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Die strategische Marketingplanung im Rahmen der Marketingsimulation MarkStrat am Beispiel des Unternehmens Unit-4-Nations

Seminararbeit 2005 44 Seiten

BWL - Offline-Marketing und Online-Marketing

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einführung
1.1. Vorwort
1.2. Definition grundlegender Begriffe
1.2.1. Planung
1.2.2. Strategie
1.2.3. Marketing
1.2.4. Strategisches Marketing
1.3. MarkStrat – Die Marketingsimulation und Unit-4-Nations
1.4. Über die Arbeit

2. Die Ebene der Unternehmens- und Marketingziele
2.1. Die Unternehmensstrategie als Leitbild
2.2. Formulierung der Marketingziele
2.3. Analyse der strategischen Ausgangssituation
2.3.1. Umwelt- und Marktanalyse
2.3.2. Unternehmensanalyse
2.3.3. SWOT-Analyse

3. Die Ebene der Marketingstrategien
3.1. Bedeutung von Marketingstrategien
3.2. Arten von Marketingstrategien
3.3. Marktfeldstrategien
3.3.1. Marktdurchdringung
3.3.2. Marktentwicklung
3.3.3. Produktentwicklung
3.3.4. Diversifikation
3.4. Marktparzellierungsstrategien
3.4.1. Marktsegmentierung
3.4.2. Marktdifferenzierung und -positionierung

4. Strategieumsetzung im Rahmen des Marketing-Mix
4.1. Produktpolitik
4.2. Preispolitik
4.3. Kommunikationspolitik
4.4. Distributionspolitik

5. Fazit

6. Anhang
6.1. Beispielhafte Illustration einer Mittel-Zweck-Beziehung
6.2. Ursache-Wirkungs-Beziehung
6.3. Systematisierung der Marketingziele des Unternehmens
6.4. Multidimensional Scaling – Perceptual Map (Beispiel)

7. Literaturverzeichnis
7.1. Bücher
7.2. Internetquellen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Konzeptionspyramide

Abbildung 2: SWOT-Analyse Unit-4-Nations

Abbildung 3: Lenkungsleistung von Strategien

Abbildung 4: Formen nicht-strategischer Handlungsweisen

Abbildung 5: Überblick über mögliche Strategien im Marketing

Abbildung 6: Produkt-Markt-Matrix

Abbildung 7: Grundformen der Präferenzstruktur im Markt

Abbildung 8: Fünf Differenzierungsinstrumente und deren Ausgestaltungsmöglichkeiten

Abbildung 9: Phasen des Produktlebenszyklus am Beispiel des Absatz

Abbildung 10: Das AIDA-Modell zur Systematisierung kommunikations- politischer Ziele

Abbildung 11: Total Net Contribution Industry I

Abbildung 12: Retail Sales Industry I

Abbildung 13: Mittel-Zweck-Beziehungen zwischen Zielen der Unternehmens- und Geschäftsfeldebene (Beispiel)

Abbildung 14: Ursache-Wirkungsdiagramm

Abbildung 15 Systematisierung der Marketingziele des Unternehmens

Abbildung 16: Multidimensional Scaling – Perceptual Map am Beispiel von Economy x Convenience

1. Einführung

1.1. Vorwort

Unternehmen sehen sich einem immer stärker werdenden Wettbewerbsdruck verbunden mit einer zunehmenden Komplexität und Dynamik des Unternehmensumfeldes gegenüber.[1] Daraus resultiert eine erhöhte Wettbewerbsintensität auf den verschiedenen Märkten, auf denen Unternehmen miteinander um Umsatz, Marktanteile und/oder Kunden konkurrieren. Darüber hinaus äußern sich die Konsequenzen dieser Entwicklung auch noch in einer abnehmenden Vorhersehbarkeit von Umweltveränderungen und einer Verkürzung von Reaktionszeiten, die einer Zunahme der Anpassungszeit für notwendige Reaktions-maßnahmen gegenüberstehen. Dies alles stellt hohe Anforderungen an heutige Unternehmen und deren Entscheider, hin zu einer langfristigen, zielgerichteten und marktorientierten Unternehmensführung.[2] Vor dem Hintergrund des wesentlichen Wandels der Marktbedingungen (vom Verkäufer- zum Käufermarkt) und der stärkeren Markt-orientierung ist die Notwendigkeit eines strategischen Marketings zu sehen. Eine kurzsichtige Marketingkonzeption, z.B. in Form der Monofokussierung auf den Absatzmarkt, reicht nicht mehr aus. Vielmehr müssen den Absatzmarkt beeinflussende Rahmenfaktoren (Staat, Wettbewerber, Gesamtwirtschaft, Kundenstruktur, usw.) und vor allem deren langfristige Orientierung stärker in die Marketingplanung, hin zu einer strategischen Marketingkonzeption, einbezogen werden.

Nachfolgend sollen zunächst kurz einige grundlegende Begriffe für das Verständnis dieser Arbeit erläutert werden.

1.2. Definition grundlegender Begriffe

1.2.1. Planung

Planung lässt sich als systematisch-methodischer Prozess der Erkenntnis und Lösung von Zukunftsproblemen definieren.[3] Dieser Prozess beinhaltet ein systematisches, zukunft-bezogenes Durchdenken und Festlegen von Zielen, Maßnahmen und Ressourcen zur zukünftigen Zielerreichung. Der Ausgangspunkt eines jeden Planungsprozesses ist die Zielbildung und das Erkennen eines Entscheidungsproblems. Später sind mögliche Handlungsalternativen zu ermitteln, deren Wirkung auf die zukünftigen Ziele zu prognostizieren und zwecks der endgültigen Planverabschiedung vergleichend zu beurteilen.

Zusammenfassend kann Planung als „Festlegung der erwünschten Zustände und Verhältnisse in der Zukunft und der dazu erforderlichen Maßnahmen“[4] definiert werden. Bei der Planung unterscheidet man im Allgemeinen zwischen strategischer, taktischer und operativer oder lang-, mittel- und kurzfristiger Planung.[5]

1.2.2. Strategie

Strategie im betriebswirtschaftlichen Sinn kann allgemein als die Vorgehensweise zur Transformation weg von dem am Anfang der Planung festgestellten Entscheidungsproblems (IST-Zustand) hin zu den erwünschten Zuständen und Verhältnissen in der Zukunft (SOLL-Zustand) verstanden werden.[6] Sie gibt also die Richtung an, die auf dem Weg zum geplanten Ziel eingeschlagen werden soll. Die genaue Detailplanung erfolgt hingegen auf der operativen Ebene.

Der Begriff „strategisch“ wird demnach im Kontext von langfristig orientierten Überlegungen über die Aktivitäten von Unternehmen verwandt.[7] Neben der langfristigen Orientierung ist eine Strategie oder eine strategische Entscheidung noch dadurch gekennzeichnet, dass sie nicht einfach so problemlos revidiert werden kann. Eine strategische Neu- oder Umorientierung ist in der Regel mit hohem Aufwand und Risiko verbunden.

1.2.3. Marketing

Der Begriff Marketing kann unterschiedlich weit definiert werden. Vom Kotler ’schen „Generic Concept of Marketing“, welches Marketing als Gestaltung von Austauschprozessen zwischen Wirtschaftssubjekten aller Art beschreibt, über den im deutschsprachigen Raum meist verbreiteten Definition des Konzepts einer marktorientierten Unternehmensführung, bis hin zur fälschlichen Gleichsetzung mit Werbung als bloßes „abverkaufen“ vorhandener Produkte.[8]

Grundlegend soll sich diese Arbeit an dem Konzept der marktorientierten Unternehmensführung, welche Meffert konkret als die bewusst marktorientierte Führung des gesamten Unternehmens bzw. zumindest als bewusst marktorientiertes Entscheidungs-verhalten in der Unternehmung definiert, orientieren.[9] Das Management von Austausch-prozessen (Transaktionen) und Beziehungen (Relationshipmanagement) wird dabei als Teilaufgabe, jedoch nicht als der zentrale Kernaspekt verstanden.

1.2.4. Strategisches Marketing

Im Rahmen der strategischen Perspektive des Marketings wird die grundlegende und langfristige Ausrichtung der Marketingaktivitäten des Unternehmens behandelt.[10] Hierbei sind vor allem die Fragewörter w ohin, wie und wann entscheidend:[11]

Wohin ?: Eintritt in neue Märkte bzw. Rückzug aus, oder Erhalt von Märkten.

Wie ?: Erlangung von Wettbewerbsvorteilen (z.B. Preis- oder Qualitätsvorteil), sog. USP (Unique-Selling-Prepositions).

Wann?: früher oder später Markteintritt, Timing-Strategie.

Zusammenfassend lässt sich unter strategischem Marketing im Allgemeinen der Entwurf eines längerfristigen, auf die Marktteilnehmer und die Umwelt ausgerichteten Verhaltensplans sowie die Setzung von Akzenten bei der Auswahl und Bearbeitung von Märkten in diesem verstehen.[12]

1.3. MarkStrat – Die Marketing Simulation und Unit-4-Nations

Dieser kurze Abschnitt soll die Marketing Simulation MarkStrat knapp erläutern und die Einordnung des Unternehmens „Unit-4-Nations“ innerhalb dieser Arbeit erleichtern.

Seit über 20 Jahren existiert die von den Professoren Jean-Claude Larréché und Hubert Gatignon entwickelte Simulation und gehört mittlerweile zu den weltweit führenden Marketing-Planspielen. In zahlreichen internationalen Unternehmen (u.a. L’Oreal) und in über 500 verschiedenen Universitäten findet sie Einsatz.[13]

In MarkStrat wird der Wettbewerb zwischen konkurrierenden Unternehmen über mehrere Perioden praxisnah simuliert.[14] Jedes der fiktiven Unternehmen wird von einem Team repräsentiert. Diese fiktiven Unternehmen stehen im Wettbewerb mit bis zu fünf weiteren Unternehmen. Die Teams werden mit typischen Marketingproblemen, wie z.B. Neuproduktpositionierung, Marktsegmentierung, Marketing-Mix Planung etc., konfrontiert. Dabei erhalten die Simulationsteilnehmer die Möglichkeit, ihre theoretischen Marketingkenntnisse "praktisch" sowie in Teamarbeit anzuwenden und umzusetzen. Zur Unterstützung von Entscheidungen im Rahmen der Simulation erhalten die Teams in Form von Marktstudien und Analysetools. Als Restriktion wird jedoch das Marketing-Budget erfolgsabhängig für jede Periode neu zugeteilt wird.

Das Unternehmen „Unit-4-Nations“ ist ein solch virtuelles MarkStrat-Unternehmen, welches im Rahmen des MarkStrat-Planspiels in Seinäjoki vom 22.01. – 29.01.2005 von einem internationalen Studententeam ins Leben gerufen wurde. Die Ergebnisse dieses Unternehmens sollen im Verlauf dieser Arbeit immer wieder betrachtet werden.

1.4. Über die Arbeit

Im Rahmen dieser Arbeit soll das Vorgehen bei der strategischen Marketingplanung theoretisch erläutert und beispielhaft mit den Entscheidungsprozessen sowie Ergebnissen des Unternehmens Unit-4-Nations verglichen werden. Dabei wird versucht, aufgedeckte Differenzen zwischen der theoretischen Sichtweise und den im Planspiel getroffenen Entscheidungen auf ihre Ursache hin zu analysieren, wobei auf eine Totalanalyse des Planspiels und einzelner Schritte verzichtet wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der Aufbau der Arbeit und die Auswahl der Schwerpunkte lassen sich sehr gut mit einer Konzeptionspyramide in Anlehnung an Becker und Homburg/Krohmer veranschaulichen (siehe Abbildung 1). Im folgenden Kapitel „Die Ebene der Unternehmens- und Marketingziele“ wird die dort dargestellte 1. Ebene behandelt. Ausgehend von den Unternehmenszielen sollen mögliche Marketingziele aufgezeigt und durch die anschließende Analyse der strategischen Ausgangssituation die nötige Informationsbasis für die Formulierung und Auswahl der in Ebene zwei dargestellten Marketingstrategien geliefert werden. Diese werden dann im dritten Kapitel „Die Ebene der Marketingstrategien“ beschrieben. Ebene eins und zwei bilden den Kern der strategischen Marketingplanung und auch den Schwerpunkt dieser Arbeit. Das Marketing-Mix auf der dritten und letzten Ebene gehört unausweichlich zur Marketingplanung, besitzt aber eher operativen Charakter. Daher erfolgt im vierten Kapitel „Strategieumsetzung im Rahmen des Marketing-Mix“ nur eine kurze Abhandlung der Thematik, ohne detaillierter darauf einzugehen. Den Abschluss dieser Arbeit soll ein knappes Fazit geben.

Abbildung 1: Konzeptionspyramide[15]

2. Die Ebene der Unternehmens- und Marketingziele

Ausgangspunkt und wesentliche Grundlage für die strategische Marketingplanung ist die Unternehmensstrategie, welche sich aus der Unternehmensphilosophie (auch Unternehmenszweck genannt) und den Unternehmenszielen ableitet.[16] So basieren demnach die Ziele des Funktionsbereichs Marketing (Marketingziele) auf den Unternehmenszielen, welche wiederum als Grundlage den Unternehmenszweck haben. Umgekehrt stellen aber aufgrund der Mittel-Zweck-Beziehung[17] die Marketingziele ein Mittel zur Realisierung der Unternehmensziele dar. Kennzeichnend ist weiter, dass der Konkretisierungsgrad von der obersten bis zu untersten Ebene stetig ansteigt und somit die Ziele/Strategien weniger abstrakt werden. Während die Unternehmens-/ und Marketingziele an der Spitze als langfristige, zukunftsbezogene Vorgaben für das Unternehmen angesehen werden können, stellen die Marketingstrategien auf der nachfolgenden Ebene eine Art „Kanalisierung“ der Ziele dar, innerhalb welcher sich die Festlegung des Marketing-Mix (auf der untersten Ebene) als operativer Planungsprozess vollzieht.[18]

Im weiteren Verlauf dieses Kapitels sollen zunächst die Funktion des Unternehmenszwecks und der Unternehmensziele als Leitbild betrachtet, anschließend die darauf basierenden Marketingziele aufgezeigt sowie die Analyse der strategischen Ausgangssituation als Informationsgrundlage für die Formulierung von Marketingstrategien erläutert werden.

2.1. Die Unternehmensstrategie als Leitbild

Wie bereits erwähnt, basieren die Unternehmensziele auf dem Unternehmenszweck.[19] Der Unternehmenszweck, auch Business Mission genannt, enthält die langfristige Zielvorstellung über die Art und das Wesen des Unternehmens – sozusagen die Unternehmensphilosophie. In MarkStrat werden die Teams dazu angehalten als eine der ersten ihrer Entscheidungen die Business Mission ihres Unternehmens zu formulieren. In der Business Mission von Unit-4-Nations heißt es: „Das langfristige Ziel des Unternehmens ist es, mit innovativen und qualitativ hochwertigen Produkten die Position in existierenden Märkten (Sonite-Markt) auszubauen. Dabei stehen eine stete Berücksichtigung von Kundenwünschen, die Weiterentwicklung existierender Produkte und die Entwicklung neuer innovativer Produkte im Fordergrund. Auf diese Weise will Unit-4-Nations gewährleisten, dass der Eintritt in potentiell neue Märkte (Vodite-Markt) als so genannte Pioniere vollzogen wird und ein langfristig gesundes Wachstum realisiert werden kann.“[20]

Wie an diesem Beispiel deutlich wird, handelt es sich bei der Business Mission um eine rein verbale Formulierung, welche in doch recht abstrakter und allgemeiner Weise gehalten ist. Sie erfüllt demnach eine reine Vorgabefunktion ohne konkretere Ziele oder Verhaltensweisen auszugeben.[21]

Basierend darauf, werden die in monetäre (Formalziele) und nicht-monetäre (Sachziele) zu unterscheidenden Unternehmensziele formuliert.[22] Zu den monetären Zielen zählen z.B. die Erhöhung des Shareholder Value oder der Kapitalrendite (ROI - Return On Investment). Zielgrößen wie z.B. Marktanteile, Kundenzufriedenheit, Bekanntheitsgrad oder Markenimage zählen hingegen zu den nicht-monetären Zielen. Beide Zielgruppen beeinflussen sich gegenseitig und stehen somit in einer steten Wechselbeziehung. Diese Wechselbeziehung war auch bei den Ergebnissen von Unit-4-Nations von Periode zu Periode zu beobachten.[23] Von Periode 3 zu Periode 4 konnte z.B. der Marktanteil (market share) im Sonite-Markt um 8,5% gesteigert werden. Durch ein unverändertes Kosten-Erlös Verhältnis erhöhte sich der Nettogewinn (net contribution) um 32,6% und der ROI um 17,8%. In der Folgeperiode erlitt man jedoch einen Absatzeinbruch und verlor dabei 11% Marktanteil sowie 21,2% Gewinn; der ROI verringerte sich um sogar 40,7%. Das Beispiel soll die Existenz dieser Wechselbeziehungen der Ziele untereinander, aber auch ihre unterschiedlich starke Ausprägung verdeutlichen. Es besteht hinter diesen Wechselbeziehungen keine lineare Gesetzmäßigkeit, sondern lediglich eine empirisch anzunehmende Mittel-Zweck- bzw. Ursache-Wirkungs-Beziehung.[24] Also ist nicht gewährleistet, dass sich eine Erhöhung des Marktanteils immer auch zwangsläufig positiv auf den ROI auswirkt.

Um diese Ziele zu erreichen, müssen in den Funktionalbereichen einer Unternehmung, z.B. dem Marketingbereich, unterstützende Ziele entwickelt und implementiert werden.[25] Für die Präzisierung dieser Ziele und der daraus folgenden Strategiebildung ist eine möglichst vollständige und genaue Analyse der aktuellen Situation und der zukünftigen Entwicklung

- der Umwelt (u.a. Politik, Natur),
- des Marktes (u.a. Konkurrenten, Kunden) und
- des eigenen Unternehmens

von entscheidender Bedeutung.

2.2. Formulierung der Marketingziele

Zwischen den Marketingzielen und den im vorhergehenden Abschnitt dargestellten Unternehmenszielen bestehen vielfältige Zielbeziehungen.[26] Teilweise können sich die Ziele gegenseitig positiv beeinflussen. So verbessert beispielsweise eine Marktanteilserhöhung unter Berücksichtigung des Kostenaspekts in aller Regel den Gewinn. Jedoch ist auch ein gegenteiliger Effekt möglich, wenn Marktanteile durch eine expansive Erhöhung des Werbebudgets quasi auf Kosten des Gewinns erkauft werden. Um eine möglichst effiziente Realisierung der Unternehmensziele zu gewährleisten und gleichzeitig dem Entstehen von eventuellen Zielkonflikten entgegen zu wirken, empfiehlt es sich, die Vielzahl von Zielen der verschiedenen Funktionsbereiche wie Marketing, Personalwesen, Forschung & Entwicklung oder Produktion in einem zentralen Zielsystem aufeinander abzustimmen. Drei Kernpunkte sind bei der Gestaltung eines solchen Zielsystems zu beachten:[27]

1. Die Prüfung möglicher Beziehungen zwischen den Zielen in Bezug auf Zielkomplementarität (Die Erreichung eines Zieles beeinflusst die Erreichung eines anderen positiv.), Zielneutratlität (Die Zielerreichung eines Ziels hat keine Auswirkung auf die eines anderen.) und Zielkonflikte (Die Erreichung eines Zieles beeinflusst die Erreichung eines anderen negativ.).
2. Zielgewichtungen zur Präzisierung des Zielsystems.
3. Mittel-Zweck-Vermutung (Unterscheidung der Marketingziele in Ober-, Zwischen- und Unterziele).

Die festgelegten Ziele sollen im Rahmen der Marketingplanung Bewertungs-, Koordinations- und Kontrollfunktionen erfüllen. Als Entscheidungskriterien dienen sie der im dritten Kapitel beschriebenen Marketingstrategieentwicklung.

Im Allgemeinen können Marketingziele in potentialbezogene, markterfolgsbezogene und wirtschaftliche unterschieden werden:[28]

- Potentialbezogene Marketingziele verkörpern den potentiellen Markterfolg eines Unternehmens. Sie sind dem Kundenverhalten kausal vorgelagert, wie z.B. der Bekanntheitsgrad eines Unternehmens oder dessen Image. Es geht also um die Schaffung von Erfolgspotentialen.
- Markterfolgsbezogene Marketingziele beziehen sich auf Zielgrößen, die den Erfolg eines Unternehmens im Markt auf der Basis von tatsächlichem Kundenverhalten wiedergeben. Beispiele hierfür sind der Absatz oder die Wiederkaufquote von Kunden. Hierbei geht es nicht mehr um die reine Schaffung, sondern vielmehr um die Realisierung des Potentials.
- Wirtschaftliche Marketingziele beziehen sich auf gängige ökonomische Erfolgsgrößen, die einen konkreten Bezug zur Kosten- und Erlösrechnung des Unternehmens haben, wie z.B. der Deckungsbeitrag oder der Gewinn. Es wird also das Ergebnis des realiserten Potentials betrachtet.

Eine aggregierte Betrachtung der Ziele ist häufig weniger zweckmäßig, da z.B. ein schlechtlaufendes Produkt oder Kundensegment in der Gesamtsumme von den Ergebnissen eines gutlaufenden ausgeglichen werden kann und somit ein etwaiger Handlungsbedarf nicht erkannt wird.[29] Hilfreich ist daher eine Aufschlüsselung der Zielgrößen, die bei Bedarf bis hinunter auf das einzelne Produkt oder gar den Einzelkunden gehen kann. Zum Beispiel kann es interessant sein, den Deckungsbeitrag eines einzelnen Produktes genauer zu analysieren. Welche Folgen eine aggregierte Betrachtung haben kann, kann man am Beispiel des Produktes SUGA von Unit-4-Nations sehen.[30]

SUGA wurde in Periode 5 als Produkt für die Zielgruppe der Buffs auf dem Sonite-Markt eingeführt. Auf diesem Markt agierte Unit-4-Nations bereits erfolgreich mit den Produkten SULI und SUSI, welche zusammen 18% des Marktanteils vereinigten. Die angestrebten Ziele für SUGA in der ersten Periode nach Markteintritt waren vornehmlich Absatz und Marktanteil, der Gewinn wurde für die Einführungsphase aufgrund hoher Werbeausgaben als nachrängig angesehen. Praktisch alle finanziellen Zielgrößen wurden in der aggregierten Form des Unternehmensergebnisses betrachtet. Als die Ergebnisse nach Periode 5 vorlagen, waren diese für SUGA mit gerade mal 30282 abgesetzten Einheiten (zum Vergleich SUSI mit 120000 Einheiten) und 1,8% Marktanteil niederschmetternd. Es galt also, für die kommende Periode die Ursachen für den Misserfolg des ersten eigenständigen Neuprodukts zu analysieren und abzustellen. Man entschied sich, ungeachtet der Tatsache, dass die net contribution before marketing für SUGA bereits negativ war, für eine Intensivierung der Marketingaktivitäten. Schließlich glich die gleichzeitige Steigerung des Absatzes von SULI und SUSI den Verlust von SUGA in der Summe bezogen auf den Gesamtumsatz praktisch aus. Die Ausgaben für Sales Force und Advertising wurden im Verhältnis zu den anderen Produkten angehoben. Ziel war es, den Absatz und somit die Marktanteile auf das gewünschte Niveau anzuheben. Aber auch in Periode 6 stellte sich der gewünschte Erfolg nicht ein. Hauptursache war im Nachhinein eine verfehlte Preispolitik (siehe hierzu Kap. 4.2). Daneben hatten aber die Nichtbeachtung des Produktdeckungsbeitrags und die nachrangige Betrachtung der Produktgewinnentwicklung fatale Folgen. In Summe verursachte das Produkt SUGA inkl. seiner Entwicklungs- und Entsorgungskosten einen Verlust von rund neun Millionen MarkStratdollar. Hätten die Entscheider von Beginn an eine produktspezifische Zielgrößenbetrachtung unternommen und nicht die finanziellen Zielgrößen auf der aggregierten Unternehmensebene betrachtet, hätte man finanzielle Verluste in dieser Höhe sicherlich vermeiden können.

[...]


[1] vgl. hierzu und im Folgenden Link (2004), S. 1 f.; Link/Gerth/Voßbeck (2000), S. 3 ff.

[2] vgl. hierzu und im Folgenden Becker (2002), S. 1 ff.; Kuß/Tomczak (2004), S. 1 ff.

[3] vgl. hierzu und im Folgenden Berndt (1996), S.6 f.

[4] Weis (1997), S.467

[5] vgl. Berndt (1996) S. 6 f.

[6] vgl. hierzu und im Folgenden Pepels (2002), S.781; Mintzberg (1995), S. 29 ff.

[7] vgl. hierzu und im Folgenden Homburg/Krohmer (2002), S. 340

[8] vgl. hierzu und im Folgenden Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2002), S. 13 f.;

Link/Gerth/Voßbeck (2000), S. 6 ff.

[9] vgl. hierzu und im Folgenden Meffert (2000), S. 8 ff.

[10] vgl. Homburg/Krohmer (2002), S. 340

[11] vgl. hierzu und im Folgenden Kuß/Tomczak (2004), S. 8 ff.

[12] vgl. Meffert (2000), S. 8

[13] vgl. [MarkStrat.com]

[14] vgl. hierzu und im Folgenden [wiwi.hu-berlin.de]

[15] in Anlehnung an Becker (2001), S. 4; Homburg/Krohmer (2003), S. 343

[16] vgl. hierzu und im Folgenden Homburg/Krohmer (2003), S. 343; Meffert (2000), S. 61 f.

[17] siehe hierzu Abb. 13 (Kap. 6.1., Anhang)

[18] vgl. Scheuch (1996), S. 437; Backhaus (2003), S. 55 f.

[19] vgl. hierzu und im Folgenden Kuß/Tomczak (2004), S. 61 ff.;

[20] MarkStrat-Planspiel 2005 Seinäjoki (Company Report I)

[21] vgl. Homburg/Krohmer (2003), S. 343 f.

[22] vgl. hierzu und im Folgenden Link (2000), S. 14 ff.

[23] vgl. hierzu und im Folgenden MarkStrat-Planspiel 2005 Seinäjoki (Company Reports)

[24] vgl. hierzu und im Folgenden Grüning (2002), S. 333 ff.; siehe hierzu Abb. 14 (Kap. 6.2., Anhang)

[25] vgl. Homburg/Krohmer (2003), S. 344 f.

[26] vgl. hierzu und im Folgenden Meffert (2000), S. 78 f.

[27] vgl. hierzu und im Folgenden Meffert (2000), S. 79 ff.; Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2002), S. 162 ff.

[28] vgl. hierzu und im Folgenden Homburg/Krohmer (2003), S. 345 ff.;

siehe hierzu auch Abb. 15 (Kap. 6.3., Anhang)

[29] vgl. hierzu und im Folgenden Homburg/Krohmer (2003), S. 346 f.

[30] vgl. hierzu und im Folgenden MarkStrat-Planspiel 2005 Seinäjoki (Reports, Newsletters)

Details

Seiten
44
Jahr
2005
ISBN (eBook)
9783638457323
Dateigröße
1.2 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v49224
Institution / Hochschule
Universität Kassel
Note
1,3
Schlagworte
Marketingplanung Rahmen Marketingsimulation MarkStrat Beispiel Unternehmens Unit-4-Nations Strategic Marketing Planning

Autor

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Titel: Die strategische Marketingplanung im Rahmen der Marketingsimulation MarkStrat am Beispiel des Unternehmens Unit-4-Nations