Internationalisierung als Herausforderung an das Interne Marketing von Dienstleistungsunternehmungen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Problemstellung, Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2. Grundlagen und theoretische Fundierung des internationalen Marketings
sowie des Dienstleistungsmarketings
2.1 Internationales Marketing
2.1.1 Internationalisierungsprozess und Besonderheiten eines internationalen Marketingmanagements
2.1.2 Motive und Barrieren für Internationalisierungsvorhaben
2.2 Dienstleistungen und Dienstleistungsmarketing
2.2.1 Begrifflichkeiten und konstitutive Elemente
2.2.2 Typologisierung von Dienstleistungsangeboten
2.2.3 Kunden-Mitarbeiter-Interaktion: Zentrale Einflussvariablen auf die Qualität der angebotenen Dienstleistung
2.2.4 Internationale Wettbewerbsfähigkeit: Dienstleistungserstellung als Kernaufgabe einer erfolgreichen Marktleistung
2.3 Zwischenergebnis und weiteres Vorgehen

3. Begriff, Konzept und Implikationen eines (Internationalen) Internen Marketings
3.1 Kunden- und Mitarbeiterorientierung als konstitutive Perspektiven eines Internen Marketings
3.1.1 Unternehmensweite Kundenorientierung als Erfolgsfaktor
3.1.2 Relevanz des „internen Kunden“ – Mitarbeiterorientierung
3.1.2.1 Grundlagen und Implikationen interner Kunden-Lieferanten-Beziehungen
3.1.2.2 Stellenwert der Mitarbeiter und der Personalpolitik
3.1.2.3 Grenzen der Mitarbeiterorientierung
3.1.3 Begriff, Ziele und Aufgaben eines (personalorientierten) Internen Marketings: Ein integratives Verständnis
3.2 Internationale Dimension des Internen Marketings

4. Statusbericht und Einflussgrößen der Internationalisierung von Dienstleistungsangeboten
4.1 Dienstleistungen in internationalen Märkten
4.1.1 Internationaler Dienstleistungs“handel“
4.1.2 Stand und Formen der Internationalisierung von Dienstleistern
4.2 Determinanten der Internationalisierung von Dienstleistungsangeboten
4.2.1 Fokus Kultur: Standardisierung vs. Lokalisierung von Dienstleistungen im internationalen Kontext
4.2.1.1 Das S/D-Paradigma: ein kurzer Überblick
4.2.1.2 Begriff, Konzepte und Besonderheiten der Kultur
4.2.1.3 Konsequenzen für den Adaptationsgrad der Dienstleister
4.2.2 Sonstige Determinanten für internationale Dienstleistungen
4.3 Zusammenfassung und Schlussfolgerungen

5. Management des Internen Marketings im Zuge der Internationalisierung von Dienstleistungsangeboten
5.1 Erläuterung der grundlegenden Problematik bei Planung und Umsetzung eines Internationalisierungsvorhabens
5.2 Grundlegende Schritte des Internen Marketings internationaler Dienstleister
5.2.1 Situationsanalyse der internen Kunden
5.2.2 Planung der internen Kundenorientierung
5.2.3 Implementierung eines Internationalen Internen Marketings: Probleme und Lösungsvorschläge
5.2.3.1 Management der Kommunikationsflüsse zur Durchsetzung überzeugter interner Kooperation
5.2.3.2 Gestaltungsansätze auf organisatorisch-struktureller Ebene zur Etablierung des Internationalen Internen Marketings
5.2.3.3 Integration von Marketing und Personal: Kultur- und mitarbeitersensible Ansätze
5.2.4 Zielkontrolle
5.2.5 Zusammenfassung

6. Internes Marketing als Erfolgsfaktor: Rück- und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang: Multimedia-CD

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Markt- und unternehmensbezogene Motive der Internationalisierung 7

Abbildung 2: Typologisierung von Dienstleistungsangeboten

Abbildung 3: Typologisierung internationaler Dienstleistungen

Abbildung 4: Integration der externen und internen Kundenorientierung

Abbildung 5: Übersicht ausgewählter Ziele des Internen Marketings

Abbildung 6: Strategische Alternativen des internationalen Dienstleitungsverkehrs

Abbildung 7: Kontinuum zwischen Standardisierung und Differenzierung zur

Positionierung der eigenen Dienstleistung

Abbildung 8: Dienstleistungsmerkmale und Markteintrittsstrategien vor dem

Hintergrund des S/D-Paradigmas

Abbildung 9: Mitarbeiterbezogenes Zufriedenheits-Bedeutungs-Diagramm anhand

des Beispiels interkulturell agierenden Kontaktpersonals

von Dienstleistern

Abbildung 10: Systematische Erfolgskontrolle des Internen Marketings

Abbildung 11: Managementprozess eines Internationalen Internen Marketings

Abbildung 12: Ausgewählte Anforderungen an ein effektives Internes Marketing

Abkürzungsverzeichnis

1. Problemstellung, Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Triebkräfte wie Globalisierung oder Deregulierung^[1] sowie die sowohl im nationalen als auch im internationalen Kontext gestiegene Wettbewerbsintensität zwingen Dienstleistungs- aber auch Sachgüterunternehmen^[2] dazu, sich durch hochwertige Ser-viceleistungen und eine absolute Kundenorientierung zu profilieren.^[3] Während sich aus diesem Grund die Forschungsrichtung des Dienstleistungsmarketings in den letzten Jahren an zunehmender Aufmerksamkeit erfreut, wurde das internationale Marketing von Dienstleistungen, welches heute als eines der zukunftsträchtigen Forschungsgebiete innerhalb der Betriebswirtschaftslehre eingestuft wird, innerhalb der wissenschaftlichen Diskussion vernachlässigt. Erst seit wenigen Jahren finden sich aufgrund spezifischer Problemstellungen im internationalen Kontext verstärkt Bemühungen, auf dem Feld des internationalen Dienstleistungsmarketings neue Erkenntnisse zu sammeln.^[4] Die bis da­hin in diesem Kontext praktizierte Ignoranz gegenüber den Dienstleistungsbesonderheiten steht der Bedeutungszunahme des Servicesektors unserer Gesellschaft völlig konträr gegenüber. Dienstleistungen nehmen im gesamten Welthandel eine zunehmend dominantere Stellung ein, haben im nationalen wie auch internationalen Wettbewerb differenzierenden Charakter und können so zum erhofften wirtschaftlichen Erfolg beitragen.^[5]

Folglich sind Internationalisierungsprozesse nicht nur bei Sachgüterherstellern zu beobachten, sondern es entstehen bereits globale Dienstleistungsmärkte und -branchen. Typische Dienstleistungsunternehmen wie Beratungsgesellschaften oder Werbeagenturen haben lange Zeit ihre Kunden im nationalen Terrain gesucht, während viele von ihnen nun im Zuge der Globalisierung ihre Leistungen weltweit anbieten. Branchen wie die der beratenden Berufe sehen sich dabei neuen herausfordernden Aufgaben der Internationalisierung gegenüber. Man kann sogar so weit gehen zu behaupten, dass vor allem die Welle der Internationalisierung dazu führt, dass Dienstleistungsunternehmen vor dem „(…) größten Wettbewerb ihrer Geschichte“^[6] stehen.^[7]

Dieser Wettbewerb lässt die Forderung nach Strategien und Maßnahmen entstehen, die internationale Dienstleistungsunternehmen unter Einbezug ihres wertvollen Humankapitals entwickeln müssen, um deren internationale Wettbewerbsfähigkeit zu stärken. Da unternehmensinterne^[8] Faktoren wie Mitarbeiter für eine erfolgreiche Bewältigung der Internationalisierung von zentraler Bedeutung sein können, ist auch deren Steuerung von hoher Relevanz. Folglich sollte das Konzept des Internen Marketings eine verstärkte Aufmerksamkeit erfahren, da es über eine planmäßige Gestaltung interner Austauschbeziehungen maßgeblich dazu beiträgt, die absatzmarktbezogenen Zwecke der Unternehmung unter dem Stern der Kundenorientierung zu erreichen. Ziel ist die Sicherstellung der kunden- und marktgerichteten Ziele durch alle Mitarbeiter der Unternehmung.^[9]

Anliegen dieser Arbeit ist es, die grundsätzlichen Schwierigkeiten der Internationalisierung von Dienstleistungsangeboten darzustellen, die Anknüpfungspunkte für das Konzept des Internen Marketings herauszuarbeiten sowie die damit verbundenen Implikationen für dessen Analyse, Planung, Umsetzung und Kontrolle vor dem Hintergrund eines internationalen Kontextes zu strukturieren und zu analysieren. Da sich die Theorie bislang nicht genauer mit den Besonderheiten des Internationalen Internen Marketings auseinandergesetzt hat, liegt es nun nahe, konzeptionell einen Schritt in diese Richtung zu gehen. Der Schwerpunkt liegt während der gesamten Untersuchung auf personen- und interaktionsdominanten Dienstleistungstypen, denn gerade hierbei sind wesentliche Implikationen für ein internationales Dienstleistungsmanagement erkennbar, die die Notwendigkeit eines Internen Marketings begründen und rechtfertigen.

Die folgende Arbeit gliedert sich neben den eben aufgeführten einführenden Worten in fünf weitere Kapitel. Im anschließenden Kapitel 2 steht zunächst das Interesse im Mittelpunkt, dem Leser die grundlegenden Begrifflichkeiten, Theorien und Motive eines international orientierten Dienstleistungsmarketings näher zu bringen. Angesichts der hohen Bedeutung des Konzepts für den Fortgang der Arbeit, nimmt das darauf folgende Kapitel 3 eine zentrale Stellung innerhalb der Ausführungen ein, indem es die Eckpfeiler, Inhalte und Aufgaben des Internen Marketings darstellt. Parallel dazu werden durch die Konkretisierung eines Internationalen Internen Marketings erste Ansätze deutlich, die Implikationen für die Internationalisierung von Dienstleistungsangeboten bereits erahnen lassen. Um diese schließlich zu präzisieren, befasst sich das vierte Kapitel mit dem Phänomen der internationalen Dienstleistung. Hierbei werden neben einem kurzen Überblick über den Stand der Internationalisierung von Dienstleistungsunternehmen vor allem die wesentlichen Determinanten herausgearbeitet, die es bei der Internationalisierung von Dienstleistungsangeboten zu berücksichtigen gilt. Eine besondere Bedeutung nimmt hierbei die „Kultur“ ein. Das fünfte Kapitel dieser Arbeit widmet sich vorwiegend der Analyse, Planung, Implementierung und Kontrolle eines Internationalen Internen Marketings von Dienstleistungsunternehmungen. Im Rahmen dieser Ausführungen wird versucht, eine Synthese aus Ansätzen für ein nationales Internes Marketing sowie aus international orientierten Umsetzungsvorschlägen zu schaffen. Das sechste Kapitel rundet schließlich die Ausführungen ab. Inhaltlich wird hier zum einen das Konzept des Internen Marketings rückblickend als Erfolgsfaktor internationaler Dienstleistungsunternehmen bestätigt, zum anderen wird ein kurzer Ausblick für zukünftige Entwicklungen gegeben.

2. Grundlagen und theoretische Fundierung des internationalen Marketings sowie des Dienstleistungsmarketings

2.1 Internationales Marketing

Die folgenden Abschnitte 2.1.1 sowie 2.1.2 sollen dem Leser die ersten Grundlagen zur Thematik der Internationalität erläutern und dabei unter anderem auf fördernde, aber auch auf hemmende Einflussfaktoren eingehen, denen Unternehmen sich im Rahmen der Internationalisierung ihrer Geschäftstätigkeiten gegenüber sehen.

2.1.1 Internationalisierungsprozess und Besonderheiten eines

internationalen Marketingmanagements

Insbesondere aufgrund des herrschenden internationalen Wettbewerbdrucks hat sich für viele Unternehmen die Bedeutung der Internationalisierung verstärkt. Aus diesem Grund stellen Fragen der Internationalisierung immer wieder ein beliebtes Diskussionsthema innerhalb der wissenschaftlichen Literatur der Betriebswirtschaft dar.^[10] Stichworte wie „Fusion“ oder „Akquisition“ deuten darauf hin, dass die Wettbewerbskraft heutiger Unternehmen vor allem auf den Weltmärkten bestimmt wird. Form und Grad^[11] der Internationalisierung erfordern daher spezifische Methoden und Strategien eines internationalen Marketingmanagements.^[12] Aus diesem Grund sollen im Folgenden sowohl Grundlagen auf dem Gebiet der Internationalisierung als auch zur Thematik des internationalen Marketingmanagements geschaffen werden. Wichtig ist, dass die dargelegten Interpretationen nicht explizit auf Dienstleistungsunternehmen zugeschnitten sind. Vielmehr gelten sie als allgemeine Basis, vor deren Hintergrund die vorliegende Arbeit die Internationalisierung von Dienstleistungsunternehmen beleuchten möchte.

Eine zentrale Frage ist sicherlich, wann überhaupt von Internationalisierung gesprochen werden kann. Trotz der vielen dazu entwickelten Abgrenzungskriterien^[13] kann man feststellen, dass es hierzu in der Literatur ebenso wenig eine einheitliche Auffassung gibt wie zum Begriff der internationalen Unternehmung^[14]. Man ist sich jedoch darüber einig, dass eine Unternehmung international tätig ist, wenn sie einen nicht unerheblichen Teil^[15] ihrer Wertschöpfung auf ausländischen Märkten erzielt.^[16] Obwohl es in der Literatur eine Vielzahl so genannter „Stufenmodelle“ gibt^[17], verläuft die Internationalisierung, ähnlich wie auch die Wahl entsprechender Internationalisierungsstrategien^[18], bei jeder Unternehmung anders ab. „Stufen“ werden übersprungen oder erscheinen aufgrund der Charakteristika des Unternehmens gar nicht realistisch (bspw. Lizenzvergaben bei Beratungsunternehmen).^[19] Hinsichtlich der Internationalisierung von Dienstleistungsorganisationen gilt zu bemerken, dass diese zu mehr Fehlern neigen, weil sie im Gegensatz zu Sachgüterherstellern die praktischen Probleme in dem jeweiligen Gastland meist erst „on-the-job“ kennen lernen.^[20]

Bezogen auf Dienstleistungen liegt nun durch die Verbindung des Produktions- und Konsumtionsprozesses sowie durch die zusätzlich noch stattfindende Integration des externen Faktors immer ein Marketingprozess vor. Aus diesem Grund wird der Schwerpunkt der Betrachtungen zum internationalen Management insbesondere vor dem Hintergrund eines internationalen Marketingmanagements behandelt.^[21]

Auch wenn das internationale Marketingmanagement in quantitativer Hinsicht bereits weit entwickelt ist, so bestehen zu dessen Begrifflichkeiten und Inhalten noch unterschiedliche Ansichten.^[22] Um nicht noch mehr Verwirrung in die Definitionsdiskussion hineinzutragen, soll hier eine Definition gewählt werden, die mehrheitlich in der Literatur akzeptiert und zudem in der Realität internationaler Unternehmenstätigkeiten weitgehend integriert ist: „Internationales Marketing umfasst die Analyse, Planung, Koordination und Kontrolle aller auf die Bedingungen und Anforderungen der aktuellen und potentiellen internationalen Märkte bzw. des Weltmarktes ausgerichteten Unternehmensaktivitäten, unabhängig von der gewählten Form des Auslandsengagements.“^[23] Als anspruchsvolle Aufgaben gelten die Punkte Koordination, lokale Adaptation sowie weltweite Gestaltung. Sie sind immer wieder Schwerpunkt zahlreicher Studien^[24] auf diesem Gebiet.^[25] Eine Vielzahl der Autoren^[26] stellen bei ihren Definitionen nur auf die unterschiedliche Anzahl der bearbeiteten Ländermärkte als differenzierendes Kriterium gegenüber dem nationalen Marketing ab und indizieren damit eine unterschiedslose Übernahme des konzeptionellen Bezugsrahmens des nationalen Marketings für internationale Probleme.^[27] Dies wird im Laufe der Arbeit noch begründend widerlegt werden. Wenn man weiter der Sichtweise folgt, dass unter Marketing nicht nur die bloße betriebliche Funktion, sondern insbesondere eine marktorientierte Unternehmensführung^[28] zu verstehen ist, die alle Unternehmensbereiche tangiert, so sollte man statt „nur“ von internationalem Marketing vielmehr von internationalem Marketingmanagement sprechen.^[29]

Zu den Besonderheiten des internationalen Marketingmanagements seien kurz einige wesentliche Punkte erwähnt. Neben der Bearbeitung von mindestens zwei Ländermärkten und der damit einhergehenden höheren Komplexität des Unternehmensumfeldes, führen insbesondere Informationsunsicherheiten^[30] und Koordinationsnotwendigkeiten dazu, dass ein erweitertes und strategisch ausgerichtetes Marketing erforderlich wird. Aus diesem Grund findet man zahlreiche Modelle zu den strategischen Grundorientierungen im internationalen Marketingmanagement, wie bspw. das EPRG-Konzept^[31] nach Perlmutter.^[32] Konzeptionelle, methodische und organisationsstrukturelle Problemfelder^[33] öffnen sich und gestalten die Internationalisierung als Herausforderung^[34] für ein internationales Marketingmanagement.^[35]

2.1.2 Motive und Barrieren für Internationalisierungsvorhaben

Im Zusammenhang mit der Internationalisierung stellt man sich schnell die Frage nach den Push- oder Pullfaktoren^[36], die (Dienstleistungs-)Unternehmen zu einer internationalen Ausrichtung ihrer Aktivitäten bewegen. Interessant sind aber auch mögliche Hindernisse, auf die die Unternehmungen dabei treffen könnten.

Unterschiedliche Gegebenheiten auf den verschiedenen Ländermärkten sorgen dafür, dass Komplexität und Unsicherheit auf internationaler Ebene ungleich größer sind als im nationalen Kontext. Der Unternehmenserfolg hängt nicht nur von der richtigen Einschätzung der Chancen auf internationaler Ebene ab, sondern auch von der Identifizierung, Bewertung, Steuerung und Bewältigung von Risiken der Internationalisierung. Grundsätzlich gilt, dass ein Dienstleistungsunternehmen sich vor der Internationalisierung darüber im Klaren sein muss, dass dieser Prozess eine Veränderung der geschäftlichen und leistungsmäßigen Anforderungen zur Folge hat. Alle Unternehmensbereiche sind davon betroffen. Zudem ist Internationalisierung immer umweltbezogen. Die damit einhergehende systematische Berücksichtigung der Umwelt gilt als Kernproblem eines internationalen Managements und stellt für viele Unternehmen die wesentliche Barriere eines erfolgreichen Internationalisierungsvorhabens dar.^[37]

Systematisierungen der Triebkräfte^[38] der Internationalisierung^[39] aus Sicht der Unternehmung wie bspw. von Kutschker und Schmid^[40] stellen nur ein Beispiel für die ausgiebige Behandlung dieser intern- sowie externbezogenen Ziele dar. Daneben gibt es, neben umfangreichen theoretischen Ansätzen^[41], auch zahlreiche empirische Untersuchungen^[42], die identifizieren konnten, welche Motive den Unternehmungen besonders wichtig sind. Die Motive der Internationalisierung sind dabei trotz einiger gegensätzlicher Aussagen in der Literatur branchenabhängig.^[43] Auch wenn im Regelfall mehrere Motive gleichzeitig die Entscheidung prägen, gelten absatzmarktorientierte und zunehmend auch Kostensenkungsziele als besonders gewichtig.^[44] Weitere markt- aber auch unternehmensbezogene Gründe für eine zunehmend internationale Orientierung der Geschäftstätigkeiten von Dienstleistungsanbietern lassen sich grafisch festhalten (siehe Abbildung 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Markt- und unternehmensbezogene Motive der Internationalisierung

Quelle: Eigene Darstellung

Ohne damit dem Kriterium der Vollständigkeit genügen oder auf alle Punkte eingehen zu können^[45], sollen dennoch zwei Aspekte kurz erläutert werden. Zum einen ist die oft propagierte Zunahme der kulturellen Homogenisierung mit Vorsicht auszusprechen. Es darf höchstens von einer „Tendenz zur Homogenisierung“ gesprochen werden. Kulturelle Unterschiede sind noch beträchtlich und haben dementsprechend bedeutende Implikationen für die Internationalisierung von Dienstleistungsangeboten. Betrachtet man zum anderen das Geschäft eines Dienstleisters von der Seite der Kundenanforderungen her, so bedingen Kunden mit internationalen Anforderungen eine Internationalität des Anbieters. Als beliebtes Beispiel gelten Unternehmensberatungen wie McKinsey. Sie müssen international präsent sein, um für ihre in der Regel international agierenden Kunden die entsprechenden Leistungen erbringen zu können.^[46]

2.2 Dienstleistungen und Dienstleistungsmarketing

Dieses Kapitel verfolgt die Darstellung vom Allgemeinen zum Spezifischen, d.h., dass zunächst die wichtigsten begrifflichen Grundlagen zu Dienstleistungen geschaffen werden, um anschließend Besonderheiten und Implikationen hervorzuheben, die im Verlauf der vorliegenden Arbeit immer wieder beleuchtet und aufgegriffen werden.

2.2.1 Begrifflichkeiten und konstitutive Elemente

Nachdem die Bedeutung der Dienstleistungen in unserer Gesellschaft bereits umrissen wurde, sollen Dienstleistungen nun begrifflich gefasst werden. Dies ist Voraussetzung für eine nähere Beleuchtung und Anwendung eines Dienstleistungsmarketings sowie für das Erreichen damit verfolgter Ziele. Aufgrund der Vielfältigkeit und Heterogenität von Dienstleistungen, wurde bereits eine Vielzahl an Versuchen unternommen, Dienstleistungen zu definieren und somit von Sachleistungen abzugrenzen. Jedoch kann man bis heute wohl nicht von einer eindeutigen Definition ausgehen, die eine solche Abgrenzung trennscharf zu realisieren vermag.^[47] Im Rahmen dieses Abschnitts geht es vielmehr darum, die wesentlichen Besonderheiten von Dienstleistungen vor dem Hintergrund der Internationalisierung herauszustellen.

Dienstleistungen werden zum einen aus einer institutionellen Sichtweise^[48] heraus für volkswirtschaftliche Erkenntnisse definiert und abgegrenzt. Dieser Ansatz dient jedoch vor allem dazu, sich Bedeutungsverschiebungen des Dienstleistungssektors vor Augen zu führen, ist ansonsten aus wissenschaftlicher Sicht doch mit einer Reihe an Problemen^[49] verbunden. Was für die Betriebswirtschaft jedoch viel interessanter ist, ist die funktionale Betrachtungsweise von Dienstleistungen. Dazu bedient man sich so genannter konstitutiver Merkmale. Zu diesen Merkmalen gehören primär die Immaterialität von Dienstleistungen sowie die notwendige Integration des externen Faktors^[50] in die Dienstleistungserstellung.^[51] Ebenfalls zu nennen ist die Nichtlagerfähigkeit, die sich allerdings vor dem Hintergrund erweiteter Definitionen ebenso wie weitere Charakteristika (z.B. Nichttransportfähigkeit) relativiert.^[52] Diese Merkmale erschließen sich aus den drei in der betriebswirtschaftlichen Literatur grundlegenden Definitionsansätzen für Dienstleistungen.^[53] Eine Möglichkeit bilden die potenzialorientierten Dienstleistungsdefinitionen, bei denen Dienstleistungen als das Potenzial eines Anbieters definiert werden, die Leistung beim Nachfrager der Dienstleistung zu erbringen. Die zweite Gruppe der Definitionen ist prozessorientiert und bezieht sich auf den Vorgang der Dienstleistungserstellung. Dieser dient der Bedarfsdeckung dritter Personen und ist durch die Simultaneität von Produktion und Konsum geprägt. Die dritte Kategorie der Dienstleistungsdefinitionen zeichnet sich schließlich durch eine Ergebnisorientierung aus. Demnach sind Dienstleistungen das immaterielle Ergebnis von Dienstleistungserstellungsprozessen. Wichtig ist hierbei, dass im Gegensatz zu Sachleistungen, der Kunde in die Leistungserstellung mit einwirkt. Da allerdings eine isolierte Betrachtung dieser Definitionen ungenügend erscheint, um Dienstleistungen begrifflich zu fassen, geben Meffert und Bruhn eine Kombination dieser Leistungsdimensionen an.^[54] Demnach sind Dienstleistungen „(…) selbständige, marktfähige Leistungen, die mit der Bereitstellung (…) und/oder dem Einsatz von Leistungsfähigkeiten (…) verbunden sind (Potentialorientierung). Interne (…) und externe Faktoren (…) werden im Rahmen des Erstellungsprozesses kombiniert (Prozessorientierung). Die Faktorenkombination des Dienstleistungsanbieters wird mit dem Ziel eingesetzt, an den externen Faktoren (…) nutzenstiftende Wirkungen (…) zu erzielen (Ergebnisorientierung).“^[55] Im Vordergrund dieser Arbeit stehen vor allem personendominante Dienstleistungen, die man auch als bilaterale personenbezogene Dienstleistungen in der Literatur wiederfindet^[56]. Korpiun bezeichnet sie als„(…) solche Leistungen (..), die unter Rückgriff auf primär menschliche Leistungsfähigkeiten an Menschen mit dem Ziel erbracht werden, an ihnen gewollte Änderungen zu bewirken oder bestimmte Zustände zu erhalten. “^[57]

Die oben erwähnten Merkmale führen insbesondere im Kontext internationaler Geschäftstätigkeiten zu dienstleistungsspezifischen Problemstellungen. Für das Dienstleistungsmarketing^[58] folgen aus der Immaterialität^[59] Schwierigkeiten wie Nichtlagerfähigkeit, Standortgebundenheit sowie Individualisierung der Dienstleistung.^[60] Zudem wird vor dem Hintergrund einer herrschenden Simultaneität von Produktion und Konsum das Management der Dienstleistungsqualität zum Schlüsselproblem. Dieses stellt das Dienstleistungsunternehmen aufgrund der konstitutiven Merkmale der Immaterialität und der notwendigen Integration eines externen Faktors vor eine enorme Herausforderung.^[61] Dienstleistungen sind weder einfach darzustellen noch qualitativ einfach zu bewerten. Dies hat sowohl für Kunden als auch für Anbieter weit reichende Konsequenzen. Es gilt, dass neben einer an die Kundenwünsche angepassten Gestaltung des Dienstleistungsumfeldes, gerade die Dienstleistungserstellung eine besondere Bedeutung für das Dienstleistungsmanagement hat. Der internationale Kontext verstärkt diese Problemfelder noch zusätzlich.^[62]

Es lässt sich als Fazit festhalten, dass obwohl keine trennscharfe Abgrenzung von Sach- und Dienstleistungen möglich erscheint, sich sehr wohl Besonderheiten von Dienstleistungen herauskristallisiert haben, die vor dem Hintergrund internationaler Geschäftstätigkeiten eine gesonderte Berücksichtigung zu erfahren haben.

2.2.2 Typologisierung von Dienstleistungsangeboten

Um betriebswirtschaftliche Aussagen zu bestimmten Dienstleistungen herausarbeiten zu können, eignen sich Typologisierungen. Diese dienen der Analyse und kundengerechten Gestaltung von Dienstleistungsprozessen.^[63] Vor dem Hintergrund sich ergebender Besonderheiten im Rahmen einer Internationalisierung von Dienstleistungsangeboten spielt es eine wesentliche Rolle, ob das Unternehmen bspw. eher standardisierte und kundenunabhängige Services anbietet oder es sich um individualisierte Lösungen handelt, die in engem Kundenkontakt erbracht werden müssen. Einheitliche Handlungsempfehlungen sind aus diesem Grund nicht möglich. Aus den in der Literatur genannten Typologien^[64] soll hier eine „nationale“ Typologisierung ausgewählt werden, die vor dem Hintergrund internationaler Besonderheiten beleuchtet werden kann.

Für die folgenden Ausführungen dieser Arbeit erscheint die von Meffert erstellte und auf Engelhardt et al.^[65] zurückgehende Systematisierung anhand der Dimensionen Interaktions- und Individualisierungsgrad^[66] sinnvoll (siehe Abbildung 2). Die Begründung hierfür liegt darin, dass dieser Ansatz einen direkten Bezug zur Leistungserstellung von Dienstleistern aufweist, die von den Besonderheiten auf internationaler Ebene am meisten betroffen ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Typologisierung von Dienstleistungsangeboten

Quelle: In Anlehnung an Meffert, H., 1995, Sp. 457f.

Unter dem Interaktionsgrad werden zwei Dinge subsumiert. Zum einen handelt es sich um das Ausmaß, in dem die Dienstleistung interaktiv mit dem in die Dienstleistungserstellung eingebundenen externen Faktor erfolgt. Zum anderen beinhaltet der Begriff des Interaktionsgrades die Frage nach der Interaktionsintensität, d.h., die Frage danach, wie stark die Prozesse durch die Beteiligung des externen Faktors beeinflusst werden. Das Kontinuum des Interaktionsgrades schafft es damit, eine Differenzierung zwischen quasi-industriellem und interaktionsorientiertem Management aufzuzeigen. Es wird schnell ersichtlich, dass sich aus beiden Begriffsimplikationen Konsequenzen für die Dienstleistungsunternehmung ergeben. Aspekte wie Prozessstruktur, sachlich-zeitliche Koordination der Aktivitäten oder Anpassungsflexibilität der Leistungserstellung werden dadurch wesentlich determiniert. Zudem, und das wird im folgenden Kapitel gezielt deutlich werden, schränkt diese teils notwendige Interaktion den Dienstleistungsanbieter insofern ein, als dass eine schwer zu kontrollierende Einflussgröße wie der externe Faktor eine Planbarkeit der Leistungserstellung erschwert.

Die Dimension des Individualisierungsgrades beschreibt das Ausmaß, in dem die Dienstleistung sich an den individuellen Kundenbedürfnissen ausrichtet. Dieser Aspekt ist vor allem im Rahmen von Effizienzbetrachtungen interessant. Je individualisierter eine Dienstleistung angeboten wird, desto kostenaufwendiger gestaltet sie sich für die Unternehmung. Aus diesem Grund wird häufig auf einen bestimmten Grad an Individualisierung verzichtet, um durch Standardisierung bestimmter (kundenferner) Leistungsmodule Kosten einzusparen.^[67]

Im weiteren Verlauf werden vor allem die interaktionsorientierten Dienstleistungen^[68] (siehe Quadrant IV, Abbildung 2) eine gesonderte Beachtung erfahren, da dieser Typ starke Beeinflussung durch die besonderen Gegebenheiten auf internationalen Ländermärkten erfährt. Im internationalen Kontext leitet sich aus der Integration des externen Faktors neben dem Gesichtspunkt der Interaktion auch ein Mobilitätserfordernis für den Anbieter und/oder Nachfrager der Dienstleistung ab (siehe Abbildung 3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Typologisierung internationaler Dienstleistungen

Quelle: In Anlehnung an Stauss, B., 1994, S. 12; Meffert, H., 2000, S. 512

Ohne im Detail auf die Systematisierung von Sampson und Snape^[69] bzw. auf die Erweiterung von Stauss^[70] eingehen zu können, lässt sich festhalten, dass der durch ein hohes Ausmaß an Interaktionsintensität, Intangibilität und kultureller Spezifität des Faktoreinsatzes charakterisierte Typ „Consulting“ wohl der interessanteste für den Schwerpunkt der vorliegenden Arbeit ist. Die Dienstleistung, die sich zum großen Teil intangibel gestaltet, muss vom Anbieter in der Regel am Nachfragerstandort unter verstärkter Einbindung des Kunden und unter Berücksichtigung vor allem der sozio-kulturellen Gegebenheiten erbracht werden. Hier sind die Herausforderungen einer Internationalisierung am größten.

2.2.3 Kunden-Mitarbeiter-Interaktion: Zentrale Einflussvariablen auf

die Qualität der angebotenen Dienstleistung

„Knapp 8.500 Flugbegleiter und 8.000 Bodenmitarbeiter mit direktem Kundenkontakt tragen täglich durch ihr Verhalten und ihr Erscheinungsbild zum Erfolg oder Misserfolg unserer Serviceleistungen bei.“^[71] Die Themen, die in diesem Zitat Hans Breuers (Lufthansa AG) zur Sprache kommen sind zum einen die Qualität von Dienstleistungen und zum anderen deren Abhängigkeit von der Leistungserbringung. Aufbauend auf dem kundenbezogenen Qualitätsbegriff und der besonderen Bedeutung der Verrichtungsqualität^[72], sollen diese Aspekte nun im Mittelpunkt der folgenden Ausführungen stehen.

Es ist heute nahezu unbestritten, dass Qualitätsmanagement^[73] zu den zentralen Aufgabenbereichen von Dienstleistern gehören, die langfristig ihren Erfolg sichern möchten.^[74] In diesem Zusammenhang wurden innerhalb der vielen Literaturbeiträge dazu Modelle entwickelt^[75], wie bspw. das GAP-Modell nach Zeithaml et al.^[76], die eine Messung^[77], Analyse und Verbesserung der Dienstleistungsqualität verfolgen. Letztere soll im Folgenden verstanden werden als „(…) die Fähigkeit eines Anbieters, die Beschaffenheit einer primär intangiblen und der Kundenbeteiligung bedürfenden Leistung aufgrund von Kundenerwartungen auf einem bestimmten Anforderungsniveau zu erstellen.“^[78] Herzstück des GAP-Modells, und das sei hier insbesondere wegen der Relevanz im internationalen Kontext herausgestellt, ist, dass die wahrgenommene Qualität aus Kundensicht, sich aus dem Abgleich der erwarteten und der tatsächlich erlebten bzw. empfangenen Leistung ergibt. Kundenerwartungen gelten folglich als die wesentlichste Bezugsgröße zur Bestimmung der Dienstleistungsqualität.^[79] Diese Erkenntnis führt zu einer Vielzahl von marketingtechnischen und interaktionsbezogenen Implikationen im Rahmen der Internationalisierung von Dienstleistungsangeboten. Die Qualität von Dienstleistungen ist zudem ein maßgeblicher Bestimmungsfaktor für die Zufriedenheit der Kunden und damit Ausgangspunkt für Kundenloyalität sowie -bindung.^[80] Diese „Kette“^[81] endet im Idealfall mit einem wirtschaftlichen Erfolg^[82] für den Dienstleister. Beeinflusst wird die Dienstleistungsqualität nun vor allem durch drei Größen: Einsatzpotenzial des Anbieters, Erstellungsprozess und Bereitschaft sowie Fähigkeit der Nachfrager.^[83] Während das Potenzial eine feste Größe ist und die Bereitschaft des externen Faktors sich nahezu völlig der Steuerung durch den Anbieter entzieht^[84], stellt der Erstellungsprozess die für das internationale Dienstleistungsmanagement bedeutendste Komponente dar. Grund dafür ist unter anderem die Tatsache, dass aus der Immaterialität der Dienstleistungsqualität folgt, dass der Anteil an Erfahrungs- und Glaubenselementen wesentlicher höher als der Anteil an Sucheigenschaften ist. Somit kann der Nachfrager die Dienstleistungsqualität nicht ex ante, sondern meist erst während oder nach der Leistungserstellung bewerten.^[85] Wie bereits im vorigen Kapitel erwähnt wurde, schränkt die notwendige Integration des externen Faktors jedoch die Planbarkeit der Dienstleistungserstellung aus Sicht des Anbieters ein. Eine autonome Disponierbarkeit des Dienstleisters über die Produktionsfaktoren ist ausgeschlossen. Damit verbunden ist oft eine mangelnde Qualitätskonstanz^[86], die in den inter- und intraindividuellen Schwankungen der Potenziale der Anbieter begründet liegt. Der Kunde, als Co-Produzent oder auch als Co-Designer, sowie die Leistung des jeweiligen Kundenkontakt-Mitarbeiters prägen jeweils die Qualität der zu erbringenden Dienstleistung während ihrer Erstellung.^[87] Je mehr die Dienstleistung nun personen- und interaktionsorientiert ist, wie es für die vorliegende Arbeit bereits als Schwerpunkt herausgestellt wurde, desto mehr „(…) bestimmt der wahrgenommene Verlauf dieser Interaktion das Qualitätsurteil des Kunden (…).“^[88] In diesen Fällen repräsentieren die Kundenkontaktmitarbeiter aus Sicht der Nachfrager vielfach das gesamte Unternehmen. Folge dessen ist das Personal für die Qualität der Dienstleistung zunehmend bedeutender, was auch aus den in der Literatur erarbeiteten Qualitätsdimensionen^[89] zu entnehmen ist.^[90]

Diese Ausführungen sollen nicht ausdrücken, dass Dienstleistungsnachfrager ihren Leistungserwerb ausschließlich vom „Moment der Wahrheit“^[91] abhängig machen. Vielmehr ist es so, dass interpersonelle Merkmale den gewissen Unterschied in den Zeiten intensiven Wettbewerbs ausmachen können. Es erscheint folglich offensichtlich, dass die Rekrutierung, Entwicklung und Steuerung kunden- und serviceorientierter Mitarbeiter mit einem hohen Grad an Servicekompetenz ein zentrales Anliegen der Qualitätspolitik eines Dienstleistungsunternehmens darstellen muss^[92]. Und genau an diesem Punkt könnte ein Instrument wie das (personalorientierte) Interne Marketing ansetzen, welches in seiner angemessenen Ausführlichkeit noch im Verlauf dieser Arbeit^[93] behandelt werden wird.^[94]

2.2.4 Internationale Wettbewerbsfähigkeit: Dienstleistungserstellung als Kernaufgabe einer erfolgreichen Marktleistung

In diesem Abschnitt geht es nun um die Rolle der internationalen Leistungserstellung für erfolgreiche Marktleistungen, die wiederum die internationale Wettbewerbsfähigkeit eines Dienstleistungsunternehmens begründen. Wettbewerbsfähigkeit gilt als die Grundlage unternehmerischen Handelns, um wirtschaftlich dauerhaft am Markt präsent sein zu können. Sie drückt die Möglichkeiten und vor allem Fähigkeiten eines Unternehmens aus, sich durch ein besseres unternehmerisches Handeln gegen Wettbewerber durchzusetzen.^[95] Die Entstehung von Wettbewerbsfähigkeit verläuft in den Grundzügen bei Sach- und Dienstleistungen analog^[96], wobei für Dienstleistungsunternehmen eine Integration der aus der Immaterialität und Integrativität resultierenden Besonderheiten notwendig ist.^[97] Reckenfelderbäumer und Kim stellen vier Aktionsfelder vor, die die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmungen bestimmen.^[98] Erstes Aktionsfeld bilden die Produktionsfaktoren^[99]. Deren Beschaffungsmanagement steht dabei im Zentrum der Betrachtungen. Da hier Dienstleistungen fokussiert werden, sind es gerade solche Produktionsfaktoren wie Know-how, und damit verbunden der Mensch, die den Unterschied zum Wettbewerb im Rahmen der Leistungserstellung ausmachen können. Es lassen sich alle am Dienstleistungserstellungsprozess beteiligten Personen als entscheidende Produktionsfaktoren einordnen. Man erkennt hieran bereits, dass eine der zentralen Aufgaben des Managements darin bestehen muss, die Leistung und das Verhalten dieser Personen zielgerichtet zu beeinflussen. Der zweite Baustein wird durch die Ressourcen repräsentiert. Diese sind nach Barney „(...) all assets, capabilities, organizational processes, firm attributes, information, knowledge, etc. controlled by a firm that enable the firm to conceive of and implement strategies that improve its efficiency and effectiveness.”^[100] Die Bündelung solcher immaterieller und materieller Ressourcen zu so genannten „Kernkompetenzen“^[101] verschafft der Unternehmung einen dauerhaften und nur schwer imitierbaren Wettbewerbsvorteil^[102] am Markt.^[103] Das Personal kann mit seinem Know-how und seiner Leistungsfähigkeit Vorsprünge gegenüber dem Wettbewerb für die Unternehmung realisieren. Somit wird der Zusammenhang von Ressourcen und Mitarbeitern deutlich. Gerade in Bezug auf Dienstleistungen wird Wissen benötigt, um es in die Leistungserstellungsprozesse einzubinden. Bei diesen Prozessen findet eine Veredelung sowohl der internen als auch der externen Ressourcen statt. Die Bedeutung des Wissens im Zusammenhang mit den Mitarbeitern wird auch beim dritten Aktionsfeld unterstrichen. Hier geht es um die Generierung von Innovationen^[104], die insbesondere für Dienstleistungsunternehmen eine Reihe von Aufgaben impliziert. Zu diesen gehören neben der wissensorientierten Mitarbeiterförderung und -koordination, die eigentliche Entwicklung, Gestaltung und der Schutz von Dienstleistungsinnovationen. Nachdem die ersten drei Aktionsfelder der Wettbewerbsfähigkeit nun die Potenziale einer Unternehmung dargestellt haben, befasst sich das vierte Feld mit deren Konsequenz: der Marktleistung^[105]. Der Kern der Marktleistung^[106] stellt sich bei Dienstleistungen über den Erstellungsprozess dar. Marktleistungen gelten als Notwendigkeit, um Wettbewerbsvorteile am Markt tatsächlich realisieren zu können.

Aus diesen Ausführungen wird ersichtlich, dass Wettbewerbsfähigkeit und Wettbewerbsvorteile im Dienstleistungsbereich im hohen Maße abhängig von den Fähigkeiten und dem Verhalten der Mitarbeiter sind. Im internationalen Kontext wirken Besonderheiten auf die Wettbewerbsfähigkeit von Dienstleistern ein. Sobald man nämlich die nationalen Grenzen verlässt, reduzieren sich je nach Ländermarkt die sonst herrschende Markthomogenität und -stabilität. Strebt ein Dienstleister zusätzlich zur nationalen Geschäftstätigkeit folglich die Generierung von Wettbewerbsvorteilen auf internationalen Märkten an^[107], bedingt das internationale Spannungsfeld andere Herausforderungen für die unternehmerischen Aktionsfelder.^[108] Bezüglich der Produktionsfaktoren ist bspw. anzuführen, dass bei einer Ausweitung auf internationale Märkte neue Rahmenbedingungen aus der technologischen oder sozio-kulturellen Umwelt die Beschaffung, Analyse und Interpretation dieser Faktoren auf internationalen Märkten erschweren. Zum anderen verschiebt sich auch das Anforderungsniveau der Fähigkeiten für im Ausland beschäftigte Mitarbeiter. Da bei den Ressourcen deren Veredelung im Vordergrund steht, steht außer Frage, dass diese Prozesse von internationalen Marktaktivitäten und deren Rahmenbedingungen beeinflusst werden. Darüber hinaus bietet die internationale Geschäftstätigkeit der Unternehmung Möglichkeiten, neue Impulse für Innovationen zu identifizieren. Jedoch ist dies sowie auch die Realisierung letztendlich von den Fähigkeiten der Mitarbeiter abhängig.^[109] Es erscheint offensichtlich, dass somit auch die Marktleistung und die möglicherweise daraus resultierenden Wettbewerbsvorteile verstärkt von den erläuterten Einflüssen abhängig sind, die auf die ersten drei Aktionsfelder wirken. Es lässt sich deshalb festhalten, dass eine wichtige Aufgabe für die Realisierung der Wettbewerbsfähigkeit darin liegt, Rahmenbedingungen und Maßnahmen zu entwickeln, um sowohl die internen Prozesse als auch die Bereitschaft und Fähigkeit der Mitarbeiter zielorientiert unter Berücksichtigung internationalisierungsspezifischer Besonderheiten zu steuern.

2.3 Zwischenergebnis und weiteres Vorgehen

Die bisherigen Darstellungen sollen im Folgenden kurz zusammengefasst werden, um Anknüpfungspunkte für den weiteren Aufbau der Arbeit herauszustellen.

Die ersten beiden Kapitel sollten dem Leser zum einen dazu dienen, einen Überblick über die wesentlichen Grundlagen des (internationalen) Dienstleistungsmarketings zu erhalten. Zum anderen sollte insbesondere der Schwerpunkt zum Ausdruck kommen, der für die weiteren Überlegungen maßgeblich ist. So wurde durch die ersten beiden Kapitel deutlich, dass schwerpunktmäßig Dienstleister des Typs „Consulting“, welche stark personendominante und -bezogene sowie größtenteils individualisierte Dienstleistungen in ihrem Leistungsspektrum aufweisen, die Argumentationen zur Internationalisierung von Dienstleistungsangeboten bestimmen werden. Nachdem dann die Typologisierungen das Augenmerk auf die Bedeutung der kundengerechten Gestaltung von Dienstleistungsprozessen gerichtet haben, wurde in den Kapiteln 2.2.3 und 2.2.4 die Rolle der Leistungserstellung genauer untersucht. Dabei stellte sich heraus, dass interpersonelle Merkmale eine Differenzierung in den Zeiten intensiven Wettbewerbs ausmachen können und deshalb die Rekrutierung, Entwicklung und Steuerung kunden- und serviceorientierter Mitarbeiter mit einem hohen Grad an Servicekompetenz ein zentrales Anliegen der Qualitätspolitik eines Dienstleistungsunternehmens darstellen muss. Die zentrale Erkenntnis des Kapitels 2.2.4 bestand schließlich darin, dass eine wichtige Aufgabe für die Realisierung der Wettbewerbsfähigkeit von internationalen Dienstleistungsunternehmen darin liegt, Rahmenbedingungen und Maßnahmen zu entwickeln, um sowohl die internen Prozesse als auch die Bereitschaft und Fähigkeit der Mitarbeiter zielorientiert unter Berücksichtigung internationalisierungsspezifischer Besonderheiten zu steuern.

Diese Erkenntnisse bilden nun die Grundlage für die weiteren Ausführungen. Die Forderung nach Mitarbeitersteuerung, die Relevanz der Kompetenzen sowie die angesprochenen Maßnahmen und unternehmensinternen Konditionen zur Generierung von internationaler Wettbewerbsfähigkeit – all dies sind Aspekte, die im Rahmen des Konzepts des Internen Marketings integriert werden. Aus diesem Grund wird dieses Instrument im Folgenden ausführlich dargestellt und diskutiert.

3. Begriff, Konzept und Implikationen eines (Internationalen)

Internen Marketings

Insbesondere für Dienstleistungsunternehmen gilt die Entwicklung einer internen Marketingstrategie, die die unternehmensweite Kundenorientierung aller Mitarbeiter zum Ziel hat, als zentraler Erfolgsfaktor, um sich am Markt durchzusetzen. Im Folgenden werden dazu zunächst die Bedeutung und der Inhalt einer unternehmensweiten Kundenorientierung erläutert, um anschließend auf die zweite im Rahmen des Internen Marketings integrierte Perspektive einzugehen: die Mitarbeiterorientierung. Diese erscheint für die Ausführungen der vorliegenden Arbeit besonders wichtig und wird daher in Bezug auf ihre Grundlagen und Implikationen etwas detaillierter behandelt. Abschließend wird zum einen das integrierte Gesamtkonzept des Internen Marketings vorgestellt, wie es hier verstanden und verwendet wird. Zum anderen erfolgt eine kurze Darstellung der internationalen Dimension dieses Konzepts.

3.1 Kunden- und Mitarbeiterorientierung als konstitutive Perspektiven eines Internen Marketings

3.1.1 Unternehmensweite Kundenorientierung als Erfolgsfaktor

Der ausgelöste Hype zur Orientierung am Wunsch des Kunden ist nicht zuletzt auf die Veränderungen der Märkte zurückzuführen. Die bereits des Öfteren erwähnten Entwicklungen auf nationalen und internationalen Wettbewerbsmärkten führten schnell dazu, dass sich die Gewinnung und Bindung von Kunden als besondere unternehmerische Herausforderung erwies. Die Bewältigung solcher marktbezogenen Herausforderungen gilt seit je her als eine der zentralen Aufgaben des Marketings, womit die Verzahnung von Marketing und Kundenorientierung zum Ausdruck kommt, die Bruhn auch definitorisch festhält: „ Marketing ist eine unternehmerische Denkhaltung. Sie konkretisiert sich in der Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle sämtlicher interner und externer Unternehmensaktivitäten, die durch eine Ausrichtung der Unternehmensleistungen am Kundennutzen im Sinne einer konsequenten Kundenorientierung darauf abzielen, absatzmarktorientierte Ziele zu erreichen.“^[110] Heute liegt weitgehend ein Konsens dazu vor, dass die Fähigkeit von Unternehmen, kundenorientierte Strategien zu entwickeln sowie diese sowohl intern als auch extern durchzusetzen, zu den zentralen strategischen Erfolgsfaktoren am Markt gehören. Das Ziel der als „(…) dyadische Beziehung zwischen Kunden und Unternehmen“ beschriebenen Kundenorientierung besteht darin, für den Nachfrager einen Nutzen zu schaffen. Dabei werden alle Kundenaktivitäten von innen nach außen ausgerichtet.^[111] Damit befasst sich neben zahlreichen empirischen Studien auch verstärkt die Unternehmenspraxis. In diesem Zusammenhang sind zahlreiche Konzepte entstanden, die bspw. die Messung der (externen) Kundenzufriedenheit, das Management von Kundenfeedback oder auch die Bindung von Kunden zum Gegenstand haben und Begriffe wie „CRM“ (Customer Relationship Management) oder „Data Mining“ in ihr Standardvokabular integriert haben.^[112] Es wird hier bewusst von Kunden- und nicht von Marktorientierung gesprochen, da Marktorientierung einen erweiterten Kontext erfasst^[113]. Unter (externer) Kundenorientierung soll konkret die „(…) grundsätzliche Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten an den Kundenbedürfnissen (verstanden werden) [Anm. d. Verf.], die bei der Planung und Erstellung der unternehmerischen Leistung Berücksichtigung finden, mit dem Ziel, langfristig stabile und ökonomisch vorteilhafte Kundenbeziehungen zu etablieren.“^[114]

Ebenfalls Einigkeit besteht darüber, dass ein Zusammenspiel von Strategien, Strukturen, Systemen und der Unternehmenskultur zur Steigerung der Kundenorientierung führen kann. Allerdings stoßen damit verbundene Veränderungen oft auf interne Barrieren bei den Betroffenen. Diese Hindernisse lassen sich in „inhaltlich-konzeptionelle“, „organisatorisch-strukturelle“ sowie „personell-kulturelle“ Barrieren unterteilen. Bei den inhaltlich-konzeptionellen Barrieren handelt es sich um Aspekte wie mangelndes Verständnis der Inhalte oder Schwierigkeiten der Erfolgskontrolle. Organisatorisch-strukturelle Barrieren dagegen sprechen bspw. Probleme in der horizontalen und vertikalen Kommunikation sowie Flexibilitäts- und Anpassungsprobleme der Strukturen und Systeme an die neuen Anforderungen der Kundenorientierung an. Die wohl gewichtigste Barriere stellt der personell-kulturelle Hindernistyp dar. Im Vordergrund stehen hier Akzeptanzprobleme bei den Mitarbeitern, nicht eindeutige Kompetenzzuordnungen sowie eine mangelnde Kontinuität (z.B. haben Kunden wechselnde Kundenbetreuer).^[115] Um diese Barrieren zu bewältigen, müssen Rahmenbedingungen von der Unternehmung geschaffen werden, die die Implementierung einer unternehmensweiten Kundenorientierung fördern. Ansatzpunkt für die Implementierung ist die Unternehmenskultur. Sie spielt für Dienstleistungsunternehmen eine große Rolle. Wenn man sich in Erinnerung ruft, dass unter einer Unternehmenskultur die Grundgesamtheit aller gemeinsamen Norm- und Wertvorstellungen sowie aller Denk- und Verhaltensmuster verstanden wird, die in einer Unternehmung gelebt werden und dabei Entscheidungen sowie auch Handlungen der Unternehmensmitglieder determinieren, dann erkennt man den direkten Bezug zwischen Kultur, Kundenorientierung und Dienstleistungserstellung.^[116] Mit anderen Worten, eine sich an den aktuellen Bedürfnissen der Kunden ausrichtende Unternehmenskultur hat bedeutenden Einfluss auf das Verhalten der Mitarbeiter und somit auch entscheidende Auswirkungen auf die Dienstleistungserstellung. Aus diesem Grund ist die „Generierung“ einer kundenorientierten Unternehmenskultur ein wichtiger Bestandteil des Dienstleistungsmanagements^[117]. Auch wenn zahlreiche Barrieren und nur langsam voranschreitende Entwicklungen den Kulturveränderungsprozess in einer Unternehmung charakterisieren, so hat sich dennoch die Erkenntnis durchgesetzt, dass man Unternehmenskultur zum Teil gestalten kann. Wichtig bei der Ermittlung der Kundenorientierung^[118] ist, sei es innerhalb der Kulturanalyse oder losgelöst davon, dass diese einmalige Ermittlung bestimmter Anforderungen nicht Kundenorientierung ausmacht. Kundenorientierung erfordert vielmehr die „(…) Aufrechterhaltung einer dauerhaften Kundenbeziehung und eines ständigen Dialoges, eine flexible Anpassung an Kundenwünsche sowie die Einbeziehung des Kunden in die Überwachung von Dienstleistungsprozeß und -ergebnis.“^[119]

Es bleibt festzuhalten, dass die Unternehmenskultur einen zentralen Ansatzpunkt zur Verbesserung und Implementierung der Kundenorientierung in der gesamten Unternehmung darstellt, die Grenzen der „Kulturmachbarkeit“ jedoch in die Überlegungen zu integrieren sind.^[120] An dem Ansatz der Unternehmenskultur erkennt man, dass die Bemühungen darauf abzielen, Kundenorientierung unternehmensweit zu leben. Auch wenn Mitarbeitergruppen wie das Frontline-Personal bei Dienstleistungen in diesem Zusammenhang eine besondere Bedeutung haben, so gilt doch, dass eine Unternehmung als Ganzes nach den Kundenbedürfnissen geführt werden muss^[121]. Es reicht also nicht, wenn der Marketingbereich kundenorientiert denkt und handelt, sondern er muss durch alle anderen Unternehmensbereiche unterstützt werden.

Die Gefahr einer ausschließlich kundenzentrierten und damit die Mitarbeiter vernachlässigenden Unternehmensführung ist vor dem Hintergrund des bereits erläuterten Einflusses der Mitarbeiter auf die Qualität der angebotenen Dienstleistungen offensichtlich. Bedürfnisse und Eigenschaften der Mitarbeiter müssen im Rahmen einer „internen Kundenorientierung“^[122] berücksichtigt werden, um auch am Markt solche zu beweisen. Deshalb sind z.B. die grundlegenden Einstellungen sowie die Fähigkeiten der Mitarbeiter, eine kundenorientierte Denkhaltung auch in die Tat umzusetzen, Einflussfaktoren, die in die Überlegungen einer kundenorientierten Unternehmensführung einzubinden sind. Darüber hinaus spielen die Rahmenbedingungen sowie die interne Beziehungs- und Leistungsqualität eine große Rolle. Indem bspw. Kundenorientierung zur Verhaltensmaxime innerhalb interner Kunden-Lieferanten-Beziehungen erhoben wird, soll eine Orientierung aller Unternehmensmitglieder am Kunden erreicht werden.^[123] Vor allem die letzten Punkte verdeutlichen die Notwendigkeit, im Folgenden den Blick auf diese internen Voraussetzungen und Bedingungen zu lenken, zu denen auch der Stellenwert der Mitarbeiter zu zählen ist. Aus diesem Grund soll nun die Mitarbeiterorientierung als zweite konstitutive Perspektive des Internen Marketings dargestellt und diskutiert werden.

[...]

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^[1] vgl. vertiefend Bruhn, M./Meffert, H., 1998, S. 4

^[2] Im Verlauf der Arbeit werden die Begriffe „Unternehmung“ und „Unternehmen“ synonym verwendet.

^[3] vgl. Simon, H., 1988, S. 469; Engelhardt, W.H. et al., 1993, S. 395; Bruhn, M./Meffert, H., 1998, S. 3f.; Reckenfelderbäumer, M., 2001a, S. 4; Meffert, H./Bruhn, M., 2003, S. V

^[4] vgl. Stauss, B., 1994, S. 10; Meffert, H./Bruhn, M., 1997, S. VII; Perlitz, M., 2000, S. 352-353; Bruhn, M., 2002b, S. 407

^[5] vgl. Schulze, H.S., 1992, S. 13; Meurer, C., 1993, S. 2f.; Scharitzer, D., 1994, S. 17-20; Meffert, H./Bruhn, M., 2003, S. 683

^[6] Mayer, W./Jährling, D., 1999, S. 62

^[7] vgl. George, W.R., 1977, S. 86; Hermanns, A./Wißmeier, U.K., 1998, S. 537; Mayer, W./Jährling, D., 1999, S. 62; Meffert, H., 2000, S. 504; Wißmeier, U.K., 2003, S. 301

^[8] vgl. Reckenfelderbäumer, M., 2001a, S. 4f.

^[9] vgl. Schulze, H.S., 1992, S. 5; Belz, C. et al., 2005, S. 275; Reckenfelderbäumer, M./Kim, S.-S., 2005, S. 297

^[10] vgl. Hübner, C.C., 1996, S. 1f.; Belz, C., 1998, S. 401-444; Perlitz, M., 2000, S. 21

^[11] vgl. vertiefend Meurer, C., 1993, S. 60-67; Mößlang, A., 1995, S. 25; Müller, S./Kornmeier, M., 2002, S. 102-117

^[12] vgl. Meurer, C., 1993, S. 36; Belz, C., 1998, S. 401; Mennicken, C., 2000, S. 1

^[13] vgl. vertiefend Kutschker, M., 1999b, S. 104-106; Kutscher, M./Schmid, S., 2004, S. 251-331

^[14] vgl. vertiefend Kutschker, M., 1999b, S. 110-115; Müller, S./Kornmeier, M., 2002, S. 88-97

^[15] Statt der Zuhilfenahme einer quantitativ basierten Definition wählen Autoren wie Perlitz oder Mößlang eine qualitative Annäherung. Vgl. Perlitz, M., 2000, S. 10f.; Mößlang, A., 1995, S. 22f.

^[16] vgl. Meurer, C., 1993, S. 39; Mößlang, A., 1995, S. 22; Kutschker, M., 1999a, S. 3; Kutschker, M., 1999b, S. 103-105; Müller, S./Kornmeier, M., 2002, S. 99; Macharzina, K., 2003, S. 13f.; Wißmeier, U.K., 2003, S. 303; Kutschker, M./Schmid, S., 2004, S. 236-246

^[17] vgl. vertiefend Dülfer, E., 2001, S. 126-130; Homburg, C./Krohmer, H., 2003, S. 929-932

^[18] vgl. vertiefend Dülfer, E., 2001, S. 133-144; Mößlang, A., 1995, S. 26-28; Berndt, R./Cansier, A., 2003, S. 332-341; Müller, S./Kornmeier, M., 2002, S. 118-138

^[19] vgl. Mößlang, A., 1995, S. 23f.; Hübner, C.C., 1996, S. 36-40; Müller, S./Kornmeier, M., 2002, S. 98

^[20] vgl. Grönross, C., 1990, S. 265-266

^[21] vgl. Hermanns, A./Wismeier, U.K., 1998, S. 547

^[22] vgl. Hübner, C.C., 1996, S. 29

^[23] Mennicken, C., 2000, S. 16

^[24] vgl. vertiefend Belz, C., 2002, S. 162-181

^[25] vgl. Belz, C., 2002, S. 161

^[26] vgl. vertiefend Meurer, C., 1993, S. 39-40; Meffert, H./Bolz, J., 1994, S. 24; Berndt, R./Cansier, A., 2003, S. 327

^[27] vgl. Mennicken, C., 2000, S. 15f.

^[28] vgl. Hübner, C.C., 1996, S. 30

^[29] vgl. Belz, C., 2002, S. 242-243; Berndt, R. et al., 2003, S. 6; Breuer, W./Gürtler, M., 2003, S. 7

^[30] vgl. vertiefend Müller, S./Gelbrich, K., 2004, S. 180

^[31] vgl. vertiefend Müller, S./Kornmeier, M., 2002, S. 317-338

^[32] vgl. Mennicken, C., 2000, S. 1f.; Homburg, C./Krohmer, H., 2003, S. 905f.

^[33] vgl. vertiefend Homburg, C./Krohmer, H., 2003, S. 906-908

^[34] vgl. Meffert, H./Bolz, J., 1994, S. 28

^[35] vgl. Meurer, C., 1993, S. 41; Mennicken, C., 2000, S. 16-17; Berndt, R. et al., 2003, S. 6

^[36] vgl. Hübner, C.C., 1996, S. 76

^[37] vgl. Benölken, H./Greipel, P., 1990, S. 43; Mennicken, C., 2000, S. 1; Dülfer, E., 2001, S. 144-147

^[38] Die Begriffe „Anreiz“, „Triebkraft“ oder „Motiv“ werden synonym verwendet, auch wenn Definitionen aufzeigen, dass sie nicht dasselbe zum Ausdruck bringen. Vgl. vertiefend Hübner, C.C., 1996, S. 75-80

^[39] Die beiden Autoren sprechen von „Globalisierung“, meinen aber damit eine Spezialform der Internationalisierung. Vgl. vertiefend Kutschker, M./Schmid, S., 2004, S. 153-176

^[40] vgl. vertiefend Mößlang, A., 1995, S. 89-97; Kutschker, M./Schmid, S., 2004, S. 192f.

^[41] vgl. vertiefend Mößlang, A., 1995, S. 167-209; Dülfer, E., 2001, S. 103-108; Homburg, C./Krohmer, H., 2003. S. 914f.

^[42] vgl. vertiefend Hermanns, A./Wißmeier, U.K., 1998, S. 538f.; Dülfer, E., 2001, S. 108-119

^[43] vgl. Hübner, C.C., 1996, S. 80-83; Hermanns, A./Wißmeier, U.K., 1998, S. 538; Meffert, H., 2000, S. 513

^[44] vgl. vertiefend Hübner, C.C., 1996, S. 114-120; Scherm, E./Süß, S., 2001, S. 4-6; Berndt, R. et al., 2003, S. 9; Hübner, C.C., 1996, S. 114-120

^[45] vgl. vertiefend Bruhn, M., 2002b, S. 408f.; Meffert, H./Bruhn, M., 2003, S. 683-688

^[46] vgl. Schulze, H.S., 1992, S. 32-34; Wißmeier, U.K., 2003, S. 304f.

^[47] vgl. vertiefend Grönroos, C., 1984, S. 19-22; Corsten, H., 1985, S. 172-186; Grönroos, C., 1990, S. 25-28; Schulze, H.S., 1992, S. 40-43; Engelhardt W.H. et al., 1993, S. 398-404; Meurer, C., 1993, S. 9-11; Scharitzer, D., 1994, S. 21-36; Stauss, B., 1996, Sp. 318-326; Grund, M., 1998, S. 20-23

^[48] vgl. vertiefend Hentschel, B., 1992, S. 12-19; Meffert, H./Bruhn, M., 1997, S. 9-17

^[49] vgl. vertiefend Engelhardt, W.H. et al., 1993, S. 395f.; Kleinaltenkamp, M., 1998, S. 32f.

^[50] vgl. vertiefend Engelhardt, W.H., 1990, S. 280f.; Schulze, H.S., 1992, S. 47f.; Corsten, H., 1998, S. 80-84

^[51] vgl. Mößlang, A., 1995, S. 15-21; Corsten, H., 1998, S. 79f.; Meffert, H., 2000, S. 505-507

^[52] vgl. Grönroos, C., 1990, S. 28-30; Meurer, C., 1993, S. 11f.; Hummel, M., 1998, S. 55; Bruhn, M., 2000, S. 23-25; Perlitz, M., 2000, S. 353-356

^[53] vgl. Meffert, H., 1998, S. 959f.

^[54] vgl. Kleinaltenkamp, M., 1998, S. 35-40; Meffert, H., 1998, S. 959

^[55] Meffert, H./Bruhn, M., 1997, S. 27; Meffert, H./Bruhn, M., 2003, S. 30

^[56] vgl. Berekoven, L., 1983, S. 24; Meffert, H./Bruhn, M., 1997, S. 29

^[57] Korpiun, M., 1998, S. 51

^[58] vgl. vertiefend Meffert, H., 1998, S. 964-976

^[59] vgl. vertiefend George, W. R., 1977, S. 86-89; Schulze, H. S., 1992, S. 43-45; Meffert, H., 1998, S. 960f.

^[60] vgl. vertiefend Meffert. H./Bruhn, M., 1997, S. 59-62; Korpiun, M., 1998, S. 56f.

^[61] vgl. vertiefend Berry, L. L./Parasuraman, A., 1992, S. 17; Meurer, C., 1993, S. 13-20; Hermanns, A./Wißmeier, U.K., 1998, S. 543; Meffert, H., 2000, S. 506f.

^[62] vgl. Meffert, H., 1998, S. 962; Perlitz, M., 2000, S. 359-362; Bruhn, M., 2002b, S. 411f.

^[63] Für weitere Vorteile, Inhalte und Ziele von Systematisierungen vgl. Friese, M., 1998, S. 35f.

^[64] Zu einem Überblick vgl. Corsten, H., 1985, S. 186-228; Grönroos, C., 1990, S. 31-34

^[65] vgl. vertiefend Engelhardt, W.H. et al., 1993, S. 415-423

^[66] Diese Dimensionen gelten als Komponenten der übergeordneten Integrationsdimension. Da diese für die Arbeit bedeutender als die Immaterialität des Leistungsergebnisses ist, genügen diese zwei Dimensionen. Vgl. vertiefend Meffert, H./Bruhn, M., 1997, S. 30-35

^[67] vgl. Büttgen, M., 2001, S. 146f.; Meffert, H./Bruhn, M., 2003, S. 32-37

^[68] Zur weiteren Differenzierung interaktionsorientierter Dienstleistungen vgl. Meurer, C., 1993, S. 23f.

^[69] vgl. vertiefend Sampson, G.P./Snape, R.H., 1985, S. 171-181

^[70] vgl. vertiefend Stauss, B., 1994, S. 11-14; Bruhn, M., 2002b, S. 412-416

^[71] Breuer, H., 1991, S. 176

^[72] vgl. vertiefend Grönross, C., 1990, S. 36-38.; Stauss, B., 1992a, S. 8f.; Bruhn, M., 1999, S. 21

^[73] vgl. vertiefend Grönroos, C., 1990, S. 49-70; Meffert, H./Bruhn, M., 2003, S. 267-351

^[74] vgl. Stauss, B., 1991a, S. 8; Stauss, B., 1992a, 5f.; Meyer et al., 2000, S. 51

^[75] Für einen Überblick vgl. Bruhn, M./Stauss, B., 1991, S. 411-422; Scharitzer, D., 1994, S. 87-110

^[76] vgl. vertiefend Peters, M., 1991, S. 109-136; Zeithaml, V. et al., 2000, S. 117-141

^[77] Zur Bestimmung und Messung der Dienstleistungsqualität vgl. Stauss, B., 1991b, S. 351-361; Scharitzer, D., 1994, S. 126-158; Benkenstein, M./Güthoff, J., 1998, S. 429-447; Bruhn, M., 2000, S. 30-39; Homburg, C./Krohmer, H., 2003, S. 819-830

^[78] Bruhn, M., 2001, S. 31

^[79] vgl. Hentschel, B., 1992, S. 37

^[80] vgl. Grund, M., 1998, S. 14-20; Coenen, C., 2001, S. 343

^[81] vgl. vertiefend Bruhn, M., 1999, S. 113-119

^[82] Für eine Übersicht empirischer Befunde zum Zusammenhang zwischen Qualität und Erfolg vgl.

Hentschel, B., 1992, S. 42-60

^[83] vgl. vertiefend Bruhn, M., 2000, S. 28f.

^[84] Bruhn verweist auf Möglichkeiten einer verstärkten Integration. Vgl. vertiefend Bruhn, M., 2000, S. 29f.

^[85] vgl. Bruhn, M./Stauss, B., 1991, S. 52; Corsten, H., 1998, S. 86f.; Bruhn, M./Grund, M., 1999, S. 500f.; Bartscher, T./Schulze, H.S., 2000, S. 200-202; Homburg, C./Krohmer, H., 2003, S. 814

^[86] vgl. vertiefend Hentschel, B., 1992, S. 76-87; Heskett, J.L., 1988, S. 100-103

^[87] vgl. Stauss, B., 1991a, S. 15f.; Corsten, H., 1998, S. 82f.; Bruhn, M., 2000, S. 28; Meyer, A. et al., 2000, S. 52; Zeithaml, V., 2000, S. 117

^[88] Stauss, B., 2000a, S. 205

^[89] vgl. vertiefend Hentschel, B., 1992, S. 89-94; Homburg, C./Krohmer, H., 2003, S. 814-818; Meffert, H./Bruhn, M., 2003, S. 273f.

^[90] vgl. George, W.R./Grönroos, C., 1995, S. 66f.; Neuhaus, P., 1996, S. 12-17

^[91] vgl. vertiefend Grönroos, C., 1990, 14f.; Stauss, B., 1991b, S. 348-351

^[92] vgl. vertiefend Coenen, C., 2001, S. 347-366

^[93] vgl. Kapitel 3

^[94] vgl. Stauss, B., 1992a, S. 17f.; Kostecki, M.M., 1994, S. 5; Stauss, B., 2000a, S. 205-207; Grund, M., 1998, S. 26-29; Coenen, C., 2001, S. 343

^[95] vgl. Schneider, D., 1997, S. 68f.; Reckenfelderbäumer, M./Kim, S.-S., 2005, S. 297f.

^[96] Zur grafischen Veranschaulichung vgl. Reckenfelderbäumer, M., 2001a, S. 196

^[97] vgl. Stauss, B., 1996, Sp. 319; Kleinaltenkamp, M., 1998, S. 42

^[98] Zu den folgenden Ausführungen vgl. Reckenfelderbäumer, M./Kim, S.-S., 2005, S. 298-304

^[99] vgl. vertiefend Bloech, J., 1993, Sp. 3405; Beuermann, G., 1996, Sp. 1495

^[100] Barney, J.B., 1991, S. 101

^[101] vgl. vertiefend Schneider, D., 1998, S. 344-354; Reckenfelderbäumer, M., 2001a, S. 233-235

^[102] vgl. vertiefend Simon, H., 1988, S. 465; Reckenfelderbäumer, M., 2001a, S. 215

^[103] vgl. vertiefend Barney, J.B., 1991, S. 99-120

^[104] vgl. vertiefend Schneider, D., 1997, S. 432

^[105] vgl. vertiefend Engelhardt, W.H., 1990, S. 277; Reckenfelderbäumer, M., 2001a, S. 251-253

^[106] Synonym wird oft der Begriff „Leistungsbündel“ verwendet. Vgl. Engelhardt, W.H. et al., 1993

^[107] Zu nationaler und internationaler Wettbewerbsfähigkeit vgl. Kiel-Dixon, U., 2002, S. 302

^[108] vgl. Scherm, E./Süß, S., 2001, S. 15-34

^[109] vgl. Perlitz, M., 2000, S. 364-370; Scherm, E./Süß, S., 2001, S. 234-237; Vahrenkamp, R., 2003, S. 264-269; Reckenfelderbäumer, M./Kim, S.-S., 2005, S. 307

^[110] Bruhn, M., 1999, S. 2f.

^[111] vgl. Meurer, C., 1993, S. 150; Bruhn, M., 2002a, S. 22; Belz, C. et al., 2005, S. 276

^[112] vgl. Bruhn, M., 1999, S. 1; Bruhn, M., 2002a, S. 15; Bruhn, M., 2003, S. 13

^[113] vgl. vertiefend Grönroos, C., 1990, S. 126; Bruhn, M., 1999, S. 6f.; Bruhn, M., 2002a, S. 21

^[114] Bruhn, M., 1999, S. 10

^[115] vgl. Bruhn, M., 1999, S. 302-305; Bruhn, M., 2002a, S. 23-25

^[116] vgl. Nerdinger, F./Rosenstiel, L., 1995, S. 115f.; Meffert, H./Bruhn, M., 1997, S. 503

^[117] vgl. Kostecki, M.M., 1994, S. 19

^[118] Zur Kontrolle des Kundenorientierungsgrades in einer Unternehmung vgl. Bruhn, M., 1999, S. 325-344

^[119] Stauss, B., 1991a, S. 13

^[120] vgl. Nerdinger, F./Rosenstiel, L., 1995, S. 118f.; Hübner, C.C., 1996, S. 71f.; Bruhn, M., 1999, S. 311-315

^[121] Bruhn schildert den Bezugsrahmen zur Umsetzung einer ganzheitlichen Kundenorientierung und bietet eine grafische Lösung an. Vgl. Bruhn, M., 1999, S. 13-17

^[122] vgl. vertiefend Meyer, A./Oppermann, K., 1998, S. 993

^[123] vgl. Neuhaus, P., 1996, S. 159; Müller, S., 1999, S. 342-345