Kontingenz-Theorie - Darstellung und Abgrenzung zur Principal-Agent-Theorie

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Situativer Ansatz
2.1 Einordnung des situativen Ansatzes
2.2 Entwicklung des situativen Ansatzes
2.2.1 Pragmatische Grundrichtung
2.2.2 Analytische Grundrichtung
2.3 Der erweiterte situative Ansatz
2.4 Kritik

3. Abgrenzung des situativen Ansatzes zur Principal-Agent-Theorie
3.1 Grundlagen der Principal-Agent-Theorie
3.2 Theorien im Vergleich

4. Schlusswort

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Im Rahmen dieser Arbeit sollen zwei Theorien vorgestellt und gegeneinander abgegrenzt werden. Die erste Theorie, die in der Organisationsforschung zur Erklärung der Un-terschiede in den Organisationsstrukturen eingesetzt wird, ist die Kontingenz-Theorie (Contingency Approach). Diese Bezeichnung wurde von englischen Autoren ein-geführt. Im deutschsprachigen Raum hat sich die Bezeich-nung „Situativer Ansatz“ durchgesetzt, so dass beide Begriffe synonym verwendet werden können.¹ In dieser Ar-beit wird die Bezeichnung „Situativer Ansatz“ verwendet.

Die zweite Theorie, die hier kurz vorgestellt wird, ist die Principal-Agent-Theorie. Diese Theorie beschäftigt sich mit der optimalen Vertragsgestaltung zwecks Beseiti-gung bestehender Informationsasymmetrie und Interessen-konflikte zwischen dem Prinzipal und dem Agent.

2. Situativer Ansatz

2.1 Einordnung des situativen Ansatzes

Der situative Ansatz wurde in den 60er Jahren aus der Kritik an älteren Organisationstheorien, wie z.B. Büro-kratieansatz, entwickelt. Als wesentliche Merkmale des Bürokratieansatzes gelten: Kompetenzgliederung, Regelge-bundenheit, Aktenmäßigkeit. Die Vertreter dieser Theorie gingen von einer Vorstellung aus, die Organisationen mit einheitlichen Merkmalen, die gleich stark ausgeprägt sind, beschreiben zu können. Doch die Untersuchungen ha-ben gezeigt, dass zwischen den formalen Strukturen ver-schiedener Organisationen erhebliche Unterschiede be-stehen. Nach diesen empirischen Befunden stellte sich die Frage nach der Ursache für diese Unterschiede. Daraus wurde ein neuer Ansatz entwickelt, der davon ausging, dass die Strukturen von Organisationen von ihren indivi-duellen Bedingungen (situativen Faktoren) abhängen. Daher kommt die Bezeichnung „Situativer Ansatz“. Wichtig ist, dass der situative Ansatz keine eigentliche Theorie dar-stellt. Es ist vielmehr ein konkretes Forschungsdesign, der eine Sammlung von Faktoren, die strukturelle Unter-schiede erklären können, beinhaltet.²

Der situative Ansatz ist in die Klassifikation der „mo-dernen interdisziplinären“ Ansätze einzuordnen.³

So gehören die grundlegenden Annahmen, auf dem dieser An-satz basiert, zu den Annahmen der Neoklassik (Individua-lität, Rationalität u.a.).

Die Forschungsrichtung des situativen Ansatzes wurde nicht nur in England und in Deutschland verfolgt, sondern auch in Finnland, Kanada, USA, Japan u.a.

In der heutigen Zeit hat dieser Ansatz an seiner Relevanz nichts verloren und ist sogar dominierend in der Organisationslehre.⁴

2.2 Entwicklung des situativen Ansatzes

Im Laufe der Organisationsforschung haben sich zwei Forschungsrichtungen herauskristallisiert. Zum einen wird die situative Denkweise genannt, die auf der inhaltlichen Betrachtungsweise basiert und von der Annahme ausgeht, „...daß Unterschiede zwischen realen Organisationsstruk-turen auf Unterschiede in den Situationen zurückzuführen sind, in denen sich die jeweiligen Organisationen befin-den.“⁵ Zum anderen wird auf die Vergleichende Organisa-tionsforschung (comparative organizational analysis) ver-wiesen, die die methodische Vorgehensweise betrachtet, bei der für eine große Anzahl von Organisationen Struk-tur- und Situationsmerkmale empirisch erfasst und deren Ausprägungen miteinander verglichen werden.

Die beiden Forschungsrichtungen werden miteinander kombi-niert, um Unterschiede in den Organisationsstrukturen feststellen und methodisch durch vergleichende Analyse erklären zu können.⁶ In der Literatur werden diese als pragmatische und analytische Grundrichtungen bezeichnet. Beide Grundrichtungen beschreiben weitgehend dieselben Merkmale der Organisationsstruktur, dieselben Situations-faktoren und dieselben Forschungsmethoden, dennoch han-delt es sich um zwei deutlich zu unterscheidende Richtun-gen aufgrund der Unterschiede „...in den verfolgten Er-kenntniszielen,... in den Interpretationen der empiri-schen Befunde und in den daraus gezogenen Schlussfolge-rungen..“⁷

2.2.1 Pragmatische Grundrichtung

Die pragmatische Grundrichtung orientiert sich an dem technologischen Wissenschaftsziel und will Empfehlungen für die situationsgerechte Gestaltung von Organisationen liefern. Hier werden praktische Gestaltungsprobleme defi-niert und rationale Problemlösungen gesucht. Es wird also in einer Organisation ein bestimmtes Gestaltungsziel mit-tels geeigneter Strukturalternative verfolgt. Die situa-tive Betrachtungsweise geht von der Annahme aus, dass die tatsächlich eintretenden Wirkungen (bestimmte Verhaltens-weisen der Unternehmens-mitglieder) einer angestrebten Strukturform situationsbedingt sind, d.h., dass die glei-che Strukturalternative in unterschiedlichen Situationen verschiedene Wirkungen aufweist. Die Situation wird hier als eine Restriktion für Gestaltungsmaßnahmen verstanden. Wenn in einer konkreten Situation festgestellt wird, dass die erwartete Wirkung von der angestrebten abweicht, dann wird davon ausgegangen, dass dies an einer nicht situa-tionsgerechten Organisationsstruktur liegt. Um das zu ändern, muss die Struktur an die Situation angepasst wer-den.⁸ Zusammengefasst geht es in dieser Richtung „...um die Auswahl der Strukturalternative, die, gemessen an den verfolgten Zielen, die höchste Entsprechung...mit der Situation der Unternehmung aufweist.“⁹

[...]

¹ Vgl. Welge, M. K., Unternehmungsführung, Band 2: Organisation, Stuttgart 1987, S. 76f.

² Vgl. Kieser, A./Kubicek, H., Organisationstheorie, Band 2, Stuttgart 1978, S. 105f.

³ Vgl. Döpke, U., Strategisches Marketing-Controllership, Frankfurt am Main –Bern-New York 1986, S. 114f.

⁴ Vgl. Welge, M. K., Unternehmungsführung, Band 2: Organisation, Stuttgart 1987, S. 78.

⁵ Welge, M. K., Unternehmungsführung, Band 2: Organisation, Stuttgart 1987, S. 76ff.

⁶ Vgl. Welge, M. K., Unternehmungsführung, Band 2: Organisation, Stuttgart 1987, S. 76ff.

⁷ Vgl. Welge, M. K., Unternehmungsführung, Band 2: Organisation, Stuttgart 1987, S. 78.

⁸ Vgl. Welge, M. K., Unternehmungsführung, Band 2: Organisation, Stuttgart 1987, S. 79ff.

⁹ Welge, M. K., Unternehmungsführung, Band 2: Organisation, Stuttgart 1987, S. 80.