Personalführung und Personalentwicklung. Leitbild, Diversity und Mitarbeitermotivation

Inhalt

Vorwort

1. Leitbild und Führung
1.1. Zehn Ziele aus dem Leitbildauszug
1.2. Der situative Führungsstil
1.3 Fach- und Sozialkompetenz unter dem Aspekt der Schlüsselqualifikationen
1.4. Kompetenzbereiche aus dem Konzept der Schlüsselqualifikationen

2. Diversity und Personalentwicklung
2.1. Was versteht man unter Diversity- Management? Definition
2.2. Personalentwicklungsmaßnahmen und Diversity Management
2.2.1. Diversity Teams- Personalentwicklungsmaßnahmen durch Netzwerkarbeit
2.2.1. Virtuelle Teams- Qualifikation durch virtuelle Teams

Aufgabe 3: Mitarbeitermotivation
3.1. Definition des Begriffes Motivation.
3.2. Reflexionen zur Sprengers Aussage

4. Führung und Beurteilung
4.2. Mögliche Fehler bei der Beurteilung von Mitarbeiter- und Mitarbeiterinnenleistungen

Nachwort

Literaturverzeichnis

Vorwort

Als Leiterin und Koordinatorin mehrere Arbeitsgruppen und Teams im Schulbereich finde ich diese Thematik überaus interessant und hilfreich. Ich hoffe mehrere Inputs für mich und mein Berufsumfeld zu erhalten.

1. Leitbild und Führung

1.1. Zehn Ziele aus dem Leitbildauszug

Ziel 1 Individuelle Fähigkeiten und Fertigkeiten weiterentwickeln

Die Angestellten haben die Möglichkeit, ihre individuellen Fähigkeiten und Fertigkeiten weiterzuentwickeln. Dadurch werden Motivation und Identifikation mit dem Unternehmen gefördert (vgl. Mundt-Neugebauer, 2016, S.8 f.).

Ziel 2: Gegenseitige Anerkennung der Leistung- Wertschätzung- Vertrauen

Den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern wird auf dem Arbeitsplatz Wertschätzung, Vertrauen und gegenseitige Anerkennung der Leistung entgegengebracht. Dadurch steigert sich ihre Motivation und Einsatzbereitschaft (vgl. Mundt-Neugebauer, 2016, S.8f.).

Ziel 3: Hierarchische Aufstiegsmöglichkeiten der Mitarbeiter im Unternehmen

Das Klinikum Vest setzt sich zum Ziel, seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durch eine wertschätzende und vertrauensvolle Umgebung zu motivieren, zu fordern und zu fördern. Die Angestellten werden auf immer neue Aufgaben vorbereitet und haben so fortlaufend die Möglichkeit, die individuellen Kompetenzen zu entwickeln, Neues zu lernen und im Unternehmen hierarchisch aufzusteigen (vgl. Mundt-Neugebauer, 2017,S. 8 f.).

Ziel 4: Erhöhung der Einsatzflexibilität der Angestellten durch berufsübergreifende interdisziplinäre Zusammenarbeit

Die konstruktive, kooperative, interdisziplinäre und berufsgruppenübergreifende Zusammenarbeit ist Voraussetzung für erfolgreiche Prozesse im Unternehmen und führt zu einer erhöhten Einsatzflexibilität der Angestellten. Die Angestellten erkennen und erfahren den Sinn und die Notwendigkeit ihrer Arbeit, indem sie Einblick in den gesamten Prozess und in den Ablauf einzelner Arbeitsschritte gewinnen und die Möglichkeit haben, ihre eigene Arbeit als ein wichtiges und notwendiges Bindeglied im gesamten Arbeitsprozess zu erkennen (vgl. Mundt-Neugebauer, 2016, S. 8 f.).

Ziel 5:Transparenz bei Zielsetzungen und Entscheidungsfindung

Die Angestellten partizipieren bei der Entscheidungs- und Zielfindung. Dadurch identifizieren sie sich vermehrt mit dem Unternehmen und finden Sinn im Handeln (vgl. Mundt-Neugebauer, 2017, S. 4).

Ziel 6: Teamarbeit-Teamfähigkeit fördern

Alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden dazu motiviert, als Arbeitsteam ressourcenorientiert, zielorientiert und konstruktiv zu arbeiten, um die geplanten Ziele zu erreichen (vgl. Mundt-Neugebauer, 2017, S. 4).

Ziel 7: Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit des Klinikums durch Qualifikationsvorsprung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

Die kontinuierliche Weiterbildung und Förderung der Angestellten führt zu einem Qualifikationsvorsprung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf dem Arbeitsmarkt (vgl. Mundt-Neugebauer, 2016, S. 8 f.).

Ziel 8: Positive Fehlerkultur, individuelle Weiterentwicklung und Teamentwicklung durch konstruktive Kritik

Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden geschult und zugleich dafür sensibilisiert bzw. dazu angeleitet, konstruktive Kritik am Arbeitsplatz zu tätigen. Durch das Erlernen und Umsetzen von konstruktiver Kritik werden gezielt kurzweilige und längerfristige Veränderungen und Weiterentwicklungen angeregt (vgl. Mundt- Neugebauer, 2016, S. 8 f.).

Ziel 9: Wissenstransfer

Die Angestellten tauschen im Team und bei den berufsübergreifenden Prozessen ihr Wissen und ihre Informationen aus. Sie fungieren beispielsweise im Unternehmen als Vorbilder und erleben sich bei der Arbeit selbst als Vorbilder. Dieser Prozess der Bewusstmachung führt zur bewussten, gegebenenfalls gesteuerten, Vorbildwirkung (vgl. Mundt- Neugebauer, 2016, S. 8 f.).

Ziel 10: Gesundheitsfördernde Maßnahmen auf dem Arbeitsplatz

Ein Ziel des Klinikums ist es, die Arbeitsumgebung durch gezielte Maßnahmen, strukturelle Veränderungen und nachhaltige Weiterentwicklung gesundheitsfördernd zu gestalten. Die Angestellten sollten sich durch das Schaffen einer Arbeitssituation des Vertrauens und der Anerkennung wohl fühlen. Situationen der Überforderung sollten vermieden werden (vgl. Mundt- Neugebauer, 2016, S. 8 f.).

1.2. Der situative Führungsstil

Reddin beschreibt in seinem Effektivitätsmodell vier mögliche Führungsstile, die sich aus der Ohio-State-Studie ableiten lassen, nämlich den Verfahrensstil, den Beziehungsstil, den Aufgabenstil und den Integrationsstil. Situation und Führung stehen in allen 4 möglichen Grundstilformen in Wechselwirkung zueinander. Laut Reddin ist es für eine Führungskraft wichtig, dass sie die jeweilige Situation analysiert und den Führungsstil danach ausrichtet. Auf diese Weise entsteht der situative Führungsstil. Reddin fokussiert in seinem Modell drei Dimensionen des Führungsverhaltens, nämlich die Beziehung, die Aufgabenorientierung und Effektivität. Führungserfolg und Effektivität treten dann auf, wenn Führungssituation und Führungsverhalten übereinstimmen und sinnvoll kombiniert werden. Bei jeder Grundstilform unterscheidet Reddin jeweils zwei Ausprägungen, nämlich eine Ausprägung mit hoher Effektivität und eine Ausprägung mit niedriger Effektivität. Der „Verfahrensstil“ ist gekennzeichnet durch unterdurchschnittli­che Beziehungs- und Aufgabenorientierung. Im Fokus stehen Regeln und Vorschriften. Dieser Führungsstil ist bei plötzlichen Veränderungen oder neuen, unerwarteten Situationen nicht geeignet. Die Ausprägungen dieser Grundstilform sind der „Kneifer“ und der „Bürokrat“. Der „Kneifer“ hält sich strikt an Regeln und Vereinbarungen, obwohl die Situation einen anderen Führungsstil erfordern würde. Auf diese Weise wird der produktive Arbeitsablauf behindert. Der „Bürokrat“ hingegen wendet den „Verfahrensstil dann an, wenn es die Situation erfordert. Auf diese Weise ermöglicht er einen reibungslosen Arbeitsprozess. Der „Beziehungsstil“ ist durch überdurchschnittliche Be­ziehungsorientierung und unterdurchschnittliche Auf­gabenorientierung gekennzeichnet. Im Vordergrund steht das Verhältnis der Führungskraft zu den Angestellten. Die zwei möglichen Ausprägungen in dieser Grundstilform sind der „Gefälligkeitsapostel“ und der „Förderer“. Dem „Gefälligkeitsapostel“ ist das gute Arbeitsklima wichtig, sodass er Konflikte vermeidet und dadurch die Führungsverantwortung abgibt. Der „Förderer“ hingegen setzt diesen Führungsstil effektiv in der richtigen Situation ein und ermöglicht dadurch ein förderndes und angenehmes Arbeitsklima. Beim „Aufgabenstil“ greift der Vorgesetzte direkt und stark in den Arbeitsprozess ein. Im Fokus stehen das Arbeitsergebnis und die Leistung. Der „Autokrat“ sieht nur seine Aufgaben und Leistungen und übt auf seine Angestellten einen hohen Druck aus. Der „Macher“ hingegen, verfügt über ein breites Fachwissen. Er wendet dieses an, kann die Leistungen seiner Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter richtig einschätzen und fordert/fördert die Angestellten. Der „Integrationsstil“ berücksichtigt und integriert die Aufgaben- und Beziehungskomponente. Der „Kompromissler“ bindet seine Angestellten fortlaufend in Entscheidungen und Arbeitsprozesse ein und sucht nach Kompromissen. Dadurch kommt es zu Arbeitsverzögerungen. Der „Integrierer“ hingegen hört sich die Meinungen und Einwände der Angestellten an, macht sich aber sein eigenes Bild davon und geht nicht jeden Kompromiss ein. Er koordiniert die Arbeitsschritte und Aufgaben der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und führt zielgerichtet.

Einige Gedanken meinerseits am Rande: Dieses Modell stellt sehr hohe Ansprüche an die Führungskraft und ich denke, dass es für die Vorgesetzten nicht immer leicht ist, Situationen „angemessen“ zu erkennen und effektiv zu handeln. Jeder Mensch hat sein eigenes Weltbild hat (Konstruktivismus). Zudem denke ich, Bezug nehmend auch auf die Leitziele des Klinikums Vest, dass es primär wichtig ist, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter das Gefühl haben, vom Vorgesetzten akzeptiert, verstanden, gefordert und gefördert zu werden. Auf diese Weise steigern sich Motivation, Vertrauen und Identifikation mit dem Betrieb. Die Ressourcen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter können auf diese Weise effektiv genutzt und flexibel eingesetzt werden. Der Betrieb arbeitet so zielführend und ist wettbewerbsfähig.

Inwiefern trägt der situative Führungsstil zur Erreichung der zehn Ziele bei?

Der situative Führungsstil ermöglicht situatives Handeln auf allen Ebenen. Konstruktive Kooperation und Teamentwicklung, individuelle Förderung und Ressourcennutzung stehen im Fokus des Interesses. Schlüsselqualifikationen können je nach Bedarf situativ genutzt werden, wobei individuelle Fähigkeiten und Fertigkeiten auch einen hierarchischen Aufstieg im Betrieb ermöglichen. Ressourcen dienen situativ der Aufgabenorientierung, Weiterentwicklung und Nachhaltigkeit. Die Bediensteten erfahren durch die situative Führung gegenseitige Anerkennung der Leistungen, Wertschätzung und Transparenz in der Entscheidungsfindung. Dadurch steigert sich wiederum die Motivation und Leistungsbereitschaft.

1.3 Fach- und Sozialkompetenz unter dem Aspekt der Schlüsselqualifikationen

Schlüsselqualifikationen sind Fähigkeiten und Kompetenzen, die ein Mensch benötigt, um Aufgaben und berufliche Tätigkeiten zu bewältigen. Also all das, was er wirklich kann und weiß, das heißt alle Fähigkeiten, Fertigkeiten, Wissensbestände und Denkmethoden, die diese Person in seinem Leben erlernt und anwenden kann. Führungskräfte sind dann erfolgreich, wenn sie über möglichst viele Schlüsselqualifikationen verfügen, wobei jedoch in einigen Führungspositionen die Kompetenzen unterschiedlich ausgeprägt sein sollten. Durch die wissenschaftlich begründete Einteilung in Kompetenzbereiche können ähnliche Aufgabenbereiche verglichen werden. Die Kompetenzbereiche werden unterteilt in die Fachkompetenz, die Methodenkompetenz, die soziale Kompetenz, die strategische Kompetenz und die Persönlichkeit sowie Authentizität (vgl. Cesarz, M., Schaaf, A., Mundt-Neugebauer, A., 2015, S.3 f.).

Die Fachkompetenz umfasst das Wissen, die Fertigkeiten und fachlichen Kenntnisse eines Menschen. Diese Kompetenzen dienen einer Person beispielsweise dazu, fachliche Aufgaben zu lösen, neue Lösungswege zu finden, logische Verknüpfungen herzustellen oder Neues zu schaffen. Die Fachkompetenzen gehören zu den Produktionsfaktoren und steigern die Wettbewerbsfähigkeit eines Betriebes. Fachkompetenz wird auf allen Führungsebenen verlangt und ist die unabdingbar für kontinuierliche Weiterentwicklung sowie Persönlichkeits- und Organisationentwicklung. (vgl. Cesarz, M., Schaaf, A., Mundt-Neugebauer, A., 2015, S.5).

Die Sozialkompetenz beschreibt die Fähigkeit der zwischenmenschlichen Interaktion. Es geht hierbei um den Umgang mit anderen Menschen und die Fähigkeit der konstruktiven Zusammenarbeit. Sozialkompetenz spielt auf allen Ebenen eines Unternehmens eine wichtige Rolle. Der Fokus wird einerseits auf die Team- und Teamentwicklung gelegt, andererseits aber auch auf den Aufbau von konstruktiven Kommunikations- und Feedbacksystemen, die Schulung der Angestellten im Bereich oder die Förderung der Konfliktfähigkeit. Auch Maßnahmen zum Aufbau von Vertrauen im Betrieb oder die konsequente Berücksichtigung der menschlichen Grundbedürfnisse (beispielsweise das Bedürfnis nach Selbstführung, Selbstmotivation oder Selbstverantwortung) fallen in diesen Bereich.

Die Führungskraft muss in der Lage sein, mit unterschiedlichsten zwischenmenschlichen Herausforderungen, Situationen, Konflikten und Spannungsfeldern umzugehen und Entwicklungs- sowie Veränderungsprozesse zu steuern, deshalb ist es von Vorteil, wenn Führungskräfte lernen, mit Mehrdeutigkeit zu leben, Widersprüche zu ertragen und sich der Vernetzungen und wechselseitigen Beeinflussungen bewusst zu sein. Ebenso wichtig ist die kontinuierliche Überprüfung und Verbesserung des externen und internen Kommunikationsnetzes (vgl. Cesarz, Schaaf, Mundt-Neugebauer, 2015, S.6 ff.).

1.4. Kompetenzbereiche aus dem Konzept der Schlüsselqualifikationen (bewusst aus meinem Arbeitsumfeld gewählt)

Fachkompetenz

Praktisches Beispiel: Plenarsitzungen mit Wissensteilung zur kontinuierlichen Erweiterung der Fachkompetenz Schule befindet sich in stetigem Wandel, deshalb ist die kontinuierliche Erweiterung der Fachkompetenz der Angestellten unabdingbar, um den ständig neuen Herausforderungen gerecht zu werden. Ich habe, als Mitglied der Steuergruppe, die Erweiterung der Fachkompetenz als wichtiges Kriterium und Ziel in den Dreijahresplan des Schulsprengels aufgenommen. Bei den Plenarsitzungen, an denen alle Bediensteten verpflichtend teilnehmen, finden regelmäßig Schulungen und gezielte Wissens- bzw. Erfahrungsteilung statt. Lehrpersonen besuchen beispielsweise eine Fortbildung im Bereich schulische Gesundheitsförderung und werden anschließend darum gebeten, die wichtigsten Inhalte mit der gesamten Belegschaft zu teilen. Dies passiert in Form von Vorträgen oder Workshops. Dadurch haben die Angestellten haben die Möglichkeit ihr neu erworbenes Wissen bzw. ihre Erfahrungen zu teilen und die Fachkompetenzen zu erweitern.

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