Einführung in das Betriebliche Gesundheitsmanagement

Inhalt

1. BGM
1.1. Der Nutzen des BGM
1.2.Gesundheitstag
1.3. BGF-BGM
1.4. Public health action circle (gesundheitspolitischer Aktionszyklus)

2. Förderung der psychischen Gesundheit der Mitarbeiter/innen

3. Kooperation mit der Personalabteilung

4. Bonussysteme zur Verringerung des Krankenstandes

5. Multiplikatoren im Unternehmen
5.1. Vorrangiges Ziel des Konzeptes „Multiplikatoren im Betrieb“
5.2. Drei Vorteile von Multiplikatoren-Konzepten

6. Betriebliches Eingliederungsmanagement
6.1. Gesetzliche Grundlage für das betriebliche Eingliederungsmanagement
6.2. Das betriebliche Eingliederungsmanagement bei Menschen mit psychischen Erkrankungen

7. Arbeit und Gesundheit
7.1. Zusammenhang Arbeit und Gesundheit
7.2. Networking

Literaturverzeichnis.

Der Geschäftsführer eines bundesweit tätigen Versicherungsunternehmens mit insgesamt 4.000 Mitarbeitern an neuen Standorten, steht dem Thema „Betriebliches Gesundheitsmanagement“ kritisch gegenüber. Seine Erfahrungen beziehen sich vor allem auf die im Unternehmen durchgeführten Gesundheitstage. Diese wurden von der Personalabteilung organisiert und brachten nicht den gewünschten Erfolg. Die Referentin für Gesundheitsmanagement erhält nun den Auftrag, die Geschäftsführung zu beraten und in einem Gespräch den Geschäftsführer vom Nutzen des BGM zu überzeugen (Bathen, 2017, S.3f)

1. BGM

1.1. Der Nutzen des BGM

- Doppelsieg- Situation und längerfristige Kosteneinsparungen für das Unternehmen

Das BGM kann für ein Unternehmen als Doppelsieg- Situation verstanden werden, nachdem alle Beteiligten einen Nutzen davon haben. Einerseits profitieren die Mitarbeiter/innen davon, weil sich ihre Gesundheit verbessert und sich ihr Wohlbefinden steigert, andererseits profitiert aber auch das Unternehmen durch Kosteneinsparungen längerfristig zeigen werden (vgl. Rimbach, 2017, S.5).

Die Kostensenkung kann beispielsweise durch die Reduzierung der Arbeitsunfälle und Arbeitsunfähigkeit, durch die Steigerung der Arbeitsproduktivität oder die Senkung der Lohnnebenkosten erfolgen (vgl. Bienert, 2011, S.35).

- Qualitätssteigerung und Gewährleistung der Arbeitsabläufe

Krankheitsbedingte Fehlzeiten werden reduziert und dadurch können Arbeitsabläufe gewährleistet werden (vgl. Rimbach, 2017, S.9). Folglich steigt die Qualität in der Produktion und bei den Dienstleistungen (vgl Bienert, 2011, S.35). „Erfolgreiches Arbeiten= Qualifizierter& Motivierter & Flexibler & Gesünder.“ (Uhle T.; Treier M. 2015, S.8)

- Imageverbesserung durch soziale Ziele bedingt Fachkräfte- Nachwuchskräftesicherung

Durch das Verfolgen von sozialen Zielen wie beispielsweise die Erhöhung des Wohlbefindens der Mitarbeiter/innen, die Verbesserung des Arbeitsklimas oder durch ressourcenorientiertes gesundheitsorientiertes Führungsverhalten kann sich das Image des Unternehmens verbessern und die Fachkräfte- bzw. Nachwuchskräftesicherung unterstützt werden (vgl. Bienert, 2011, S.35).

1.2.Gesundheitstag

Die Referentin für Gesundheitsmanagement erklärt im Gespräch mit dem Geschäftsführer, weshalb kein monokausaler Zusammenhang zwischen der Senkung der Krankenquote und dem Gesundheitstag besteht. Zugleich erläutert sie auch die Wirkung von Gesundheitstagen als präventive Maßnahme (vgl. Bathen, 2017, S.3 f.).

„Im öffentlichen Sektor sind Gesundheitstage eine beliebte Herangehensweise, um Gesundheitsthemen in der Organisation zu lancieren.“ (Uhle T.; Treier M. 2015, S.47). Gesundheitstage dienen vor allem der Prävention und haben beispielsweise die Funktion, die Mitarbeiter/innen des Unternehmens über Gesundheitsthemen zu informieren, sie zu sensibilisieren, ihre Gesundheitskompetenz zu vertiefen oder die Bediensteten zur Selbstreflexion, Selbstverantwortung usw. zu motivieren. Die Mitarbeiter/innen sollten außerdem dazu bewogen werden, das eigene Verhalten und die persönlichen Ressourcen zu überdenken oder an Organisationsentwicklungsprozessen und gesundheitsfördernden Maßnahmen im Betrieb zu partizipieren. Zwischen Senkung der Krankenquote und dem Gesundheitstag besteht kein monokausaler Zusammenhang und die Wirkung ist nicht sofort und/oder nicht immer erkennbar und messbar.

1.3. BGF-BGM

Die BGF (Betriebliche Gesundheitsförderung) konzentriert sich auf den Auf- und Ausbau der persönlichen und betrieblichen Ressourcen oder Gesundheitspotenziale. Dies vollzieht sich durch verhaltens- und verhältnispräventive Maßnahmen im Betrieb. Die BGF legt den Fokus hierbei auf die Gesundheit der Angestellten auf dem Arbeitsplatz und die Steigerung des Wohlbefindens. Die Bediensteten partizipieren bei der Planung und Durchführung der Maßnahmen (vgl. Rimbach, 2017, S.77). Eine Maßnahme im Bereich Betriebliche Gesundheitsförderung könnte beispielsweise die zeitlich begrenzte Durchführung von Workshops zum Thema „Gesunder Rücken“ sein, wobei die Teilnahme freiwillig ist.

Das BGM (Betriebliche Gesundheitsmanagement) befasst sich vorausschauend mit der Entwicklung und Umsetzung von nachhaltigen gesundheitsförderlichen Strukturen und Prozessen in Betrieben. Die Managementprozesse werden bewusst geplant, gesteuert, integriert und evaluiert. Koordination, Organisation und Kontrolle von Ressourcen gehören auch zu den Managementaufgaben (vgl. Rimbach; Wattendorff, 2011, S.86). Eine Maßnahme des BGM könnte die Einführung eines lebensphasenorientierten Arbeitszeitmodelles sein, wie die Wochenzeitverkürzung ab 55, Homeoffice, Sabbaticals oder flexible Arbeitszeiten. Auch die ergonomisch richtige Gestaltung der Arbeitsplätze (Stühle, Tische usw.) fällt in den Zuständigkeitsbereich des BGM.

Uhle T. sagt zur Begriffsunterscheidung der BGF und des BGM, dass in vielen Meetings und Workshops deutlich wird,

„ […] dass die bewusste Trennung zwischen den Handlungsfeldern in der Praxis sowohl inhaltlich als auch sprachlich zunehmend aufgehoben wird. Die Trennlinien verschwimmen in Anbetracht der komplexen Herausforderungen, denen Insellösungen nicht mehr gerecht werden.“ (Uhle T.; Treier M. 2015, S.38)

1.4. Public health action circle (gesundheitspolitischer Aktionszyklus)

Der public health action circle (gesundheitspolitischer Aktionszyklus) stellt den „idealtypischen BGM-Prozess dar“ (Rimbach, 2017, S.17). Nach der Analyse der Ist-Situation, die über Gespräche mit Mitarbeitern/innen, Fragebögen, Arbeitsplatzbegehungen usw. erfolgen kann, werden die Maßnahmen geplant. Hierzu gehören unter anderem das Definieren der Ziele, die Zeitplanung, die Öffentlichkeitsarbeit oder die Festlegung des Budgets. Dann folgen die Durchführung der Maßnahmen und die Evaluation. Der Prozessverlauf wird von einem Steuerungsgremium angestoßen, verfolgt und gelenkt. Hierzu gehören die Kernprozesse Analyse und Prozessdefinition, die Maßnahmenplanung, die Auswahl und Aushandlung, die Umsetzung und Intervention, verhaltens- und verhältnisorientierte Maßnahmen, die Evaluation und Wirkungskontrolle sowie die Bewertung der Zielerreichung. Jeder zyklische Prozessverlauf sollte im Hinblick auf Nachhaltigkeit nicht einmalig sein, sondern weiteres planvolles Handeln im Betrieb erleichtern und begünstigen und eine fortwährende Organisationsentwicklung und Lernspirale anstoßen (vgl. Rimbach, 2017, S.17 f.).

2. Förderung der psychischen Gesundheit der Mitarbeiter/innen

Grob skizzierte Vorgangsweise

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

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