teilnehmer die Konsequenz, dass sie sich, wenn das Werteversprechen nicht mit dem Werteerlebnis übereinstimmt, nach einem anderen Arbeitgeber umschauen. 41,6% der Befragten gaben sogar an zu kündigen. Außerdem lassen sich negative Auswirkungen auf die Motivation und Leistung der Mitarbeiter feststellen, denn bei 62,9% sinkt deren Arbeitsleistung und bei 79,6% lässt die Motivation nach. Eine weitere gravierende Folge eines nicht übereinstimmenden Arbeitgeberversprechens ist, dass 36,6% schlecht über das Unternehmen reden und 25,7% eine schlechte Bewertung auf Bewertungsplattformen abgeben würden. Infolgedessen sinkt die Reputation eines Unternehmens enorm. Stellen potenzielle Arbeitnehmer während des Bewerbungsprozesses fest, dass das Werteversprechen nicht eingehalten wird, würden 57% ein Jobangebot ablehnen.¹¹⁰

Andere Studien belegen, dass besagte Inkonsistenz kein Einzelfall ist. 80% der Befragten¹¹¹ einer Studie von StepStone gaben an, dass die nach außen präsentierte Arbeitgebermarke sehr stark von der tatsächlichen abwich. Jeder zweite sagte sogar, dass es eine „deutlich negativere Realität im Arbeitsalltag ist“.¹¹² In einer weiteren Untersuchung von der Agentur Jungesherz gaben lediglich 30% der Teilnehmer¹¹³ an, dass sie glauben, dass das Arbeitgeberversprechen, welches in Stellenanzeigen oder auf Karrierewebsites vermittelt wird, wirklich in der Realität umgesetzt wird.¹¹⁴ Organisationen sollten also immer nur ihre wirklich gelebten Werte und Einstellungen vermitteln, um so authentisch zu bleiben und negative Folgen zu vermeiden.

Ein weiterer Erfolgsfaktor ist die genaue Planung der Employer Branding Strategie. Dazu zählen zum einem ein detaillierter Zeitplan und genau definierte Zielvorgaben. Es sollte jeder Beteiligte wissen, was erreicht werden soll, um so Missverständnisse zu vermeiden.¹¹⁵ Zum anderen sollten klare Verantwortlichkeiten festgelegt werden.

Ein anderer bedeutender Punkt ist eine umfassende Zielgruppendefinition. Je nach Zielgruppe können sich nämlich andere Wünsche, Vorstellungen und Anforderungen an einen Arbeitgeber ergeben, die bei der Bildung der Arbeitgebermarke aufgegriffen werden sollten.¹¹⁶

Ein sogenannter „Brand Champion“ kann ebenfalls zu einer erfolgreichen Arbeitgebermarke führen. „ […] diese zentrale Instanz, meist verkörpert durch eine einzige Person im Sinne eines Brand Champion, die Arbeitgebermarke durch und durch internalisiert hat, über eine klare Vorstellung der Marke verfügt und intrinsisch getrieben ist, diese Arbeitgebermarke langfristig zum Erfolg zu verhelfen.“¹¹⁷

Beispielhafte Personen, die als Brand Champion gelten, sind Dietrich Mateschitz vom Unternehmen Redbull oder Richard Branson als CEO des Virigin Unternehmens.¹¹⁸

Weiterhin sollte immer ein Employer Branding Controlling Anwendung finden, um so den Erfolg des Employer Brandings messen zu können. Näheres dazu wird in Kapitel 3.7 erläutert.¹¹⁹

3.3 Entstehung des Employer Branding

Das Employer Branding hat seinen Ursprung im Marketingbereich und basiert, wie der Name Branding schon vermuten lässt, auf dem Konzept der Markenführung bzw. Markenbildung im Absatzmarkt. Unter Markenbildung wird der „strategische Führungsprozess verstanden, was bedeutet, dass eine Marke zielgerichtet über einen längeren Zeitraum etabliert wird und alle damit einhergehenden Aktivitäten kontrolliert werden.“¹²⁰ Diese Theorie wurde auf den Arbeitsmarkt und seine Bezugsgruppe „Mitarbeiter“ übertragen und beinhaltet nun die Planung, Umsetzung und Kontrolle aller Handlungen hinsichtlich der Arbeitgebermarke.¹²¹ Erstmals verwendet wurde der Begriff schon in den 70er Jahren. Dort wurde bereits angemerkt, dass auch auf dem Arbeitsmarkt die Arbeitsstelle wie ein Produkt an die potenziellen Bewerber „verkauft“ werden muss. Da es aber noch keine konkreten Strategien dazu gab, trat das Thema sehr schnell in den Hintergrund, bis die Autoren Amber und Barrow in ihrem Fachartikel „The Employer Brand“ im Jahre 1996 wieder auf dieses Konzept aufmerksam machten. In der Zeit wurde auch erstmals eine Strategie entwickelt, das sogenannte „Employer Brand Concept“ von der britischen Agentur „People in Business“ durch die Forscher Barrow und Mosley.¹²² Ganz am Anfang ging es jedoch eher um die visuelle und sprachliche Gestaltung der Employer Brand. Die Verantwortlichen waren meistens externe Marketingagenturen, das Unternehmen selbst hatte wenig mit der Entwicklung des Slogans oder der Marke zu tun. Aber es hat noch ca. 10 Jahre gedauert, bis das Thema Employer Branding erstmals in der Praxis anzutreffen war, und in dieser Zeit hat sich der Blickwinkel hinsichtlich der Verantwortung und Ziele enorm gewandelt.¹²³ Das ist vor allem darauf zurückzuführen, dass der Begriff „Marke“ nun ganz anders definiert wird als noch vor 20 Jahren. Früher galt eine Marke als ein reines Qualitätszeichen für ein Produkt oder eine Dienstleistung, wohingegen heute eine Marke in Verbindung gebracht wird mit einem Stil, einer Philosophie oder einer Haltung. Die Produkte sind lediglich das Objekt, auf das die Marke gedruckt wird, denn die Marke wird immer mehr selbst zum Produkt.¹²⁴ „So produziert Nike keine Schuhe, sondern macht „Sport“, Microsoft entwickelt keine Software, sondern realisiert „Kommunikation“ und Starbucks produziert keinen Kaffee, sondern „Gemeinschaft“.“¹²⁵

3.4 Ziele und Funktionen

Im Allgemeinen sollten sich wie bei jeder anderen Funktion im Unternehmen, die Ziele des Employer Brandings aus den Unternehmenszielen ableiten lassen.¹²⁶

Diese lassen sich klassifizieren in Employer Branding Ziele für das Unternehmen selbst, für potenzielle Mitarbeiter und für bestehende Mitarbeiter.

Ziele für das Unternehmen selbst

„Employer Branding soll die Identität und Werte des Arbeitgebers manifestieren, ihm ein Gesicht geben und das, was ihn auszeichnet und besonders macht [..] fassbar machen – authentisch, zukunftsweisend und möglichst differenzierend.“¹²⁷ Das Employer Branding ermöglicht einer Organisation, seine Unternehmenskultur greifbar und erlebbar zu machen. Für Außenstehende und auch innerhalb des Unternehmens stärkt sie den Zusammenhalt und das Wir-Gefühl.¹²⁸

Zusätzlich führt das zu einem gesteigerten Bekanntheitsgrad und einer erhöhten Arbeitgeberattraktivität, was die eigene Position am Arbeitsmarkt stärkt. Durch die gestärkte Position wird ein Wiederkennungswert des Unternehmens geschaffen und eine explizite Abgrenzung vom Wettbewerber.¹²⁹

Oftmals ist auch eine Steigerung des Markenwertes und des Geschäftsergebnisses zu vermerken, wenn die Employer Branding Strategie erfolgreich war. Unternehmen können sich so Wettbewerbsvorteile sichern, indem sie ihre Stellen mit den passenden Bewerbern besetzen. Eine nähere Erläuterung dazu folgt bei den Zielen für potenzielle Mitarbeiter.¹³⁰

Ziele für potenzielle Mitarbeiter

Unternehmen erhoffen sich durch den Einsatz von Employer Branding einen größeren Bewerberpool aufbauen zu können, d.h. eine höhere Anzahl an eingehenden qualitativ hochwertigen Bewerbungen und Initiativbewerbungen und somit eine schnellere Besetzung von vakanten Stellen. Zeitgleich soll der Cultural Fit erhöht werden. Der Cultural Fit beschreibt die Passgenauigkeit der Bewerber zum Unternehmen. Die Kommunikation der Employer Brand auf dem Arbeitsmarkt soll den potenziellen Bewerbern zeigen, wofür das Unternehmen steht und welche Werte und Einstellungen es vertritt. So soll die Unsicherheit der potenziellen Bewerber minimiert werden, denn diese wissen meistens nicht, wie es wirklich ist, in diesem Unternehmen zu arbeiten. Daraufhin erhofft sich ein Unternehmen, dass sich nur noch diejenigen bewerben, deren Einstellungen und Werte mit diesen übereinstimmen. So sinkt ebenfalls das Risiko einer Fehlbesetzung und die Effizienz der Personalbeschaffung steigt, denn diese muss bspw. weniger „das Aussieben von nicht geeigneten Kandidaten“ übernehmen.¹³¹ „In den Be­werbermärkten wirkt diese individuelle Positio­nierung wie ein Filter. Sie zieht speziell die von ihrer Persönlichkeit her zum Unternehmen pas­senden Kandidaten an.“¹³² Das Ziel der Bewerber ist nicht die Masse, sondern es sollen sich nur diejenigen bewerben, die fachlich sowie persönlich am besten passen, d.h. es geht um den „Besten unter den Passenden“.¹³³

Somit können enorme Rekrutierungskosten eingespart werden, denn durch ein erfolgreiches Employer Branding wird das Unternehmen beim Wunschkandidaten als Präferenzarbeitgeber wahrgenommen und den Konkurrenten vorgezogen.¹³⁴

Ziele für bestehende Mitarbeiter

Durch ein erfolgreiches Employer Branding ergeben sich ebenfalls positive Effekte bei den bestehenden Mitarbeitern eines Unternehmens. Einer dieser Effekte ist die erhöhte Mitarbeiterbindung und Loyalität zum Unternehmen. Die Mitarbeiter werden emotional an das Unternehmen gebunden und verspüren ein Zugehörigkeitsgefühl. Das wirkt sich wiederrum verstärkend auf die Motivation und Leistung der Belegschaft aus. Die Mitarbeiter sind motivierter, erbringen höhere Leistungen und sind im Allgemeinen produktiver. Diese erhöhte Produktivität entsteht durch die gesteigerte Identifikation mit der Organisation und endet mit einer hohen Mitarbeiterzufriedenheit und einem stärkeren Commitment. Die Unternehmensziele werden verinnerlicht von den bestehenden Mitarbeitern und zu ihren eigenen gemacht, bzw. stimmen mit ihren eigenen Zielen überein. Weitere Faktoren, die dadurch beeinflusst werden, sind z.B. die Verbesserung des Betriebsklimas oder die Verringerung der Fluktuations- und Krankenrate, d.h. Know-how, Erfahrung und Innovation bleiben im Unternehmen. Die Fehlzeit im Unternehmen wird minimiert und die Verweildauer von Mitarbeitern erhöht sich in den meisten Fällen, sodass ein geringer Ersatzbedarf von Arbeitnehmern notwendig ist.¹³⁵ Gleichzeitig wirken sich diese Umstände wieder positiv auf das Unternehmenswachstum und den Umsatz aus, denn Studien zu Folge gibt es eine starke Korrelation zwischen dem Mitarbeiterengagement und dem Unternehmenserfolg. Laut den Ergebnissen der Studie sind Unternehmen mit engagierten Mitarbeitern bei weitem erfolgreicher als Unternehmen, deren Mitarbeiter nur ein geringes Engagement aufweisen.¹³⁶ Ein weiterer positiver Effekt, der sich für die Unternehmen ergibt, bezieht sich auf die Gehaltszuwächse. Weisen Unternehmen eine starke Employer Brand auf, müssen sie weder für potenzielle noch für bereits bestehende Mitarbeiter überdurchschnittliche Gehälter anbieten, um diese zu gewinnen bzw. an das Unternehmen zu binden. Aufgrund der erfolgreichen Positionierung als Wunscharbeitgeber spielt das Gehalt nicht mehr die wichtigste Rolle, sondern die (potenziellen) Mitarbeiter wollen bei dem Unternehmen arbeiten aufgrund der Marke, die es repräsentiert.¹³⁷ Durch das Employer Branding werden, wie oben schon erwähnt, das Arbeitgeberimage und die Bekanntheit eines Unternehmens gesteigert. Das führt dazu, dass die Mitarbeiter stolz darauf sind, Teil dieses Unternehmens zu sein, genauso wie auf die Produkte und Dienstleistungen. Es wirkt für sie als „Prestigefunktion“, wenn sie bei einem renommierten und bekannten Unternehmen arbeiten, und steigert ebenfalls ihren eigenen Markenwert.¹³⁸ 65% der Befragten der StepStone-Studie gaben an, dass es ihnen wichtig ist, wie die Öffentlichkeit, Freunde und Familien von ihrem Arbeitgeber denken, und ein Großteil der Teilnehmer (88%) würde sich nicht bei einem Unternehmen bewerben, wenn dieses eine schlechte Reputation besitzt.¹³⁹

Funktionen

Die Funktionen vom Employer Branding ergeben sich weitgehenden aus den Zielen, die im oberen Abschnitt dieses Kapitels schon genau erläutert wurden. Der Vollständigkeit wegen sollen diese hier noch einmal kurz zusammengefasst werden.

Insgesamt können die Funktionen hinsichtlich ihrer Bezugsgruppe differenziert werden. Das sind zum einem Funktionen, die auf den Arbeitgeber zugeschnitten sind, und zum anderem jene, die den Arbeitnehmer als Zielgruppe fokussieren.

Es gibt drei Arbeitgeberfunktionen, die durch das Employer Branding entstehen. Die erste ist die Differenzierung. Wie oben schon erläutert, können Unternehmen durch Employer Branding ihre Alleinstellungsmerkmale kommunizieren und sich so vom Wettbewerber abheben.¹⁴⁰

Die Präferenzbildung bildet die zweite Funktion des Employer Brandings und soll bei der Mitarbeitergewinnung helfen. Damit ist gemeint der Employer of Choice bei der gewählten Zielgruppe zu werden.¹⁴¹

Die letzte Funktion ist die Emotionalisierung. Um erfolgreich in seiner Employer Branding Strategie zu sein, ist es ebenso wichtig, neben sachlichen Informationen Emotionen beim (potenziellen) Arbeitnehmer auszulösen. Die Arbeitgeberwahl stellt in den meisten Fällen eine sehr emotionale Entscheidung für die Bewerber dar. Wenn sich ein Arbeitnehmer emotional mit der Arbeitgebermarke verbunden fühlt, führt das oftmals zu einer hohen Markentreue, Loyalität und Identifikation.¹⁴²

Im Gegensatz dazu stehen die vier Arbeitnehmerfunktionen. Employer Branding kann, wie im Abschnitt „Ziele für potenzielle Mitarbeiter“ bereits beschrieben, eine Orientierungs- und Entscheidungshilfe darstellen, wenn es um die Wahl des richtigen Arbeitgebers geht. Am Arbeitsmarkt herrschen Informationsasymmetrien und eine erhöhte Intransparenz. Auf der einen Seite wird der potenzielle Bewerber mit Informationen „bombardiert“ und auf der anderen Seite fehlen ihm aber teilweise die relevanten. Eine starke Arbeitgebermarke wirkt als Schlüsselbotschaft und soll zudem dem Bewerber direkt aufzeigen, ob er mit seinem Profil, seinen Werten und Einstellungen zum Unternehmen passen würde oder nicht.¹⁴³

[...]

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¹ Stotz, Wedel-Klein (2014), S.1.

² Vgl. Ehrentraut (2015), o.S.

³ Vgl. Böllhoff (2017), o.S.; Prognos AG (2015), S.56

⁴ Vgl. Immerschitt, Stumpf (2019), S.1-2.

⁵ Günther (2010), S.3.

⁶ Vgl. Immerschitt, Stumpf (2019), S.3; Schuhmacher, Geschwill (2014), S.7.

⁷ Vgl. Statistisches Bundesamt (o.J.), o.S.

⁸ Vgl. Immerschitt, Stumpf (2019), S.1.

⁹ Statisches Bundesamt (o.J.), o.S.

¹⁰ Vgl. Stotz, Wedel-Klein (2014), S.42; Immerschitt, Stumpf (2019), S.3-4.

¹¹ Vgl. Statisches Bundesamt (o.J.a), o.S.

¹² Vgl. Stotz, Wedel-Klein (2014), S.42.

¹³ Statistisches Bundesamt (o.J.a), o.S.

¹⁴ Vgl. Trost (2012), S.9.

¹⁵ Vgl. Böttger (2012), S.7; Immerschitt, Stumpf (2019), S.7.

¹⁶ Vgl. Schuhmacher, Geschwill (2014), S.7.

¹⁷ Vgl. Obermeier (2014), o.S.

¹⁸ Deutscher Bundestag (2011), S.3.

¹⁹ Vgl. Biernoth (2016), S.5; Hesse (2015), S.54; Immerschitt, Stumpf (2019), S.4; Böttger (2012), S.4.

²⁰ Bei dieser Studie wurden 187 Personalverantwortliche von führenden deutschen Unternehmen befragt. 86% der befragten Unternehmen haben ihren Sitz in Deutschland. Die Branche der Befragten war breit gefächert von Dienstleistungsunternehmen bis hin zum öffentlichen Sektor.

²¹ Vgl. Kienbaum (2015), S.3, 16.

²² Vgl. Hesse (2015), S.54, Rauscher (2012), S.120.

²³ Vgl. Hesse (2015), S.54.

²⁴ Vgl. Immerschitt, Stumpf (2019), S.1-4; Biernoth (2016), S.4-5.

²⁵ Vgl. Biernoth (2016), S.4.

²⁶ Vgl. Behrendt (2014), S.421.

²⁷ Baran (2018), S.7.

²⁸ Chambers, Foulon, Handfield-Jones, Hankin, Michaels (1998), S.1.

²⁹ Vgl. Immerschitt, Stumpf (2019), S.5; Baran (2018), S.8-9.

³⁰ Immerschitt, Stumpf (2019), S.6.

³¹ Vgl. Trost (2012), S.9.

³² Vgl. Immerschitt, Stumpf (2019), S.5-6.

³³ May (2010), S.20.

³⁴ Vgl. Hesse (2015), S.53; Immerschitt, Stumpf (2019), S.7.

³⁵ Vgl. Immerschitt, Stumpf (2019), S.8; Kriegler (2015), S.99; Biernoth (2016), S.16; Mattmüller et. al (2015), S.119.

³⁶ Hesse (2015), S.54.

³⁷ Vgl. Immerschitt, Stumpf (2019), S.8-9; Kriegler (2015), S.99; Hesse (2015), S.54; Mattmüller et. AL (2015), S.119.

³⁸ Immerschitt, Stumpf (2019), S.7.

³⁹ Vgl. Immerschitt, Stumpf (2019), S.7; Kriegler (2015), S.99; Radermacher (2013), S.6.

⁴⁰ Vgl. Radermacher (2013), S.6-8; Immerschitt, Stumpf (2019), S.8-9.

⁴¹ Vgl. Machwürth (2016), S.416; Hesse (2015a), S.55-56; Hesse (2015b), S.82 ff.

⁴² Vgl. Olesch (2016), S.31; Böttger (2012), S.10.

⁴³ Vgl. Mattmüller et. AL (2015), S.118; Immerschitt, Stumpf (2019), S.7.

⁴⁴ Vgl. Stritzke (2010), S.29.

⁴⁵ Beck (2012), S.57.

⁴⁶ Vgl. Böttger (2012), S.44; Beck (2012), S.10.

⁴⁷ Beck (2012), S.10.

⁴⁸ Vgl. Behrendt (2014), S.426; Böttger (2012), S.47, 54.

⁴⁹ Vgl. Böttger (2012), S.46.

⁵⁰ Vgl. Schuble, Masurat, Eicher (o.J.), S.5; Immerschitt, Stumpf (2019), S.43.

⁵¹ Vgl. Böttger (2012), S.46.

⁵² Vgl. Böttger (2012), S.55-56.

⁵³ Vgl. Stotz, Wedel-Klein (2014), S.10; Deutsche Gesellschaft für Personalführung (2012), S.12; Behrendt (2014), S.426; Stritzke (2010), S.57.

⁵⁴ Vgl. Kriegler (2015), S.26.

⁵⁵ Personalmanagement gilt als ein Aspekt der Betriebswirtschaft, der sich auf den Produktionsfaktor Personal fokussiert. Synonyme für den Begriff Personalmanagement sind bspw. Personalwirtschaft, Personalwesen oder Human Resource Management. Die Kernaufgaben dieses Bereichs sind die z.B. die Personalbedarfsplanung, Personalbeschaffung, Personalentwicklung oder die Personalfreisetzung.

⁵⁶ Vgl. Rauscher (2012), S.119; Deutsche Gesellschaft für Personalführung (2012), S.12-14.

⁵⁷ Deutsche Gesellschaft für Personalführung (2012), S.13.

⁵⁸ Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung (2012), S.13; Beck (2012), S.58-59.

⁵⁹ Backhaus, Tikoo (2004), S.502.

⁶⁰ Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung (2012), S.105.

⁶¹ Vgl. Stotz, Wedel-Klein (2014), S.5; Gutjahr (2015), S.67; Backhaus, Tikoo (2004), S.502.

⁶² Vgl. Trost (2013), S.14; Kriegler (2015), S.123.

⁶³ Vgl. Stotz, Wedel-Klein (2014), S.5; Sponheuer (2010), S.19-20; Immerschitt, Stumpf (2019), S.35.

⁶⁴ Vgl. Latzel (2015), S.18; Geißler (2007), o.S.; Welt der BWL (o.J.), o.S.; Brand Trust (o.J.), o.S.

⁶⁵ Vgl. Latzel (2015), S.19; Sponheuer (2010), S.30.

⁶⁶ Vgl. Böttger (2012), S.63.

⁶⁷ Vgl. Latzel (2015), S.19.

⁶⁸ Immerschitt, Stumpf (2019), S.37.

⁶⁹ Vgl. Latzel (2015), S.19; Böttger (2012), S.66; Kriegler (2015), S.23.

⁷⁰ Vgl. Stotz, Wedel-Klein (2014), S.5; Roj (2013), S.50; Sponheuer (2015), S.30; Geißler (2007), o.S.; Biernoth (2016), S.24; Immerschitt, Stumpf (2019), S.37.

⁷¹ Vgl. Latzel (2015), S.19.

⁷² Vgl. Gutjahr (2015), S.68.

⁷³ Vgl. Immerschitt, Stumpf (2019), S.36; Backhaus, Tikoo (2004), S.501.

⁷⁴ Vgl. Immerschitt, Stumpf (2019), S.36.

⁷⁵ Böttger (2012), S.343.

⁷⁶ The Conference Band (2001), S.10.

⁷⁷ Vgl. Latzel (2015), S.20; Immerschitt, Stumpf (2019), S.36-38; Stotz, Wedel-Klein (2014), S.5; Geißler (2007), o.S.; Trost (2013), S.16; Schuble, Masurat, Eicher (o.J.), S.9.

⁷⁸ Vgl. Immerschitt, Stumpf (2019), S.37-38, S.77; Latzel (2015), S.20; Stotz, Wedel-Klein (2014), S.5; Kriegler (2015), S.23-24; Geißler (2007), o.S.

⁷⁹ Vgl. Immerschitt, Stumpf (2019), S.38; Stritzke (2010), S.46; Baran (2018), S.60.

⁸⁰ Vgl. Nagel (2011), S.17; Böttger (2012), S.344.

⁸¹ Böttger (2012), S.344.

⁸² Vgl. Roj (2013), S.5-6; Beck (2012), S.36.

⁸³ D.h. Übertragungseffekte.

⁸⁴ Vgl. Roj (2013), S.5; Latzel (2015), S.18-21; Beck (2012), S.39-40.

⁸⁵ Vgl. Von Bismarck (2013), S.266-267.

⁸⁶ Vgl. Immerschitt, Stumpf (2019), S.38; Kriegler (2015), S.27.

⁸⁷ Esch (2003), S.34.

⁸⁸ Vgl. Baran (2018), S.47; Trost (2012), S.51; Stritzke (2010), S.49-50; Schuhmacher, Geschwill (2014), S.35; Nagel (2011), S.20; Buckmann (2017), S.6; Trost (2012), S.16.

⁸⁹ Kriegler (2015), S.171-172.

⁹⁰ Vgl. Trost (2012), S.53-54.

⁹¹ Vgl. Trost (2012), S.16; Künzel (2013), S.51 (Beitrag in Erfolgsfaktoren Employer Branding); Baran (2018), S.48-49; Schuhmacher, Geschwill (2014), S.34.

⁹² Vgl. Trost (2012), S.16; Stritzke (2010), S.82.

⁹³ Vgl. Kriegler (2015), S.142.

⁹⁴ Eigene Darstellung nach Kriegler (2015), S.142.

⁹⁵ Vgl. Stritzke (2010), S.50-51; Trost (2013), S.18-25; Künzel (2013), S.52; Baran (2018), S.48; Trost (2012), S.55.

⁹⁶ Vgl. Esch (2014), S.15; Kriegler (2015), S.27; Baran (2018) S.48; Trost (2013), S.19; Trost (2012), S.55.

⁹⁷ Vgl. Immerschitt, Stumpf (2019), S.9-10.

⁹⁸ Immerschitt, Stumpf (2019), S.10.

⁹⁹ Vgl. Immerschitt, Stumpf (2019), S.10-12.

¹⁰⁰ Vgl. Immerschitt, Stumpf (2019), S.11-12; Melde, Benz (2014), S.19.

¹⁰¹ Vgl. Baran (2018), S.42; Radermacher (2013), S.1.

¹⁰² DEBA (2006), o.S.

¹⁰³ Vgl. Schuhmacher, Geschwill (2014), S.35; Behrendt (2014), S.426; Stritzke (2010), S.42; Nagel (2011), S.17; Immerschitt, Stumpf (2019), S.35; Hanußek (2016), S.31; Böttger (2012), S.348; Trost (2013), S.18.

¹⁰⁴ Vgl. Immerschitt, Stumpf (2019), S.38; Schuhmacher, Geschwill (2014), S.35; Stotz, Wedel-Klein (2014), S.7.

¹⁰⁵ Vgl. Stritzke (2010), S.57; Schuhmacher, Geschwill (2014), S.35; Hanußek (2016), S.29; Stotz, Wedel-Klein (2014), S.7; Esch (2014), S.8, 21; Beck (2012), S.33; Trost (2013), S.13; Backhaus, Tikoo (2004), S.502; Böttger (2012), S.20-36; Immerschitt, Stumpf (2019), S.39; Biernoth (2016), S.24; Busch, Hartmann (2013), S.220.

¹⁰⁶ Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung (2012), S.14, 19-34, 53-54; Biernoth (2016), S.36; Schnetzler, Trost (2013), S.79; Busch, Hartmann (2013), S.217; Behrendt (2014), S.427; Stotz, Wedel-Klein (2014), S.8; Kriegler (2015), S.90.

¹⁰⁷ Vgl. Nagel (2011), S.39; Deutsche Gesellschaft für Personalführung (2012), S.14; Latzel (2015), S.25; Böttger (2012), S.347-348; Radermacher (2013), S.2; Beck (2012), S.21.

¹⁰⁸ Vgl. Behrendt (2014), S.428; Schuhmacher, Geschwill (2014), S.34, 51; Beck (2012), S.21; Busch, Hartmann (2013), S.220; Immerschitt, Stumpf (2019), S.77; Stotz, Wedel-Klein (2014), S.8-11.

¹⁰⁹ Bei dieser Studie wurden die Top 1000 Unternehmen und die Top 300 Unternehmen aus der IT-Branche zum Thema Employer Branding gefragt. Insgesamt ergaben sich 2800 Kandidaten, die an der Untersuchung teilnahmen.

¹¹⁰ Vgl. Monster Worldwide Deutschland GmbH (2018), S.28.

¹¹¹ Die StepStone Umfrage aus dem Jahr 2011 basiert auf einer Online-Umfrage, die in acht verschiedenen europäischen Ländern durchgeführt wurde. Dabei wurden ca. 6000 Teilnehmer und 830 Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen befragt.

¹¹² Vgl. StepStone Deutschland GmbH (2011), S.5.

¹¹³ In der Studie wurden 250 Akademiker der Fachbereiche BWL und Ingenieurwesen aus Deutschland zum Thema Employer Branding befragt.

¹¹⁴ Vgl. Osman (2017), S.6.

¹¹⁵ Vgl. Kriegler (2015), S.39; Minchington (2016), o.S.

¹¹⁶ Vgl. Mattmüller, Buschmann (2015), S.5; Böttger (2012), S.346; Stotz, Wedel-Klein (2014), S.8; Beck (2012), S.42.

¹¹⁷ Trost (2013), S.65.

¹¹⁸ Vgl. Trost (2013), S.64-65.

¹¹⁹ Vgl. Trost (2013), S.65.

¹²⁰ Hanußek (2016), S.29.

¹²¹ Vgl. Trost (2013), S.13; Stotz, Wedel-Klein (2014), S.7; Roj (2013), S.12.

¹²² Vgl Stotz, Wedel-Klein (2014), S.10; Biernoth (2016), S.24; Esch (2014), S.8; Kriegler (2015), S.23.

¹²³ Vgl. Radermacher (2013), S.1-2; Kriegler (2015), S.23.

¹²⁴ Vgl. Beck (2012), S.33.

¹²⁵ Beck (2012), S.33.

¹²⁶ Vgl. Immerschitt, Stumpf (2019), S.78.

¹²⁷ Behrendt (2014), S.426.

¹²⁸ Vgl. Behrendt (2014), S.426; Immerschitt, Stumpf (2019), S.87.

¹²⁹ Vgl. Immerschitt, Stumpf (2019), S.52, 80; Beck (2012), S.39; Sponheuer (2010), S.112; Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (2012), S.2-3; Schuble, Masurat, Eicher (o.J.), S.4; Kriegler (2015), S.43.

¹³⁰ Vgl. Esch (2014), S.8-9; Immerschitt, Stumpf (2019), S.52; Backhaus, Tikoo (2004), S.502.

¹³¹ Vgl. Immerschitt, Stumpf (2019), S.80-82; Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (2012), S.2-3; Baran (2018), S.39; Backhaus, Tikoo (2004), S.502; Esch (2014), S.9; Schuhmacher, Geschwill (2014), S.54; Behrendt (2014), S.427; Tometschek (2017), S.81; Sponheuer (2010), S.25; Trost (2013), S.15; Kriegler (2015), S.23; Böttger (2012), S.32.

¹³² Bundesverband der Personalmanager (o.J.), S.6.

¹³³ Vgl. Sponheuer (2010), S.25; Immerschitt, Stumpf (2019), S.82.

¹³⁴ Vgl. Sponheuer (2010), S.113; Spritzke (2010), S.185-186; Immerschitt, Stumpf (2019), S.52; Behrendt (2014), S.426; Latzel (2014), S.22; Schuble, Masurat, Eicher (o.J.), S.4; Beck (2012), S.39.

¹³⁵ Vgl. Immerschitt, Stumpf (2019), S.52, 80-83; Schuhmacher, Geschwill (2014), S.34; Behrendt (2014), S.427; Gutjahr (2015), S.76; Stritzke (2010), S.178; Kriegler (2015), S.43; Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (2012), S.2-3; Schuble, Masurat, Eicher (o.J.), S.4; Biernoth (2016) S.4; Esch (2014), S.9; Tometschek (2017), S.81.

¹³⁶ Vgl. Mattmüller, Buschmann (2015), S.7; Hauser (2013), S.245.

¹³⁷ Vgl. Stritzke (2010), S.185-186; Nagel (2011), S.41; Immerschitt, Stumpf (2019), S.41.

¹³⁸ Vgl. Latzel (2015), S.22; Nagel (2011), S.26.

¹³⁹ Vgl. StepStone Deutschland GmbH (2011), S.6.

¹⁴⁰ Vgl. Stotz, Wedel-Klein (2014), S.29.

¹⁴¹ Vgl. Latzel (2015), S.22; Immerschitt, Stumpf (2019), S.41.

¹⁴² Vgl. Immerschitt, Stumpf (2019), S.41.

¹⁴³ Vgl. Latzel (2015), S.24; Stotz, Wedel-Klein (2014), S.31; Immerschitt, Stumpf (2019), S.42.