Die Möglichkeiten und Risiken hybrider Wettbewerbsstrategien

Inhalt

1 Einleitung
1.1 Zielsetzung der Arbeit
1.2 Aufbau und Methodik

2 Wettbewerbstheoretische Grundlagen
2.1 Generische Strategieansätze nach Porter
2.1.1 Umfassende Kostenführerschaft
2.1.2 Differenzierung
2.1.3 Konzentration auf Schwerpunkte
2.2 Unvereinbarkeitshypothese
2.3 Kritik an Porters Ansätzen

3 Hybride Wettbewerbsstrategien
3.1 Sequentielle Verfolgung
3.1.1 Outpacing-Strategie
3.1.2 Multilokale hybride Strategie
3.2 Simultane Verfolgung

4 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 - Die Triebkräfte des Branchenwettbewerbs

Abbildung 2 - Drei Strategien

Abbildung 3 - Die Porterkurve

Abbildung 4 - Empirische Untersuchung hybrider Strategien

Abbildung 5 - Outpacing-Strategie

Abbildung 6 - Multilokale hybride Strategie

Abbildung 7 - Die Nike ID

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die Intensität des Wettbewerbs nimmt stetig zu. Um auf dem Markt noch bestehen zu können müssen etablierte Firmen Ihre Strategien überdenken und die Produkte weiterentwickeln. Die neuen Produkte müssen besser an die Kundenbedürfnisse angepasst werden und die Preise müssen die Kunden überzeugen. Während der zunehmende Wettbewerb neue Differenzierungsmöglichkeiten bietet, folgen die Abnehmer einem neuen, erweiterten Qualitätsverständnis und verlangen passende individuelle Produkte und Leistungen.¹. Harvard Professor Michael Porter vertritt die Meinung dass jedes Unternehmen um sich erfolgreich auf dem Markt zu behaupten sich voll und ganz auf eine Strategie (umfassende Kostenführerschaft, Differenzierung oder Konzentration auf Schwerpunkte) konzentrieren muss. Die weite Akzeptanz seiner Hypothese wird damit bestärkt dass in den Lehrbüchern diese Strategietypen immer noch beschrieben werden als Vorbild in vielen Unternehmen dienen. Ein Unternehmen das jede dieser Strategien verfolgt, aber keinen verwirklichen kann bleibt zwischen den Stühlen „ stuck in the middle“ und kann nur unterdurchschnittliche Ergebnisse erreichen. Trotz der weiten Akzeptanz einerseits ist seine Hypothese in den letzten Jahren einer zunehmenden Kritik ausgesetzt. Im Gegensatz zu seiner Hypothese wurde das Konzept hybrider Strategien vorgestellt. Die Verfolgung von mehreren Strategien ist demnach nicht nur möglich, sondern auch höchst erfolgsversprechend.²

1.1 Zielsetzung der Arbeit

Ziel dieser Arbeit ist es die Konzepte der hybriden Wettbewerbsstrategien und der generischen Strategien zu untersuchen und kritisch zu hinterfragen.

1.2 Aufbau und Methodik

Die Arbeit besteht aus vier Teilen. Zuerst wird der Strategiebegriff definiert und Porters Konzept vorgestellt. Im dritten Kapitel werden verschiedene Typen hybrider Strategien vorgestellt. Im vierten Teil werden die Ergebnisse der Arbeit zusammengefasst. Es wird zeitgemäße qualitative Literatur verwendet. Die Erkenntnisse aus älteren Quellen sind besonders qualitativ und noch aktuell. Durch die limitierte Seitenanzahl ist es nicht möglich die Begriffe noch genauer zu erläutern. Deswegen werden manche, weniger relevante Themen kurz angeschnitten und nicht weiter untersucht.

2 Wettbewerbstheoretische Grundlagen

Der Begriff Strategie stammt aus der griechischen Sprache und wurde für die Kriegsführung benutzt. Der Stratege, ein gewählter Heeresführer hatte die Planung und Durchführung einer Schlacht als Aufgabe, dabei sollten möglichst alle taktischen und operativen Ziele erreicht werden. Die Strategien im Unternehmen zielen auf den Einsatz geeigneter Mittel um bestimmte Ziele zu erreichen.³

Jedes Unternehmen auf dem Markt hat eine Wettbewerbsstrategie, bewusst oder unterbewusst. Die Strategie kann sich selbst entwickeln oder von Unternehmen gewählt und geplant werden. Die strategische Planung gewinnt immer mehr an Bedeutung um sich auf dem Markt Vorteile zu sichern.⁴

Der Strategiebegriff wurde in den sechziger Jahren zum ersten Mal in den von dem amerikanischen Wirtschaftshistoriker Alfred Chandler in den Wirtschaftswissenschaften verwendet . Der Mathematiker und Wirtschaftswissenschaftler Ansoff setzte einen weiteren Meilenstein in der Diskussion um Unternehmensstrategien. Ansoff wurde vor allem durch die simple Strukturierung der Wachstumsoptionen von Unternehmen bekannt. Am nachhaltigsten wurde der Begriff jedoch von Michael Porter geprägt.⁵

Die Formulierung einer Wettbewerbsstrategie besteht darin ein Unternehmen in Bezug zu seinem Umfeld zu setzen. Obwohl das Unternehmensumfeld sehr weit gefächert ist, liegt der Kern des Unternehmens in den Branchen mit denen es konkurriert. Es ist von der Branche abhängig, wie sich die Unternehmensstrategie durchsetzt.

Die Intensität des Wettbewerbs hat nach Porters Aussage nichts mit Zufall oder Pech zu tun, es wurzelt in der ökonomischen Struktur die der Branche zugrunde liegt. Der Stand des Wettbewerbs ist von fünf grundlegenden Kräften abhängig.⁶

Die fünf Wettbewerbskräfte – Markteintritt, Gefahr durch Ersatzprodukte, Verhandlungsstärke von Kunden, Verhandlungsstärken von Lieferanten und Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern zusammen bestimmen die Wettbewerbsintensität und Rentabilität der Branche, wobei die stärksten ausschlaggebend sind.⁷ Das Ziel der Wettbewerbsstrategien liegt darin, eine Position zu finden in der das Unternehmen sich entweder gegen die Wettbewerbskräfte behaupten kann, oder sie zu seinen Gunsten beeinflussen kann.⁸

In der Abbildung 1 sind diese Wettbewerbskräfte dargestellt

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten⁹

Abbildung 1 - Die Triebkräfte des Branchenwettbewerbs

2.1 Generische Strategieansätze nach Porter

Nach Porter gibt es drei erfolgsversprechende Wettbewerbsstrategietypen. Er behauptet dass ein Unternehmen nur dann erfolgreich auf dem Markt agieren kann, wenn man sich auf einen dieser Strategietyp voll und ganz konzentriert.¹⁰ In diesem Kapitel werden die drei Typen der Wettbewerbsstrategien definiert und auf die Unvereinbarkeitshypothese von Porter eingegangen.

Die erfolgsversprechenden Typen sind die umfassende Kostenführerschaft, Differenzierung und Konzentration auf Schwerpunkte. Auf der Abbildung 2 sind diese 3 Strategien zu sehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

¹¹ Abbildung 2 - Drei Strategien

2.1.1 Umfassende Kostenführerschaft

Die Strategie besteht darin die Produkte günstiger als die Konkurrenten anzubieten. Es ist ein aggressiver Aufbau von Produktionsanlagen effizienter Größe, Kostensenkungen, Kostenminimierung unter anderem in Forschung und Entwicklung, Service, Vertreterstab und Werbung erforderlich. Die variablen Kosten werden so niedrig wie möglich gehalten. Um einen umfassenden Kostenvorsprung zu erzielen sind ein hoher Marktanteil und andere Vorteile, wie zum Beispiel günstiger Bezug von Rohstoffen erforderlich. Ist diese Strategie einmal erreicht, bringt diese Strategie hohe Erträge und die Position kann aufrechterhalten werden.¹²

Diese Strategie verlangt von Unternehmen viel ab, die Investition in neue Anlagen und die Entsorgung veralteter ist nicht vermeidbar.

Der Kostenvorsprung unterliegt bestimmten Risiken.

- Technologische Veränderungen können die Investitionen und Lernprozesse zunichte machen.
- Die niedrigen Kosten müssen von Branchenneulingen „erlernt“ werden.
- Durch das volle Konzentrieren auf die Kostenstrategie, können Produkt- oder Marktänderungen verpasst werden.
- Das Risiko der Kostensteigerung können die Fähigkeiten des Unternehmens die Preisunterschiede zu halten, verringern.¹³

Berühmte Beispiele für die umfassende Kostenführerschaft sind Neckermann (Reisen) und Ryanair (Fluggesellschaft) und Aldi (¹⁴

2.1.2 Differenzierung

Der zweite Strategietyp besteht darin, sich von Konkurrenten zu differenzieren, es heißt ein Merkmal zu haben dass in der Branche als einzigartig angesehen wird. Die Differenzierung kann verschiedene Formen haben. Mögliche sind Design oder Markenname, Technologie oder Kundendienst. Bei der Verfolgung dieser Strategie werden die Kosten auf keinen Fall außer Acht gelassen, die stehen nur nicht im Vordergrund. Wenn die Differenzierung erreicht ist, bringt die Strategie den Unternehmen hohe Erträge ein. Differenzierung schließt einen hohen Marktanteil aus, wegen der Exklusivität der Produkte ist es nicht nötig. Nicht alle Verbraucher sind bereit oder auch nicht in der Lage die Produkte zu erwerben, auch wenn die Überlegenheit der Produkte anerkannt wird.¹⁵

Auch die Differenzierungsstrategie beinhaltet gewisse Risiken.

- Die Loyalität der Kunden nimmt ab, wenn der Kostenunterschied zwischen Billiganbietern und differenzierten Unternehmen zu groß wird. Die Abnehmer verzichten auf Image, Dienste und Eigenschaften des Produkts um Kosten zu sparen.
- Die Käufer können sich verändern, werden anspruchsvoller und verzichten auf die differenzierten Produkte.
- Die Produkte finden Nachahmer und die Differenzierung vermindert sich.¹⁶

2.1.3 Konzentration auf Schwerpunkte

Der dritte Strategietyp konzentriert sich auf Marktnischen, Abnehmergruppe, geographisch abgegrenzte Märkte oder ein bestimmtes Produktprogramm. Mit dieser Strategie ist es möglich hohe Gewinne zu erzielen, obwohl keine große Marktbreite gegeben ist. Durch diese Strategie kann entweder die Kostenführerschaft oder Differenzierung auf dem Markt erreicht werden.¹⁷

[...]

¹ Vgl. Piller, F (2008) S. 48ff

² Ebd. (2008) S. 181ff

³ Vgl. Mathar, H-J., Schreuring,J. (2012) S.22

⁴ Vgl. Porter, M (2009) S. 19

⁵ Vgl. Plötner, O. (2012) S.26

⁶ Vgl. Porter, M. (1992) S. 25f

⁷ Vgl. Porter, M (2009) S. 35

⁸ Ebd. (2009) S. 36

⁹ Eigene Darstellung in Anlehnung an Porter, M (2009) S. 36

¹⁰ Vgl. Porter, M (2009) S. 67

¹¹ Eigene Darstellung in Anlehnung an Porter, M (2009) S. 77

¹² Vgl. Porter, M (2009) S. 72

¹³ Vgl. Porter, M. (2009) S. 82f

¹⁴ Vgl. Pepels, W.(2007) S. 64

¹⁵ Vgl. Porter, M (2009) S. 74f

¹⁶ Vgl. Ebd. (2009) S. 84

¹⁷ Vgl. Porter, M (2009) S. 75f