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Die Macht und Ohnmacht der Einrichtungsleitungen. Selbstwahrnehmung und Ausprägung von Macht-Dimensionen in der Altenhilfe

Masterarbeit 2018 150 Seiten

Gesundheit - Pflegewissenschaft - Pflegemanagement

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Zur Situation der stationären Altenhilfe in Deutschland
1.1. Herausforderungen für Führungskräfte der stationären Altenhilfe vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels
1.2. Relevanz des Themas im Kontext interner und externer Systeme
1.3. Machtstrukturen in der Einrichtungsleiterposition
1.4. Entwicklung der Forschungsfrage
1.5. Struktur der Master-Thesis

2. Theoretischer Hintergrund
2.1. Definitionen von Macht
2.1.1. Macht im Blickwinkel verschiedener Wissenschaftsdisziplinen
2.1.2. Macht unter organisationalen und hierarchischen Gesichtspunkten
2.1.3. Macht transformiert auf die Position der Einrichtungsleitung
2.2. Definitionen von Ohnmacht
2.2.1. Abhängigkeitsverhältnisse im organisationalen Kontext
2.2.2. Die Abhängigkeit aus der Perspektive der Einrichtungsleitung
2.3. Stand der Forschung

3. Zielsetzung und methodisches Vorgehen
3.1. Exploratives Studiendesign zur Erkenntnisgewinnung
3.2. Durchführung der qualitativen Studie
3.3. Theoretisches Sampling
3.4. Verwendete Instrumente zur Durchführung der Studie
3.4.1. Das Experteninterview
3.4.2. Der Interviewleitfaden
3.4.3. Transkriptionen der durchgeführten Interviews
3.4.4. Qualitative Auswertungsmethode

4. Darstellung der Ergebnisse aus der qualitativen Studie
4.1. Darstellung der Kategorien zu Macht in der Einrichtungsleiterposition
4.1.1. Personenmerkmale
4.1.1.1. Einflussnahme durch Position
4.1.1.2. Einflussnahme durch Qualifikation
4.1.1.3. Einflussnahme durch Persönlichkeit
4.1.1.4. Einflussnahme durch Erfahrung
4.1.1.5. Einflussnahme durch Netzwerke
4.1.1.6. Einflussnahme durch Identifikation
4.1.2. Führungsmerkmale
4.1.2.1. Einflussnahme durch Gestaltung
4.1.2.2. Einflussnahme durch Einsatzplanung
4.1.2.3. Einflussnahme durch Entscheidung
4.1.2.4. Einflussnahme durch Korrekturen
4.1.2.5. Einflussnahme durch Partizipation
4.1.2.6. Einflussnahme durch Delegation
4.1.3. Beziehungsmerkmale
4.1.3.1. Einflussnahme durch Vertrauen
4.1.3.2. Einflussnahme durch Fürsorge
4.1.3.3. Einflussnahme durch Informationen
4.1.3.4. Einflussnahme durch Unterstützung
4.1.3.5. Einflussnahme durch Kontrolle
4.1.3.6. Einflussnahme durch Belohnung
4.1.3.7. Einflussnahme durch Sanktionen
4.2. Darstellung der Kategorien zu Ohnmacht in der Einrichtungsleiterposition
4.2.1. Externe Faktoren
4.2.1.1. Abhängigkeit von Gesellschaft
4.2.1.2. Abhängigkeit von Gesetzgeber und Politik
4.2.1.3. Abhängigkeit vom System
4.2.1.4. Abhängigkeit von Kostenträgern
4.2.2. Unmittelbare Faktoren
4.2.2.1. Abhängigkeit von Prüfbehörden
4.2.2.2. Abhängigkeit von Berufsverbänden
4.2.2.3. Abhängigkeit vom Träger
4.2.2.4. Abhängigkeit von der Geschäftsführung
4.2.3. Interne Faktoren
4.2.3.1. Abhängigkeit von Kollegen
4.2.3.2. Abhängigkeit von Qualifizierungen
4.2.3.3. Abhängigkeit von Pflegedienstleitung/ Bereichsleitung
4.2.3.4. Abhängigkeit von Pflegefachkräften/ Mitarbeitern
4.2.3.5. Abhängigkeit von Kunden
4.3. Ergebnisinterpretationen
4.3.1. Interpretation der Ergebnisse zu den Einflussmöglichkeiten
4.3.1.1. Interpretation der Personenmerkmale
4.3.1.2. Interpretation der Führungsmerkmale
4.3.1.3. Interpretation der Beziehungsmerkmale
4.3.2. Interpretation der Ergebnisse zu den Phänomenen der Ohnmacht
4.3.2.1. Externe Faktoren
4.3.2.2. Unmittelbare Faktoren
4.3.2.3. Interne Faktoren
4.3.3. Beantwortung der Forschungsfrage

5. Schlussbetrachtung
5.1. Zusammenfassung der Forschungsergebnisse und -interpretationen
5.2. Limitationen der qualitativen Forschungsergebnisse
5.3. Implikationen für die weiterführende Forschung
5.4. Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Interviewleitfaden

Abstract

Das Ziel der Masterarbeit war es, die Autonomie und Handlungsspielräume von Einrichtungsleitungen in stationären Altenpflegeeinrichtungen in der Bundesrepublik Deutschland (BRD) aus Sicht von Einrichtungsleitungen zu untersuchen. Vor dem Hintergrund eines diversen Spektrums an Freiheits- und Abhängigkeitsfaktoren in der Position der Einrichtungsleitung erschien es sinnvoll, extern begründete Zwänge bzw. Abhängigkeiten (Faktoren der Ohnmacht) und ebenso Gestaltungsmöglichkeiten auf innerbetrieblicher Ebene (Faktoren der Macht) näher explorativ zu erforschen. Im Rahmen einer qualitativen empirischen Untersuchung wurden daher Gespräche mit zehn nationalen Experten der stationären Altenhilfe geführt. Methodisch wurden leitfadengestützte Experteninterviews nach Trinczek (2002) durchgeführt, transkribiert und weiterführend nach Mayring (2015) ausgewertet. Untersucht wurden Faktoren der Macht und Ohnmacht, bezogen auf die Position der Einrichtungsleitung.

Die Ergebnisse verdeutlichen, dass die Einrichtungsleitung über externe und unmittelbare Faktoren erhebliche Einschränkungen ihres innerbetrieblichen Gestaltungsspielraums erfährt. Ebenso nehmen interne Faktoren eine besondere Rolle als Ohnmachtssphäre ein. Mit Blick auf die Machtsphären stehen der Einrichtungsleitung Personen-, Führungs- und Beziehungs­merkmale zur Verfügung.

Darüber hinaus konnten in der vorliegenden Studie eine Fülle von Faktoren der Macht und Ohnmacht, bezogen auf die Stelle der Einrichtungsleitung, identifiziert werden. Über die Analyse der Wirkungszusammenhänge und Wechselwirkungen der einzelnen Faktoren konnte eine realistische Einschätzung des Status quo der Einrichtungsleitungsposition gewonnen werden. Trotz vieler ex- und impliziter Zwänge bestehen für Personen in dieser Position zahlreiche Gestaltungsoptionen, die zur Erreichung betrieblicher Ziele konsequent(er) genutzt werden können. Die neu gewonnenen Erkenntnisse aus dieser Studie dienen insbesondere Einrichtungsleitungen, Geschäftsführern sowie Betreibern von stationären Pflegeeinrichtungen zur Weiterentwicklung des Selbst- bzw. des Personalmanagements.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Hierarchisches Konstrukt einer stationären Altenhilfeeinrichtung

Abbildung 2 Nennung von Antezedenzen respektvoller Führung durch 18 interviewte Führungskräfte und deren Zuordnung zu personalen Faktoren

Abbildung 3 Überblick und kurze Zusammenfassung zum aktuellen Forschungsstand

Abbildung 4 Zusammenführung aller Transkripte in das Programm f4analyse

Abbildung 5 Tabellarische Übersicht zur Zuordnung der Textpassagen zu den gebildeten Kategorien; hier: Kategorie Abhängigkeit vom Träger

Abbildung 6 Beispielhafte Finalisierung der Kategorienbildung mithilfe der Mayringtabelle

Abbildung 7 Beispielhafte Darstellung des Zyklus Paraphrase - Generalisierung (Reduktion 1) - Reduktion 2; hier: Kategorie Abhängigkeit vom System

Abbildung 8 Darstellung der Kategorien zu „Macht“ in der Einrichtungsleiterposition

Abbildung 9 Die übergeordneten Machtdimensionen Personenmerkmale, Führungsmerkmale und Beziehungsmerkmale

Abbildung 10 Darstellung der Kategorien zu Ohnmacht in der Einrichtungsleiterposition

Abbildung 11 Die übergeordneten Ohnmachtsdimensionen Externe Faktoren, Unmittelbare Faktoren und Interne Faktoren

Abbildung 12 Die förderlichen und nicht-förderlichen Merkmale auf der Beziehungsebene zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter

Abbildung 13 Zusammenfassende Darstellung der Abhängigkeitsstrukturen und Einflussmöglichkeiten in der Position der Einrichtungsleitung zur Beantwortung der Forschungsfrage

Abbildung 14 Die übergeordneten Instanzen einer Einrichtungsleitung und die ihr zur Verfügung stehenden Einflussmöglichkeiten

1. Zur Situation der stationären Altenhilfe in Deutschland

Die stationäre Altenhilfe in Deutschland ist in den Medien seit Jahrzehnten von Begriffen wie Pflegenotstand und Fachkräftemangel gekennzeichnet (Kreimer 2004: 100f.; Klöppner, Kuchenbuch/ Schumacher 2017). Mit dem Begriff des Pflegenotstandes sind in erster Linie die desolate Gesundheitspolitik sowie die Herabwertung des Pflegeberufes seit den 80er-Jahren gemeint und weniger der personelle bzw. finanzielle Mangel in der Pflegebranche (Sperl 1996:147). Der Begriff des Fachkräftemangels in der Altenpflege bezieht sich auf den demographischen Wandel, mit dem niedrige Geburtenraten und eine steigende Lebenserwartung einhergehen, sowie auf das negative Image des Altenpflegeberufes, das wenige junge Menschen in den Beruf lockt (Klöppner et al. 2017: 1). Demnach ist die Situation hinsichtlich der Versorgung von Pflegebedürftigen in stationären Altenhilfeeinrichtungen bereits seit den 80er- und 90er- Jahren aufgrund fehlender Pflegekräfte sehr kritisch. Diese Situation hat sich mit der Einführung der Pflegeversicherung im Jahre 1995 weiter verschärft. So wurden beispielsweise gerontopsychiatrisch veränderte Pflegebedürftige nach SGB1 XI mit einem Personalschlüssel von 1:19 versorgt, obwohl der erhöhte Versorgungsaufwand dieses Personenkreises der damals zuständigen Bundesregierung klar übermittelt wurde und das Kuratorium Deutscher Altenhilfe einen Personalschlüssel von 1:1,67 errechnet hatte (Kreimer 2004: 99f.). Durch diese niedrigen Personalschlüssel zeichneten sich zu jener Zeit Mängel hinsichtlich Personal und Ausstattung in den Pflegeeinrichtungen ab, die sich negativ auf die Arbeitsbedingungen von Pflegenden auswirkten. Den hohen Anforderungen in der Versorgung pflegebedürftiger Menschen mit mangelnden Personal- und Sachressourcen folgten Faktoren wie krankheitsbedingte Ausfälle, Kündigungen und wenig gesellschaftliche Anerkennung, die den Pflegeberuf in der gesellschaftlichen Wahrnehmung unattraktiv erscheinen ließen (vgl. Freifrau von Hirschberg/ Kähler 2015: 180). Pflegebedürftige Menschen in stationären Altenhilfeeinrichtungen sind auf ausreichend Pflegende angewiesen, die sich nicht nur Zeit für die Grundpflege nehmen und diese mit gutem Gewissen ausführen, sondern darüber hinaus ebenso die Gestaltung der Tagesstruktur und die dazugehörige soziale Betreuung übernehmen (vgl. Kreimer 2004: 99ff.). Pflegende sind sich diesen hohen Erwartungen der Pflege­bedürftigen und den stetig steigenden Anforderungen an die pflegerische Versorgungsqualität bewusst. Gleichzeitig steigt jedoch seit Jahrzehnten die Arbeitsdichte und die damit einhergehenden physischen und psychischen Belastungen. Begründet liegt dies in Faktoren wie dem demographischen Wandel und der wachsenden Zahl an Pflegebedürftigen mit Multimorbidität (vgl. Zimber, Rudolf/ Teufel 2001: 402; vgl. Statistisches Bundesamt 2011). Der Pflegepersonalschlüssel wurde, wie es sich bereits in den 80er- und 90er-Jahren abzeichnete, im jüngeren historischen Verlauf der BRD nicht an den tatsächlichen Pflege- und Betreuungsbedarfen von Pflegebedürftigen ausgerichtet (Freifrau von Hirschberg/ Kähler 2015: 171). Diese Tatsache barg große Herausforderungen für die Führungskräfte in stationären Altenhilfeeinrichtungen. Die Personalbesetzung in den jeweiligen Diensten musste von Führungskräften permanent unter ökonomischen und pflegefachlichen Aspekten koordiniert werden, um sowohl die Zufriedenheit der Mitarbeiter und die der Pflegebedürftigen zu sichern und gleichzeitig als Einrichtung wirtschaftlich erfolgreich zu sein (vgl. Vogd et al. 2018). Die benannten Phänomene Pflegenotstand und Fachkräftemangel haben demnach erhebliche Auswirkungen auf die Tätigkeit von Führungskräften in der stationären Altenhilfe. In diesem Zusammenhang ergeben sich zunächst drei Fragen:

a) Welche Auswirkungen haben externe Systeme2 auf das Handeln von Führungskräften?
b) Welche Auswirkungen haben interne Systeme3 auf die Handlungen von Führungs­kräften?
c) Welche Möglichkeiten haben Führungskräfte innerhalb dieser Systeme, um etwas gegen den Fachkräftemangel und gegen den Pflegenotstand zu leisten?

Bei näherer Betrachtung dieser Fragestellungen wird zunächst deutlich, dass Führungskräfte eine bedeutungsvolle Rolle im System der stationären Altenhilfe einnehmen. Sie bewegen sich zwischen internen und externen Systemen und müssen unter betriebswirtschaftlichen und pflegefachlichen Aspekten die Versorgung von pflegebedürftigen Menschen in der Altenhilfe sicherstellen (vgl. Althier 2010: 31; vgl. Reinhart 2015: 42f.). Im folgenden Abschnitt soll daher näher auf die Herausforderungen von Führungskräften im Kontext des Fachkräftemangels in der stationären Altenhilfe eingegangen werden.

1.1. Herausforderungen für Führungskräfte der stationären Altenhilfe vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels

Die Herausforderungen für Führungskräfte in der stationären Altenhilfe beziehen sich vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels in erster Linie auf die Gewinnung und Bindung von Pflegekräften (vgl. Ulatowski 2013: 13f.). Insbesondere die steigende Zahl der zu versorgenden Pflegebedürftigen in der stationären Altenhilfe ist ein wesentlicher Bedarfstreiber zur permanenten Gewinnung von Pflegekräften in der Altenhilfe. Dementsprechend ist die Zahl der Pflegebedürftigen in Deutschland um rund 11% von 2,02 Millionen auf 2,25 Millionen in den Jahren zwischen 1999 und 2007 angestiegen. Von ihnen wurden im Jahr 2007 703.000 Pflegebedürftige in stationären Einrichtungen der Altenhilfe versorgt (Statistisches Bundesamt 2010: 21). Im Jahre 2015 ist die Zahl der Pflegebedürftigen bereits auf 2,86 Millionen Pflegebedürftige angestiegen (Statistisches Bundesamt 2017: 6). Die Versorgung von Pflegebedürftigen in der vollstationären Pflege stieg von 703.000 Pflegebedürftigen im Jahr 2007 auf 783.416 im Jahr 2015 (Statistisches Bundesamt 2017: 13).

Im Zuge des demographischen Wandels und vor dem Hintergrund der stetig wachsenden Zahl an pflegebedürftigen Menschen werden zukünftig immer mehr Pflegebedürftige von gleichzeitig immer weniger Pflegekräften versorgt werden (vgl. Statistisches Bundesamt 2011). Steigende körperliche und psychische Belastungen von Pflegekräften und die damit gering ausgeprägte Zufriedenheit4 mit dem eigenen Job aufgrund zu niedriger Personalschlüssel, fehlender Bewerber und steigenden Anforderungen an die Versorgung von multimorbiden Pflegebedürftigen können einzig mit arbeitsentlastenden Maßnahmen, wie bspw. die Unterstützung durch technische und digitale Hilfsmittel, nicht reduziert werden (vgl. Friedrich/ Zängl 2015: 25f.). Führungskräfte müssen diesen Belastungen auf der Mitarbeiterebene mit individuell und situativ eingesetzten Führungsinstrumenten begegnen, um z. B. auf die Erwartungshaltung des Mitarbeiters an die eigene Arbeit spezifischer eingehen zu können. Die Sicherstellung einer pflegerischen Versorgung in Einrichtungen der Altenhilfe mit einer ausreichenden Anzahl an entsprechend qualifizierten und zufriedenen Pflegekräften ist dadurch für die betreffenden Einrichtungsleitungen eine kontinuierlich wachsende Herausforderung, der insbesondere mit Aufgaben des Personalmanagements5, wie bspw. der Personalgewinnung und Personalbindung, begegnet werden muss (vgl. Ulatowski 2013: 22, 53ff.).

Die Aufgaben einer Einrichtungsleitung erstrecken sich im Rahmen des Personalmanagements darüber hinaus auf die Themen „Kompetenz und Entwicklung, ... Führung und Unternehmens­kultur, Arbeitsorganisation und Arbeitsgestaltung sowie betriebliche Gesundheitsförderung“ (Ulatowski 2013: 22). Deutlich wird an dieser Stelle die Vielzahl an möglichen Führungsinstrumenten, wie die Arbeitsorganisation und die Arbeitsgestaltung, die den Einrichtungsleitungen zur Verfügung steht. Unter gewissen Voraussetzungen, wie etwa geeignete organisationale Rahmenbedingungen oder vorhandene Führungskompetenzen bei Leitungskräften, können diese Führungsinstrumente von Einrichtungsleitungen in der stationären Altenhilfe eingesetzt werden, um die erforderlichen Rahmenbedingungen für zufriedene Pflegekräfte zu schaffen und dadurch die Personalgewinnung und -bindung innerhalb der eigenen Einrichtung voranzutreiben (vgl. Bals et al. 2015: 43; vgl. Schuett 2014:25). Um Führungsinstrumente so einzusetzen zu können, dass sie wirksame Effekte im Rahmen der Personalgewinnung und Personalbindung entfalten, muss die Einrichtungsleitung ihrerseits geeignete Arbeitsbedingungen und -ressourcen vorfinden.

Im nachfolgenden Abschnitt soll näher auf die Rahmenbedingungen von Einrichtungsleiter­positionen eingegangen und die Relevanz von Führungsmöglichkeiten bezogen auf die derzeitige Situation im Gesundheitswesen analysiert werden.

1.2. Relevanz des Themas im Kontext interner und externer Systeme

Die an der Hierarchie einer Altenhilfeeinrichtung orientierten Arbeitsbedingungen für Einrichtungsleitungen scheinen eine wesentliche Voraussetzung hinsichtlich des Einsatzes von Führungsinstrumenten zu sein. Bei näherer Betrachtung der internen Systeme einer stationären Altenhilfeeinrichtung ist es daher wichtig, zunächst das hierarchische Konstrukt, in dem sich die Einrichtungsleitung befindet, näher zu durchleuchten.

Die Einrichtungsleitung steht in der Hierarchie einer Altenhilfeeinrichtung an oberster Stelle und muss gemäß der HeimPersV6 fachlich und persönlich für die Tätigkeiten in dieser Position geeignet sein (Höfert 2009: 11). Im hierarchischen Gebilde einer Altenhilfeeinrichtung sind ihr üblicherweise die Pflegedienstleitung sowie die Wohnbereichsleitungen unterstellt. Ebenso befinden sich die Verwaltungsleitung, die Leitung Soziale Betreuung sowie die Haus­wirtschaftsleitung ihr gegenüber in einem Unterstellungsverhältnis (siehe Abb. 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Hierarchisches Konstrukt einer stationären Altenhilfeeinrichtung

(Eigene Darstellung in Anlehnung an Heider-Winter 2015: 105)

Die Einflussmöglichkeiten der Einrichtungsleitung innerhalb der von ihr zu verantwortenden Organisation beziehen sich, so scheint es, auf die internen Strukturen und Prozesse einer Altenhilfeeinrichtung. Sie können dem Zweck der Personalgewinnung und Personalbindung dienlich sein, da die Einrichtungsleitung interne Strukturen (z. B. Gestaltung von Rückzugs­räumen für Dokumentationsarbeiten) zugunsten der Mitarbeiterzufriedenheit ändern kann (vgl. Hehn 2013: 42).

Nach außen betrachtet ist die Einrichtungsleitung für die Repräsentation ihrer Einrichtung in der Öffentlichkeit zuständig und verantwortet die Aufnahmen von pflegebedürftigen Menschen, die Einstellungen von Personal und die Zusammenarbeit mit externen Kooperationspartnern, wie Krankenhäuser und Lieferanten (vgl. Borutta/ Giesler 2006: 60; vgl. Möwisch et al. 2005: 34). Insbesondere repräsentative Aufgaben nach außen verdeutlichen, dass sich die Einrichtungsleitung ebenso in externen Systemen, also außerhalb der von ihr geführten Organisation, bewegt. Außerhalb ihrer Einrichtung bewegt sie sich nicht nur in der Öffentlichkeit, um die Einrichtung nach außen zu vertreten, sondern befindet sich zudem in einem Abhängigkeitsverhältnis zum Gesetzgeber und zu Prüfbehörden (Happel 2017: 20; vgl. Müller 2016: 19; vgl. Wiese 2009: 118ff.). Wie groß das Abhängigkeitsverhältnis zum Gesetzgeber und zu Prüfbehörden ist, zeigt die Überwachungs- und Prüfungsbefugnis der Heimaufsicht. Die Heimaufsichtsbehörde ist nach §15 HeimG verpflichtet, jährlich jede Altenhilfeeinrichtung zu prüfen (Wiese 2009: 253). Gesetzlich festgelegte Prüfungen durch die Heimaufsicht verstärken das Abhängigkeitsverhältnis zu externen Systemen, da der Träger bzw. die Einrichtungsleitung nach §15 HeimG einer Duldungspflicht unterliegt (Wiese 2009: 255). Darüber hinaus schreibt der Gesetzgeber nicht nur eine persönliche und fachliche Eignung aller Beschäftigten nach HeimPersV vor, sondern auch eine geeignete Personalausstattung, die mit einer Mindestbesetzung von Pflegefachkräften und einer entsprechend abgeschlossenen Berufsausbildung einhergehen (Wiese 2009: 133). Die Einrichtungsleitung ist dadurch verpflichtet, sich sowohl an die quantitativen wie auch qualitativen Personalvorgaben zu halten. Von den gesetzlichen Vorgaben losgelöste Maßnahmen bzw. eigenständige Entscheidungen durch die Einrichtungsleitung, wie z. B. das Auffüllen von Pflegefachkraftstellen mit Hilfspersonal oder der Einsatz ausländischer Pflegefachkräfte ohne entsprechende Anerkennung nach dem Anerkennungsgesetz7, führen im ungünstigsten Fall zum Entzug der Betriebserlaubnis nach §11 Abs. 3 HeimG (vgl. Wiese 2009: 117). Das dadurch entstehende Bild der Abhängigkeit aufgrund gesetzlicher Vorgaben externer Systeme verdeutlicht einen sich auf die eigene Organisation reduzierenden Handlungs­spielraum der Einrichtungsleitung, der mit gesetzlichen Verpflichtungen verknüpft ist (vgl. Hoffmann 2017: 14; vgl. Lennefer/ Palm 2012: 9). Die Abhängigkeit von Gesetzgebern und Prüfbehörden vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels wirkt kontraproduktiv und einschränkend. Angesichts dieser einschränkenden Faktoren im Handlungsradius der Einrichtungsleitung scheint die Durchleuchtung der Einflussmöglichkeiten der Einrichtungs­leitung innerhalb der Organisation an Bedeutung zu gewinnen. Im folgenden Abschnitt soll deshalb auf die Fragestellungen eingegangen werden, welche Einflussmöglichkeiten einer Einrichtungsleitung auf Strukturen und Prozesse innerhalb der eigenen Organisation trotz einschränkender Faktoren zur Verfügung stehen und wie sich Machtstrukturen in diesem Zusammenhang abzeichnen. Aus diesen Fragestellungen wird anschließend die Forschungs­frage entwickelt.

1.3. Machtstrukturen in der Einrichtungsleiterposition

In Anbetracht der in Altenhilfeeinrichtungen vorherrschenden hierarchischen Konstruktionen und den in der Literatur und in zahlreichen Studien häufig beschriebenen ungünstigen Arbeitsbedingungen von Pflegekräften (z. B. niedrige Personalausstattung, wenig Vollzeit­anstellungen, Arbeiten unter Zeitdruck, hohe Dokumentationserfordernisse, etc.), erscheint die Macht der Einrichtungsleitung ein relevanter Aspekt von Führung zu sein (Rave 1999: 63f.; Theobald et al. 2013: 35f.; Lubatsch 2012: 83; vgl. Abb. 1). In einem derartigen hierarchischen Gefüge spielt Macht eine wesentliche Rolle, denn sie folgt dem Prinzip der Hierarchie und meint damit die Macht über Unten (Happel 2017: 6). Die Einrichtungsleitung verfügt demnach über Macht, die sie nach Unten nutzen kann und in ihrer Verantwortung als Leitung einer Organisation im Sinne des betrieblichen Zwecks einsetzen muss. Hervorzuheben sind die Steuerungsaufgaben innerhalb der Einrichtung (Happel 2017: 19f.). Steuerungsaufgaben ermöglichen der Einrichtungsleitung, Arbeitsbedingungen den täglichen Herausforderungen von Pflegekräften anzupassen, indem sie bspw. Angehörige stärker in die Betreuungsarbeit zur Entlastung der Pflegenden einbindet (vgl. Reggentin/ Dettbarn-Reggentin 2006: 127). Die Arbeitsbedingungen von Pflegekräften insbesondere vor dem Hintergrund des Fachkräfte­mangels lassen die Frage aufkommen, welche Möglichkeiten der Einflussnahme auf die Arbeitsbedingungen von Pflegekräften Einrichtungsleitungen aufgrund ihrer hierarchischen Position tatsächlich haben (vgl. Sell 2017: 124ff.). Demnach scheint die Einflussnahme von Einrichtungsleitungen auf interne Strukturen und Prozesse bereits aufgrund ihrer Sachkenntnis, Legitimation sowie Qualifikation gemäß §2 der HeimPersV vorhanden zu sein (Wiese 2009: 146f.). Bei näherer Betrachtung erforderlicher Steuerungsaufgaben von Einrichtungsleitungen können die Einflussbereiche wie folgt skizziert werden: Personalführung, Teamentwicklung, Controlling, Marketing, Beschwerdemanagement, Projektmanagement sowie die bereits oben erwähnten Instrumente des Personalmanagements (vgl. Frodl 2013: 81ff.; vgl. Behr 2014: 9ff.). Demgegenüber stehen die externen Systeme als übergeordnete Instanzen, wie der Gesetzgeber und die Heimaufsichtsbehörde, zu denen die Einrichtungsleitung in einem Abhängigkeits­verhältnis steht und wodurch die eigenen Einflussmöglichkeiten auf die internen Systeme Beschränkung finden. Folglich wären zur umfassenden Betrachtung der eigenen hierarchischen Position auch die Abhängigkeiten von übergeordneten Instanzen im Sinne der externen Systeme zu untersuchen.

Im folgenden Abschnitt wird vor dem Hintergrund bestehender Machtstrukturen in Einrichtungsleiterpositionen die Forschungsfrage zur empirischen Untersuchung entwickelt.

1.4. Entwicklung der Forschungsfrage

Die Einrichtungsleitung erscheint auf Basis der vorangegangenen Abschnitte in einer günstigen Ausgangsposition zu sein, da sie im hierarchischen Gefüge die Gesamtverantwortung für die betriebsinternen Arbeitsbedingungen trägt (Müller 2016: 18). Die externen Systeme hingegen, wie der Gesetzgeber und die Heimaufsicht, reduzieren die Einflussnahme von Einrichtungs­leitungen auf die betriebsinternen Arbeitsbedingungen (vgl. Müller 2016: 19). Die zum Ausdruck kommende Abhängigkeit der Einrichtungsleitung von übergeordneten Instanzen wird in der vorliegenden Studie aufgrund dessen ergänzend untersucht. Aus den oben beschriebenen Machtphänomenen in Bezug auf Einrichtungen der stationären Altenhilfe heraus beleuchtet die Forschungsfrage die Position der Einrichtungsleitung:

„In welchem Umfang nehmen Einrichtungsleitungen in stationären Altenhilfeeinrichtungen ihre Macht vor dem Hintergrund verschiedener Einflussmöglichkeiten wahr und wie viel Ohnmacht erfahren sie durch die Abhängigkeit von übergeordneten Instanzen?“

Berücksichtigt werden bei der Formulierung der Forschungsfrage darüber hinaus die Aspekte der externen Systeme, welche die Ausübung von Macht durch Einrichtungsleitungen einschränken könnte.

1.5. Struktur der Master-Thesis

In den nachfolgenden Abschnitten (Abschnitt 2.1. und 2.2.) wird das methodische und begriffliche Fundament für die Thesis über eine nähere Betrachtung der Phänomene von Macht und Ohnmacht gelegt. Weiterführend werden diese Phänomene auf den Untersuchungskontext der stationären Altenhilfe sowie den der Einrichtungsleitungsposition übertragen. Es schließt sich die Darstellung der Literaturrechercheergebnisse in Form der identifizierten (externen) Studien an (Abschnitt 2.3.).

Im Methodikteil (Kapitel 3) erfolgt die Darstellung des Studiendesigns, des methodischen Vorgehens sowie weiterer Spezifika der empirischen Erhebung.

Folglich werden im Ergebnisteil (Kapitel 4) die Ergebnisse der Studie, geordnet nach Kategorien der Macht und Kategorien der Ohnmacht, ausführlich vorgestellt. Die in Abschnitt 1.4. formulierte Forschungsfrage wird anhand der empirischen Erkenntnisse beantwortet.

In einer Schlussbetrachtung (Abschnitt 5.1) werden die wichtigsten Forschungsergebnisse zusammengefasst und interpretiert. Der folgende Abschnitt (Abschnitt 5.2. und 5.3.) rundet den empirischen Teil mit der Darstellung von Limitationen der Forschungsergebnisse und mit einem Ausblick auf weiterführende Forschungsvorhaben ab.

Zum Abschluss wird im Fazit (Abschnitt 5.4.) die dem Thema der Thesis zugrundeliegende Problemstellung erneut aufgegriffen und anhand der gewonnenen empirischen Erkenntnisse unter neuem Licht lösungsorientiert diskutiert.

2. Theoretischer Hintergrund

In diesem Kapitel werden zur Bildung eines theoriegeleiteten Bezugsrahmens zunächst die Begriffe Macht und Ohnmacht analysiert. Anschließend werden weitergehende Dimensionen von Macht und Ohnmacht im Kontext von Organisationen der stationären Altenhilfe dargelegt.

2.1. Definitionen von Macht

Die Literaturrecherche zum theoretischen Modell von Macht verdeutlicht die vielen verschiedenen Ansätze und Definitionen vom Phänomen Macht. Hierzu gehören die nach French und Raven (1959: 151-157) definierten Grundlagen der Macht: Macht durch Belohnung (reward power), Macht durch Bestrafung (coercive power), Macht durch Legitimation (legitimate power), Macht durch Identifikation (referent power), Macht durch Sachkenntnis und Information (expert power). Die Ausübung von Macht setzt nach Weber (1972) dabei eine soziale Beziehung voraus. Diese Beziehung wird in seiner klassischen Definition deutlich: „Macht bedeutet jede Chance, innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen, gleichviel, worauf diese Chance beruht“ (Weber 1972: 28). Eine soziale Beziehung findet sich demnach auch im beruflichen Kontext, in der Beziehung zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter wieder (Neubauer/ Rosemann 2006: 42, 44). Übertragen auf den Beziehungskontext zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter in einer Organisation, lassen sich die oben aufgeführten Machtgrundlagen wie folgt näher charakterisieren:

a) Macht durch Belohnung: der Vorgesetzte lässt positive Konsequenzen eintreten, verhindert negative Konsequenzen, z. B. gewährt verbesserte Arbeitsbedingungen, schlägt jemanden zur Beförderung vor, deckt seinen Mitarbeiter,
b) Macht durch Bestrafung: Durchsetzung von Zielvorstellungen durch Zwang oder die Androhung von negativen Konsequenzen (Strafen),
c) Macht durch Legitimation: etwa „Erziehungsgewalt“
d) Macht durch Identifikation: bei Identifikation des Mitarbeiters mit dem Vorgesetzten,
e) Macht durch Sachkenntnis: etwa bei intellektueller und/oder behavioraler Überlegen­heit und/oder
f) Macht durch Information: etwa beim Verschweigen von Unterstützungsangeboten oder Falschinformationen unterscheidbar. Einflussmittel reichen von Überredung, Kontrolle, Versprechungen und Belohnungen bis zu Drohungen, Zwang, Schlägen und Umweltänderungen (Krampen 2014: 75 f.).

Neubauer/ Rosemann (2006: 43f.) beschreiben darüber hinausgehende Ausprägungen von Macht im Kontext von Organisationen, wie etwa die „formelle Macht“ (Einflussmöglichkeiten des Vorgesetzten, die im Arbeitsvertrag geregelt sind), die „informelle Macht“ (z. B. durch Freundschaften oder Bekanntschaften), die „personale Macht“ (eine Person als Macht-Besitzer übt Einfluss auf eine andere Person aus), die „strukturelle Macht“ (Strukturen steuern und lenken das Verhalten der Abhängigen) und die „potentielle und realisierte Macht“ (Macht kann von einem Macht-Besitzer eingesetzt werden, muss es aber nicht). Die Prozesse der Macht sind komplex und ihre Strukturen weit verbreitet. Entsprechende theoretische Grundlagen und Forschungsaktivitäten lassen sich in vielen Wissenschaftsdisziplinen wie den Politikwissenschaften, der Soziologie oder der Sozialpsychologie wiederfinden (French/ Raven 1959: 151). Das Phänomen Macht wird demnach aus den Blickwinkeln verschiedener Wissenschaftsdisziplinen betrachtet. Hierauf gehe ich im nachfolgenden Abschnitt näher ein.

2.1.1. Macht im Blickwinkel verschiedener Wissenschaftsdisziplinen

Vordergründig wird zum Thema Macht in den Disziplinen der Sozialwissenschaften (Sozialpsychologie, Soziologie und Psychologie) und der Wirtschaftswissenschaften (Politikwissenschaften, Organisation und Personalwesen) geforscht. Im Bereich der Sozialwissenschaften wird Macht vielfach auf den Grundüberlegungen nach Weber (1972) hinsichtlich sozialer Beziehungen beschrieben. Macht geschieht demzufolge immer zwischen zwei Individuen, die in einem direkten Verhältnis zueinanderstehen (Jüngling 1995: 48f.; Bernardy 2014: 14f.). Darüber hinaus ist die Theorie der Macht aus Sicht der Sozialpsychologie nur im Rahmen gesellschaftlicher, soziologischer und individualistischer Zusammenhänge auszulegen, da sie nicht unabhängig anderer theoretischer Modelle erklärt werden kann (Jüngling 1995: 49; Bernardy 2014: 15). Für die Deutung des Phänomens Macht müssen demnach immer theoretische Modelle der Soziologie herangezogen werden.

Aus sozioökonomischen Betrachtungen heraus ist der Begriff Macht insbesondere durch Coleman (1979) geprägt worden (vgl. Matiaske 2010: 115f.). Bedingt durch gesellschaftliche Veränderungen des vergangenen Jahrhunderts hat sich Macht innerhalb eines korporativen Akteurs im Sinne des Staates oder auch in Form von Wirtschaftsunternehmen gebündelt (Coleman 1979: 23). Die Macht, die ursprünglich bei natürlichen Personen8 ihren Sitz fand, verlagerte sich mit zunehmenden Ökonomisierungsprozessen immer stärker auf Organisa­tionen. Coleman (1979: 23) macht hierzu folgende Aussage, die insbesondere im Zusammenhang mit Machtverlust bei natürlichen Personen bedeutend scheint und im nachfolgenden Abschnitt 2.1.2. aufgegriffen wird:

In einem solchen Sozialgefüge ist es möglich, daß die Gesamtsumme der von allen natürlichen Personen besessenen Macht kontinuierlich abnimmt, während die von korporativen Akteuren besessene Macht entsprechend wächst. Sollte dies tatsächlich eingetreten sein, so bedeutet dies einen Verlust für natürliche Personen, und natürliche Personen sind es, um deren Interessen wir besorgt sein sollten.

Der Machtverlust der natürlichen Person durch die Übertragung der Macht auf den korporativen Akteur führte gleichzeitig zu Freiheiten des Individuums. Das Individuum musste sich bloß zeitweilig den Vertragsverhältnissen unterordnen und hatte außerdem jederzeit die Möglichkeit, den Vertrag aufzukündigen (Janning 1998: 53).

Der Staat im Sinne eines korporativen Akteurs verdeutlicht, dass sich die Machtthematik insbesondere auch im Bereich der Politikwissenschaften wiederfinden lässt. So schreiben Holtz/ von Dahlern (2010) über den „Konstruktivismus und die politische Beziehung von Kultur und Macht“ und analysieren Phänomene von Macht aus der Perspektive der Kultur- und Politikwissenschaften. Macht im politisch-sozialen Kontext meint in erster Linie die Fähigkeit, welche eine einzelne Person oder eine soziale Gruppe besitzt, um beispielsweise Entscheidungen mit oder auch gegen die Opposition durchzusetzen (Bottomore 1981: 7; vgl. Happel 2017: 61). Van den Boom (1999: 282f.) beschreibt darüber hinaus das Streben nach politischer Macht von Kleinparteien als Voraussetzung dafür, ihre politischen Ideen und Ziele innerhalb der Regierung einbringen zu können, was wiederum in politischer Macht mündet (vgl. Bottomore 1981: 38). Allerdings zeigt sich auch in diesem politisch-sozialen Kontext die Notwendigkeit einer Beziehung zwischen mindestens zwei Akteuren im Sinne einer sozialen Beziehung nach Weber (1972).

Wie sich die Macht im Sinne eines korporativen Akteurs in der stationären Altenhilfe verdeutlicht, wird im nachfolgenden Abschnitt dargestellt.

2.1.2. Macht unter organisationalen und hierarchischen Gesichtspunkten

Angesichts der vorzufindenden hierarchischen Strukturen in stationären Altenhilfe­einrichtungen ist Macht unter organisationalen und betrieblichen Gesichtspunkten in folgende zwei Kategorien zu unterteilen: Weisungs- und Kommunikationssysteme und Direktions- und Informationsmacht (Knoblach/ Fink 2012). Innerhalb der Weisungs- und Kommunikations­systeme wird ein Organisationsmitglied mit entsprechender Macht zur Weisung und Kommunikation aus legitimen Gründen ausgestattet. In Betrieben finden sich dazu zahlreiche offizielle Regelungen, wie etwa Verfahrensbeschreibungen, Beschwerdewege, Unterschrifts­befugnisse usw. (Knoblach/ Fink 2012: 750). Die Weisungs- und Kommunikationssysteme werden von Knoblach/ Fink (2012) zu den formalen Machtstrukturen zugeordnet und bilden somit hierarchische Strukturen in Organisationen ab (vgl. Abschnitt 1.2.). Anhand der durch die Hierarchie begründeten formalen Macht ist es der Leitung einer Organisation möglich, die Organisationsmitglieder zum Zwecke des Betriebes und zur betrieblichen Zielerreichung zu steuern (Knoblach/ Fink 2012: 751). Die höchste Akzeptanz auf der Mitarbeiterebene erfährt die Leitung einer Organisation, wenn sie aus legitimen Gründen, z. B. durch die Erfüllung gesetzlicher Erfordernisse, und entsprechender Erfahrung die höchste hierarchische Position bekleidet (vgl. Hoffmann 2017: 35).

Zu den informellen Machtstrukturen hingegen gehört die Direktions- und Informationsmacht von Organisationsmitgliedern. Sie spielt in Organisationen eine ebenso wichtige Rolle wie die bereits genannte formale Macht. Mithilfe der Direktions- und Informationsmacht kompensieren Organisationsmitglieder fehlende formale Strukturen, indem sie spontane und somit informelle Handlungen umsetzen (Knoblach/ Fink 2012: 751). Hier wird die Macht von mehreren Organisationsmitgliedern oder sozialen Gruppen deutlich, die sich in informellen Strukturen abzeichnet und durch „individuelle[n] Verhaltens absichten einzelner Organisationsmitglieder“ entsteht (Knoblach/ Fink 2012: 753).

Mit der organisationalen Machtausübung ist ebenso die Macht über Personal verbunden. Die Organisationsleitung verfügt über legitimierte Möglichkeiten, um mitarbeiterrelevante Regeln zu definieren und Personal einzustellen und zu entlassen (Schülein 2007: 23). Diese Macht zeigt sich im Setting stationärer Altenhilfeeinrichtungen insbesondere in der Position der Einrichtungsleitung. Der Inhaber dieser Position kann weitestgehend autonom Regeln festlegen und über das Personal z. B. im Hinblick auf die Arbeitszeiten und die Arbeitsbedingungen verfügen. Im nachfolgenden Abschnitt wird hiervon ausgehend auf den Machtbesitz in Einrichtungsleiterpositionen eingegangen.

2.1.3. Macht transformiert auf die Position der Einrichtungsleitung

In den verschiedenen Konstellationen sozialer Beziehungen innerhalb einer Organisation finden sich Machtverhältnisse in der Einrichtung der stationären Altenhilfe wieder. Die Einrichtungsleitung befindet sich in der hierarchisch gesehen höchsten Position einer Einrichtung und verfügt somit aus formalen Gründen bereits über Macht (Knoblach/ Fink 2012). Sie entscheidet über Personalangelegenheiten und Veränderungen innerhalb der Organisation, um den betrieblichen Zwecken zu folgen und in der Gesamtkonstruktion ein gemeinsames soziales Wirken zu erzielen. In dieser Position kann sie größtenteils nach eigenem Ermessen von der Belohnungsmacht oder der Bestrafungsmacht Gebrauch machen. In der Funktion eines Experten ist die Nutzung von Macht bei Einrichtungsleitungen aufgrund ihrer Qualifikationen9 denkbar.

Ergänzt wird die formale Macht durch die nach Neubauer/ Rosemann (2006: 43) beschriebene „strukturelle Macht“, die auf Organisationen wie Altenheime übertragen werden kann. Strukturelle Vorgaben erfolgen beispielsweise anhand von Standards, Verfahrensanweisungen oder konkludiert in Qualitätsmanagementhandbüchern, in denen Verhaltensweisen und Arbeitsabläufe für alle Mitarbeiter verbindlich geregelt sind. Bei der Gestaltung von Standards und Verfahrensanweisungen sind neben einer Qualitätsmanagement-Abteilung in der Regel ebenso Einrichtungsleitungen beteiligt. Sie sind darüber hinaus für den Einsatz des Personals und für die Belegung der Betten in ihrer Einrichtung verantwortlich (vgl. Schellberg 2017: 61).

Unter Betrachtung der aktuell in den Medien häufig als problematisch dargestellten Arbeitsbedingungen in deutschen Altenhilfeeinrichtungen erscheint die Macht des Vorgesetzten, insbesondere die der Einrichtungsleitung als Top-Management auf Betriebsebene, ein relevanter Aspekt hinsichtlich der Gestaltung von Arbeitsbedingungen zu sein (vgl. Lubatsch 2012: 10). Die eingangs erwähnten übergeordneten Instanzen von Einrichtungen der stationären Altenhilfe verdeutlichen allerdings auch Abhängigkeiten aus der Perspektive der Einrichtungsleitung. Daher wird in den nachfolgenden Abschnitten die Definitionen von Ohnmacht den Beschreibungen der Macht gegenübergestellt und in dieser Studie ergänzend berücksichtigt, um die tatsächlichen Einflussmöglichkeiten von Einrichtungs­leitungen näher zu untersuchen.

2.2. Definitionen von Ohnmacht

Die Beschreibungen zu Macht in den vorangegangenen Abschnitten zeigen auf, dass sich außerhalb von Organisationen Abhängigkeitsverhältnisse abzeichnen. Abhängigkeiten entstehen dort, wo Machtstrukturen vorhanden sind (vgl. Happel 2017: 34). An dieser Stelle erfolgt zunächst eine Begriffserläuterung des Wortes Ohnmacht, um die bisher genutzten Synonyme von Ohnmacht, wie z. B. Abhängigkeiten, nachvollziehen zu können und im weiteren Verlauf den Ohnmachtsbegriff und seine jeweiligen Synonyme in den Kontext von Machtstrukturen in Organisationen einzubetten.

Im Duden sind unter dem Begriff Ohnmacht zweierlei Definitionen zu finden. Zum einen wird Ohnmacht als Zustand der vorübergehenden Bewusstlosigkeit beschrieben. Zum anderen wird Ohnmacht mit den Begriffen Schwäche, Machtlosigkeit und Unmöglichkeit zu handeln definiert. Im soziologischen und organisationalen Kontext ist die zweite Definition für die weitergehende Analyse von Ohnmacht relevant. Die Ohnmacht wird in der Literatur darüber hinaus mit zahlreichen Synonymen benannt. Demgemäß beschreibt Busch das Gefühl von Ohnmacht auch als ein Gefühl des Ausgeliefertseins (2014: 138). Im ökonomischen und politischen Zusammenhang spricht Jansen von „ Abhängigkeit, Verwundbarkeit und Ohnmacht von Mensch und Gesellschaft“ (2014: 161). Sie verwendet Ohnmacht auch im Zusammenhang mit der Finanzkrise und zählt dabei noch Lähmung und Sterben auf (2014: 191). Händeler hingegen geht auf die Folgen von Ohnmacht ein und spricht von Vernichtung der Motivation als Folge von Ohnmacht (2014: 278). Ohnmacht beschreibt demnach viele Formen von Abhängigkeiten, die letztlich zur Handlungsunfähigkeit führen. Deutlich wird, dass Ohnmacht häufig im Zusammenspiel mit Macht diskutiert wird und eine Wechselwirkung zwischen diesen zwei Phänomenen zu erkennen ist (vgl. Happel 2017: 93; vgl. Walter, 2014: 213). Insbesondere in Organisationen treten Ohnmachtsphänomene auf, wie im nachfolgenden Abschnitt näher beleuchtet wird.

2.2.1. Abhängigkeitsverhältnisse im organisationalen Kontext

In Organisationen mit leitenden Angestellten und angestellten Mitarbeitern wird die Wechselwirkung von Macht und Ohnmacht insbesondere durch die Gegebenheiten von Hierarchien deutlich (vgl. Happel 2017: 23). Übt der leitende Angestellte Macht auf seine angestellten Mitarbeiter aus, so befinden sich die Mitarbeiter in der Rolle der Machtunterworfenen. Die Mitarbeiter müssen den Anweisungen des Macht-Besitzers Folge leisten und bewegen sich dabei auf einem Kontinuum zwischen Zustimmung und Zwang (Han Byung-Chul 2005: 17 zitiert nach Happel 2017: 39; vgl. Schimank 2007: 38). Demgegenüber steht die Macht sozialer Gruppen, die in der Lage wären, Entscheidungen der Leitung in Frage zu stellen oder gar zu boykottieren (vgl. Abschnitt 2.1.1.; vgl. Baumann 1993: 52f.). Die Machtstellung der sozialen Gruppe verdeutlicht, dass Führungskräfte von ihren Mitarbeitern genauso abhängig sind wie die Mitarbeiter von ihren Führungskräften (vgl. Eberhardt/ Majkovic 2015: 83; vgl. Schein 2013: 10).

Darüber hinaus sind gegenseitige Abhängigkeiten zwischen der Organisation selbst und den Personen in den Organisationen vorhanden (Happel 2017: 23, 213). Dies wird an der Beschreibung von Coleman (1979) deutlich, wonach sich im letzten Jahrhundert Organisationen aus natürlichen Personen gebildet haben. Die Macht der einzelnen Personen wurde in Organisationen zusammengefasst und führte zu einem Machtverlust der natürlichen Personen und zu einer Machtzunahme der gegründeten Organisationen (Coleman 1979: 23). Der Machtverlust kann für natürliche Personen zu einer Machtlosigkeit bzw. Ohnmacht führen, die darin begründet liegt, dass die Rechte dieser Personen an die Machtinhaber innerhalb der Organisationen übergegangen sind (Coleman 1979: 23f.). Die Organisation selbst verfügt demnach über Macht, die ihr aufgrund der übertragenen Rechte dieser Personen zugesprochen wurde. Hinzu kommt ihre Größe gegenüber Individuen, die ihr einen erheblichen Machtvorteil verschafft, da die Organisation in ihrer Gesamtheit aus zahlreichen natürlichen Personen besteht (Braun/ Voss 2014: 101f.). Abhängig erscheint die Organisation vom Menschen selbst zu sein, der die Organisation mit Inhalten füllt und sie im Kollektiv bewegen kann (Happel 2017: 23). Die Organisation ist auf den Menschen als Mitarbeiter mit seinen Kompetenzen und Fähigkeiten angewiesen. Der Mitarbeiter trägt dabei in seiner jeweiligen Funktion zur organisationalen Funktionsfähigkeit bei (Happel 2017: 24f.). Die Abhängigkeit des Mitarbeiters von der Organisation zeichnet sich dadurch aus, dass der Mitarbeiter nur in Gemeinschaft seine Vorhaben realisieren kann. Außerdem erwartet er einen sicheren Arbeitsplatz, soziale Kontakte und Selbstwirksamkeit. Erwartungen stellt der Mitarbeiter auch an seine Vorgesetzten, die ihm Schutz und Fürsorge bieten sollen (Happel 2017: 25f.). Der Einrichtungsleitung sind die Erwartungen ihrer Mitarbeiter durchaus bewusst, denn sie führt die Einstellungsgespräche und klärt in persönlichen (Zielvereinbarungs-) Gesprächen individuelle Erwartungen (vgl. Kirchner/ Schulze Frenking 2006: 60f.; vgl. Müller 2015: 27f.). Inwiefern hingegen die Einrichtungsleitung von ihren Mitarbeitern abhängig ist und in welchem Abhängigkeitsverhältnis sie zu übergeordneten Instanzen steht, soll im nachfolgenden Abschnitt erläutert werden.

2.2.2. Die Abhängigkeit aus der Perspektive der Einrichtungsleitung

In den Bereichen des Gesundheits- und Sozialwesens sind Führungskräfte aufgrund der zu erbringenden Dienstleistungen auf ihre Mitarbeiter angewiesen (vgl. Fenchel 2004: 128). An dieser Stelle wird die wechselseitige Abhängigkeit zwischen Führungskraft und Mitarbeiter deutlich. Der Mitarbeiter ist abhängig von der Organisation und von seiner Führungskraft. Die Führungskraft ist jedoch ebenso abhängig von ihren Mitarbeitern. Vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels in der stationären Altenhilfe erscheint die Abhängigkeit der Führungskraft von Mitarbeitern besonders groß (vgl. Hoffmann 2017: 31). Einrichtungsleitungen müssen demnach verstärkt in die Gewinnung und Bindung von Fachkräften investieren und sich somit indirekt ihre Abhängigkeit von Mitarbeitern ins Bewusstsein rufen. Die Investitionen in eine verbesserte Mitarbeiterorientierung verfolgen den Zweck, die Mitarbeiter möglichst lange an die eigene Einrichtung zu binden, ihnen Schutz und Fürsorge zu bieten und durch gute Arbeitsbedingungen neue Mitarbeiter zu gewinnen. Dem Fachkräftemangel kann damit ein Stück weit begegnet werden (vgl. Lummer 2018: 83f.). Es scheint auf Basis dieser Aspekte, als habe die Einrichtungsleitung erheblichen Spielraum zur Gewinnung und Bindung von Pflegekräften. Jedoch zeichnen sich, wie eingangs beschrieben, Abhängigkeitsstrukturen angesichts übergeordneter Instanzen im externen System ab. Die dadurch wirkende Abhängigkeit aus der Perspektive der Einrichtungsleitung verdeutlicht den eingeschränkten Handlungsspielraum auf die eigene Organisation (vgl. Hoffmann 2017: 14). Ergebnisse einer qualitativen Studie von Borchert et al. aus dem Jahr 2014 zeigten, dass die befragten Führungskräfte aus Krankenhauseinrichtungen sich „eher auf die von ihnen selbst bzw. ihrem unmittelbaren Umfeld wahrnehmbaren und gestaltbaren Einflussgrößen wie die Art der Aufgabe, die Personalstruktur und die sozialen Arbeitsbedingungen“ konzentrieren. Arbeitsbedingungen, die sich auf Faktoren wie Zeit und Finanzen beziehen, sehen die Führungskräfte eher als gegeben an (Borchert et al. 2014: 150). Die Einflussnahme von Führungskräften im Sinne von Veränderung ist demnach auf die innere Organisation begrenzt. Die äußeren Faktoren werden als unveränderbar angesehen. In diesem Zusammenhang kann die oben beschriebene strukturelle Macht den Gestaltungsspielraum von Führungskräften einschränken oder Führung sogar weitestgehend überflüssig machen, da bestimmte Struktur­vorgaben für Organisationsmitglieder eindeutig sein können ohne dass es einer weiteren Erläuterung durch die Führungskräfte bedarf (vgl. Künkel 2016: 65ff.; vgl. Hoffmann 2017: 14). Die Rolle des Geführten in der Einrichtungsleiterposition verdeutlicht sich darüber hinaus in der Abhängigkeit von Gesetzmäßigkeiten und Vertragsvorgaben (Lennefer/ Palm 2012: 9).

Dieser bisher umrissene theoretische Bezugsrahmen wird im nächsten Abschnitt in den ermittelten Forschungsstand eingebettet. Die Vorgehensweise zur Ermittlung des aktuellen Forschungsstandes wird gleichfalls im nachfolgenden Abschnitt näher beschrieben.

2.3. Stand der Forschung

Zur Erhebung des aktuellen Forschungsstandes wurden mithilfe folgender Datenbanken themenrelevante Studien gesucht:

a) Fachdatenbanken (PubMed, PubMed Central, Bookshelf, NLM Catalog)
b) Sozialwissenschaftliche Datenbank (WISO)
c) Metasuchmaschinen (Google, Google Scholar)
d) Literaturdatenbank (EBSCO Discovery Services).

In den genannten Datenbanken sind Kombinationen von Schlagworten wie Hierarchie, Einrichtungsleitung, Heimleitung, Leitungskraft, Führungskraft, Pflegedienstleitung, Stationsleitung, Wohnbereichsleitung, Pflegekraft, Einfluss, Einflussnahme, Macht, Ohnmacht, Abhängigkeit und Stationäre Altenhilfe zur Identifizierung geeigneter Publikationen verwendet worden. Im Rahmen dieser Recherchen konnten insgesamt fünf relevante Studien identifiziert werden, auf die im Folgenden näher eingegangen wird.

Eylmann (2015) macht mit ihrer qualitativen Untersuchung zum Habitus in der Altenpflege deutlich, dass sich die Führungskräfte (hier: Teamleitungen) in den untersuchten Wohnbereichen ihrer Macht bewusst sind. Die befragten Führungskräfte setzen sich für ihre Mitarbeiter ein, aber um das Team zu führen, müssen sie nicht zwangsläufig auf die Wünsche der Mitarbeiter eingehen (Eylmann 2015: 325). In der Studie von Eylmann (2015) wird zudem die Gleichgültigkeit von höheren Instanzen beschrieben. Zu diesen Instanzen zählen beispielsweise die zuständigen Politiker, wie der Bundesgesundheitsminister. Die Führungs­kräfte innerhalb der Einrichtung fallen nach den Ergebnissen der Studie ebenso unter diese Kategorie. Sie gelten aus Sicht der Pflegekräfte als mächtig und könnten deshalb auch an den Arbeitsbedingungen der Pflegenden etwas ändern (Eylmann 2015: 429). Darüber hinaus zeigt die NEXT-Studie die geringe Einflussnahme auf Arbeitsbedingungen, wie die Dienstplan­gestaltung, durch Pflegekräfte in der stationären Altenhilfe auf, was die Machtposition der Führungskräfte unterstreicht (Simon et al. 2005: 35).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 Nennung von Antezedenzen respektvoller Führung durch 18 interviewte Führungskräfte und deren Zuordnung zu personalen Faktoren (Borkowski 2011: 36)

Den Grad respektvoller Führung in Abhängigkeit der Persönlichkeit einer Führungskraft untersuchte Borkowski (2011) im Rahmen seiner Dissertation. Er fand heraus, dass respektvolle Führung neben der Persönlichkeit auch von persönlichen Werten und der Fachkompetenz einer Führungskraft abhängig ist (Borkowski 2011: 36). Eigenschaften, wie Machtwille, Ausgeglichenheit oder Souveränität, ordnet Borkowski (2011) der Persönlichkeit einer Führungskraft zu. Werte, wie Interesse an Aufgabe und Zielerreichung oder Interesse an Wohlergehen und Wachstum der MA, ordnet er den persönlichen Werten zu (siehe Abb. 2).

Auch der Einfluss der Geführten auf das Führungsverhalten scheint neben der Persönlichkeit der Führungskraft nicht unerheblich zu sein. So untersucht Vogel (2016) in seiner Studie den Einfluss der unterstellen Mitarbeiter auf das Führungsverhalten im öffentlichen Sektor. Er geht zudem auf organisationale Einflussfaktoren ein, die sich auf das Verhalten von Führungskräften aufgrund der organisationalen Strukturen auswirken können (Vogel 2016: 189ff.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 Überblick und kurze Zusammenfassung zum aktuellen Forschungsstand (Eigene Darstellung)

In der NEXT-Studie (Simon et al. 2005) wird deutlich, wo genau sich organisationale Einflussfaktoren im Rahmen von Führung abzeichnen. Folglich wird in der Studie herausgestellt, dass das Führungsverhalten im Sinne von sozialer Unterstützung der Pflegekräfte zum einen durch die Größe der Einrichtung und zum anderen durch Faktoren innerhalb der Einrichtung, wie Umstrukturierungen, Sparmaßnahmen, etc., beeinflusst wird (Simon et al. 2005: 25f.).

Borchert et al. (2014) untersuchten in ihrer empirischen Studie die patienten- und mitarbeiterbezogenen Modellkomponenten eines neu entwickelten Produktivitätsmodells der Krankenhauspflege. In ihrer Untersuchung stellten sie fest, dass Führungsmöglichkeiten limitiert sind. So zeigen die Ergebnisse dieser Studie, dass die befragten Führungskräfte sich „eher auf die von ihnen selbst bzw. ihrem unmittelbaren Umfeld wahrnehmbaren und gestaltbaren Einflussgrößen wie die Art der Aufgabe, die Personalstruktur und die sozialen Arbeitsbedingungen“ konzentrieren und Arbeitsbedingungen, die sich auf Faktoren wie Zeit und Finanzen beziehen eher als gegeben ansehen (Borchert et al. 2014: 150).

Die Abbildung 3 zeigt einen kurzen Überblick zum aktuellen Forschungsstand. Untereinander betrachtet verdeutlicht der aktuelle Forschungsstand, dass Führungskräfte Macht besitzen. Allerdings sind sie von Faktoren wie die eigene Persönlichkeit, unterstellte Mitarbeiter und organisationale Faktoren abhängig, die das Führungsverhalten auf die in ihrem Umfeld gestaltbaren Einflussgrößen beschränken können.

Mit der vorliegenden Studie soll auf den Besitz von Macht in Einrichtungsleiterpositionen in der stationären Altenhilfe näher eingegangen werden. Gleichzeitig soll überprüft werden, welche Abhängigkeiten zu identifizieren sind, die den Handlungsspielraum der Einrichtungs­leitung begrenzen könnten. Im nachfolgenden Abschnitt wird daher näher auf die Zielsetzung dieser vorliegenden Arbeit und auf die entsprechende Methode zur Untersuchung dieser oben genannten Phänomene eingegangen.

3. Zielsetzung und methodisches Vorgehen

3.1. Exploratives Studiendesign zur Erkenntnisgewinnung

Zielsetzung der vorliegenden Untersuchung ist zu prüfen, welche Einflussmöglichkeiten auf die innerbetriebliche Organisation aus der Perspektive der Einrichtungsleitung bestehen und welche strukturellen Abhängigkeiten die Einrichtungsleitung gleichzeitig erfährt. Um die eingangs entwickelte Forschungsfrage zu beantworten, fiel die Entscheidung auf die qualitative Methode der empirischen Sozialforschung. Damit soll aus methodischer Sicht der Heterogenität und Komplexität von Dimensionen der Macht und Ohnmacht begegnet werden.

Die Vorgehensweise einer qualitativen Studie umfasst im Allgemeinen zunächst die Eingrenzung eines theoretischen Bezugsrahmens, die Gewinnung neuer Erkenntnisse durch qualitative Studien, die anschließende Exploration der Erkenntnisse durch inhaltliche Analysen und die darauffolgende Bildung neuer Fragen sowie Rückkopplung der neuen Erkenntnisse zum theoretischen Bezugsrahmen (Weigle 2007: 5f.). Die Durchführung einer qualitativen Studie ist im Vergleich zu den quantitativen Methoden hermeneutisch10 geprägt und meint „das „Verstehen“ des Sinns von [sozialen] Handlungen“ (Pickel/ Pickel 2009: 442; vgl. Mayring 2015: 32). Bei diesem Verfahren soll der Sinn so rekonstruiert werden, dass die sozialen Gegebenheiten nachvollzogen werden können (Scheu 2018: 3). Diese Rekonstruktion wird durch die Transkription der dieser Studie zugrundeliegenden Interviews erst möglich, die bei der Auswertung qualitativen Datenmaterials unerlässlich ist. Ziel dieser vorliegenden Untersuchung ist es, in einer explorativen Untersuchung Einflussmöglichkeiten und Abhängigkeiten in der Einrichtungsleiterposition der stationären Altenhilfe zu erheben und Erklärungsmuster für die Phänomene des Fachkräftemangels und des Pflegenotstandes zu generieren. Der oben beschriebene theoretische Analyserahmen wurde herangezogen, um die Strukturen von Macht und Ohnmacht auf der Basis von Interviews mit insgesamt zehn Experten der stationären Altenhilfe in BRD zu erheben. Im nachfolgenden Abschnitt werden die Durchführung der qualitativen Studie und die hierzu herangezogenen Erhebungsinstrumente näher beschrieben.

3.2. Durchführung der qualitativen Studie

Zur Durchführung der qualitativen Studie wurde anfänglich der Kreis der Experten auf Einrichtungsleitungen der stationären Altenhilfe unterschiedlicher Non-Profit-Organisationen in BRD eingegrenzt. Ein passend zur Forschungsfrage entwickelter Interviewleitfaden beinhaltete offen formulierte Fragen zu den verschiedenen Ausprägungen von Macht und Ohnmacht in Einrichtungsleiterpositionen der stationären Altenhilfe (vgl. Gläser/ Laudel 2010: 149ff.; siehe Anhang „Interviewleitfaden“). Die Experten wurden internetbasiert über ein soziales Netzwerk und über weitere persönliche und berufliche Kontakte des Autors zur Teilnahme an der Studie angeschrieben. Dem Anschreiben sind keine Inhalte aus dem Interviewleitfaden hinzugefügt worden, um spontane Antworten der Interviewpartner zu ermöglichen (vgl. Raab et al. 2004: 111; siehe Anhang „Anschreiben“).

Insgesamt haben sich 16 Experten per E-Mail zurückgemeldet. Diesen wurde zur konkreten Terminabstimmung eine persönliche Nachricht gesendet. Die Interviews konnten in den Monaten Februar und März 2018 durchgeführt und bis Mai 2018 vollständig transkribiert werden. Der Pretest des Interviewleitfadens konnte vorab mit einem Experten der stationären Alten- und Behindertenhilfe durchgeführt werden. Die Durchführung des Pretests wurde mit einer Länge von 60 Minuten geplant, um alle vorbereiteten Fragen stellen zu können und dem Interviewpartner ausführlich Zeit zur Beantwortung der Fragen zu geben. Anschließend sind neun weitere Experten aus verschiedenen Einrichtungen der stationären Altenhilfe befragt worden, bis eine inhaltliche Sättigung erzielt werden konnte (vgl. Abschnitt 3.3.). Die Experten waren entweder bei privaten, freigemeinnützigen oder konfessionellen Trägern beschäftigt. Die trägerspezifische Verteilung war in der Stichprobe gleichmäßig. Daher war die Gruppe11 der Experten hinsichtlich der trägerspezifischen Verteilung sehr heterogen. Eine Erhebung über alle Trägerformen sollte zusätzliche Erkenntnisse für die Beantwortung der Forschungsfrage liefern, da gegebenenfalls trägerspezifische Unterschiede hinsichtlich der Auswertungs­ergebnisse bestehen könnten.

Alle durchgeführten Interviews sind ferner transkribiert worden, um eine Grundlage für die anschließenden Auswertungen zu erhalten (Pickel/ Pickel 2009: 449). Zur Auswertung der Transkriptionen ist die qualitative Inhaltsanalyse nach Mayring (2015) verwendet worden. Dabei meint die Inhaltsanalyse „die Analyse von Material, das aus irgendeiner Art von Kommunikation stammt“ und weniger die „Analyse des Inhalts von Kommunikation“ (Mayring 2015: 11). Mit diesem Instrument der Auswertung von sprachlichem Material soll die Kommunikation systematisch, regelgeleitet und theoriegeleitet analysiert werden, um schließlich eine Rückkopplung auf wichtige Bereiche der sprachlichen Daten durchführen zu können (Mayring 2015: 13).

3.3. Theoretisches Sampling

Die angeschriebenen Experten der stationären Altenhilfe verschiedener Non-Profit-Organisationen wurden nach dem Pretest mit einem angepassten Interviewleitfaden interviewt. Nach jedem weiteren Interview sind die Audio-Dateien auf neue Erkenntnisse hin überprüft worden. Neue Erkenntnisse führten zu neuen Fragestellungen, die in den Interviewleitfaden eingefügt wurden. Fragestellungen, die keine neuen Erkenntnisse mehr lieferten, wurden aus dem Interviewleitfaden gestrichen. Nach dem zehnten Interview konnten keine neuen Erkenntnisse mehr zur Beantwortung der Forschungsfrage gewonnen werden (vgl. Glaser/ Strauss 2016: 260). Im nachfolgenden Abschnitt wird auf die für diese Studie verwendeten Instrumente Experteninterview, Interviewleitfaden, Transkriptionen der Interviews und Qualitative Auswertungsmethode eingegangen.

3.4. Verwendete Instrumente zur Durchführung der Studie

3.4.1. Das Experteninterview

Nach Trinczek handelt es sich beim Experteninterview um ein leitfadengestütztes Interview, das durch den „Verweis auf die Qualität des Interviewpartners als ‚Experte’“ gekennzeichnet und in der empirischen Sozialforschung am häufigsten zum Einsatz kommt (Trinczek 2002: 209; vgl. Pickel/ Pickel 2009: 442f.; Meuser/ Nagel 2009: 465). Qualitative Verfahren sind tiefergehend und bleiben nicht wie quantitative Methoden an der Oberfläche (Pickel/ Pickel 2009: 443). Darüber hinaus sind qualitative Verfahren kontextsensitiver (Trinczek 2002: 211). Mit Kontextsensitivität beschreibt Trinczek die Möglichkeit, dem Interviewpartner Freiraum für seine Antworten zu geben. Der Interviewer erhält durch diesen Freiraum Informationen zu den „subjektiven Bedeutungszuschreibungen und Relevanzstrukturen“ des Interviewpartners, die mit einem standardisierten Verfahren nicht zu erheben wären (2002: 212).

Im Rahmen der Master-Thesis wurden insgesamt zehn Interviews durchgeführt, die in neun Fällen aufgrund der Entfernungen zur Arbeitsstätte des jeweiligen Experten telefonisch und in einem Fall persönlich stattgefunden haben. Dabei wurden alle Interviews mit einem Tonbandgerät zur Ergebnissicherung aufgenommen. Der Pretest wurde zu Beginn der Studie mit einem Experten der stationären Alten- und Behindertenhilfe durchgeführt. Neun weitere Experten der stationären Altenhilfe wurden befragt, bis eine inhaltliche Sättigung eintrat (vgl. Abschnitt 3.3.). Einige Interviews waren aufgrund der hohen Geräuschkulisse im Hintergrund des Gesprächspartners von der Tonqualität etwas eingeschränkt. In den anschließend durchgeführten Transkriptionen wurden daher einige nicht identifizierbare Laute mit (unv.) gekennzeichnet. Für die Auswertungen der Transkripte schienen diese scheinbaren Lücken allerdings nicht von Bedeutung zu sein. Die Relevanz der betreffenden Textpassagen konnte dennoch ermittelt und in die Kategorienbildung aufgenommen werden. Die Inhalte des Pretests mit dem Experten der stationären Alten- und Behindertenhilfe wurden ebenfalls in die Beantwortung der Forschungsfrage aufgenommen. Wenngleich sich die gesetzlichen Grundlagen der Behindertenhilfe von denen der Altenhilfe hinsichtlich der finanziellen und qualifikatorischen Rahmenbedingungen unterscheiden, unterliegt die Tätigkeit der Einrichtungsleitung in diesem Feld ähnlichen organisationalen und personalen Aspekten wie in der stationären Altenhilfe.

Die qualitative Befragung der Einrichtungsleitungen verfolgte mit ihrer Kontextsensitivität das Ziel, einen tieferen Aufschluss zur Wahrnehmung des eigenen Berufsfeldes und der eigenen Position innerhalb der eigenen Organisationen zu geben als es mit einer quantitativen Methode möglich gewesen wäre (vgl. Mayring 2015: 33). Die Fragen im Interviewleitfaden sind offen formulierte Fragen, die nach Trinczek (2002: 212) Raum zur Entfaltung geben sollten. Im nachfolgenden Abschnitt gehe ich differenziert auf den Interviewleitfaden ein, der als Gesprächsgrundlage für das Experteninterview diente.

3.4.2. Der Interviewleitfaden

Die bisherigen planerischen Vorüberlegungen zur qualitativen Studie, die den theoretischen Hintergrund, die Forschungsfrage und die Methodik einschließen, münden in die Entwicklung des zur Expertenbefragung notwendigen Interviewleitfadens (Gläser/ Laudel 2010: 61f.). Für die Entwicklung eines geeigneten Interviewleitfadens wurde eine Liste mit offenen Fragen zur Grundlage der Gespräche vorbereitet (Gläser/ Laudel 2010: 111). Der Interviewleitfaden wurde aus den Erkenntnissen der Literaturrecherche und den bereits oben abgebildeten Studien entwickelt (siehe Anhang - Interviewleitfaden). Wesentliche Merkmale zur ausführlichen Beantwortung der Forschungsfrage waren nicht nur die vorformulierten Fragen, sondern ebenso die ausgewählten Experten. Die Beschaffenheit der erhaltenen Informationen war von diesen Merkmalen bestimmt (Gläser/ Laudel 2010: 117). Die Fragen wurden demnach auf das Arbeitsumfeld des Befragten abgestimmt und konnten somit alle Informationen erbringen, die zur Beantwortung der Forschungsfrage gebraucht wurden (Gläser/ Laudel 2010: 114). Um geeignete Experten ausfindig zu machen, wurden zunächst folgende Fragen zur Auswahl von Experten berücksichtigt:

1. Wer verfügt über die relevanten Informationen?
2. Wer ist am ehesten in der Lage, präzise Informationen zu geben?
3. Wer ist am ehesten bereit, Informationen zu geben?
4. Wer von den Informanten ist verfügbar? (Gorden 1975: 196-197; zitiert nach Gläser/ Laudel 2010: 117).

Im Rahmen der Vorüberlegungen zur vorliegenden Studie konnten die ersten drei Fragen im Zuge der Vorbereitung auf die Kontaktaufnahme mit den Experten relativ zügig beantwortet werden. Die Beantwortung der vierten Frage konnte erst nach Kontaktaufnahme mit den potentiellen Experten erfolgen. Darüber hinaus wurden vertrauensbildende Maßnahmen bereits bei der ersten Kontaktaufnahme und während des Interviews durch die persönliche Vorstellung des Interviewers und Einstiegsfragen zur Biographie gebildet, um noch ausführlichere Rückmeldungen des Interviewpartners zu erhalten (Gläser/ Laudel 2010: 114f.).

Die bereits entwickelten Fragen des Interviewleitfadens bezogen sich auf die beiden Phänomene Macht und Ohnmacht. Das Interview selbst begann mit einem Gesprächseinstieg, in welchem der Interviewpartner vorab Informationen zu den Absichten und zum Verlauf des Interviews erhielt. Es erfolgte eine Abfrage des Einverständnisses zur Aufnahme des Interviews unter Berücksichtigung der Anonymität. Im weiteren Verlauf wurde der Interviewpartner zu seiner bisherigen beruflichen Laufbahn und anschließend zu den Kommunikationsstrukturen innerhalb und außerhalb seiner Einrichtung befragt. Dies diente vorerst primär dem Aufbau einer vertraulichen und offenen Atmosphäre zu Beginn des Interviews. Die Fragen zu den Kommunikationsstrukturen erschienen in der Erhebung zur Selbstwahrnehmung in der eigenen Organisation und hinsichtlich der Zusammenarbeit mit den dort tätigen Pflegekräften jedoch wesentlich, um eine genaue Vorstellung vom Tätigkeitsfeld des Experten zu erhalten.

Die ersten sieben Fragen inklusive einiger Nebenfragen bezogen sich zunächst auf das Thema der Wahrnehmung von Macht. Weitere Fragen gingen auf das Thema Ohnmacht ein. Die Nebenfragen nahmen Bezug auf die sozialen Kompetenzen des Teams. Beide Themenfelder bezogen sich auf den Hauptteil des Interviews. Das Interview schloss mit einem Gesprächs­abschluss, in dem der Interviewpartner die Möglichkeit erhielt, bisher noch nicht berücksichtigte Aspekte zu ergänzen. Der Pretest zeigte, dass der Interviewleitfaden zur präzisen Beantwortung der Forschungsfrage weiter ausformuliert bzw. angepasst werden musste. Auch weitere Anpassungen nach jedem erfolgten Interview waren notwendig, um im darauffolgenden Interview neue Erkenntnisse zur Beantwortung der Forschungsfrage gewinnen zu können.

3.4.3. Transkriptionen der durchgeführten Interviews

Die durchgeführten Interviews wurden zunächst mit einem aufnahmefähigen Endgerät aufgezeichnet und anschließend mit dem Programm f5transkript transkribiert. Dieses Programm unterstützt bei der Transkription von Audio-Dateien, indem die Steuerung der Audio-Datei und die Steuerung der Tastatur gleichzeitig bedienbar sind. Jedes transkribierte Interview wurde in einem separaten Word-Dokument hinterlegt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 Zusammenführung aller Transkripte in das Programm f4analyse (Eigene Abbildung aus dem Programm f4analyse)

Die fertiggestellten Transkriptionen der Interviews wurden anschließend mit dem Programm f4analyse in eine gemeinsame Datei zusammengeführt, so dass alle Transkripte gleichzeitig abgerufen und demselben Auswertungsschema zugeführt werden konnten (siehe Abb. 4).

[...]


1 Sozialgesetzbuch

2 Mit externen Systemen sind Institutionen bzw. Instanzen gemeint, die von außen auf die Altenhilfeeinrichtung Einfluss nehmen können. Hierzu gehören u.a. Prüfbehörden wie die Heimaufsicht (vgl. Reschel-Rühling 2002:25).

3 Mit internen Systemen sind Instanzen gemeint, die sich innerhalb einer Altenhilfeeinrichtung befinden, wie bspw. Bewohner und Angehörige (vgl. Warnken 2007: 66).

4 Die Zufriedenheit mit dem Job bezieht sich in diesem Kontext auf eine positive Haltung gegenüber der eigenen Arbeit. Die Erwartungshaltung an die Arbeit wird mit der tatsächlichen Situation auf der Arbeit abgeglichen. Die Zufriedenheit stellt sich ein, wenn die Erwartungshaltung mit der Situation übereinstimmt (vgl. Weinert 2004: 245f.).

5 Das Personalmanagement umfasst Aufgaben, die sich auf die Steuerung von Mitarbeitern in einem Unternehmen beziehen. Zu diesen Aufgaben gehören das strategische Personalmanagement (Personalpolitik, Personalmarketing und Personalcontrolling), das taktische Personalmanagement (Personaleinsatz, Personalführung und Personalentwicklung) und das operative Personalmanagement (Personalverwaltung, Personalentlohnung und Personalbetreuung) (Huber 2018: 4).

6 Die Heimpersonalverordnung (HeimPersV) nach § 2 HeimG ist am 01.10.1993 in Kraft getreten und hat das Ziel, Bewohner in Altenhilfeeinrichtungen „vor Beeinträchtigungen ihrer Interessen und Bedürfnisse durch die Sicherung einer angemessenen und sachgerechte Betreuung zu schützen. Dieses ist jedoch nur möglich, wenn eine ausreichende Zahl an Beschäftigten zur Verfügung steht und das Personal auch persönlich und fachlich qualifiziert ist“ (Höfert 2009: 10).

7 Die Bundesregierung hat das „Gesetz zur Verbesserung der Feststellung und Anerkennung im Ausland erworbener Berufsqualifikation“ als ein neues Instrument zur Sicherung des Fachkräftebedarfs in Deutschland geschaffen. Dieses Anerkennungsgesetz trat zum 1. April 2012 in Kraft und regelt die Anerkennung von Berufen im Zuständigkeitsbereich des Bundes“ (Bundesministerium für Bildung und Forschung 2014: 6). Insbesondere eingeschlossen sind die Pflegeberufe in Krankenhäusern und Pflegeheimen.

8 Mit natürlichen Personen sind die Menschen gemeint. Der Begriff der natürlichen Person grenzt sich dabei vom Begriff der juristischen Person ab. Mit juristischer Person sind „rechtlich verselbständigte, von ihren Mitgliedern oder Gründern unabhängige Organisationen“ gemeint. Hierzu gehören bspw. Aktiengesellschaft oder eine Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) (Bork 2006: 63).

9 Laut §4 Abs. 9 WTG müssen „Leitungskräfte (Einrichtungsleitung, verantwortliche Fachkraft und Pflegedienstleitung) Fachkräfte sein oder über einen Studienabschluss verfügen, der in besonderer Weise die für eine Leitungskraft erforderlichen Kompetenzen vermittelt. Sie müssen darüber hinaus über eine mindestens zweijährige einschlägige hauptberufliche Berufstätigkeit verfügen. Zeiten einer Teilzeitbeschäftigung mit mindestens der Hälfte der regelmäßigen Arbeitszeit zählen in vollem Umfang, Zeiten einer Teilzeitbeschäftigung mit weniger als der Hälfte zählen entsprechend ihrem Verhältnis zur hälftigen Beschäftigung.“ (Geltende Gesetze und Verordnungen (SGV.NRW.)mitStandvom1.7.2018. Online in Internet: https://recht.nrw.de/lmi/owa/br_bes_detail?sg=0&menu=1&bes_id=28425&anw_nr=2&aufgehoben=N&det_id=384433, abgerufen am 08.07.2018).

10 Gemäß dem Duden wird der Begriff Hermeneutik mit zwei verschiedenen Begriffsbedeutungen erläutert. Zum einen wird der Begriff mit der „Lehre von der Auslegung und Erklärung eines Textes oder eines Kunst- oder Musikwerks“ erklärt. Zum anderen handelt der Begriff vom „Verstehen von Sinnzusammenhängen in Lebensäußerungen aller Art aus sich selbst heraus (z. B. in Kunstwerken, Handlungen, geschichtlichen Ereignissen)“ (Duden 2017).

11 Die heterogene Gruppe bestand aus Experten, die nicht nur über eine Heimleiterqualifikation verfügten, sondern auch über absolvierte Studiengänge in den Bereichen der Sozialpädagogik und des Pflegemanagements. Die Experten selbst konnten über jahrzehntelange Berufserfahrung u. a. in den Positionen der Einrichtungsleitung und der Pflegedienstleitung vorweisen. Außerdem waren einige Experten selbst ausgebildete Pflegefachkräfte und wiesen neben den klassischen Weiterbildungen auch Qualifikationen im Bereich des Coachings und der Supervision vor.

Details

Seiten
150
Jahr
2018
ISBN (eBook)
9783668971714
ISBN (Buch)
9783668971721
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v490855
Institution / Hochschule
FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule
Note
1,7
Schlagworte
macht ohnmacht einrichtungsleitungen selbstwahrnehmung ausprägung macht-dimensionen altenhilfe

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Titel: Die Macht und Ohnmacht der Einrichtungsleitungen. Selbstwahrnehmung und Ausprägung von Macht-Dimensionen in der Altenhilfe