Outpacing. Wogegen kein Kraut gewachsen ist?

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Die Problemstellung
1.2. Das Ziel
1.3. Die Vorgehensweise

2. Wettbewerbsstrategien nach Porter
2.1. Das Modell der „5-Forces“
2.2. Die Wettbewerbsmatrix
2.3. „Stuck in the middle“ – Zwischen den Stühlen

3. Die Outpacing-Strategie
3.1. Ursachen und Gründe
3.2. Herangehensweisen
3.3. Rahmenbedingungen und Voraussetzungen

4. Praktischer Vergleich
4.1. Chancen und Gefahren
4.2. „Stuck in the middle“ – kritische Würdigung

5. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abstract

Das Ziel der vorliegenden Studienarbeit ist die Darlegung möglicher Wege und Methoden zur Durchsetzung der Outpacing-Strategie. Ferner werden im Sinne der erweiterten Zielsetzung durch eine theoretische und praktische Untersuchung Voraussetzungen, Chancen und Grenzen der Strategie aufgezeigt.

Zu Beginn steht mit der Darstellung Porter´s generischer Wettbewerbsstrategien und des dazugehörigen Modells der „5 Forces“ die Erarbeitung wichtiger Grundlagen an. Der Kernkonflikt in Form der „stuck in the middle“-These von Porter wird bereits zu Beginn prägnant skizziert und zieht sich als roter Faden durch die Arbeit. Durch die nähere Vorstellung der Outpacing-Strategie und ihrer proaktiven und präventiven Durchsetzungsform wird der Grundstein für eine fundierte Diskussion gelegt. Nach der Erarbeitung von fünf zentralen Voraussetzungen und Rahmenbedingungen folgt die anschließende Überprüfung der Thesen anhand zweier Beispielunternehmen. Die Untersuchung der praktischen Beispiele eröffnet außerdem die Chancen und Grenzen der Outpacing-Strategie und bereitet auf die abschließende kritische Würdigung der anfangs aufgegriffenen „stuck in the middle“-These vor.

Letztere kommt schließlich zu dem Ergebnis, dass der Begriff wettbewerbsintensiven und dynamischen Märkten nicht mehr gerecht werden kann. Nichtsdestotrotz behält er seine Relevanz, wenn Unternehmen ihren Kernwettbewerbsvorteil nicht halten können, während sie auf proaktivem oder präventivem Weg einen zweiten aufzubauen versuchen.

Die Studienarbeit richtet sich an Leserinnen und Leser, die sich für neue Formen der Wettbewerbsstrategie insbesondere auf hybrider Basis und die Prüfung etablierter Paradigmen auf Zeitgemäßheit interessieren.

The purpose of the present scientific work is to show suitable ways and methods to implement the outpacing strategy. Furthermore, in the sense of the extended objective, the prerequisites, opportunities and limits of the strategy are pointed out through a theoretical and practical analysis.

At the beginning, the presentation of Porter´s generic competitive strategies and the corresponding model of the “5 Forces" will provide the basis for the development of important fundamentals. The main conflict in the form of Porter's “stuck in the middle" thesis is already concisely pointed out at the beginning and runs like a golden thread through the work. The detailed presentation of the outpacing strategy and its proactive and preventive paths provide the basis for a well-founded discussion. After the development of five central prerequisites and framework conditions, the theses are subsequently reviewed using two example companies. The evaluation of the practical examples also figures out the opportunities and limits of the outpacing strategy and prepares the final critical appraisal of the “stuck in the middle" thesis introduced at the beginning.

Finally, the author concludes that the concept cannot longer cope with competitive and dynamic markets. Nevertheless, it retains its relevance if companies cannot maintain their core competitive advantage while trying to build a second one proactively or preventively.

The work is mainly aimed at readers who are interested in new forms of competitive strategy, especially on a hybrid basis, and in examining established paradigms.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Porter´s "5 Forces"

Abbildung 2: Wettbewerbsmatrix nach Porter

Abbildung 3: Mehrdimensionale Erweiterung der Wettbewerbsmatrix

Abbildung 4: Wege zur Outpacing-Strategie

Abbildung 5: Merkmale von Wertschöpfungsketten generischer Wettbewerbsstrategien

Abbildung 6: Checkliste: Voraussetzungen und günstige Rahmenbedingungen der Outpacing-Strategie

Abbildung 7: Drei Phasen der Unternehmensgeschichte von Toyota

Abbildung 8: Profitabelste Automobilkonzerne weltweit im 1. Halbjahr

1. Einleitung

1.1. Die Problemstellung

In wettbewerbsintensiven Märkten entscheidet die konsequente Ausrichtung an eine taugliche Strategie zunehmend über Erfolg und Misserfolg der beteiligten Unternehmen.¹ Der Begriff der generischen Wettbewerbsstrategien wurde maßgeblich von Michael E. Porter geprägt, der bereits 1980 die Wettbewerbsmatrix zum Erhalt eines oder mehrerer Wettbewerbsvorteile vorstellte.² Die Matrix impliziert jedoch durch die strikte Abgrenzung von Kostenführerschafts-, Differenzierungs- und Nischenstrategie einen Entscheidungszwang und eine Unmöglichkeit der vollständigen Verschmelzung genannter Strategien.³

Die Outpacing-Strategie sieht im Widerspruch dazu einen Zielzustand der gleichzeitigen Kosten- und Differenzierungsführerschaft vor. Sie eröffnet, dass das Erreichen mehr als eines zentralen Wettbewerbsvorteils keinesfalls unmöglich und sogar erstrebenswert ist.⁴

Die Studienarbeit wird ihre Untersuchungen an diesem Widerspruch ansetzen und die Ziele, Chancen und Voraussetzungen der Outpacing-Strategie ergründen.

1.2. Das Ziel

Ein Ziel der Arbeit ist, mögliche Wege und Methoden zur Durchsetzung der Outpacing-Strategie aufzuzeigen. Des Weiteren soll eine theoretische und praktische Untersuchung Voraussetzungen, Chancen und Grenzen der Strategie darlegen.

1.3. Die Vorgehensweise

Um die Wichtigkeit der Branchenattraktivität und der relativen Wettbewerbsposition für die Strategiebestimmung zu berücksichtigen, soll zu Beginn der Projektarbeit das Modell der „5-Forces“ nach Porter seinen Platz finden. Hier wird aufgezeigt, welche Kräfte die Branchenattraktivität maßgeblich beeinflussen und welche Faktoren zur Bestimmung der relativen Wettbewerbsposition herangezogen werden können. Auf dieser Grundlage kann später ein Blick auf die konventionell etablierten Wettbewerbsstrategien nach Porter geworfen werden. Da der Begriff „stuck in the middle“ oder „zwischen den Stühlen“ im Kontrast zu Outpacing besonders relevant ist, sollen Gründe, mögliche Folgen und Grenzen des Phänomens beleuchtet werden, um eine Überleitung zur Outpacing-Strategie herzustellen und eine Abgrenzung zu ermöglichen.

Der zweite Teil widmet sich gänzlich der Outpacing-Strategie. Es soll betrachtet werden, welche Ursachen für die Verfolgung dieser Strategie sprechen und welche grundsätzlichen Herangehensweisen etabliert sind. Zur Vorbereitung des nächsten Hauptkapitels werden aus theoretischer Sicht günstige Rahmenbedingungen und Grundvoraussetzungen für Outpacing herausgearbeitet.

Ein darauffolgender Vergleich von Praxisbeispielen wird aufzeigen, wo eine erfolgreiche Umsetzung der Strategie beobachtet werden kann und wo die Grenzen und Gefahren von Outpacing liegen. Auf dieser Grundlage können die vorher aufgestellten Thesen hinsichtlich Grundvoraussetzungen und Rahmenbedingungen hinterfragt und eine kritische Würdigung des Begriffs „stuck in the middle“ vorgenommen werden.

Ein abschließendes Fazit soll die Haupterkenntnisse der Arbeit aufnehmen und den Grad der Zielerreichung reflektieren.

2. Wettbewerbsstrategien nach Porter

„Der Wettbewerb bestimmt die Weichen zwischen Erfolg und Misserfolg eines Unternehmens. […] Ziel der Wettbewerbsstrategie ist eine gewinnbringende Position, die sich gegenüber den wettbewerbsbestimmenden Kräften innerhalb der Branche behaupten lässt.“⁵

Die Wahl einer geeigneten Wettbewerbsstrategie wird nach Michael E. Porter im Wesentlichen durch zwei Faktoren beeinflusst. Zum einen ist die relative Wettbewerbsposition des einzelnen Unternehmens innerhalb der Branche entscheidend. Zum anderen sollte ein besonderes Augenmerk auf die Branchenattraktivität gelegt werden.⁶ Organisationen sind grundsätzlich in der Lage beide Elemente zu beeinflussen, um ihre „Umwelt zugunsten des Unternehmens zu gestalten.“⁷

Um der Wichtigkeit der vorgestellten Einflussfaktoren auch im Hinblick auf die Outpacing-Strategie Rechnung zu tragen, sollen im Folgenden Porter´s „5 Forces“ vorgestellt werden, die insbesondere für die Bestimmung der Attraktivität von Branchen herangezogen werden können. Die Beleuchtung der Wettbewerbsmatrix widmet sich später vor allem der relativen Wettbewerbsposition von Unternehmen und ist eine wichtige Grundlage für das Verständnis der Outpacing-Strategie. Schließlich wird ein Blick auf das von Porter beschriebene Phänomen „Stuck in the middle“ geworfen, das für die weiteren Abschnitte der Studienarbeit ebenfalls eine große Bedeutung haben wird.

2.1. Das Modell der „5-Forces“

„Die Wettbewerbsstrategie muss aus der genauen Kenntnis der Wettbewerbsregeln erwachsen, die die Attraktivität einer Branche bestimmen.“⁸

Nach Porter kann die Attraktivität von Branchen durch die Betrachtung von fünf Triebkräften ermittelt werden (siehe Abbildung 1).⁹ Die Gesamtheit der Kräfte beeinflusst stark die erzielbare Rentabilität der Unternehmen innerhalb der Branche.¹⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Porter´s "5 Forces"¹¹

Die Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern ist die erste der fünf Kräfte. Sie wird im Wesentlichen durch Gegenmaßnahmen von Konkurrenten bestimmt, die damit auf Versuche der Positionsverbesserung anderer Unternehmen reagieren.¹² „Typische Aktionen sind Preissenkungen oder aggressive Rabattierungen, aber auch die Einführung neuer Produkte.“¹³ Des Weiteren wird die Rivalität stark vom Wachstum der Branche, den Produktunterschieden, Marktaustrittsbarrieren und der Heterogenität der Konkurrenten determiniert.¹⁴

Die zweite entscheidende Kraft ist die Gefahr von Substitions- oder Ersatzprodukten. Insbesondere in Zeiten starker struktureller Veränderungen und zunehmender Digitalisierung ist es nicht mehr nur möglich, physische Produkte durch andere physische Produkte zu ersetzen. Es kann viel mehr der Trend beobachtet werden, dass physische Produkte ganz oder teilweise durch immaterielle ersetzt werden können (Im Musikmarkt z.B. wurden Schallplatten und CDs fast vollständig durch ihre MP3-Pendants abgelöst.).¹⁵ Nach Porter wird die Gefahr durch Substitionsprodukte insbesondere von ihrer relativen Preisleistung, den Umstellungskosten und der Substitutionsneigung der Abnehmer beeinflusst.¹⁶

Durch den angesprochenen Megatrend der Digitalisierung¹⁷ kann eine zunehmende Verflechtung der Kräfte Substitionsprodukte und potenzielle neue Wettbewerber beobachtet werden. Während vor 40-50 Jahren neue Marktakteure häufig aus ähnlichen Branchen kamen, sind heute „die am meisten gefürchteten Wettbewerber Unternehmen, die gleichzeitig einen spezifischen Zugang zu Kundendaten, digitalem Know-how und Kapital besitzen und somit die digitale Transformation als Vorreiter bestreiten können.“¹⁸ Als Eintrittsbarrieren für potenzielle neue Wettbewerber gelten dennoch Economies of Scale (Fixkostendegression durch hohe Absatzvolumen; Markteinsteiger haben nach Eintritt in der Regel geringe Absatzmengen), Kapitalbedarf, Markenidentität und Umstellungskosten.¹⁹

Die Verhandlungsstärke von Kunden gegenüber ihren Lieferanten ist der vierte Teil des Kräftegefüges. Porter differenziert hier die grundsätzliche Verhandlungsmacht der Abnehmer von ihrer Preisempfindlichkeit. Determinanten der Verhandlungsmacht sind etwa die Marktbeherrschung einzelner Abnehmer, das Abnehmervolumen, die Umstellungskosten der Abnehmer im Vergleich zu denen des Unternehmens und die bereits vorgestellten Ersatzprodukte. Auf Seiten der Preisempfindlichkeit schlagen vor allem die Gesamtumsätze, die Markenidentität und die Gewinne der Abnehmer zu Buche.²⁰

Die letzte Kraft, die Einfluss auf die Branchenattraktivität nimmt, ist die Lieferantenmacht. Lieferanten sind nicht nur Hersteller physischer oder immaterieller Produkte, sondern können auch andere Stakeholder wie beispielsweise Anbieter sonstiger Dienstleistungen und die eigenen Mitarbeiter sein.²¹ Einige Faktoren wie z.B. Umstellungskosten, Substitutionsprodukte, Auftragsvolumen und Lieferantenkonzentration sind äquivalent zu den Determinanten der Abnehmerstärke. Ergänzend muss bei der Lieferantenmacht jedoch noch die Attraktivität des Unternehmens für seine Mitarbeiter angeführt werden, die sich etwa in der Standortwahl, der Unternehmenskultur und in besonderen Anreizsystemen widerspiegeln kann.²²

Die Attraktivität von Branchen wird von vielen Faktoren beeinflusst, auf die Unternehmen teils mehr oder weniger stark einwirken können.²³ Sie sind eine wichtige Grundlage, um den Bogen zu Porter´s Wettbewerbsmatrix zu schlagen, da sie durch ihre Vielschichtigkeit die komplexen Zusammenhänge innerhalb einer Branche und die Notwendigkeit einer passenden Wettbewerbsstrategie deutlich gemacht haben.

2.2. Die Wettbewerbsmatrix

Durch die Wahl einer Wettbewerbsstrategie können Unternehmen ihre relative Position innerhalb der Branche stark beeinflussen. Ein Unternehmen mit einer guten Branchenposition kann selbst in einer ungünstigen Branchenstruktur (siehe Kapitel 2.1) überdurchschnittliche Erträge erzielen. Das primäre Ziel bei der Verfolgung einer Wettbewerbsstrategie ist nach Porter die Erlangung eines Wettbewerbsvorteils.²⁴

Porter führt zwei Grundtypen von Wettbewerbsvorteilen an, die ein Unternehmen erreichen kann: niedrige Kosten oder Differenzierung. Diese Grundformen wiederum „ergeben sich dann, wenn ein Unternehmen besser als seine Rivalen imstande ist, mit den fünf Wettbewerbskräften fertigzuwerden.“²⁵ Kostenvorteil und Differenzierung lassen sich außerdem jeweils einem Tätigkeitsbereich zuordnen. Der Wettbewerbsvorteil kann entweder in einem großen Teil der Branche oder nur in einem kleinen Segment (Konzentrations- oder auch Nischenstrategie genannt) angestrebt werden.

Insgesamt ergeben sich so drei Typen von Wettbewerbsstrategien: Kostenführerschaft, Differenzierung und Konzentration auf Schwerpunkte.²⁶ Abbildung 2 stellt die gesamte Wettbewerbsmatrix mit den drei Strategietypen dar:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Wettbewerbsmatrix nach Porter²⁷

2.2.1. Die Kostenführerschaft

„Ein Kostenführer muss alle Quellen für Kostenvorteile aufspüren und nutzen.“²⁸

Mit der Strategie der branchenweiten Kostenführerschaft setzt sich ein Unternehmen das Ziel, „der kostengünstigste Hersteller der Branche zu werden.“²⁹ Üblicherweise bedienen Unternehmen mit dieser Wettbewerbsstrategie weite Teile der Branche und weisen eine vielseitige Geschäftstätigkeit auf. Faktoren, die zu einem Kostenvorsprung führen, können vor allem Economies of Scale, eigene Technologien und ein günstiger Zugang zu Rohstoffen sein.³⁰ Insbesondere in Branchen mit einer fixkostenintensiven Kostenstruktur (z.B. aufgrund hoher Entwicklungskosten in Hightech-Branchen) gilt es daher, eine entsprechend hohe Absatzmenge zur Amortisation der Kosten zu erzielen. Die Stückkostenfunktion (Gleichung 1) verdeutlicht den Einfluss des Absatzvolumens auf die fixen Stückkosten durch ihre hyperbolische Degression³¹:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Um mit Kostenvorteilen überdurchschnittliche Ergebnisse zu erzielen, muss das Unternehmen jedoch auch „Preise auf oder nahe dem Niveau des Branchendurchschnitts durchsetzen (können).“³² Dafür ist es wichtig, die Differenzierung und Einzigartigkeit nicht außer Acht zu lassen, so Porter. Das Produkt muss von den Abnehmern demnach als nahezu gleichwertig zu denen anderer Anbieter gesehen werden – ansonsten wird der Kostenführer gezwungen, seine Preise weit unter den Marktdurchschnitt zu senken und der Kostenvorteil wird somit eliminiert.³³ Porter spricht in diesem Zusammenhang von paritätischer oder beinahe paritätischer Differenzierung. Parität bedeutet in diesem Zusammenhang entweder das Angebot identischer Produkteigenschaften wie die der Konkurrenzunternehmen oder das Angebot einer Kombination aus Produkteigenschaften, welche die Abnehmer in gleicher Weise honorieren. Während der Kostenführer bei paritätischer Differenzierung gänzlich auf Preissenkungen verzichten kann, wird bei der beinahe paritätischen Differenzierung ein akzeptabler Preisnachlass, der den Kostenvorteil aber trotzdem erhalten kann, zum Erreichen des Absatzziels unerlässlich.³⁴

2.2.2. Die Differenzierung

„Mit der Differenzierungsstrategie bemüht sich ein Unternehmen, in einigen, bei den Abnehmern allgemein hoch bewerteten Dimensionen in seiner Branche einmalig zu sein.“³⁵

Bezüglich der Differenzierungsstrategie gilt es zu analysieren, welche Produktmerkmale für die Abnehmer besonders wichtig sind, um diese dann in einer einzigartigen Wettbewerbsposition optimal zu befriedigen. Die betroffenen Abnehmer sind dann bereit, die Einzigartigkeit der Leistungserbringung mit entsprechend höheren Preisen zu belohnen.³⁶

Die Differenzierung kann sich dabei sowohl auf das reine Produkt oder die erbrachte Dienstleistung beziehen, als auch auf das Vertriebs- und Logistiksystem, das Marketingkonzept, das Image der Marke und viele weitere Faktoren. Ähnlich wie bei der Kostenführerstrategie ist es entscheidend, den durch die Differenzierung möglichen Preisvorsprung nicht durch die durch selbige hervorgerufenen Mehrkosten zu eliminieren.³⁷ Ein Unternehmen, das die Differenzierungsstrategie verfolgt, kann demnach überdurchschnittliche Ergebnisse erzielen, „wenn seine höheren Preise über den Zusatzkosten seiner Einmaligkeit liegen.“³⁸

Insgesamt muss auch auf die Kostenstellung des differenzierenden Unternehmens geachtet werden. Porter spricht in diesem Zusammenhang analog zur Kostenführerschaft von einer paritätischen oder beinahe paritätischen Kostenposition. Unternehmen müssen demnach unter strenger Wahrung der Einmaligkeit ihrer Differenzierung flächendeckende Kostensenkungsmaßnahmen durchsetzen.³⁹

In einer Branche kann es konträr zur Kostenführerschaft mehrere Unternehmen geben, welche die Differenzierungsstrategie erfolgreich verfolgen, sofern es für die Abnehmer der Branche mehrere bedeutsame Faktoren und Merkmale gibt.⁴⁰

2.2.3. Die Konzentration auf Schwerpunkte

Der dritte Strategietyp nach Porter ist die Konzentration auf Schwerpunkte oder Nischen. Das zentrale Merkmal dieser Strategie ist die Auswahl eines Branchensegments und dessen bedürfnisgerechte Bedienung. Das Unternehmen muss dabei über keinen allgemeinen Wettbewerbsvorteil (siehe Kapitel 2.2.1 und 2.2.2) verfügen, sondern generiert überdurchschnittliche Ergebnisse durch die passgenaue Befriedigung der Bedürfnisse seiner Gruppe oder Nische. Dadurch generiert es genau dort einen Wettbewerbsvorteil unter Ausschluss seiner Wettbewerber.⁴¹

Porter unterscheidet zwei Varianten der Konzentrationsstrategie (siehe Abbildung 2, Kapitel 2.2) – den Kostenschwerpunkt und den Differenzierungsschwerpunkt. Entsprechend steht beim Kostenschwerpunkt die Generierung eines Kostenvorteils im Zielsegment im Vordergrund, während sich der Differenzierungsschwerpunkt um die einzigartige Erbringung besonderer vom Abnehmer honorierten Leistungen in der Nische bemüht. Grundsätzlich müssen sich die gewählten Segmente jedoch vom Rest der Branche unterscheiden.⁴²

Die Konzentrationsstrategie nutzt die unzureichend maßgeschneiderten Strategien anderer Unternehmen mit breiteren Zielen, welche bestimmte Nischen durch ihren allgemeinen Ansatz nicht befriedigen können. Jedoch muss bei der Wahl der Konzentrationsstrategie darauf geachtet werden, dass das Zielsegment nicht auch vom Leistungsprogramm anderer Wettbewerber mit allgemeineren Strategien in ausreichendem Maße abgefertigt werden kann. Ansonsten erlischt der Nischenvorteil und die Strategie führt nicht zum Erfolg. Aufgrund der Vielzahl von Segmenten können üblicherweise mehrere Unternehmen einer Branche gleichzeitig auf die Konzentrationsstrategie zurückgreifen – vorausgesetzt, die gewählten Nischen unterscheiden sich.⁴³

2.3. „Stuck in the middle“ – Zwischen den Stühlen

„Ein Unternehmen, das jeden Strategietyp verfolgt, aber keinen verwirklichen kann, bleibt „zwischen den Stühlen“ sitzen. Es verfügt über keinen Wettbewerbsvorteil.“⁴⁴

Der letzte Abschnitt des Kapitels soll sich dem für die Outpacing-Strategie interessanten Gedanken nähern, sowohl die Kostenführerschaft, als auch die Differenzierungsführerschaft in einer Branche anzustreben. Dabei wird das von Porter geprägte Phänomen „stuck in the middle“ oder „Zwischen den Stühlen“ beleuchtet, um es nach der Vorstellung und Untersuchung der Outpacing-Strategie einer zeitgemäßen kritischen Würdigung zu unterziehen (siehe Kapitel 4.2).

Für Porter ist es der schlimmste strategische Fehler, zwischen den Stühlen stecken zu bleiben und zu versuchen, jede der genannten Strategien gleichzeitig zu verfolgen.⁴⁵ Ein derartiges Unternehmen ginge „benachteiligt in den Wettbewerb, weil die Kostenführer und die Unternehmen, welche Differenzierung betreiben oder sich auf Schwerpunkte konzentrieren, in jedem Segment von besseren Wettbewerbspositionen ausgehen können.“⁴⁶ Seine generischen Strategien zielten auf konträre Marktanteilspositionen ab.⁴⁷ Dies führt er darauf zurück, dass zur Erlangung der verschiedenen Wettbewerbsvorteile auch unterschiedliche, nicht miteinander vereinbare Maßnahmen erforderlich sind. Differenzierung sei meist kostspielig und ließe allenfalls Kostensenkungen, aber selten die Kostenführerschaft zu (Konsistenzhypothese⁴⁸ ).⁴⁹

Insbesondere Unternehmen, welche die Konzentrationsstrategie verfolgen, kämen nach dem Erreichen der Vorherrschaft in ihrem Zielsegment in Versuchung, die strategischen Ziele zu verbreitern und damit die Konzentration aufzugeben. Dadurch geriete das Unternehmen zwischen die Stühle und der Wettbewerbsvorteil würde eliminiert. Umso wichtiger sei es deshalb für Unternehmen dieses Strategietyps das Umsatzvolumen bewusst zu begrenzen oder aber in neue Branchen zu expandieren und die Konzentrationsstrategie dort weiterzuverfolgen.⁵⁰

Trotz allem führt Porter drei Szenarien an, die einem Unternehmen die Kostenführerschaft bei gleichzeitiger Differenzierung ermöglichen⁵¹:

1. Die Konkurrenten sind zwischen die Stühle geraten.
2. Die Kosten werden größtenteils von Marktanteilen oder Verflechtungen beeinflusst.
3. Ein Unternehmen führt bahnbrechende Innovationen ein.

In einer Branche, in denen alle Wettbewerber zwischen die Stühle geraten sind, ist eine gleichzeitige Verfolgung von Kostenführerschaft und Differenzierung möglich, weil kein Unternehmen an einen Entscheidungspunkt getrieben wird. Ohne einen aggressiven Kostenführer sind in einer Branche nach Porter deshalb kompromisslose Differenzierungen möglich. Dieser Zustand ist jedoch nur tragbar, bis sich ein Wettbewerber für eine generische Strategie entscheidet und damit seine Konkurrenten entweder ebenfalls zum Entscheidungspunkt oder zwischen die Stühle treibt.⁵²

Das zweite Szenario zielt auf eine Marktsituation ab, in der „die Kostenposition eher vom Marktanteil als von Produktgestaltung, Technologiestand, Kundendienst oder anderen Faktoren bestimmt wird.“⁵³ Durch den Kostenvorteil aus einem größeren Marktanteil ist es einem Unternehmen möglich, unter Verteidigung der totalen Kostenführerschaft zusätzliche Differenzierungskosten zu akzeptieren. Dennoch sind auch hier leistungsstarke Wettbewerber gefährlich, die eine eindeutige Wahl treffen und ihre Strategie aggressiv verfolgen.⁵⁴

Die letzte von Porter vorgestellte Bedingung sieht die Einführung einer bahnbrechenden Innovation vor. Diese kann einem Unternehmen die Möglichkeit eröffnen, seine Differenzierung bei gleichzeitiger Kostensenkung deutlich zu steigern. Dafür muss allerdings die Einschränkung gelten, dass das betreffende Unternehmen unter Ausschluss der Konkurrenz von der Innovation Gebrauch machen kann. Sobald seine Wettbewerber ebenfalls davon profitieren können, wird der Vorsprung kurz- oder mittelfristig eliminiert.⁵⁵

Porter konkludiert, dass ein differenzierendes Unternehmen im Sinne der angesprochenen Kostenparität alle Kostensenkungsmöglichkeiten verfolgen soll, durch die seine Differenzierung nicht beschränkt wird. Ebenso muss ein Kostenführer nach der Differenzierungsparität jede Option der Differenzierung wahrnehmen, solange sie sich nicht negativ auf den Kostenvorteil auswirkt. Abschließend legt Porter fest, dass sich jedes Unternehmen zwingend für einen Wettbewerbsvorteil (Kostenführerschaft oder Differenzierung) bei gleichzeitiger Wahl eines Wettbewerbsfeldes (allgemein oder Konzentration) entscheiden muss, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben.⁵⁶

Die vorgestellten Hintergründe und Strategietypen werden im Folgenden die Einordnung und das Verständnis der Outpacing-Strategie erleichtern, da grundsätzlich eine enge Verwandtschaft zu den generischen Wettbewerbsstrategien nach Porter besteht. Außerdem werden sie als Grundlage für die erwähnte kritische Betrachtung im späteren Verlauf der Arbeit dienen.

[...]

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¹ vgl. (Fueglistaller, Müller, Müller, & Volery, 2016, S. 141)

² vgl. (Porter, Wettbewerbsvorteile, 2010, S. 38)

³ vgl. ebenda, S. 44-45

⁴ vgl. (Dillerup & Stoi, 2016, S. 300-301)

⁵ (Porter, Wettbewerbsvorteile, 2010, S. 25)

⁶ vgl. ebenda

⁷ ebenda, S. 26

⁸ (Porter, Wettbewerbsvorteile, 2010, S. 28)

⁹ vgl. (Steuernagel, 2017, S. 47)

¹⁰ vgl. (Porter, Wettbewerbsvorteile, 2010, S. 29)

¹¹ eigene Darstellung, in Anlehnung an (Steuernagel, 2017, S. 48-60)

¹² vgl. (Porter, Wettbewerbsstrategie, 2013, S. 54 ff.)

¹³ (Steuernagel, 2017, S. 48)

¹⁴ vgl. (Porter, Wettbewerbsvorteile, 2010, S. 32)

¹⁵ vgl. (Steuernagel, 2017, S. 50)

¹⁶ vgl. (Porter, Wettbewerbsvorteile, 2010, S. 32)

¹⁷ vgl. (Statista GmbH, 2019, S. 66-84)

¹⁸ (Steuernagel, 2017, S. 52)

¹⁹ vgl. (Porter, Wettbewerbsvorteile, 2010, S. 32)

²⁰ vgl. ebenda

²¹ vgl. (Steuernagel, 2017, S. 59) und (Porter, Wettbewerbsstrategie, 2013, S. 67)

²² vgl. ebenda

²³ vgl. (Porter, Wettbewerbsvorteile, 2010, S. 31)

²⁴ vgl. (Porter, Wettbewerbsvorteile, 2010, S. 37)

²⁵ ebenda

²⁶ vgl. ebenda

²⁷ eigene Darstellung, in Anlehnung an (Porter, Wettbewerbsvorteile, 2010, S. 38) und
(Schuh, Gudergan, & Kampker, 2016, S. 35)

²⁸ (Porter, Wettbewerbsvorteile, 2010, S. 39)

²⁹ ebenda, S. 38

³⁰ vgl. ebenda, S. 39

³¹ vgl. (Vahs & Schäfer-Kunz, 2015, S. 458)

³² (Porter, Wettbewerbsvorteile, 2010, S. 39)

³³ vgl. ebenda

³⁴ vgl. ebenda, S. 39-40

³⁵ (Porter, Wettbewerbsvorteile, 2010, S. 40)

³⁶ vgl. ebenda, S. 41

³⁷ vgl. ebenda

³⁸ ebenda

³⁹ vgl. ebenda

⁴⁰ vgl. (Porter, Wettbewerbsvorteile, 2010, S. 41)

⁴¹ vgl. ebenda, S. 41-42

⁴² vgl. ebenda

⁴³ vgl. (Porter, Wettbewerbsvorteile, 2010, S. 43)

⁴⁴ ebenda, S. 44

⁴⁵ vgl. (Recklies Management Project GmbH, 2019)

⁴⁶ (Porter, Wettbewerbsvorteile, 2010, S. 44)

⁴⁷ vgl. (Bergmann & Bungert, 2012, S. 142)

⁴⁸ vgl. (Bergmann & Bungert, 2012, S. 143)

⁴⁹ vgl. (Porter, Wettbewerbsvorteile, 2010, S. 46)

⁵⁰ vgl. ebenda, S. 45

⁵¹ vgl. ebenda, S. 47-48

⁵² vgl. (Porter, Wettbewerbsvorteile, 2010, S. 47)

⁵³ ebenda

⁵⁴ vgl. ebenda, S. 47-48

⁵⁵ vgl. ebenda, S. 48

⁵⁶ vgl. (Porter, Wettbewerbsvorteile, 2010, S. 48)