Chancen durch Employer Branding am Beispiel der Bundeswehr

Gliederung

1 Einleitung

2 Employer Branding
2.1 Definition
2.2 Internes Employer Branding
2.3 Externes Employer Branding
2.4 Abgrenzung zum Personalmarketing

3 Employer Branding bei der Bundeswehr
3.1 Internes Employer Branding
3.2 Externes Employer Branding
3.2.1 Mach, was wirklich zählt
3.2.2 Projekt Digitale Kräfte
3.2.3 Die Rekruten

4 Chancen

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Faktoren, die das Arbeitgeberimage beeinflussen

Abbildung 2: Bedeutung des Arbeitgeberimages für potentielle Bewerber und Mitarbeiter

Abbildung 3: Altersstruktur der Bevölkerung in Deutschland, 1950-2060

Abbildung 4: Spruchmotiv "Krisenherde löscht man nicht mit abwarten und teetrinken"

Abbildung 5: Spruchmotiv "Wahre Stärke findest du nicht zwischen zwei Hanteln“

Abbildung 6: Spruchmotiv mit Stellenanzeige

Abbildung 7: Spruchmotiv mit Stellenanzeige "Karriere als Techniker"

Abbildung 8: Spruchmotiv Projekt Digitale Kräfte

Abbildung 9: YouTube Serie "Die Rekruten"

Abbildung 10: Personalbestand der Bundeswehr

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Abgrenzungen zwischen Personalmarketing und Employer Branding

1 Einleitung

Eine steigende Lebenserwartung der Bevölkerung bei gleichzeitig rückläufigen Geburtenzahlen und der damit einhergehenden sinkenden Zahl an erwerbsfähigen Personen stellen die Organisationen in der Bundesrepublik Deutschland vor großen Herausforderungen¹. Zukünftig steht dem Arbeitsmarkt ein deutlich geringeres Volumen an Arbeitskräften zur Verfügung, so dass sich der Wettbewerb für qualifizierte Nachwuchskräfte deutlich verschärfen wird. Es fällt den Unternehmen zunehmend schwerer, geeignetes Fachpersonal für Schlüsselpositionen zu finden und dieses zu rekrutieren. Zudem bringt der stetige technologische Fortschritt einen erhöhten Anspruch an die Fachkompetenz mit sich. Dies führt zwangsläufig zu einem „War for Talents“, bei dem Unternehmen, ähnlich der Verschiebung vom Käufer- zum Verkäufermarkt im Konsumgüterbereich, nun gezwungen sind, selbst um Fachkräfte zu werben und nicht umgekehrt. Für diese Zwecke eignet sich besonders das Marketinginstrument Employer Branding, mit dem eine Erhöhung der Attraktivität des Arbeitgebers als Marke forciert wird, um sich dadurch von anderen Marktteilnehmern abgrenzen zu können.

Auch vor einem der größten Arbeitgeber der Bundesrepublik, der Bundeswehr, macht der demokratische Wandel keinen Halt. Die Organisation konkurriert zunehmend stärker mit Akteuren der privaten Wirtschaft um qualifizierte Fachkräfte, um ausscheidende Leistungsträger qualitativ ersetzen zu können. Diese Situation wird zudem durch die seit dem Jahr 2011 ausgesetzte Wehrpflicht verschärft. Gleichzeitig eilt der öffentlichen Verwaltung meist ein negativer Ruf voraus, worunter die Attraktivität als Arbeitgeber und damit einhergehend auch die „Arbeitgebermarke“² leidet. Doch auch im öffentlichen Sektor kann Employer Branding unterstützend eingesetzt werden. Dies wird bereits durch die Bundeswehr praktiziert, auf die in dieser Arbeit besonders eingegangen wird.

Ziel dieser Arbeit ist es, das Employer Brandings am Beispiel der Bundeswehr darzustellen und die resultierenden Chancen an praktischen Beispielen aufzuzeigen. Dabei wird auf die Betrachtung von Problemen nicht wesentlich eingegangen, wenngleich typische Schwierigkeiten eine kurze Erwähnung finden.

Hierfür wird in Kapitel 2 zunächst der Begriff „Employer Branding“ erläutert, eine Übersicht über die beiden Teilbereiche internes und externes Employer Branding, wie auch eine Abgrenzung zum Personalmarketing gegeben, da diese des Öfteren verwechselt oder synonym verwendet werden.

In Kapitel 3 wird der Einsatz von Employer Branding bei der Bundeswehr dargestellt, indem auf interne und externe Employer Branding Maßnahmen und insbesondere auf wichtige Imagekampagnen eingegangen wird.

Im darauffolgenden Kapitel 4 werden die Chancen von Employer Branding herausgestellt und der Nutzen für die Bundeswehr analysiert, bevor diese Arbeit mit einem Fazit in Kapitel 5 abgeschlossen wird.

2 Employer Branding

Im aktuellen Kapitel wird ein Einblick in das Employer Branding gegeben. Das Employer Branding verfolgt zum Aufbau einer attraktiven Arbeitgebermarke interne wie auch externe Maßnahmen, die in den Teilkapiteln 2.2 und 2.3 dargestellt werden. Weiterhin soll der Begriff zum Personalmarketing abgegrenzt werden, da dies öfters verwechselt oder synonym genutzt wird (Teilkapitel 2.4). Dieses Kapitel soll einen generellen Einstieg in die Thematik darstellen.

2.1 Definition

Bei Employer Branding handelt es sich um einen noch recht jungen Ansatz im Bereich der Personalbearbeitung, der seinen Ursprung im Marketing hat³. Dabei wird ein Prozess verstanden, mit welchem eine Arbeitgebermarke aufgebaut werden soll. Dies impliziert neben der Schaffung einer Marke, auch die Verbesserung des Markenimages bei Arbeitgebern mit unvorteilhaften Markeneigenschaften⁴. Marken bringen beispielsweise im Konsumbereich einen deutlichen Mehrwert. Employer Branding transferiert diesen Ansatz in den Bereich der Human Ressources⁵. So kann eine Arbeitgebermarke auch im Personalwesen zu einem Mehrwert führen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Faktoren, die das Arbeitgeberimage beeinflussen⁶

Der Begriff setzt sich aus den englischen Worten „Employer“ und „Branding“ zusammen, was übersetzt so viel wie Arbeitgebermarke bzw. die Bildung einer Arbeitgebermarke bedeutet. Ziel einer Arbeitgebermarke ist die positive Wahrnehmung von potentiellen Bewerbern als Arbeitgeber. Im Gegensatz zum Personalmarketing geht es dabei nicht um die Rekrutierung für eine konkrete Stelle, sondern um Forcierung eines anhaltenden positiven Images eines Arbeitgebers. Im Vergleich zu Maßnahmen beim Personalmarketing ist das Employer Branding langfristig und strategisch angelegt⁷. Es kann sowohl für die Rekrutierung von neuem Personal als auch zur Bindung von vorhandenen Beschäftigten genutzt werden⁸. Deutlich wird dies daran, dass das Employer Branding die Bindung der Mitarbeiter zum Arbeitgeber festigen möchte, um einer Fluktuation entgegenzuwirken. Weiterhin umfasst sie laut Kanning auch „Veränderungen von Arbeitsbedingungen, damit der Arbeitgeber tatsächlich ein attraktiver Arbeitgeber wird bzw. […] bleibt“ (Kanning 2017: S. 137). Die Arbeitgebermarke kann somit sowohl nach innen, als auch nach außen wirken. Potentielle Bewerber bewerben sich mit einer höheren Wahrscheinlichkeit bei einem Arbeitgeber, dessen Marke eine höhere Strahlkraft aufweist⁹.

2.2 Internes Employer Branding

Das interne Employer Branding wendet sich an bestehende Mitarbeiter, die bereits in einer Organisation beschäftigt sind. Es ist auf eine emotionale Bindung des Beschäftigten an die Organisation ausgerichtet, wodurch man sich eine Steigerung des Engagements und der Loyalität durch Verbesserung der Zufriedenheit innerhalb einer Organisation erhofft¹⁰. Als weiteres wichtiges Ziel nennen Backhaus und Tikoo eine intrinsische Motivation, die durch das Personal erreicht wird, welches sich mit den Werten und den Zielen der eigenen Organisation identifizieren kann¹¹. Diese intrinsische Motivation bewirkt, dass Mitarbeiter das „Employer Brand gegenüber außenstehenden „leben“¹².

Um eine Identifizierung mit dem Arbeitgeber erreichen zu können, muss das Personal genügend Informationen über die eigene Marke verfügen. Dies kann über Betriebsversammlungen, Mitarbeitergespräche, Rundschreiben oder ähnliches erreicht werden¹³.

Zufriedene Mitarbeiter sind die besten Markenbotschafter einer Organisation. Zum einen geben sie die tatsächliche Anziehungskraft einer Organisation am vertrauenswürdigsten wieder, zum anderen werden persönliche Erfahrungen durch außenstehende als bedeutsamer als werbliche Kommunikation einer Organisation gewertet¹⁴.

Durch den auch für die öffentliche Verwaltung nicht ausbleibenden Fachkräftemangel ist es nicht nur entscheidend geeignetes Fachpersonal zu rekrutieren, sondern der Fluktuation in der eigenen Organisation möglichst gering zu halten. Das Employer Branding steht durch die Steigerung an Mitarbeiterzufriedenheit und Identifikation zum Arbeitgeber in einer negativen Korrelation zur Fluktuation¹⁵.

2.3 Externes Employer Branding

Unter externem Employer Branding werden sämtliche Maßnahmen verstanden, die sich auf einen Personalmarkt außerhalb der eigenen Organisation beziehen. Als wichtigstes Handlungsfeld wird hierbei das Personalmarketing genutzt¹⁶. Das Hauptziel beim externen Personalmarketing ist dabei eine geeignete Bewerbergruppe zu finden, diese über Kommunikationsinstrumente anzusprechen und deren Interesse an einer Organisation bzw. einem Unternehmen zu wecken, woraus im Idealfall eine Rekrutierung hervorgeht¹⁷. Dieses Ziel wird über einer Positionierung der Arbeitgebermarke als attraktives Unternehmen auf dem Markt erreicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Bedeutung des Arbeitgeberimages für potentielle Bewerber und Mitarbeiter¹⁸

Grundsätzlich haben Rekrutierungsmaßnahmen keinen direkten Einfluss auf die Darstellung einer Organisation als attraktiver Arbeitgeber, da sie als einziges Ziel verfolgen, aktuell offene Personalvakanzen zu begegnen. Jedoch gehören diese zu einem Bündel von operativen Maßnahmen, die zur Zielerreichung des externen Employer Branding eingesetzt werden. Oft werden Kommunikationsinstrumente im Handlungsrahmen des externen Personalmarketings eingesetzt, die jedoch im Kontext von Imagekampagnen genutzt werden. Vor diesem Hintergrund dienen sie sowohl zur Rekrutierung (externes Personalmarketing), als auch dem Aufbau der Markenattraktivität einer Organisation (externes Employer Branding).

Ein weiteres Ziel ist die Erhöhung der Bekanntheit, die einen ausschlaggebenden Anreiz schafft, um bei einer Entscheidungsfindung als Marke berücksichtigt zu werden¹⁹. Weiterhin ist auch die Bekanntheit eine wichtige Voraussetzung, um Bilder oder Assoziationen mit einer Marke verbinden zu können²⁰. Die Wahrnehmung der Attraktivität einer Organisation wächst parallel mit ihrer Bekanntheit²¹. Das externe Employer Branding ist die Kommunikation zwischen einer Organisation und der relevanten Zielgruppe. Die Kommunikation wird dabei über persönliche wie auch unpersönliche Medien erreicht wie beispielsweise Stellenanzeigen, Imagewerbung, Praktika, Abschlussarbeiten, Seminare, Vorträge sowie Bewerber- oder Hochschulmessen²². In diesen Medien wird durch den Einsatz von Texten und Bildern eine Botschaft vermittelt.

2.4 Abgrenzung zum Personalmarketing

Employer Branding wird häufig mit Personalmarketing verwechselt oder gar synonym verwendet. Aus diesem Grund wird in diesem Teilkapitel eine Abgrenzung beider Begriffe durchgeführt. Personalmarketing ist vereinfacht dargestellt die konsequente Umsetzung des Marketinggedankens im Personalwesen. Hierzu zählen eher kurz- bis mittelfristige Maßnahmen wie beispielsweise Stellenanzeigen²³.

Beim Employer Branding geht es dagegen eher um die Entwicklung von Werten, mit dem das aktuelle wie auch zukünftige Personal eine Identifikation aufbauen kann. Dabei sollen nur Werte und Normen kommuniziert werden, die auch tatsächlich von der jeweiligen Organisation gelebt werden, denn die Entwicklung einer Arbeitgebermarke hat sich an diesen zu orientieren und kann nicht wahllos erfolgen²⁴.

Beim Personalmarketing wie auch beim Employer Branding überschneiden sich die Zielgruppen. Bei der Frage, welche Zielgruppen erreicht werden sollen, kann zwischen den Bereichen des internen und des externen Employer Branding unterschieden werden.

[...]

¹ Vgl. DeStatis 2015.

² Vgl. Sackmann S. 13.

³ Vgl. Edwards 2005, van Hoye et al. 2007, Stritzke 2010: S. 41 f.

⁴ Vgl. Kriegler 2015: S. 23 f.

⁵ Vgl. Petkovic 2008: S. 76f.

⁶ Vgl. Kanning 2017: S. 153.

⁷ Vgl. Edwards 2010.

⁸ Vgl. Backhaus et al. 2004: S. 501, DEBA 2007, Petkovic 2008: S. 43, Stritzke 2010: S. 10, Olesch 2012: S. 44, Lukasczyk 2012: S. 13.

⁹ Vgl. Kanning 2017: S. 134.

¹⁰ Vgl. Sponheuer 2010: S. 97.

¹¹ Vgl. Backhaus et al. 2004: S. 503.

¹² Vgl. Sponheuer 2010: S. 97.

¹³ Vgl. Thomson et al. 1999: S. 824 f., Stritzke 2010: S. 31.

¹⁴ Vgl. Becker et al. 2007: S. 75 f., Petkovic 2008: S. 239.

¹⁵ Vgl. Pett 2008: S. 56.

¹⁶ Vgl. DEBA GmbH 2009: S. 22.

¹⁷ Vgl. Backhaus et al. 2004: S. 502, Beck 2012: S. 9 f.

¹⁸ Vgl. Kanning 2017: S. 158.

¹⁹ Vgl. Sponheuer 2010: S. 96.

²⁰ Vgl. Esch 2011: S. 43.

²¹ Vgl. Edwards 2010: S. 8.

²² Vgl. Stritzke 2010: S. 32.

²³ Vgl. Barrow et al. 2006: S. 118.

²⁴ Vgl. Petkovic 2008: S. 233 f.