Potenziale entfalten und beruflich das Beste erreichen. Top Performer statt "Mitschwimmer"

Inhaltsverzeichnis

1 EINLEITUNG UND PROBLEMSTELLUNG

2 ZIELSETZUNG

3 GEGENWÄRTIGER KENNTNISSTAND
3.1 Kompetenzen
3.1.1 Definition
3.1.2 Kompetenzanalyse und -entwicklung
3.1.3 Zukunftskompetenzen
3.1.4 Kompetenzförderung (Modelle)
3.2 GreatPlacetoWork
3.2.1 Definition
3.2.2 Auswirkungen
3.2.3 Anforderungen an Unternehmen/Organisationen/Mitarbeiter/Führungskräfte
3.3 TopPerformer
3.3.1 Definition
3.3.2 Was macht Top Performer aus?
3.3.3 Wie werden sie zu Leistungsträgern?

4 METHODIK
4.1 Literaturrecherche
4.2 Datenerhebung27
4.3 AuswertungderLiteraturquellen

5 ERGEBNISSE

6 DISKUSSION
6.1 DiskussionderErgebnisse
6.2 DiskussionderMethodik
6.3 Handlungsempfehlungen

7 ZUSAMMENFASSUNG

8 LITERATURVERZEICHNIS

9 ABBILDUNGS-, TABELLEN-, ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
9.1 Abbildungsverzeichnis
9.2 Tabellenverzeichnis
9.3 Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung und Problemstellung

Ich denke, ein Schauspieler trägt die Verantwortung, sich jedes Mal zu verän- dern. Nicht nur für sich selbst und die Leute, mit denen er arbeitet, sondern für das Publikum. Wenn du nur rausgehst und jedes Mal das gleiche Gericht auf- tischst – „schon wieder Hackbraten!“ -, dann wird es langweilig. Ich würde mich langweilen. (Johnny Depp)

Der Schauspieler Johnny Depp spielt in seinen Filmen unterschiedlichste Charaktere: Beginnend beim schrägen Friseur (Edward mit den Scherenhänden) über den draufgän- gerischen Piraten (Fluch der Karibik-Reihe) - vom sonderlichen Schokoladenhersteller (Charlie und die Schokoladenfabrik) bis hin zum verrückten Hutmacher (Alice im Wunderland). Doch was haben all jene Rollen gemeinsam? Sie alle verkörpern einzigar- tige, kreative und schöpferische Persönlichkeiten, deren Einzigartigkeit augenfällig ist und welche nicht in gängige Schubladen eingeordnet werden können. Auch im wahren Leben zeichnet sich Johnny Depp durch eine einzigartige und außergewöhnliche Per- sönlichkeit - und das mag der Schlüssel für seinen Erfolg sein (Pätzmann & Hartwig, 2018, S.14). Da nicht Jedermann eine Karriere auf dem roten Teppich anstrebt, bleibt die Frage, welche Eigenschaften - fernab der Filmbranche – notwendig sind, um aus einer von vielen herauszustechen und beruflich das Beste zu erreichen.

Eine aktuelle Umfrage des Jobportals Stepstone gibt einen Einblick in Unternehmen und deren formale Anforderungen an Berufseinsteiger (2018, S. 27): 58 Prozent der befragten Recruiter und Manager geben an, dass ein abgeschlossenes Bachelor-Studium zu den wichtigsten Anforderungen gehört. Weitere relevante Punkte bestanden in einem abgeschlossenen Master-Studium (37 Prozent) und in Praktika oder Werkstudententä- tigkeiten (25 Prozent). Weniger bedeutend war ein sehr guter Abschluss (Note 1,0-1,5), der Abschluss in der Regelstudienzeit (jeweils 8 Prozent), eine Promotion (7 Prozent) sowie Erfahrung im Ausland (5 Prozent). Der Strukturwandel zur Wissensgesellschaft und die zunehmende Globalisierung führt zu steigenden Anforderungen an die Qualifi- kation der Beschäftigten (Hotz-Hart & Rohner, 2014, S. 184). Gleichzeitig findet ein Paradigmenwechsel statt: Industrie 4.0 revolutioniert die Arbeitswelt, transformiert Or- ganisationsstrukturen und ändert die Kompetenz- und Qualifikationsanforderungen an Mitarbeiter (acatech, 2016, S.5). Was jedoch unterscheidet diese Revolution von den anderen Drei zuvor? Es ist die Geschwindigkeit und das Ausmaß an Veränderungen, die Unvorhersehbarkeit von Ereignissen sowie die Komplexität und Mehrdeutigkeit von Sachverhalten, die Menschen als auch Unternehmen vor neue Anforderungen stellen (Seitz & Seitz, 2018, S. 358).

2 Zielsetzung

Der Einblick in die neue Arbeitswelt zeigt, dass sich das Anforderungsprofil eines Top Performers in der heutigen Zeit gewandelt hat. Welche Kompetenzen werden nun genau benötigt, um in der neuen Arbeitswelt bestehen und darüber hinaus den Wandel erfolg- reich mitgestalten zu können? Was sind die Kernkompetenzen eines Top Performers? Welche Rolle nehmen hierbei Unternehmen ein und welchen Herausforderungen müs- sen sie sich stellen, um zukünftig wettbewerbsfähig zu bleiben? Zum gegenwärtigen Zeitpunkt fehlen eindeutige Erhebungen zu einem genauen Kompetenzprofil eines Top Performers. Ziel der Arbeit ist es mithilfe einer inhaltlichen Literaturanalyse die wich- tigsten (Kern-)Kompetenzen eines Leistungsträgers herauszustellen und in einem Kom- petenzprofil abzubilden. Der gegenwärtige Kenntnisstand soll dabei Einblick in relevan- te Aspekte der Arbeitswelt geben. Anschließend sollen Handlungsempfehlungen für (Ausbildungs-)Betriebe gegeben werden, um jene Kompetenzen fördern und weiterent- wickeln zu können.

3 Gegenwärtiger Kenntnisstand

Dieses Kapitel betrachtet den gegenwärtigen Kenntnisstand, der zum weiteren Ver- ständnis der Arbeit erforderlich ist. In Kapitel 3.1 erfolgt ein umfassender Überblick über das Thema Kompetenzen. Neben der Begriffsdefinition wird hierbei beschrieben, wie Kompetenzen analysiert und weiterentwickelt werden können. Weiterhin werden neue erforderliche Kompetenzen in Zusammenhang mit der Globalisierung, Digitalisie- rung und der demographischen Entwicklung vorgestellt, und welche Modelle es gibt, eben diese zu fördern. In Kapitel 3.2 wird ergründet, was heutzutage einen guten Ar- beitgeber auszeichnet. Konkret wird hier das Great Place to Work® Konzept und dessen Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg betrachtet. Basierend auf diesem Konzept werden daraus verschiedene Anforderungen an Unternehmen, Organisationen, Mitarbei- ter und Führungskräfte aufgeführt. In Kapitel 3.3 liegt der Fokus auf dem Profil eines Top Performers. Was unterscheidet den Top Performer zu anderen Arbeitnehmern und welche Rahmenbedingungen befähigen diesen zur Erfolgsträchtigkeit in Unternehmen?

3.1 Kompetenzen

3.1.1 Definition

In der Literatur gibt es zahlreiche Interpretationen von Kompetenzen. Oftmals wird der Kompetenzbegriff synonym mit Fähigkeiten, Talenten, Fertigkeiten oder Qualifikatio- nen verwendet. Der Begriff Kompetenz lässt sich aus dem lateinischen „competere“ (befähigt sein) herleiten, sodass eine mögliche Definition einen Kompetenzträger als zuständig oder zu etwas befugt beschreibt. Der in dieser Arbeit verwendete Kompetenz- begriff unterscheidet sich wesentlich von den bisher dargestellten Betrachtungsweisen und bedient sich dem Ansatz nach Heyse. Seinem Ansatz entsprechend, werden Kom- petenzen als persönliche Voraussetzungen (Dispositionen) „ zur Selbstorganisation bei der Bewältigung von insbesondere neuen, nicht routinemäßigen Aufgaben“ erklärt (Heyse, 2007, S.14).

„Kompetenzen erweisen sich also als Fähigkeiten, in realen, offenen, komplexen und oft genug sehr schwierigen Situationen angemessen, ja kreativ zu handeln. Kompetenzen sind Selbstorganisationsfähigkeiten. Sie sind die individuellen Voraussetzungen, sich in konkreten Situationen an veränderte Bedingungen an- zupassen, eigene Verhaltensstrategien zu ändern und erfolgreich umzusetzen. Kompetenzen sind. Kompetenzen sind Fähigkeiten zur Selbstorganisation. Sie sind besonders wichtig in offenen Problem- und Entscheidungssituationen, in komplexen Systemen“ (Wucknitz & Heyse, 2008, S. 12)

Heyse arbeitet mit vier Grund- bzw. Basiskompetenzen, welche mit unterschiedlichen Teilkompetenzen ergänzt und erklärt werden können (Heyse, 2007, S.25). Eine Darstel- lung der Grundkompetenzen findet sich in Abb.1.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Grundkompetenzen als Dispositionen zur Selbstorganisation nach Heyse (2007) modifiziert durch Josefine Dybza

Rosenstiel (2017, S. XXV) greift die Methodik von Heyse (2007, S.25) im Handbuch für Kompetenzmessung auf und bezeichnet jene Grund- bzw. Basiskompetenzen als Kompetenzklassen, die im Folgenden erläutert werden sollen.

(P) Personale Kompetenzen beschreiben Fähigkeiten einer Person, reflexiv selbstorga- nisiert zu handeln. Hiernach besitzen personal kompetente Menschen Dispositionen, „ sich selbst einzuschätzen, produktive Einstellungen, Werthaltungen, Motive und Selbstbilder zu entwickeln, eigene Begabungen, Motivationen, Leistungsvorsätze zu entfalten und sich kreativ zu entwickeln und zu lernen “ (Rosenstiel, 2017, S. XXV).

(A) Aktivitäts- und umsetzungsorientierte Kompetenzen bezeichnen Fähigkeiten einer Person, aktiv und gesamtheitlich selbstorganisiert zu handeln und dieses Handeln auf die Realisierung von Plänen und Vorhaben zu richten. Menschen mit diesen Fähigkeiten können ihre Motivationen, Emotionen, Erfahrungen und Fähigkeiten sowie aller ande- ren Kompetenzen (fachlich-methodische, sozial-kommunikative und personale Kompe- tenzen) in eigene Willensantriebe umsetzen (Rosenstiel, 2017, S. XXV).

(F) Fachlich-methodische Kompetenzen beschreiben Fähigkeiten einer Person, „ bei der Lösung von sachlich-gegenständlichen Problemen geistig und physisch selbstorgani- siert zu handeln “ (Rosenstiel, 2017, S. XXV). Diese Dispositionen erfassen damit das Vermögen, Probleme kreativ zu lösen, indem Wissen, Fertigkeiten, Fähigkeiten sowie fachliche und instrumentelle Kenntnisse kombiniert und sinnvoll eingesetzt werden.

Ferner sind jene Kompetenzträger dazu fähig, eigene kreative Methoden für Aufgaben und Lösungen selbstorganisiert zu entwickeln.

(S) Sozial-kommunikative Kompetenzen definieren Fähigkeiten einer Person, „ kommu- nikativ und kooperativ selbstorganisiert zu handeln, d.h. sich mit anderen kreativ ausei- nander- und zusammenzusetzen, sich gruppen- und beziehungsorientiert zu verhalten und Pläne, Aufgaben und Ziele zu entwickeln “ (Rosenstiel, 2017, S. XXV).

3.1.2 Kompetenzanalyse und -entwicklung

Generell gibt es zur Kompetenzanalyse verschiedene Ansätze und Kompetenzmodelle mit unterschiedlichen Zielsetzungen, methodischer Umsetzung und Ergebnisverarbei- tung (Gillen, 2004, S. 77). Das Handbuch Kompetenzmessung von Erpenbeck (2017) gilt als Referenzwerk in diesem Bereich. Das darin enthaltene KODE®-KODE®X- Verfahren wird seit dem Jahr 2004 softwaregestützt angewandt und findet hohe An- wenderakzeptanz in zahlreichen Unternehmen (Ortmann, 2012, S. 237). Der Kompe- tenzatlas bildet die Grundlage für alle KODE® Verfahren zur Analyse und Entwicklung von Kompetenzen. Der Atlas besteht aus den bereits in Kap. 3.1.1 genannten vier Kom- petenzklassen (personale Kompetenz, Aktivitäts- und Handlungskompetenz, Fach- und Methodenkompetenz, Sozial-kommunikative Kompetenz) die mit weiteren 64 Teilkom- petenzen erweitert werden. Jeder Kompetenzklasse werden hiernach 16 Teilkompeten- zen zugeordnet. Diese Teilkompetenzen können sowohl zur Formulierung von Anforde- rungen als auch zur Beschreibung von Fähigkeiten herangezogen werden. Da Grund- kompetenzen in der Realität des täglichen Handelns selten in ihrer Reinform vorkom- men und nie präzise voneinander getrennt werden können, stellt die Mehrheit der Kom- petenzbegriffe eine Kombination aus Kompetenzklassen dar, welche diese am treffends- ten beschreiben (Heyse & von Erpenbeck, 2007, S. 25-27). Eine Darstellung der Kom- petenzklassen und deren Zuordnung von Teilkompetenzen findet sich in Abb.2.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Kompetenzatlas nach Heyse und Erpenbeck (2007) modifiziert durch Josefine Dybza

KODE® steht für Kompetenzdiagnostik und -entwicklung und hat immer den Men- schen, das Individuum als Ausgangspunkt. Die Selbsteinschätzung der vorhandenen Kompetenzen mit Hilfe eines elektronischen Fragebogens in Bezug auf bestimmte An- forderungen des beruflichen Alltags ist Mittel zum Zweck der Kompetenzentfaltung bzw. –Stärkung. Nach der anschließenden Auswertung ermittelt das System auf Basis eines vorher definierten SOLL-Profils konkrete Handlungsfähigkeiten und gibt Empfeh- lungen zur Kompetenzentwicklung Das Verfahren kann einzelnen Personen helfen, das individuelle Handlungspotenzial zu erkennen, Talente zu fördern und Stärken auszu- bauen (Ortmann, 2012, S.238).

KODE®X steht für Kompetenzdiagnostik und -Entwicklungs-Explorer und richtet sich im Gegensatz zu KODE® an die Organisation selbst. Das Verfahren leitet aus der Stra- tegie und den spezifischen Herausforderungen einer Organisation Kompetenzanforde- rungen an Teams und Personen ab (Ortmann, 2012, S.239). Daraus lassen sich einheitli- che, aber organisationsspezifische Anforderungsprofile entwickeln, auf Basis dessen Kompetenzprofile von Personen und Teams gemessen und weiterentwickelt werden können (Heyse & Erpenbeck, 2007, S.11).

Werden KODE® und KODE®X miteinander verknüpft, können die KODE® Auswer- tungen mit den KODE®X Kompetenz-Sollprofilen gegenübergestellt werden. Dadurch können alle Personal- und Organisationsentwicklungsmaßnahmen abgeleitet werden. Das System bietet dabei eine Vielzahl an modularen Informations- und Trainingspro- grammen an, welches die Mitarbeiter bei deren Kompetenzentwicklung unterstützt. Da- bei kommen unterschiedliche Instrumente wie Kompetenztrainings, Coaching, Mento- ring oder Selbsttraining zum Einsatz. Die Voraussetzung für die erfolgreiche Entwick- lung, Kombination und Variation von Kompetenzen ist dabei die Fähigkeit kontinuier- lich zu lernen (Heyse & Erpenbeck, 2007, S 11-12).

3.1.3 Zukunftskompetenzen

In der Literatur liegen vielerlei Ansätze in Bezug auf Zukunftskompetenzen vor. In ei- nem aktuellen Werk von Schönfelder aus dem Jahr 2017 werden dabei elf Kompetenzen als Schlüssel für zukünftig erfolgreiches Handeln im Unternehmenskontext identifiziert (S. 360-363). Der Autor stellt heraus, dass klassische Ansätze und Instrumente nicht mehr ausreichen, um den neuen Anforderungen in der Arbeitswelt gerecht zu werden. Zukunftskompetenzen müssen für Mitarbeiter und Führungskräfte neu gedacht werden, damit es gelingt Veränderungen mit zu gestalten und Chancen zu nutzen. Aufgeführt werden dabei Kompetenzen wie Digital- und Medienkompetenz, Eigenverortung, Ver- netzungskompetenz, T-förmiges Kompetenzprofil, Ambiguitätstoleranz, Wissensprüf- kompetenz, Überzeugungskraft, Selbstkompetenz und eine Haltung, die durch Offen- heit, Freimut und Gelassenheit gekennzeichnet ist. Um ein besserer Verständnis zu be- kommen, erfolgt eine kurze Erläuterung der Begrifflichkeiten.

Schönfelder zählt Offenheit und Freimut zu den wichtigsten Kompetenzen (2017, S. 360). Da offene Personen die Realität umfassend wahrnehmen, können sie Chancen nutzen, Innovationen aufspüren. „ Freimut reduziert die Angst vor Veränderungen und stärkt damit ein Handeln, das zukunftsträchtige Möglichkeiten neuer, krisenhafter Si- tuationen nutzt, um innovative Lösungswege zu beschreiten “ (S.360). Gelassenheit wird als Fähigkeit beschrieben, „ Wichtiges herauszufiltern, Ambiguitäten auszuhalten und sich dem Druck der frühzeitigen Selbstpositionierung bewusst entziehen zu können “ (S.360). Die Digital- und Medienkompetenz beschreibt dabei die Fähigkeit digitale Werkzeuge zu nutzen und sich auf Daten fokussieren zu können (S.360-361). Eigenver- ortung zeichnet das Wissen aus, wo und in welcher Rolle man sich gerade befindet. Da- bei wird die permanente Rückkopplung in Gegenwart der Verschmelzung von privaten, beruflichen und öffentlichen Rollen notwendig. Die Vernetzungskompetenz charakteri- siert das Erkennen von Mustern in komplexen Vorgängen und Strukturen und ist beson- ders in Innovationsprozessen wichtig. Sie treibt die unternehmensinterne als auch – externe Vernetzung voran und zeichnet sich durch den sicheren Umgang in einem ver- schiedenen sozialen und kulturellen Umfeld aus. Das T-förmige Kompetenzprofil wird in effizienten und flexiblen Organisation von großer Bedeutung sein. Das Qualifikati- onsprofil vereint dabei spezifisches fachliches Wissen mit dem für die Aufgabe benötig- ten Breitenwissen. Die Ambiguitätstoleranz bezeichnet die Fähigkeit, auch in unsiche- ren und wechselhaften Situationen souverän zu handeln (S.362). Träger von Wissens- prüfkompetenzen machen sich dadurch erkenntlich, grob einschätzen zu können, ob Daten und Behauptungen stimmen können. Gleichzeitig ist diese Kompetenz mit weite- ren Kompetenzen, wie Kritikfähigkeit und Wissensanerkennung gekoppelt. Weiterhin gewinnt die Überzeugungskraft als Kompetenz an großer Bedeutung. Bezeichnend da- für ist das Vermögen, sich auf emotionaler Ebene Gehör zu verschaffen. Dies erfolgt nicht durch Klarheit und eine eindeutige Faktenlage, sondern über den emotionalen Ausdruck und Sprache. Als letztere Zukunftskompetenz wird die Selbstkompetenz ge- nannt. Darunter wird die erhöhte unternehmerische Eigenständigkeit des Handelns, das Wissen und Handlungsstrategien in Bezug auf Selbst-, Zeit- und Stressmanagement sowie die Fähigkeit zum informellen und selbstbestimmten Lernen verstanden (S.363).

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Abb. 3: Zukunftskompetenzen nach Schönfelder (2017) modifiziert durch Josefine Dybza

Die Bonner „Agentur ohne Nahmen“ führt alljährlich den „HR Future Trend“ durch, in dem die Personalverantwortlichen von Unternehmen befragt werden, um aktuelle Trends und Themen in deutschen Betrieben zu erfassen (Agentur ohne Namen, 2018, S. 6). Im Rahmen der „HR Future Trends 2018“ sollten dabei 148 große und mittelständi- sche Unternehmen Kompetenzen nennen, welche ihrer Meinung nach Führungskräfte der Zukunft mitbringen sollten. Das Ergebnis zeigt, dass Kompetenzen wie Kommuni- kationsfähigkeit, Zielorientierung, Ehrlichkeit und Authentizität, Verantwortungsbe- wusstsein, Empathie und Kooperationsfähigkeit, Teamfähigkeit, Begeisterungsfähig- keit, Veränderungsbereitschaft, Flexibilität und Führungsstärke im Fokus stehen (S.18). Im absoluten Gegensatz dazu stehen die Ergebnisse der drei Jahre zuvor durchgeführten „HR Future Trends 2015“, in der die Personalverantwortlichen fünf aus 17 Kompeten- zen auswählen sollten, die ihrer Meinung nach zukünftig in der Arbeitswelt an Bedeu- tung gewinnen werden (Agentur ohne Namen, 2015, S.2). In der Auswertung führt die Veränderungskompetenz mit 87 Prozent, gefolgt von der interkulturellen Kompetenz (77 Prozent) und der Kooperationsfähigkeit (60 Prozent). Überraschend unbedeutend sind dabei die Kompetenzen Neugier (6 Prozent) und die körperliche Fitness mit 3 Pro- zent (S.3).

3.1.4 Kompetenzförderung (Modelle)

Die Definitionslage des Begriffs Kompetenzmodell ist in der Literatur vielseitig, da je nach Fachrichtung verschiedene Ziele mit Kompetenzmodellen verfolgt werden. Im beruflichen Zusammenhang verfolgt das Kompetenzmodell Ziele der Organisation, die von den Kompetenzen der Mitarbeiter abhängig sind (Sprafke, 2011, S. 25). Kompe- tenzmodelle bilden den Kern des sogenannten Kompetenzmanagements und stellen ein „ messbares Muster an Wissen, Fähigkeiten, Motivation, Interesse, Fertigkeiten, Verhal- tensweisen und anderen Merkmalen, die eine Person zur effektiven Leistungserbringung und zur Problemlösung im Unternehmen aufweisen soll “ (Sonntag & Schmidt-Rathjens, 2015, S. 55). Im Idealfall bilden Kompetenzmodelle einen ganzheitlichen Rahmen für alle Aktivitäten in der Personalarbeit (Abb.4). Dabei werden sie für die Rekrutierung und Auswahl über die strategische Entwicklung bis hin zur Freisetzung der Mitarbeiter angewandt (Sprafke, 2011, S.2).

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Abb. 4: Kompetenzentwicklung innerhalb eines ganzheitlichen Kompetenzmodells nach Sprafke (2011) modifiziert durch Josefine Dybza

Durch Kompetenzmodelle „ werden Kompetenzen, die Mitarbeiter für die erfolgreiche Bearbeitung unterschiedlicher Aufgaben oder die Ausübung unterschiedlicher Positio- nen und Stellen benötigen, valide und genau beschrieben “ (Sonntag & Schmidt- Rathjens, 2015, S. 55).

Ziel des Kompetenzmodells ist, „ das Kompetenzprofil, also die ‚Ausstattung’ des (po- tenziellen) Mitarbeiters, den Anforderungen seiner Arbeitsaufgaben gegenüber zu stel- len und so die Passung zu ermitteln “ (Sprafke, 2011, S.2). Die Modelle helfen dabei, Kompetenzen und deren Merkmale nach bestimmten Kriterien zu gruppieren und darzu- stellen. Unter Einbezug der Unternehmensstrategie können hierbei nicht nur aktuelle, sondern auch zukünftig benötigte Kompetenzen in der Planung berücksichtigt werden. Somit messen sie nicht nur den Ist-Bestand der Kompetenzen, sondern erzielen auch deren zukunftsgerechte Weiterentwicklung.

Müller-Vorbrüggen sieht in der Anwendung von Kompetenzmodellen gleich mehrere Chancen. Einerseits sieht er die “Möglichkeit einer gemeinsamen Orientierungs- und Bewertungssprache “ für die Aktivitäten des Personalmanagements sowie eine Wertstei- gerung des Unternehmens (2008, S.10). Nahezu jedes größere Unternehmen setzt heut- zutage Kompetenzmodelle ein (Sprafke, 2011, S.2). Derzeit gibt es jedoch noch kein allgemein anerkanntes und verbreitetes Vorgehen zur Erstellung von Kompetenzmodel- len (S.27). In diesem Kontext führte die Unternehmensberatung Cell Consulting bereits im Jahr 2002 in 101 deutschen Firmen eine Studie zur Entwicklung von Kompetenzma- nagement durch. Die Ergebnisse zeigten, dass es ein gravierendes Entwicklungspotenzi- al in Bezug auf die Einheitlichkeit des Kompetenzmodells gibt (Cell Consulting, 2002, S.8).

3.2 Great Place to Work

3.2.1 Definition

Das Great Place to Work® Modell ist der Bezugsrahmen für die Messung der Arbeits- platzkultur in Unternehmenskulturstudien. Darin geht es um Werte, Verhaltensweisen und Normen, die für Unternehmen als grundlegend gelten, sowie Unternehmen, die von ihren Beschäftigten als sehr gute Arbeitgeber bezeichnet werden (Hauser & Schulte- Deußen, 2014, S.113). Das Great Place to Work® Modell und die Great Place to Work® Mitarbeiterbefragung wurden vom Great Place to Work® Institute in den USA entwick- elt (Great Place to Work®, 2019). Dem Ansatz zufolge hängt eine sehr gute Arbeits- platzkultur von Beziehungen ab. Dabei ist die Beziehung des Mitarbeiters zu seiner Tä- tigkeit, die Beziehung von Mitarbeitern untereinander und die Beziehung zwischen Mit- arbeitern und Führungskräften gemeint. Daneben zeichnet sich ein sehr guter Arbeits- platz dadurch aus, dass Mitarbeiter den Führungskräften vertrauen, dass sie auf ihre Tätigkeit oder Aufgabe stolz sind und Freude an der Zusammenarbeit mit anderen ha- ben (Teamgeist). Der Aspekt Vertrauen kann dabei weiter in die drei Dimensionen Fairness, Respekt und Glaubwürdigkeit untergliedert werden (Hauser & Schulte- Deußen, 2014, S.113). Eine Darstellung der fünf Dimensionen in Zusammenhang mit dem Aspekt Vertrauen befindet sich Abb.5.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Dimensionen des Great Place to Work® Modells nach Hauser et al. (2008) modifiziert durch Josefine Dybza

Das Great Place to Work® Modell hat einen anwendungsorientierten Ansatz, der es Un- ternehmen ermöglicht, Schwächen und Stärken ihrer Arbeitsplatzkultur zu ermitteln und entsprechende Maßnahmen daraus abzuleiten. Dabei misst die Great Place to Work® Befragung die Ausprägungen der fünf Dimensionen anhand von Aussagen, welche die Mitarbeiter des Unternehmens in einer fünfstufigen Bewertungsskala in einem Fragebo- gen treffen (Hauser et al., 2008, S. 113). Der Fragebogen umfasst dabei 63 geschlossene und 3 offene Fragen, welche zusätzlich durch unternehmensspezifische Fragen ergänzt werden können. Die Bewertung reicht von „trifft fast völlig zu“ bis „trifft fast überhaupt nicht zu“. Jede Aussage wird dabei nur einer Dimension des Modells zugeschrieben (Great Place to Work®, 2019). Erstmals erfolgte eine Mitarbeiterbefragung nach dem Great Place to Work® Ansatz im Jahre 1998 in den USA. Die jährlich durchgeführte Benchmarkstudie ermittelt seitdem die Attraktivität zahlreicher Unternehmen. In Deutschland findet die Befragung in Form der Studie „Deutschlands Beste Arbeitgeber“ seit 2002 statt (Hauser et al., 2008, S. 113-114). Aktuell erfolgen die jährlichen Ver- gleichsstudien in rund 50 Ländern weltweit (Great Place to Work®, 2019).

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