Das Performance Measurement Teil I (Planungssystem, Kennzahlenaufbau, Leistungsmessung, Abweichungsanalyse)

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Definition grundlegender Begriffe
2.1. Planungssystem
2.2. Kennzahlen(-aufbau)
2.3. Leistungsmessung
2.4. Abweichungsanalyse
2.5. Performance Measurement (PM)

3. Das Performance Measurement System (PMS)
3.1. Entwicklung des Performance Measurements
3.2. Aufbau eines PMS
3.3. Ableitung von Messobjekten
3.4. Prozess des Measurements
3.5. Nutzung der Messobjekte (Analyse, Erkenntnisgewinnung)

4. Einsatz von Performance Measurement Systemen im Handel
4.1. Der Handel als Untersuchungsgegenstand
4.2. Die Besonderheiten eines PMS im Handel
4.3. Konzeption eines PMS für Handelsunternehmungen

5. Fazit und Ausblick

6. Anhang
6.1. Traditionelle Kennzahlensysteme vs. PM
6.2. Entwicklungsstufen des PM
6.3. Ursache-Wirkungsdiagramm

7. Literaturverzeichnis
7.1. Bücher und Zeitschriftenartikel
7.2. Internetquellen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Kybernetischer Controllingprozess

Abbildung 2: Schematischer Aufbau und Ablauf eines PMS

Abbildung 3: Mögliche Größen eines ganzheitlichen PMS im Handel

Abbildung 4: Traditionelle Kennzahlensysteme vs. Performance Measurement

Abbildung 5: Entwicklungsstufen des Performance Measurement

Abbildung 6: Ursache-Wirkungsdiagramm

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Unternehmen sehen sich einem immer stärker werdenden Wettbewerbsdruck verbunden mit einer zunehmenden Komplexität und Dynamik des Unternehmensumfeldes gegenüber.^[1] Daraus resultiert eine erhöhte Wettbewerbsintensität auf den verschiedenen Märkten, auf denen Unternehmen neben Kunden auch immer stärker um Kapitalgeber (Shareholder) oder auch Mitarbeiter konkurrieren.^[2] Darüber hinaus äußern sich die Konsequenzen dieser Entwicklung auch noch in einer abnehmenden Vorhersehbarkeit von Umweltveränderungen und einer Verkürzung von Reaktionszeiten, die einer Zunahme der Anpassungszeit für notwendige Reaktionsmaßnahmen gegenüberstehen.^[3] Um den daraus resultierenden Anforderungen gerecht zu werden, müssen Unternehmen ihre Steuerungssysteme hin zu einer intensiveren Leistungsorientierung und –transparenz weiterentwickeln. In diesem Rahmen stellt sich ein zentraler Auftrag für das Controlling in Form der rechtzeitigen, verständlichen und bereichsspezifischen Bereitstellung von Informationen und ihrer Kommunikation. „Die Bereitstellung von steuerungsrelevanten Informationen verlangt, die Stellhebel (kritische Erfolgsfaktoren) zu identifizieren und zu messen, an denen das Management ansetzen muss, um das Unternehmen auf seine strategischen Ziele hin auszurichten (zu steuern).“^[4] Traditionelle Kennzahlensysteme, wie z.B. das DuPont-Schema oder das ZVEI-Kennzahlensystem^[5], können dies unter den anfangs skizzierten Bedingungen immer weniger zufriedenstellend erfüllen.^[6] Es gilt, neue Steuerungskonzepte zur Steigerung der Unternehmensleistung zu finden. Ein Ansatz dazu liefert das Performance Measurement (im weiteren Verlauf auch: PM), das in der wissenschaftlichen Literatur seit einiger Zeit hohe Beachtung findet und u.a. von Horváth sogar als das „neue weltweite Zauberwort der Unternehmenssteuerung“ bezeichnet wird.^[7] Der Ansatz des Performance Measurement, sowie weitere grundlegende Begriffe, sollen in dieser Arbeit zunächst definiert werden. Danach werden Aufbau und Ablauf von PM erläutert und mittels eines Fallbeispiels verdeutlicht. Ein knappes Fazit, gekoppelt mit einem kurzen Ausblick, schließt die Arbeit ab.

2. Definition grundlegender Begriffe

Wie bereits in der Einleitung erwähnt, soll im Rahmen dieser Arbeit der Ansatz des Performance Measurement mit dem Fokus auf die Phasen Planung (Planungssystem), Aufbau (Kennzahlenaufbau), Messung (Leistungsmessung) und Analyse (Abweichungsanalyse) erläutert werden. Hierfür werden nun im Folgenden kurz einige grundlegende Begriffe definiert. Für detaillierte Ausführungen besteht aufgrund des vorgegebenen Umfangs der Arbeit keine Möglichkeit. An dieser Stelle möchte ich deshalb vorab auf die jeweils angegebenen weiterführenden Quellen verweisen.

2.1. Planungssystem

“Das Planungssystem umfasst alle generellen Regelungen hinsichtlich der Aufgabenverteilung und –erfüllung im Bereich der Planung.”^[8] Die Festlegung der Planungsprozesse und -methoden finden sich im Planrahmen, in den Planungsrichtlinien und im Planungskalender wieder.^[9] Sie bilden die Struktur eines Planungssystems. Planung wird dabei als rationaler, zielorientierter Prozess verstanden, der sich auf zukünftige Handlungen bezieht.^[10] Sie hat zum Ziel die Generierung von ergebnisbezogenen Anordnungen, sogenannten Plänen, welche zukünftige Ausführungshandlungen antizipativ bestimmen sollen. Im Allgemeinen wird der Planungsprozess als solches u.a. in Sach- und Formalzielplanung unterschieden.^[11] Ein unverzichtbares Gegenstück zu Planungssystemen bilden Kontrollsysteme, die eine Überprüfbarkeit der Planung sicherstellen.^[12] Kennzahlensysteme integrieren Planungs- und Kontrollsysteme in einem System.^[13]

2.2. Kennzahlen(-aufbau)

Kennzahlen stellen quantitativ erfassbare Sachverhalte in konzentrierter Form dar.^[14] Demnach verdichten sie betriebliche Informationen zu einer aussagekräftigen Zahl und helfen, innerhalb eines Kennzahlensystem zueinander in Beziehung gesetzt, größere Zusammenhänge im Unternehmen zu verdeutlichen.^[15] Gute Kennzahlen erfüllen eine Anregungs-, Operationalisierungs-, Vorgabe-, Steuerungs- und Kontrollfunktion. Sie sollten sich von den unternehmerischen Zielen und Aufgaben ableiten. Kennzahlen werden u.a. in monetäre (finanzzielorientierte) und nicht-monetäre (sachzielorientierte) oder quantitative und qualitative unterschieden. Mit Kennzahlenaufbau wird die Generierung von messbaren Sachverhalten und deren systematischer Aufbau zu einem Kennzahlensystem beschrieben.^[16]

2.3. Leistungsmessung

Unter Leistungsmessung soll im Rahmen dieser Arbeit die Auswahl und Definition von Kennzahlen sowie deren Einsatz zur Beurteilung von Effektivität und Effizienz von Prozessen oder Sachverhalten verstanden werden.^[17] Die wichtigste Aufgabe der Leistungsmessung besteht dabei aus der richtigen Auswahl der Messgrößen, sowie deren Messung und Visualisierung. Ihr Ziel ist, die Leistung des Messobjekts (Prozesse und/oder Sachverhalte) transparent zu machen und so zur Steigerung von dessen Effektivität und Effizienz beizutragen.

2.4. Abweichungsanalyse

Abweichungsanalysen lassen sich allgemein als Gegenüberstellung von Vergangenheits-, Gegenwarts- und/oder Zukunftswerten bestimmter betrieblicher Variablen (z.B. Kosten oder Umsatz) kennzeichnen, welche zur Kontrolle der Zielerreichung dienen.^[18] Sie ermitteln und analysieren eventuelle Abweichungen zwischen vorgegebenen und tatsächlich entstandenen Werten, wobei die Vergleichsgrößen (vorgegebene Werte) unterschiedlich definiert sein können.^[19] Die am häufigsten angeführten Abweichungsanalysen sind der Soll-Ist- und der Ist-Ist-Vergleich.^[20] Der Prozess der Abweichungsanalyse kann von der bloßen Feststellung der Abweichungshöhe über das Aufspüren von Abweichungsursachen bis hin zur Prognose von Abweichungsfolgen gehen.^[21] Konzepte zur Abweichungsanalyse sind u.a. die kumulative und die simultane Abweichungsanalyse.

2.5. Performance Measurement (PM)

Unter Performance Measurement, wörtlich übersetzt „Leistungsmessung“, wird der Prozess des Messens und der Bewertung der Unternehmensperformance/-leistung verstanden.^[22] PM ist also nicht nur ein reines Messen der Leistung, sondern umfasst auch die Analyse der Messergebnisse, z.B. im Rahmen einer Abweichungsanalyse. Etwas weiter fasst Gleich seine Definition des Performance Measurement Ansatzes.^[23] Er definiert diesen als den Aufbau und Einsatz von Kennzahlen verschiedener Dimensionen (z.B. Zeit, Qualität, Zufriedenheit von Stakeholdern), deren Ausprägung quantitativer (z.B. Umsatz, Absatz) sowie qualitativer (z.B. Kundenzufriedenheit) Art sein können. Diese sollten zu einem System zusammengefasst werden, dass zur Beurteilung der Effektivität und Effizienz der Unternehmensleistung und des Leistungspotenzials auf den unterschiedlichen Leistungsebenen im Unternehmen (z.B. Geschäftseinheiten, der einzelne Mitarbeiter) dient. In der Literatur wird der Performance Measurement Ansatz auch als Performance Measurement System (im weiteren Verlauf auch: PMS) oder Performance Management System verstanden, wobei dann auch weiterreichende Aspekte, z.B. die Integration von operativer und strategischer Planung, mit einbezogen werden.^[24] Eine solche Modifikation des Gleich ’schen Ansatzes formuliert Grüning. Er definiert ein Performance Measurement System als ein System zur Messung und Lenkung der mehrdimensionalen Unternehmensleistung, welche durch wechselseitige Interdependenzen gekennzeichnet ist. Auf Basis des kybernetischen Controllingkreislaufes (Planung-Steuerung-Kontrolle) werden strategische und operative Aspekte sowie Elemente des organisationalen Lernens integriert (siehe Abbildung 1).^[25] Im weiteren Verlauf dieser Arbeit soll der Ansatz von Grüning als Basis dienen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Kybernetischer Controllingprozess ^[26]

3. Das Performance Measurement System (PMS)

In diesem Kapitel soll im ersten Abschnitt ein kurzer Überblick über die Entwicklung von Performance Measurement Systemen (PMS) gegeben werden, um dann in den Abschnitten zwei bis fünf auf den systematischen Aufbau und Ablauf von PMS einzugehen.

3.1. Entwicklung des Performance Measurements

Die Leistung eines Unternehmens zu messen ist keine grundsätzlich neuartige Entwicklung.^[27] Bereits ältere Kennzahlensysteme, wie z.B. das DuPont-Schema oder das Tableau de Bord, dienten zur Messung der Unternehmensleistung. Aufgrund der in der Einleitung beschriebenen Umweltveränderungen, weisen diese Ansätze aber zunehmend Schwächen auf. Sie sind zu vergangenheitsorientiert, primär nur auf finanzielle und quantitative Größen fokussiert oder betrachten lediglich operative Aspekte, um nur einige der grundlegenden Kritikpunkte an diesen traditionellen „Messsystemen“ zu nennen.^[28]

Als man erkannte, dass die traditionellen Systeme unter der zunehmende Wettbewerbsintensität nicht länger in der Lage waren, entscheidungsrelevante Informationen für das Management zu liefern, wurde in den 1990’er der Ruf nach PM laut.^[29] Die Entwicklung des Performance Measurement Ansatzes wurde von der Wissenschaft wie auch der Praxis (Berater, Industrie) vorangetrieben. Es galt dabei, u.a. qualitative mit quantitativen Kennzahlen zu kombinieren, die Schnittstelle zwischen strategischer und operativer Planung zu bilden oder aber auch die Existenz verschiedener Leistungsebenen im Unternehmen zu berücksichtigen. Aktuell populäre Performance Measurement Konzepte stellen die Balanced Scorecard oder die Performance Pyramid dar.^[30] Demnach verbirgt sich unter dem Begriff Performance Measurement kein gänzlich neuer Ansatz, sondern vielmehr eine Anpassung und Verbesserung bereits bekannter Kennzahlensysteme und deren Transformation weg von einem quasi autonomen System hin zu einem integrierten Planungs-, Steuerungs- und Kontrollsystem.^[31] Neely unterteilt diese Entwicklung in drei Generationen, wobei die Integration von nicht-monetären Größen zur ersten und der ganzheitliche Ansatz eines PMS nach der Definition von Grüning zur (aktuellen) dritten Generation zählt.^[32]

3.2. Aufbau eines PMS

Unverzichtbare Ausgangspunkte aller Performance Measurement Systeme stellen Vision, Leitbild und strategische Ziele dar, welche sich konkret in der vom Unternehmen oder seinen Geschäftseinheiten verfolgten Strategie wiederspiegeln.^[33]

Die Strategie resultiert aus der strategischen Planung, welche wiederum auf den eben skizzierten Ausgangspunkten basiert.^[34] Somit legt eine gute strategische Planung den Grundstein für ein funktionierendes Performance Measurement System. Basierend auf der Strategie leiten sich dann Haupt-, Neben- und Unterziele der Unternehmung ab. Mit der Festlegung dieser Ziele beginnt der eigentliche Planungsprozess des Performance Measurement.^[35]

Im Rahmen des Planungsprozesses werden die Ziele sach- und formalzielbezogen koordiniert, um sie dann zu operrationalisieren und zu quantifizieren. Bei der sach- und formalzielbezogenen Koordination gilt es, die Mehrdimensionalität der Ziele abzubilden, da praktisch auf jedes Haupt-, Neben- oder Unterziel Einflussfaktoren unterschiedlicher Dimensionen einwirken.^[36] So können z.B. auf das Nebenziel „Umsatz“ eines Unternehmens neben den quantitativen Größen Preis und Absatz, auch qualitative Größen wie z.B. Produktqualität, Kundenzufriedenheit oder Mitarbeiterzufriedenheit, in einer engen Ursache-Wirkungs-Beziehung stehen.^[37] Diese Ursache-Wirkungs-Beziehungen können positive wie negative Ausprägungen annehmen. Daher ist es eine der Hauptaufgaben, diese Beziehungen möglichst effizient zu koordinieren.^[38] Die Operrationalisierung ist als der schwierigste Prozess im Rahmen der Performance Measurement Planung zu bezeichnen.^[39] Die strategische Planung muss über das gebildete Zielsystem mittels geeigneter Messobjekte in die operative Planung des Unternehmens nachhaltig integriert und auf die einzelnen Leistungsebenen heruntergebrochen werden. Dabei gilt es, alle relevanten Leistungsebenen im Unternehmen zu bestimmen und langfristige wie kurzfristige Aspekte zu berücksichtigen. Im Rahmen dieses Planungsschritts werden auch die für die spätere Messung und Analyse wichtigen Sollwerte (Vorgabewerte) der abzuleitenden Messobjekte festgelegt.^[40] Für Messobjekte ohne vorhandene Erfahrungswerte bietet es sich an, während der Einführungsphase des PMS positive und negative Planabweichungstoleranzen festzulegen. Auch das darauf folgende Quantifizieren der Ziele hängt von den abzuleitenden Messobjekten ab. Demnach kommt der Ableitung von Messobjekten eine große Bedeutung im Rahmen von PMS zuteil.

3.3. Ableitung von Messobjekten

„Die in das Performance Measurement zu integrierenden Messobjekte sind schließlich diejenigen realen Sachverhalte, die für die Realisierung der aus der Strategie resultierenden Unternehmensziele von Bedeutung sind. Die relevanten Meßobjekte können dabei sowohl unternehmensinterner Natur sein als auch Elemente des Unternehmensumfelds betreffen.“^[41] Für diese Messobjekte müssen Kennzahlen gebildet werden, welche in konzentrierter Form den Grad der Zielerreichung quantitativ bestimmbar machen.^[42] Um Messobjekte im Folgenden besser systematisieren zu können, sollen im Rahmen dieser Arbeit fünf Typen unterschieden werden:^[43]

„klassische“ Messobjekte:
- materielle Ressourcen (z.B. Maschinen ,Gebäude)
- finanzielle Ressourcen (z.B. liquide Mittel, Anlagen, Verbindlichkeiten)

„moderne“ Messobjekte:
- immaterielle Ressourcen (z.B. Patente, Marken, Wissen)
- Prozesse (z.B. Produktions-, Beschaffungsprozesse)
- Unternehmensumfeld (z.B. Kunden, Wettbewerber, Staat)

„Klassische Messobjekte“ werden im Rahmen traditioneller Kennzahlensysteme bereits seit längerem erfasst. Über sie liegt in der Regel eine umfangreiche Erfahrung in der Anwendbarkeit vor. Bei den „modernen“ Messobjekten gestaltet sich die Generierung von Kennzahlen um einiges schwieriger, da diese Messobjekte häufig nur den messrelevanten Aspekt bezeichnen, ohne das damit ein sich selbst erklärendes Bewertungs-/Messschema verbunden wäre.^[44] Anstelle von Kennzahlen werden dann nicht selten Indikatoren verwendet, die helfen den Zustand und die Entwicklung des Messobjekts näherungsweise zu bestimmen. Gleich ob Kennzahlen oder Indikatoren zur Bestimmung eines Messobjektes eingesetzt werden, müssen sie einige allgemein gültige Anforderungen erfüllen. Diese sollen kurz erläutert werden:^[45]

- Zielbezug: Die im PMS verwendeten Kennzahlen/Indikatoren müssen einen

klaren Zielbezug besitzen.

- Quantifizierbarkeit: Mittels eines PMS sollen Messobjekte quantitativ beurteilt werden, deshalb müssen die verwendeten Kennzahlen/Indikatoren quantifizierbar sein.
- Verständlichkeit: Da ein PMS auf verschiedenen Leistungsebenen im Unternehmen greift, müssen seine Inhalte auch auf allen betreffenden Leistungsebenen verständlich sein.
- Zuverlässigkeit (Reliabilität): Auch ein mehrmaliges Messen der Indikatoren darf nicht zu völlig voneinander abweichenden Ergebnissen führen. Dies könnte z.B. fatale Auswirkungen auf die im PMS unterstellten Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge zwischen den Kennzahlen/Indikatoren haben.
- Gültigkeit (Validität): Die ausgewählten Kennzahlen/Indikatoren haben eine hohe Gültigkeit, wenn sie das messen, was sie messen sollen.
- Rationales Kosten-Nutzen-Verhältnis: Die Kosten (Datenbeschaffung, -analyse, -komprimierung, Berechnung, Kommunikation) zur Generierung einer Kennzahl oder eines Indikators müssen in einem rationalen Verhältnis zum Nutzen stehen.
- Empfindlichkeit: Handelt es sich um sogenannte „leading“ oder vorauslaufende Indikatoren, müssen diese eine hohe Empfindlichkeit (Sensitivität) bereits bei kleineren Veränderungen des Messobjekts liefern.

„Leading“ oder vorauslaufende Indikatoren entstehen als sogenannte „Frühindikatoren“ bereits vor Abschluss der Aktivitäten (z.B. eines Prozesses), knüpfen an „Leistungsgrößen“ (Einflussfaktoren) an und liefern deshalb vorauslaufende Informationen über den späteren Erfolg im Sinne eines „feedforward-control“.^[46] Sie unterscheiden sich von den sogenannten „lagging“ oder nachlaufenden Indikatoren bzw. Kennzahlen welche im Sinne von „feedback-control“ erst nach Abschluss einer Aktivität ermittelt werden können. Sie nennt man daher auch „Spätindikatoren“.

Bei der Ableitung der Messobjekte ist also zunächst grundlegend zwischen den unterschiedlichen Typen zu unterscheiden. Darauffolgend sollten diese anhand der aufgezeigten Anforderungen überprüft und schließlich eine ausgewogene Mischung aus „Früh- und Spätindikatoren“ gefunden werden, um den Anforderungen eines PMS nach kombiniertem „feedback- und feedforward-control“^[47] zu entsprechen.

3.4. Prozess des Measurements

Nachdem das PMS auf Basis des Zielsystems des Unternehmens - wie in 3.2. skizziert - aufgebaut und die Messobjekte gemäß den Anforderungen aus 3.3. abgeleitet sind, gilt es nun im eigentlichen „Kernprozess“ des Performance Measurements die Istzustände der ausgewählten Messobjekte zu messen.^[48] Mit dieser Messung ist die Erfassung der zeitpunktgenauen Ausprägungen der einzelnen Kennzahlen/Indikatoren (Istwerte) gemeint. Die Messhäufigkeit von Kennzahlen und/oder Indikatoren wird von der Wichtigkeit der von ihnen betroffenen Leistungsebenen oder Dimensionen, sowie von wirtschaftlichen Aspekten (siehe 3.3. Rationales Kosten-Nutzen-Verhältnis) bestimmt. Sie kann von täglichen bis zu jährlichen Messungen reichen. Als Messstellen bieten sich im Allgemeinen drei Ansatzpunkte bei Messobjekten an: Input, Ablauf (Prozess) und Output.^[49] Mit welcher Gewichtung welche Messstellen zum Einsatz kommen sollten, muss individuell entschieden werden. Allgemein kann lediglich festgehalten werden, dass ein Mix von Input-, Ablauf- und Outputmessung verwendet werden sollte, da z.B. eine alleinige Verwendung der Outputmessung zu einer kurzfristigen Sichtweise verleiten würde.

[...]

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^[1] vgl. Hartung (2002), S. 501 f.

^[2] vgl. hierzu und im Folgenden Klingebiel (2001a), S. 5 f.

^[3] vgl. Schomann (2001), S. 1

^[4] Wiedemann/Büssow (2001), S. 212

^[5] vgl. Reichmann (2001), S. 19 ff.

^[6] vgl. hierzu und im Folgenden Gleich (2001a), S. 7 ff.

^[7] vgl. Horváth (2002), S. 435

^[8] Link (2004), S.104

^[9] vgl. hierzu und im Folgenden Link/Gerth/Voßbeck (2000), S.19 f.

^[10] vgl. hierzu und im Folgenden Weber (2002), S.225 ff.

^[11] vgl. Link (2004), S. 105

^[12] vgl. Schultz (2003), S. 203 f.

^[13] vgl. Link/Gerth/Voßbeck (2000), S. 36 f.

^[14] vgl. Reichmann (2001), S. 19

^[15] vgl. hierzu und im Folgenden Weber (2002), S. 186 ff.

^[16] vgl. Vollmuth (2004), S. 21 ff.

^[17] vgl. Schmelzer/Sesselmann (2002), S. 31

^[18] vgl. Link (2004), S.128 f.

^[19] vgl. Horvath (1998), S. 471

^[20] vgl. Gladen (2003), S. 104 f.

^[21] vgl. hierzu und im Folgenden Link (2004), S. 128 ff.

^[22] vgl. hierzu und im Folgenden [Measure.ch]; Hauber (2002), S.55 f.

^[23] vgl. hierzu und im Folgenden Gleich (2002), S.447

^[24] vgl. hierzu und im Folgenden Grüning (2002), S. 10; Norton/Kappler (2000), S. 15 f.

^[25] vgl.. Kalmring (2004), S. 201 ff.

^[26] entnommen aus: Grüning (2002), S. 8

^[27] vgl. Küng/Wettstein (2004), S. 9 ff.

^[28] vgl. Klingebiel (2001b), S. 45 f.

^[29] vgl. hierzu und im Folgenden Snethlage (2004), S. 27 ff.

^[30] vgl. [HMD]; Gillmann (2002), S. 124 ff.

^[31] vgl. Klingebiel (2001b), S. 42 ff.; siehe Abb. 4: „Traditionelle Kennzahlensysteme vs. PM“ (Kap. 7.1., Anhang)

^[32] vgl. Neely/Maar/Roos/Pike/Gupta (2003), S. 129 ff.; siehe Abb. 5: „Entwicklungsstufen des PM“ (Kap. 7.2., Anhang)

^[33] vgl. Baum/Coenenberg/Günther (2004), S. 343

^[34] vgl. hierzu und im Folgenden Küng/Wettstein (2004), S. 71 f.

^[35] vgl. hierzu und im Folgenden Horvath (1998), S. 567

^[36] vgl. Gladen (2003), S. 59 f.

^[37] siehe zu Ursache-Wirkungs-Beziehung Abb. 6: „Ursache-Wirkungsdiagramm“ (Kap. 7.3., Anhang)

^[38] vgl. Esch/Geus/Langner (2002), S. 474 f.

^[39] vgl. hierzu und im Folgenden Servatius (2002), S. 438 f.; Gleich (2001b), S. 67 f.

^[40] vgl. Gleich (2001a), S. 23 f.

^[41] Grüning (2002), S.16

^[42] vgl. hierzu und im Folgenden: Baum/Coenneberg/Günther (2004), S. 343 f.

^[43] vgl. hierzu und im Folgenden Günther/Grüning (2002), S. 7

^[44] vgl. hierzu und im Folgenden Baum/Coenenberg/Günther (2004), S. 343 f.

^[45] vgl. hierzu und im Folgenden Blankenburg (1999), S. 57 ff.; Küng/Wettstein (2004), S. 86 ff.

^[46] vgl. hierzu und im Folgenden Gladen (2003), S. 162 f.

^[47] zu „feedback-“ und „feedforward-control” siehe u.a. Link (2004), S. 118 f.

^[48] vgl. hierzu und im Folgenden Gleich (2001a), S. 23 f.

^[49] vgl. hierzu und im Folgenden Küng/Wettstein (2004), S. 76 f.