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Die Folgen der wachsenden internationalen Zusammenarbeit für Mitarbeiter und Personalmanagement im Unternehmen

Praktikumsbericht / -arbeit 2005 33 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung und Zielstellung

2. Der Begriff der Kultur
2.1 Was ist Kultur?
2.2 Kulturen und ihre Unterschiede
2.3 Kulturen innerhalb von Unternehmen

3.Gründe für Veränderungen der Mitarbeiterstrukturen
3.1 Die Gruppe der Mitarbeiter
3.2 Veränderungen durch Migration
3.3 Veränderung durch Internationalisierung der Unternehmen
3.3.1 GRÜNDE FÜR DIE INTERNATIONALISIERUNG
3.3.2 WANN BEGINNT INTERNATIONALISIERUNG?
3.3.3 VERÄNDERUNG DER MITARBEITERSTRUKTUR DURCH INTERNATIONALISIERUNG
3.4 Entstehung von multinationalen Teams

4 Probleme der kulturellen Heterogenität
4.1 Probleme im Mitarbeiterbereich
4.2 Probleme für das Personalmanagement im Unternehmen

5. Maßnahmen zur Verbesserung der interkulturellen Zusammenarbeit
5.1 Entwicklung von kultureller Kompetenz bei den Mitarbeitern
5.1.1MERKMALE UND VORRAUSETZUNGEN ERFOLGREICHER INTERKULTURELLER ZUSAMMENARBEIT
5.1.2 INTERKULTURELLES LERNEN
5.2 Diverstiy- Management als Teil der Unternehmensstrategie
5.2.1 DIVERSITY AM BEISPIEL DER BASF AG AM STANDORT LUDWIGSHAFEN
5.2.2 DIVERSITY UND DIVERSITY MANAGEMENT
5.2.3 ENTWICKLUNG DES DIVERSITY MANAGEMENTS
5.2.4 BEWERTUNG DES DIVERSITY MANAGEMENTS

6. Schlussbetrachtungen

7. Quellenverzeichnis
7.1 Literaturquellen
7.2 Internetquellen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Die drei Säulen der Kultur

Abbildung 2 Kultur, Gesellschaft und Individuum

Abbildung 3 Entwicklung der Gastarbeiteranteile in der BRD(Anteilig zu allen Beschäftigten)

Abbildung 4 Strategische Lücke

Abbildung 5 Entwicklung deutschen Direktinvestitionen im Ausland

Abbildung 6 Modell des Internationalen Personalmanagements nach Morgan

Abbildung 7 Effektivität multikultureller Arbeitsgruppen

Abbildung 8 Entwicklung des Diversity Ansatzes

1. Einleitung und Zielstellung

Auf dem richtigen Weg von Jörg Eigendorf

„Michael Diekmann beweist viel Mut: Der Allianz-Chef verbindet den Umbau im Vorstand mit einem Wechsel der Rechtsform. Hinter diesem großen Wurf steht vor allem ein Ziel: die fällige Internationalisierung der Führungsgremien. Längst ist es nicht mehr zeitgemäß, daß fast ausschließlich deutsche Manager die Geschicke des multinationalen Finanzkonzerns leiten und auf der Arbeitnehmerseite nur von deutschen Mitarbeitern kontrolliert werden.

Letzteres zu ändern galt bislang als unmöglich. Diekmann zeigt nun als erster Chef eines Dax- Konzerns, daß es geht. Indem er durch die Fusion mit der italienischen Tochter RAS eine Europäische Aktiengesellschaft (SE) gründet, können künftig die Arbeitnehmervertreter aus allen Ländern der EU in den Aufsichtsrat entsandt werden. Zudem wird die Allianz das Kontrollgremium von 20 auf nur noch zwölf Mitglieder verkleinern. An die Stelle einer Plauderrunde tritt auf Konzernebene ein Aufsichtsrat, der dem Management wertvolle Impulse geben kann. Ein solches internationales Gremium wird auf jeden Fall mehr Glaubwürdigkeit genießen als ein überdimensioniertes, rein deutsches Kontrollorgan...“1

Die Allianz ist damit nur eines von vielen deutschen und ausländischen Wirtschaftsunternehmen die Veränderungen vornehmen müssen, um sich den neuen Anforderungen der Märkte und Kunden zustellen. Diese neuen Anforderungen werden durch die fortschreitende Internationalisierung der Wirtschaft definiert. Auch das Personalmanagement muss sich dieser Herausforderung stellen. Wie in obigen Artikel beschrieben, nimmt die internationale Kooperation zu, dies geschieht dabei nicht nur in der Chefetage, sondern innerhalb der gesamten Belegschaft. Dadurch entstehen neue Formen des Zusammenarbeitens, wie zum Beispiel multinationale Teams. Aufgrund unterschiedlicher Kulturen der Mitarbeiter kommt es dadurch oft zu Problemen, die das Zusammenarbeitern erschweren können. Ziel der folgenden Arbeit soll es sein, die Auswirkungen dieser Entwicklung auf Mitarbeiter und Unternehmen zu verdeutlichen. Im Anschluss daran sollen dem Leser operative und strategische Möglichkeiten gezeigt werden um die interkulturelle Zusammenarbeit im Unternehmen zu verbessern.

2. Der Begriff der Kultur

Da im weiteren Verlauf dieser Arbeit häufig der Begriff der Kultur eine zentrale Rolle spielen wird, soll im Vorfeld dieser Begriff im folgendem Abschnitt erklärt werden.

2.1 Was ist Kultur?

Unter dem Begriff Kultur versteht man die gemeinsamen Werthaltungen, Normen und Symbole einer Gesellschaft die das Handeln der Individuen in dieser steuern und beeinflussen. Die gemeinsamen Vorstellungen der Gesellschaftsmitglieder über Werte, Normen und Symbole werden auch als die 3 Säulen der Kultur bezeichnet und sind gewissermaßen das Tragwerk der Kultur. Kultur wird dabei von den Individuen als alternativlose Selbstverständlichkeit begriffen und meist unbewusst gelebt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Die drei Säulen der Kultur2

Angehörige oder Individuen einer bestimmten Kultur werden auch als ein Kulturkreis bezeichnet. „Dieser ist dann die größte kulturelle Einheit. Dörfer, Regionen, ethnische Gruppen, Nationalitäten, religiöse Gruppen besitzen auf unterschiedlichen Ebenen der kulturellen Heterogenität, ihre eigene Kultur. Die Kultur eines süditalienischen Dorfes mag sich von dem eines norditalienischen Dorfes unterscheiden, aber beiden wird eine gemeinsame italienische Kultur eigen sein, die sie von deutschen Dörfern unterscheidet. Europäische Gemeinschaften wiederum werden gemeinsame kulturelle Merkmale teilen, die sie von arabischen oder chinesischen Gemeinschaften unterscheiden“3

Die Kultur einer Gesellschaft wir auch häufig mit einem Eisberg verglichen bei dem neben dem sichtbaren Teil ein großer Teil unter dem Wasser liegt, dieser bleibt dem Betrachter dabei verborgen. Zum Teil der aus dem Wasser ragt zählen: Symbole, Essen, Kunst, Sprache, Rituale, Architektur und Kleidung einer Gesellschaft, sie werden auch als objektive Aspekte der Kultur bezeichnet.

2. Der Begriff der Kultur

Den verborgenen Teil, oder auch die subjektiven Aspekte bilden Werte, Gruppenstandards, Kooperationen, Verhalten, Einstellungen, Beziehungen, Verpflichtungen, Gefühle, Auffassungen, Normen.4

Diese subjektiven Aspekte der Kultur definiert Thomas auch als Kulturstandards:5

„Kulturstandards sind zentrale Merkmale des kulturspezifischen

Orientierungssystems. Darunter fallen alle Arten des Wahrnehmens, Denkens, Wertens und Handelns, die von der Mehrzahl der Mitglieder einer bestimmten Kultur für sich persönlich und andere als normal, selbstverständlich, typisch und verbindlich angesehen werden.“

Für den Einzelnen bietet die Kultur ein Orientierungssystem, anhand der die eigenen Erfahrungen und Verhaltensweisen eingeteilt und organisiert werden können. Kultur setzt dadurch den Rahmen für Wahrnehmung, Denken, Urteilen und Handeln. Für die Gesellschaft stellt sie als kognitiv geteilte Infrastruktur einen effektiven Interpretations- und Problemlösungsmechanismus dar, um die komplexe Umwelt bewältigen zu können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 Kultur, Gesellschaft und Individuum6

Das Individuum wird dabei durch Enkulturation (Lernen der spezifischen Kulturmuster und- werte), aber auch durch Umwelt- und soziale Einflüsse von außen geprägt. Damit ist die Kultur ein wichtiger Faktor bei der Verhaltenentwicklung von Menschen.

Aufgrund der Weitläufigkeit des Kulturbegriffes gibt es in der Literatur keine einheitliche Definition des Kulturbegriffes, zusammenfassend kann man Kultur aber wie folgt definieren:7

- Kulturen sind im wesentlichen in sich stimmig, bestimmte Grundmuster (z.B. Umgang mit Autorität) müssen durchgängig von den Individuen der Kultur angenommen sein
- Kulturinhalte sind Problemlösungen der Gesellschaft (z.B. Umgang zwischen alten und jungen Mitgliedern der Kultur, Rechte und Pflichten der Gesellschaft gegenüber dem Individuum und umgekehrt...)
- Kultur ist den Mitgliedern einer Gruppe im Verlauf der Sozialisation beizubringen, damit diese mit gleichen Reaktionen auf bestimmte Reize reagieren. Dies dient dem Zweck, dass dadurch das Zusammenleben effizienter und leichter wird, da das Verhalten in bestimmten Situationen vorhersehbar wird.

2.2 Kulturen und ihre Unterschiede

Will man verschieden bestimmte Kulturkreise auf Gemeinsamkeiten und Unterschiede hin untersuchen benötigt man ein Bezugssystem für diese Eigenschaften, dieses sind die Kulturdimensionen. Durch das Zusammenfassen und Einteilen von Gemeinsamkeiten und Unterschieden aus verschiedenen Kulturen entstehen gewisse Oberbegriffe, die Kulturdimensionen, mit denen man verschieden Kulturen vergleichen kann.8

Die größte Untersuchung zu Thema Kulturvergleich führte bisher Hofstede durch. Er befragte dabei 117.000 Mitarbeiter eines multinationalen Konzerns (IBM) in 67 Ländern zwei mal im Abstand von vier Jahren über ihre arbeitsbezogenen Wertvorstellungen. Daraus leiteten sich 5 Hauptdimensionen ab an denen Unterschiede zwischen den Kulturen beschrieben werden konnten. Diese Dimensionen sind:9

1. Machtdistanz (power distance)

- beschreibt inwiefern die Individuen die Machtverteilung innerhalb von Organisationen erwarten und respektieren also z.B. viele Führungsebenen und Hierarchieebenen hohe Machtdistanz, wenige Ebenen geringe Machtdistanz

2. Unsicherheitsvermeidung (uncertainty avoidance)

- Sie beschreibt den Grad in dem die Mitglieder einer Kultur sich durch ungewisse oder unbekannte Situationen bedroht fühlen

3. Individualismus vs. Kollektivismus (individualism vs. collectivism)

- Sichtweise der Individuen einer Gruppe ob sie sich mehr als selbständig und unabhängig sehen oder ob se sich als Teil einer Gruppe fühlen

4. Maskulinität vs. Feminität (masculinity vs. Femininity

- Maskuline Gesellschaften tendieren zur Leistungsbezogenheit, ihre Individuen, unabhängig vom Geschlecht, sind erfolgsbezogen und selbstbewusst. Konflikte werden ausgefochten, Mitglieder mit abweichendem Verhalten werden missachtet.
- Feminine Kulturen tendieren eher zur Achtung von zwischenmenschlichen Beziehungen, Umwelt und Lebensqualität. Sie schließen eher Kompromisse und schätzen die Kooperation.

5. Langfrist-/ Kurzfristorientierung

- Die Individuen von langfristigorientierten Gesellschaften zeichnen sich z.B. durch die Beharrlichkeit bei der Verfolgung von Zielen aus, Respekt vor durch Rangordnung bedingten Status.
- Individuen aus kurzfristigorientierten Gesellschaften sind Merkmale wie, persönliche Ausdauer und Stabilität, Wahrung des Gesichts, Respekt vor der Tradition zuzuschreiben.

2.3 Kulturen innerhalb von Unternehmen

Die Gruppe aller Mitarbeiter eines Unternehmens bilden einen eigenen Kulturkreis, die sogenannte Unternehmenskultur oder auch Cooperate Culture. Unternehmenskulturen lassen sich nach einer Studie von Hofstede an folgenden Merkmalen unterscheiden:10

- Prozess vs. Ergebnisorientierte Kulturen

Starke Kulturen sind mehr ergebnisorientiert als schwache, da in diesen Unternehmen die Beschäftigten durchweg die gleiche Sicht der Geschäftstätigkeit vertreten.

- Aufgabenorientierte vs. Personenbezogene Kulturen

In personenbezogenen Kulturen gehen die Menschen davon aus, dass sich das Unternehmen für ihre persönlichen Probleme verantwortlich fühlt (Personenorientierung) und nicht ausschließlich an ihrer Leistung (Aufgabenorientierung) interessiert sind.

- Professionelle vs. Organisationsbezogene Kulturen

Grundgedanke ist die Differenzierung zwischen Gemeinschaft und Gesellschaft. In Organisationsbezogenen Kulturen gehen die Menschen bei Personalentscheidungen davon aus, dass fachliche Kompetenz aber persönlicher Hintergrund eine Rolle spielen. In professionellen Kulturen spielt hingegen nur die fachliche Kompetenz eine Rolle bei Personalentscheidungen.

- offene System- Kulturen vs. geschlossene System- Kulturen

Offene Kulturen nehmen bereitwillig und mit Interesse Anregungen von Stakeholdern an, währen geschlossene Kulturen auf ihre Einzigartigkeit und Eigenständigkeit beharren

- Kulturen mit starker Kontrolle und mit geringer Kontrolle

Kulturen mit starker Kontrolle unterdrücken teilautonome Entwicklungen, während zweitere das Entwickeln einer Vertrauensorganisation fördern.

- Pragmatische vs. Normative Kulturen

Pragmatische Kulturen sind eher Markt- und Ergebnisorientiert, während eine normative Kultur die Einhaltung von Regeln und Verfahrensanweisungen für vorrangig hält.

Die Unternehmenskultur ist wieder wiederum eingebettet in weitere Kulturkreise die sich gegenseitig beeinflussen.

„Unternehmenskulturen dürfen nicht losgelöst von den sie umgebenden Umkulturen betrachtet werden. Von ihnen gehen jeweils vielfältige Einflüsse auf die Unternehmenskultur aus, wie umgekehrt Unternehmenskultur ihre Umkulturen beeinflussen.“11

Relevante Umkulturen für die Unternehmenskultur sind:12

- Privatkultur als Summe kultureller Standards des Individuums
- Branchenkultur als Summe kultureller Standards einer Branche oder Branchengemeinschaft
- Gesellschaftskultur (i.w.S) als Summe kultureller Standards einer Gesellschaft sowie der Werthaltung ihres politischen und wirtschaftlichen Systems.

3.Gründe für Veränderungen der Mitarbeiterstrukturen

3.1 Die Gruppe der Mitarbeiter

Unter dem Begriff Mitarbeiter oder Personal fasst man die Gesamtheit aller Arbeitnehmer eines Unternehmens zusammen, dazu gehören auch die leitenden Mitarbeiter. Arbeitnehmer ist dabei, wer in einem persönlichen Abhängigkeitsverhältnis entgeltliche Arbeit verrichtet. Synonyme für den für den Begriff des Personals sind Mitarbeiter, Betonung der partnerschaftlichen Kooperation, und Belegschaft. 13

Die Belegschaft setzt sich dabei aus verschiedenen Gruppen bzw. Mengen zusammen: Jugendliches Personal, älteres Personal, weibliches Personal, männliches Personal, behindertes Personal und ausländisches Personal.14 Innerhalb dieser Menge gibt es dabei beliebig viele Schnittmengen der Teilmengen und es herrscht eine ständige Fluktuation bedingt durch Personal Ein- und Austritte.

3.2 Veränderungen durch Migration

Migration ist ein Faktor der in den Mitarbeiterstrukturen von Unternehmen zu Veränderungen führt. „Neben der Internationalisierung der Wirtschaft tragen Bevölkerungsbewegungen wie Mobilität der Arbeiter und Migration stark zu einem erhöhten interkulturellen Kontakt bei“15

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 Entwicklung der Gastarbeiteranteile in der BRD(anteilig zu allen Beschäftigten) 16

[...]


1 Quelle: Die Welt; 2005; S. 13

2 Quelle:Podsiadlowski;2004; S. 3

3 Quelle: Huntington; 1996; S.55

4 Vgl.: Perlitz, 2004, S.250 ff

5 Quelle:Thomas;1993;S 381

6 Vgl: Perlitz M.2004; S. 252

7 Vgl.:Krystek; 1997; S.499 ff

8 Vgl: Podsiadlowski;2004; S. 10

9 Vgl. Perlitz;2004; S. 254ff

10 Vgl.: Kreikebaum;1998; S.102

11 Quelle:Krystek;1997; S.512

12 Quelle:Krystek;1997; S.512

13 Vgl.: Olfert; 2004; S.25

14 Vgl.: Olfert; 2004; S. 32

15 Quelle: Podsiadlowski;2004; S. 125

16 Quelle: http://www.auslaender-statistik.de/bund/gast_1.htm

Details

Seiten
33
Jahr
2005
ISBN (eBook)
9783638454568
ISBN (Buch)
9783638659543
Dateigröße
535 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v48872
Institution / Hochschule
Hochschule Wismar – Fachbereich Wirtschaft
Note
2,0
Schlagworte
Folgen Zusammenarbeit Mitarbeiter Personalmanagement Unternehmen

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