Internationalisierungsstrategien professioneller Fußballvereine

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlegendes
2.1 Begriffe
2.1.1 Internationale Unternehmen
2.1.2 Globalisierung und Internationalisierung
2.1.3 Industrie- und Dienstleistungsunternehmen
2.1.4 Strategie und strategisches Management
2.2 Darstellung der Untersuchungsobjekte
2.2.1 Manchester United
2.2.2 Real Madrid
2.3 Gründe für die Internationalisierung
2.3.1 Push- und Pull-Effekte
2.3.2 Push- und Pull-Effekte im Profifußball und Besonderheiten der Branche
2.3.3 Auslöser strategischer Internationalisierungen in der Fußballbranche und bearbeitete Regionen

3 Das übergeordnete Konzept einer Internationalisierung von Fußballvereinen: Die globale Markenstrategie
3.1 Vorbemerkungen
3.1.1 Einordnung in das Themengebiet und begriffliche Klärungen
3.1.2 Grundlagen der Erfolgsfaktorenanalyse
3.2 Die Eignung der Fußballbranche für eine Internationalisierung
3.3 Die globale Markenstrategie von Manchester United und Real Madrid und ihre Erfolgsfaktoren
3.3.1 Fußballunternehmen als Marken – Manchester United und Real Madrid als Global Brands
3.3.2 Erfolgsfaktoren globaler Markenstrategien
3.3.3 Übertragung der Erfolgsfaktoren auf die untersuchten Fußballunternehmen

4 Die Teilstrategien zur Internationalisierung im Profifußball und ihre Erfolgsfaktoren
4.1 Vorgehensweise bei der Analyse
4.2 Merchandising als Internationalisierungsstrategie
4.2.1 Vorbemerkungen
4.2.2 Darstellung der Konzepte
4.2.2.1 Manchester United
4.2.2.2 Real Madrid
4.2.3 Theoretische Analyse und Erfolgsfaktoren
4.2.3.1 Strategische Allianzen und Merchandising
4.2.3.2 Erfolgsfaktoren strategischer Allianzen
4.3 Das Fernsehen als Kommunikationskanal zur Internationalisierung
4.3.1 Vorbemerkungen
4.3.2 Darstellung der Konzepte
4.3.2.1 Manchester United
4.3.2.2 Real Madrid
4.3.3 Theoretische Analyse und Erfolgsfaktoren
4.3.3.1 Kundenbindungsmanagement mit Fernsehkanälen
4.3.3.2 Erfolgsfaktoren der Kundenbindung
4.4 Cafés und Restaurants als Teile der Internationalisierungsstrategie
4.4.1 Vorbemerkungen
4.4.2 Darstellung der Konzepte
4.4.2.1 Manchester United
4.4.2.2 Real Madrid
4.4.3 Theoretische Analyse und Erfolgsfaktoren
4.4.3.1 Das Eintreten in den Gastronomiesektor als Diversifikationsstrategie
4.4.3.2 Erfolgsfaktoren der Diversifikation
4.5 Das Anbieten von Finanzdienstleistungen zur Internationalisierung
4.5.1 Vorbemerkungen
4.5.2 Darstellung der Konzepte
4.5.2.1 Manchester United
4.5.2.2 Real Madrid
4.5.3 Theoretische Analyse und Erfolgsfaktoren
4.5.3.1 MU Finance: Markentransfer
4.5.3.2 Real Madrid und Banesto: Co-Branding
4.6 Weitere Maßnahmen zur Internationalisierung
4.6.1 Vorbemerkungen
4.6.2 Darstellung ausgewählter Konzepte
4.6.2.1 Manchester United
4.6.2.2 Real Madrid

5 Bewertung der Internationalisierung und Implikationen für das Management
5.1 Bewertung der globalen Markenstrategien von Manchester United und Real Madrid
5.2 Bewertung der Teilstrategien
5.2.1 Merchandising
5.2.2 Fernsehkanäle
5.2.3 Cafés und Restaurants
5.2.4 Finanzdienstleistungen
5.3 Die Internationalisierung in der Bundesliga
5.4 Grenzen der Untersuchung
5.5 Zusammenfassung der Ergebnisse

6 Schlussbetrachtung

Quellenverzeichnis

Anhang 1: CD-Rom

Anhang 2: Literatur

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 (S. 21): Globale Markenstrategie und Teilstrategien – Gegenstand des Teils 3

Abbildung 2 (S. 22): Anteil der Markenwerte an der Marktkapitalisierung ausgewählter Unternehmen

Abbildung 3 (S. 39): Globale Markenstrategie und Teilstrategien – Gegenstand des Teils 4

Abbildung 4 (S. 63): Beziehungsgeflecht von Einflussfaktoren der Kundenbindung

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 (S. 18): WM-Gastgeberländer

Tabelle 2 (S. 28): Charakteristika internationaler Dienstleistungs-unternehmen

Tabelle 3 (S. 32): Erfolgsfaktoren globaler Markenstrategien

Tabelle 4 (S. 51): Erfolgsfaktoren-Übersicht – Strategische Allianzen

Tabelle 5 (S. 56): Verluste von MUTV

Tabelle 6 (S. 60): Erfolgsfaktoren-Übersicht – Kundenbindung

Tabelle 7 (S. 71): Erfolgsfaktoren-Übersicht – Diversifikation

Tabelle 8 (S. 80): Erfolgsfaktoren-Übersicht – Markentransfers

Tabelle 9 (S. 84): Erfolgsfaktoren-Übersicht – Co-Brandings

Tabelle 10 (S. 93): Ereignismatrix des Gefangenendilemmas

Tabelle 11 (S. 94): Zusammenfassung aller Erfolgsfaktoren

1 Einleitung

„Manchester United and Real Madrid have shown that there are marvellous marketing opportunities in the Far East.” – Anthony Grimes, Professor für Marketing, University of Hull^[1]

„Wir haben auf sämtlichen Vermarktungsfeldern Nachholbedarf.“ – Wilfried Straub, Geschäftsführer der DFL am 15.03.2005^[2]

Globalisierung – ein Stichwort, das es sich näher zu betrachten lohnt. Denn dahinter verbirgt sich, dass der internationale Handel zunimmt, die Mobilität steigt, Informationen weltweit und zu jeder Zeit verfügbar sind und sich in der Folge Kulturen einander angleichen. Ausschlaggebend für diesen Prozess ist letztlich die Internationalisierung einzelner Unternehmen.^[3] Eine entsprechende Entwicklung begann auf den Kapital- und Gütermärkten bereits nach dem Ende des zweiten Weltkrieges^[4] (vgl. Krulis-Randa, J. S., 1976, S. 153) und ist seit einigen Jahrzehnten auch auf den Dienstleistungsmärkten zu beobachten (vgl. Hübner, C., 1998, S. 543). Neu hingegen sind ähnliche Entwicklungen bei professionellen Fußballvereinen. Einige von ihnen sind bestrebt, die Umstände einer globalisierten Welt zu nutzen, um die dadurch entstehenden Umsatzpotenziale in sportliche Qualität investieren zu können – galt nicht bislang umgekehrt, dass durch die sportliche Qualität einer Mannschaft Umsätze entstehen? Eine nähere Betrachtung lohnt sich also tatsächlich.

Das erste einleitende Zitat zeigt, dass Manchester United und Real Madrid zu den Vorreitern der angesprochenen Entwicklung zählen. Demgegenüber verdeutlicht das zweite Zitat, dass eine Internationalisierung für Vereine der Fußball-Bundesliga bislang kaum eine Rolle gespielt hat. Die Vereine der Bundesliga befinden sich allenfalls am Anfang eines Internationalisierungs-Prozesses, den Vereine anderer Ligen bereits seit einigen Jahren aktiv gestalten. Um beantworten zu können, ob sich daraus bereits ein Handlungsbedarf für Bundesligisten ableiten lässt, gilt es zunächst zu untersuchen, ob die angesprochenen Umsatzpotenziale überhaupt existieren, die eine Grundlage zukünftiger sportlicher Erfolge bilden könnten. Existieren diese nicht, so besteht ein Handlungsbedarf für Manchester United und Real Madrid. Zusätzlich ist für die beiden Vereine relevant, wie sie die derzeit durchgeführten Internationalisierungsmaßnahmen erfolgreich gestalten können. In erster Linie ist für sie bedeutsam, welche Faktoren einen Einfluss auf eine erfolgreiche Internationalisierung haben. Damit ergeben sich zwei Teilziele der vorliegenden Arbeit. Zum einen soll die Frage nach der Notwendigkeit zur Internationalisierung erörtert werden. Zum anderen sollen die gegenwärtig von Manchester United und Real Madrid umgesetzten Maßnahmen zur Internationalisierung hinsichtlich ihrer Erfolgsfaktoren untersucht werden. Daraus sollen Handlungsempfehlungen sowohl für die beiden Vereine, als auch für andere Vereine abgeleitet werden, die sich in einem Internationalisierungsprozess befinden. Das übergeordnete Ziel der Arbeit ist die Erstellung eines Managementleitfadens zur Internationalisierung von Fußballunternehmen.

Dazu werden zunächst im folgenden Teil 2 die für die Arbeit relevanten Begriffe geklärt und die Untersuchungsobjekte Manchester United und Real Madrid dargestellt. Weiterhin werden Gründe für die Internationalisierung erörtert, wobei sich an die allgemeine Betrachtung ein konkreter Bezug auf Fußballunternehmen anschließt. In Teil 3 wird auf die Eignung der Fußballbranche für die Internationalisierung und die Erfolgsfaktoren einer Internationalisierungsstrategie eingegangen, womit die Grundlage für eine Bewertung im Sinne des ersten Teilziels geschaffen wird. Teil 4 widmet sich den einzelnen Internationalisierungsmaßnahmen der beiden Vereine. Die Ausarbeitung ihrer Erfolgsfaktoren dient der Erreichung des zweiten Teilziels. Im fünften Teil der Arbeit erfolgt eine Bewertung der Internationalisierung als übergeordnetes Konzept sowie der Teilstrategien. Darüber hinaus werden Handlungsempfehlungen formuliert, die sich an die Vereine richten. In Teil 6 erfolgt eine Schlussbetrachtung der Ergebnisse.

2 Grundlegendes

2.1 Begriffe

Die in diesem Abschnitt behandelten Begriffe bedürfen einer ausführlichen Klärung, da sie im Titel der Arbeit und in der Einleitung erwähnt sowie in der Literatur oftmals synonym verwendet werden. Zudem erfolgt eine Einordnung des behandelten Themas in das strategische Management von Dienstleistungsunternehmen.

2.1.1 Internationale Unternehmen

Zunächst soll verdeutlicht werden, was unter einem internationalen Unternehmen zu verstehen ist. Müller/Kornmeier (2002, S. 82) weisen auf die Problematik der „babylonischen Sprachverwirrung“^[5] bei dem Versuch einer Definition dieses Begriffs hin. So tauchen im Rahmen des internationalen Managements ebenso häufig die Begriffe „multinationales Unternehmen“, „globales Unternehmen“ sowie „transnationales Unternehmen“ auf. Bei diesen Begriffen herrscht jedoch in der Literatur keine Einigkeit bezüglich ihrer Bedeutung. Um die Darstellung knapp zu gestalten, wird an dieser Stelle lediglich auf wenige Definitionen eingegangen.

Ein multinationales Unternehmen ist nach Eckert (1982, S. 602) „die Weiterentwicklung eines nationalen Unternehmens durch eine Direktinvestition“ im Ausland, die dabei als langfristige Kapitalanlage verstanden wird (vgl. Eckert, G., 1982, S. 601). Bei Krulis-Randa (1976, S. 154 f.) werden multinationale Unternehmen anhand von fünf Kriterien definiert, die vor allem die qualitative Art der multinationalen Unternehmensführung in den Vordergrund stellen (vgl. Müller, S./Kornmeier, M., 2002, S. 90), während Welge (1980, S. 4 ff.) auf strukturelle Merkmale (z. B. Anzahl der Tochtergesellschaften), Leistungsmerkmale (z. B. Umsatz), verhaltensorientierte Merkmale (Denkweisen des Topmanagements) sowie dynamische Merkmale des Prozesses der Internationalisierung (z. B. der Internationalisierungsgrad) abstellt (vgl. auch Welge, M. K./Holtbrügge, D., 2003, S. 39).

Bereits gegen Ende der fünfziger Jahre sprechen Clee/Di Scipio (1959, S. 77 ff.) von einem „world enterprise“, das heute mit einem globalen Unternehmen gleichzusetzen ist. Das Management eines globalen Unternehmens betrachtet seine eigene Verantwortung als global und das Ursprungsland des Unternehmens nur als eine von mehreren Divisionen. In einem globalen Unternehmen werden Entscheidungen auf der Basis von „world conditions and opprtunities“ (Clee, G. H./Di Scipio, A., 1959, S. 89) getroffen. Ein globales Unternehmen operiert, als ob die gesamte Welt eine Einheit wäre (vgl. Demuth, A., 1986, S. 1). Diese Strategie richtet sich am globalen Wettbewerb aus, womit Größeneffekte realisiert werden können. Die strategische Planung und die Vorgabe von Zielen erfolgt ausschließlich durch die Zentrale, die für die weltweite Koordination und Kontrolle verantwortlich ist. Die Zentrale gibt die Verantwortung anschließend an die lokalen Niederlassungen weiter. Das Gegenstück ist ein Unternehmenstyp, bei dem jede Landesniederlassung eine eigene Strategie verfolgt (vgl. Demuth, A., 1986, S. 1).

Seit dem Ende der achtziger Jahre wird oftmals der Begriff eines transnationalen Unternehmens verwendet, der maßgeblich von Bartlett/Ghoshal (1989) geprägt wurde. Die Ziele eines weltweit agierenden Unternehmens sind globale Effizienz, nationale Verantwortlichkeit sowie die Fähigkeit, Wissen auf einer weltweiten Basis zu erzeugen und zu nutzen. Ein transnationales Unternehmen ist in der Lage, sich gleichzeitig auf alle drei Ziele zu konzentrieren. Ebenso bezieht sich der Begriff auf das Verhältnis zwischen der Muttergesellschaft und den internationalen Tochtergesellschaften. Demnach entscheidet ein transnationales Unternehmen weder zentralisiert noch dezentralisiert, sondern selektiv (vgl. Bartlett, C./Ghoshal, S., 1989, S. 57 ff.). So wird etwa eine Marketingstrategie nicht von der Unternehmenszentrale vorgegeben, sondern die Strategie der erfolgreichsten Landesniederlassung auf das gesamte Unternehmen übertragen (vgl. Bartlett, C./Ghoshal, S., 2000, S. 590 f.).

Das Attribut „ international “ wird von Pausenberger (1992, S. 200) dann für gerechtfertigt gehalten, „wenn sich eine Unternehmung dauerhaft in einen Auslandsmarkt integriert “ und „demnach unter unterschiedlichen […] Umweltbedingungen operiert.“ Segler (1986, S. 11) hingegen bezeichnet Unternehmen als „international [...], wenn sie einen […] nicht unbedeutenden Teil ihrer Leistungs- oder Finanzierungsprozesse in mehr als einem Land [abwickeln].“ Den meisten Definitionsversuchen sind die unbestimmten Ausdrücke und vagen Formulierungen gemein, die ihrerseits wiederum einer Definition bedürfen (vgl. Müller, S./Kornmeier, M., 2002, S. 86), wie z. B. der Begriff „dauerhaft“ in Pausenbergers Definition. Der Duden (2004, S. 503) beschreibt die Tätigkeit eines internationalen Unternehmen als „zwischenstaatlich“ ausgerichtet und „nicht national begrenzt.“ Nach Dülfer (1999, S. 7), dessen weites Begriffsverständnis dieser Arbeit zugrunde liegt, sind internationale Unternehmen „in irgendeiner Weise grenzüberschreitend tätig.“

2.1.2 Globalisierung und Internationalisierung

In diesem Abschnitt sollen die Begriffe „Globalisierung“ und „Internationalisierung“ einander gegenüber gestellt werden. Dies erscheint nötig, da sie in der Literatur vielfach synonym verwendet werden. Es existieren für beide Begriffe zahlreiche Definitionen (vgl. Müller, S./ Kornmeier, M., 2002, S. 15 ff. sowie 82 ff.), die insbesondere beim Begriff der Globalisierung oftmals von Polemik gekennzeichnet und nicht immer wertfrei sind. Diese Arbeit folgt einem Begriffsverständnis, nach dem sich die Begriffe auf unterschiedliche Ebenen beziehen, zwischen denen indes ein Zusammenhang besteht. Wie im Folgenden gezeigt wird, bezieht sich der Begriff der „Globalisierung“ auf die Länderebene und ist daher Gegenstand volkswirtschaftlicher Fragestellungen. Der Begriff „Internationalisierung“ nimmt hingegen Bezug auf die Unternehmensebene und thematisiert damit betriebswirtschaftliche Aspekte und Probleme.

Nach der Definition der OECD ist die Globalisierung ein „Prozess, durch den Märkte und Produktion in verschiedenen Ländern immer mehr voneinander abhängig werden“ (zit. bei Plate, B. v., 2003, S. 3), was auf die Dynamik des Handels und die Mobilität von Kapital und Technologie zurückzuführen ist. Es handelt sich demnach um einen politisch-ökonomischen Begriff „für den fortschreitenden Prozess weltweiter Arbeitsteilung“ (Schubert, K./Klein, M., 2001, S. 124). Welge/Holtbrügge (2003, S. 25 ff.) unterscheiden verschiedene Dimensionen der Globalisierung:

- Ökonomische Dimension: Durch die Deregulierung und außenwirtschaftliche Öffnung der Märkte nimmt die grenzüberschreitende Unternehmenstätigkeit zu;
- Politische Dimension: Die zunehmende internationale Mobilität von Unternehmen versetzt diese in die Lage, Regierungen mit Abwanderungsdrohungen unter Druck zu setzen und damit ihre Steuerlast zu reduzieren. Für die Staaten bedeutet dies eine Reduzierung des Steueraufkommens;
- Kulturelle Dimension: Kulturelle und soziale Bindungen werden durch länderübergreifende Bindungen abgelöst, die durch Lebensstil oder Einkommen geprägt sind. Als mögliche Folgen werden einerseits eine Weltkultur (vgl. z. B. Ohmae, K., 1995) und andererseits ein Kampf der Kulturen (vgl. z. B. Huntington, S. P., 1997) genannt.

Demgegenüber wird unter einer Internationalisierung allgemein der Prozess hin zu einer internationalen Unternehmenstätigkeit im Sinne Dülfers (1999, S. 7; s. o.) verstanden (vgl. Welge, M. K./Holtbrügge, D., 2003, S. 25 sowie Gabler Wirtschaftslexikon, 2000, S. 1617). „Internationalisierung“ und „Globalisierung“ werden demnach nicht als Synonyme verstanden. Der Zusammenhang zwischen beiden Begriffen besteht darin, dass die verschiedenen Dimensionen der Globalisierung die Ausgestaltung der Internationalisierung der Unternehmen prägen (vgl. Welge, M. K./Holtbrügge, D., 2003, S. 25) und umgekehrt die Globalisierung durch die Internationalisierungsaktivitäten geprägt wird.^[6] Da sich diese Arbeit auf die internationale Tätigkeit einzelner Unternehmen bezieht, wird im Folgenden ausschließlich der Begriff „Internationalisierung“ verwendet.

Das Internationalisierungsproblem wird an dieser Stelle systematisiert. Helm (1997, S. 14) unterscheidet dazu vier separat zu behandelnde Entscheidungsfelder:

- Die übergeordnete Entscheidung für eine Internationalisierungsstrategie;
- die Entscheidung, welche betrieblichen Funktionalbereiche internationalisiert werden sollen;
- die Entscheidung, welche Märkte zu bearbeiten sind, sofern eine Internationalisierung im Bereich Vertrieb angestrebt wird;
- die Entscheidung, mit welcher Strategie^[7] der Markteintritt erfolgt bzw. wie die ausgewählten Märkte bearbeitet werden.

In der vorliegenden Arbeit werden das erste und das zuletzt genannte Problem behandelt, indem die Internationalisierung selbst und die Durchführung ausgewählter Teilstrategien einer Bewertung unterzogen werden.

2.1.3 Industrie- und Dienstleistungsunternehmen

Obwohl die Trennung zwischen Industrie- und Dienstleistungsunternehmen zunehmend unscharf wird (vgl. Wagner, S. M., 2001), existieren Charakteristika, die eine Einordnung professioneller Fußballvereine hinsichtlich der beiden Kategorien ermöglichen. Diese werden im Folgenden dargestellt. Abweichend vom Volksmund, der den Begriff der „Unterhaltungsindustrie“ hervorbrachte (vgl. Thomé, M., 2003, S. 156), wird dabei gezeigt, weshalb es sich bei professionellen Fußballvereinen um Dienstleistungsunternehmen handelt. Im weiteren Verlauf der Arbeit wird daher insbesondere auf Literatur zurückgegriffen, in deren Fokus der Dienstleistungssektor steht.

Ein Betrieb kann als Wirtschaftseinheit definiert werden, „in der die Produktionsfaktoren menschliche Arbeit, Betriebsmittel und Werkstoffe […] planvoll mit dem Ziel kombiniert werden, Sachgüter zu produzieren und/oder Dienstleistungen bereitzustellen“ (Hansmann, K.-W., 2001, S. 3; vgl. auch Wagner, S. M., 2001, S. 67). Von einem Unternehmen ist dann die Rede, wenn der Betrieb Gewinnziele verfolgt (vgl. Gutenberg, E., 1983, S. 510). Da professionelle Fußballvereine Gewinnziele verfolgen, werden sie in dieser Arbeit als „Fußballunternehmen“ bezeichnet.^[8] Ein Industrieunternehmen erzeugt unter maßgeblichem Einsatz von Maschinen und arbeitsteiligen Prozessen Sachgüter und setzt diese auf großen Märkten ab (vgl. Hansmann, 2001, S. 4). Dieser Definition zufolge haben Fußball- und Industrieunternehmen lediglich das Gewinnerzielungsprinzip gemeinsam. Allenfalls können in einem Fußballunternehmen arbeitsteilige Prozesse ausgemacht werden, doch werden weder Maschinen eingesetzt noch Sachgüter erstellt. Fußballunternehmen zählen demnach ebenso wenig zur Gruppe der Industrieunternehmen, wie der Begriff der „Unterhaltungsindustrie“ eine definitorische Grundlage im wissenschaftlichen Sinne besitzt (ähnlich Blümelhuber, C., 1998, S. 1754).

Der Dienstleistungssektor ist durch große Heterogenität gekennzeichnet (vgl. Meyer, A., 1990, S. 176). Daher bestehen erhebliche Schwierigkeiten, den Begriff der Dienstleistung zu definieren (vgl. Graßy, O., 1993, S. 13). Auch die aus der Industrie bekannten unternehmerischen Erfolgsfaktoren können nicht ohne weiteres auf den Dienstleistungssektor übertragen werden (vgl. Hill, W. et al., 1995, S. 15 f.). Gutenberg (1983, S. 1) definiert Dienstleistungen als „Güter immaterieller Art.“ Diese Definition ist jedoch zu wenig konkret, als dass auf ihrer Grundlage weitere Untersuchungen angestellt werden könnten. In der Literatur finden sich drei Gruppen von Definitionen (vgl. Corsten, H., 1997, S. 21 f. sowie Hilke, W., 1989, S. 10 ff.):

- Enumerative Definitionen, mit denen der Begriff durch eine Aufzählung von Eigenschaften präzisiert wird;
- Negativdefinitionen, mit denen Dienstleistungen von Sachgütern abgegrenzt werden;
- Definitionen auf der Grundlage konstitutiver Merkmale, wobei hier zwischen
- potenzialorientierten,
- prozessorientierten und
- ergebnisorientierten

Definitionen unterschieden werden kann.

Die ersten beiden Gruppen liefern kaum Ergebnisse, mithilfe derer Fußballunternehmen eindeutig zugeordnet werden können. Im Rahmen potenzialorientierter Definitionen werden Dienstleistungen als Fähigkeit (z. B. notwendiges Fachwissen) und Bereitschaft (z. B. Öffnungszeit) zur Ausübung einer dienstleistenden Tätigkeit verstanden. Köhler (1995, S. 12) weist in diesem Zusammenhang darauf hin, dass die Fähigkeit zur Erbringung der Leistung kein Merkmal, sondern die Vorraussetzung für diese Leistung ist. Die prozessorientierten Definitionen betonen die Gleichzeitigkeit von Leistungserstellung und Nutzung der Dienstleistung. Der Nutzen ergibt sich unmittelbar aus der Leistungserstellung, die dadurch ein zeitraumbezogenes Produkt zum Ergebnis hat (z. B. Hotelübernachtung). Ergebnisorientierte Definitionen sind zeitpunktbezogen und sehen die Wirkung der Dienstleistung als entscheidend an. Der Prozess der Leistungserstellung stiftet dem Nachfrager keinen Nutzen, wie bei der Reparatur eines Automobils (vgl. Hilke, W., 1989, S. 10 ff.; Graßy, O., 1993, S. 14; Meyer, A., 1990, S. 177 f.; Mößlang, A. M., 1995, S. 12 f.).

Um dem Wesen von Dienstleistungen gerecht werden zu können, sollte eine Definition alle drei Aspekte umfassen (vgl. Hilke, W., 1989, S. 10). Meyer (1990, S. 179) berücksichtigt dies wie folgt: „Dienstleistungen sind angebotene Leistungsfähigkeiten, die direkt an externen Faktoren (Menschen oder deren Objekte) mit dem Ziel erbracht werden, an ihnen gewollte Wirkungen (Veränderung oder Erhaltung bestehender Zustände) zu erreichen.“

Das Ziel professioneller Fußballvereine ist es, die Zuschauer (externer Faktor) zu unterhalten, um bei ihnen Emotionen auszulösen. Die gewollten Wirkungen am externen Faktor sind derart vielfältig, dass hier lediglich einige genannt werden sollen. Gemeint sind sämtliche Empfindungen, die im Zusammenhang mit einer Fußballmannschaft stehen können, wie etwa Spannung und Freude oder Ärger und Enttäuschung. Diese treten regelmäßig beim Spielbetrieb auf, der daher als Kernprodukt von Fußballunternehmen angesehen wird. Die Dienstleistung eines professionellen Fußballvereins besteht darin, die mit dem Spielbetrieb einhergehenden Emotionen bei den Zuschauern zu erzeugen. Im Folgenden werden Fußballvereine demnach als Dienstleistungsunternehmen angesehen.

2.1.4 Strategie und strategisches Management

In diesem abschließenden Abschnitt des Definitionsteils wird der zugrunde liegende Strategiebegriff erläutert. In der Literatur finden sich voneinander abweichende Definitionen. Es kann jedoch ein „gemeinsamer Nenner“ ausgemacht werden (vgl. Hansmann, K.-W., 2001, S. 35). Ursprünglich stammt der Begriff der Strategie aus dem Griechischen und bedeutet „Heeresführung“ (vgl. Bea, F. X.,/Haas, J., 2001, S. 50; Wikipedia, 2005 a). Erst im Rahmen der Spieltheorie wurde der Begriff aus dem Militärwesen in die Wirtschaftswissenschaften übertragen (vgl. Bea, F. X.,/Haas, J., 2001, S. 50). Eine weite Definition des Begriffs findet sich bei Bea/Haas (2001, S. 50), die Strategien als „Maßnahmen zur Sicherung des langfristigen Erfolgs eines Unternehmens“ betrachten. Nach Hinterhuber (1992, S. 144 f.) besteht eine Strategie aus den folgenden Elementen:

1. Analyse der Ausgangssituation;
2. Produkte und/oder Dienstleistungen, die angeboten werden sollen, d. h. die Marktaufgabe;
3. Wettbewerbsvorteile, die im Vergleich zu den Wettbewerbern bestehen;
4. Maßnahmen und ihre zeitliche Abfolge, die getroffen werden müssen, um von dem Ist- zu dem Soll-Zustand zu gelangen;
5. Ziel-Position.

In Anlehnung daran definiert Hansmann (2001, S. 35) eine Strategie als den „Entwurf und die Durchführung eines Gesamtkonzepts zur Erreichung einer Zielposition in Auseinandersetzung mit dem Wettbewerb.“ Das Gesamtkonzept ist auf einen längeren Zeitraum ausgelegt und beinhaltet aggregierte Größen (vgl. Kreikebaum, H., 1997, S. 19 f. sowie Voigt, K.-I., 1992, S. 217 ff.). Daraus folgt nicht unmittelbar, dass eine Strategie schriftlich niedergelegt werden muss. Jedoch sollte eine Strategie derart umfassend formuliert sein, dass Maßnahmenketten und die zu deren Realisierung erforderliche Zeit einbezogen werden können (vgl. Kreikebaum, H., 1997, S. 20). Folglich wird eine schriftliche Niederlegung hier als implizites Merkmal einer Strategie betrachtet.

Die zu erörternde Problemstellung dieser Arbeit zählt zu dem Gebiet des strategischen Managements, welches als Reaktion der Unternehmen auf die hohe Veränderungsgeschwindigkeit ihrer Umwelt aufgefasst werden kann: „Das einzig Sichere […] ist, dass die Zukunft unsicher ist“ (Camphausen, 2003, S. 4). Aufgrund der erhöhten Geschwindigkeit von Änderungsprozessen sind Unternehmensziele und das Formulieren von Strategien zu ihrer Umsetzung von entscheidender Bedeutung für das Überleben eines Unternehmens (vgl. Camphausen, 2003, S. 4). Da dieses im gleichen Maße für Fußballunternehmen gilt, werden ihre Anstrengungen, um auf dem internationalen Markt erfolgreich zu bestehen, dem strategischen Management zugeordnet.

2.2 Darstellung der Untersuchungsobjekte

In diesem Abschnitt werden die untersuchten Fußballunternehmen Manchester United und Real Madrid dargestellt. Dabei wird die Geschichte der Vereine ebenso betrachtet, wie betriebswirtschaftliche Aspekte und Kennzahlen sowie sportliche Gesichtspunkte.

2.2.1 Manchester United

Manchester United wurde 1878 von Arbeitern der „Lancashire and Yorkshire Railway“ Eisenbahngesellschaft gegründet, die in dem Ort Newton Heath nordöstlich von Manchester ein Ausbesserungswerk unterhielt. Der Verein wurde daher zunächst „Newton Heath L & Y Railway F. C.“ genannt (vgl. Wikipedia, 2005 c sowie o. V., 2005 b). Der englische Fußballverband (FA) wurde bereits 1863 gegründet (vgl. Menzel, R., 1982, S. 10), doch der erste Ligawettbewerb fand erst 1888 im Rahmen der Football League^[9] statt. Manchester United nahm 1892 erstmals an dem Ligawettbewerb teil. Als der Verein zehn Jahre später in finanzielle Schwierigkeiten geriet und der Brauerei-Besitzer John Davies ihn vor der Insolvenz bewahrte, erfolgte die Umbenennung in „Manchester United F.C.“ (vgl. manutd.com, 2005 a). Im Jahr 1910 wurde im Stadtteil Old Trafford das Stadion fertig gestellt, das bis heute an derselben Stelle steht (vgl. o. V., 2005 b). Als die „Busby-Babes“ – wie das Team nach dem damaligen Trainer genannt wurde – am 6. Februar 1958 von einem Spiel in Belgrad zurückflogen, stürzte das Flugzeug ab. Bei dem Absturz kamen acht Spieler sowie 15 weitere Menschen ums Leben (vgl. manutd.com, 2005 b). Der Vorfall ist ein bedeutender Abschnitt der Vereinsgeschichte und spielt bis heute eine zentrale Rolle für das Selbstverständnis des Vereins.^[10] Eine Folge des Unglücks war ein Popularitätsschub, der bis heute anhält (vgl. Kadritzke, N., 1999). Manchester United ist heute mit 15 Meisterschaften hinter dem F. C. Liverpool (18 Meisterschaften) der zweiterfolgreichste Verein Englands. Eine Besonderheit im Vereinsfußball ist der Trainer Sir Alex Ferguson, da dieser sein Amt bereits seit 1986 ausübt. Unter Ferguson wurde „ManU“ – wie der Verein in Kurzform genannt wird – zu einem der sportlich erfolgreichsten Vereine Europas (vgl. Wikipedia, 2005 c).

Der Manchester United F. C. hat 193.000 Mitglieder (vgl. manutd.com, 2005 c) und ist eine Tochtergesellschaft der Manchester United PLC,^[11] die seit 1991 an der Londoner Börse notiert ist. Seit Juni 2005 hält jedoch Malcolm Glazer 98% der Aktien, die seitdem nicht mehr an der Börse gehandelt werden (vgl. BBC, 2005). Weitere Tochtergesellschaften der Manchester United PLC sind Manchester United Catering sowie Manchester United Interactive (vgl. manutd.com, 2005 d). Im Geschäftsjahr 2003/2004 wurde ein Umsatz von 259 Mio. € erwirtschaftet, wovon 36% auf Einnahmen während der Spieltage, 36% auf Fernsehgelder sowie 28% auf sonstige geschäftliche Aktivitäten entfallen. Damit ist Manchester United das geschäftlich erfolgreichste Fußballunternehmen weltweit (vgl. Deloitte, 2005, S. 6). Manchester United hat weltweit zwischen 53 Mio. und 74 Mio. Fans, wovon sich in Europa über 10 Mio. und in Asien über 40 Mio. befinden. Das weltweite Fanpotenzial wird auf 160 Mio. geschätzt (vgl. Pfanner, E., 2005; Wilson, B., 2005; McMahon, B., 2005; Barry, C., 2004).

2.2.2 Real Madrid

Der „Madrid Futbol Club“ wurde am 6. März 1902 gegründet. Bereits im Jahr 1904 gewann die Mannschaft erstmals den spanischen Pokalwettbewerb. Ein Jahr darauf fand die erste internationale Begegnung gegen Sport de Paris statt. 1920 verlieh der damalige König Alfonso XIII. dem Verein den Ehrentitel „real“ – spanisch für „königlich“. Seitdem ist der offizielle Name des Vereins „Real Madrid C. F.“. Einer der ersten Präsidenten des Vereins, Santiago Bernabéu, war derart überzeugt von der Wichtigkeit eines Stadionneubaus, dass er 1947 kein Geld in neue Spieler, sondern lediglich in das Stadion investierte. In der Folge konnte Real Madrid 1947/1948 nur knapp den Abstieg verhindern. Der Bau der 14 Hektar großen Sportstadt („Ciudad Deportiva“), die 1963 eröffnet wurde, geht ebenfalls auf Bernabéu zurück. Durch den Anstieg deren Grundstückspreise wurde Real Madrid zu einem wohlhabenden Club. Bernabéus Ziel war es, ein international herausragendes Team zu erschaffen (vgl. o. V., 2005). Dieser Anspruch hat, trotz Bernabéus Tod im Jahr 1978, bis heute Bestand und wurde sogar erweitert. Denn dieses Ziel soll nicht nur sportlich, sondern auch geschäftlich erreicht werden (vgl. Pérez, F., 2004). Unter der Führung der beiden Nachfolger Bernabéus, Ramon Mendoza (1984 bis August 1995) sowie Lorenzo Sanz (August 1995 bis August 2000), geriet der Verein aufgrund einer ruinösen Finanz- und Transferpolitik in wirtschaftliche Schwierigkeiten, die erst der derzeit amtierende Präsident Florentino Pérez beendete und den Verein damit trotz weiterer Investitionen in die Spielstärke aus der wirtschaftlichen Krise führte (vgl. Wikipedia, 2005 b sowie Deloitte, 2005, S. 7).

Real Madrid C. F. hat derzeit ca. 70.000 Mitglieder (vgl. o. V., 2005 c). Mit einem Umsatz von 236 Mio. € im Geschäftsjahr 2003/2004 ist Real Madrid das weltweit zweiterfolgreichste Fußballunternehmen. Zu 26% wurde dieser Betrag über Einkünfte aus Geschäften an den Spieltagen erwirtschaftet. Weitere 38% entfielen auf Fernsehgelder, während 36% durch sonstige Geschäftstätigkeit erbracht wurden (vgl. Deloitte, 2005, S. 7). Im Gegensatz zu den meisten spanischen Vereinen verzichtet Real Madrid darauf, als Sport-Aktiengesellschaft geführt zu werden (vgl. Burghardt, P., 2002, S. 2). Pérez ist nach eigener Auskunft lediglich bei den Präsidentschaftswahlen angetreten, „um die Umwandlung in eine Aktiengesellschaft zu verhindern“ (zit. bei Haubrich, W., 2002, S. 42) und dafür Sorge zu tragen, dass der Verein immer seinen Mitgliedern gehören wird. Es wird geschätzt, dass Real Madrid 20 Mio. Fans alleine in China hat. In Spanien wird die Anzahl der Fans auf etwa 7 Mio. beziffert (Xiao, L., 2005). Das weltweite Fanpotenzial beläuft sich auf 220 Mio. (vgl. Pfanner, E., 2005).

2.3 Gründe für die Internationalisierung

Der Grundlagenteil wird damit abgeschlossen, dass zunächst Gründe für eine internationale Unternehmenstätigkeit aufgezeigt werden, die von Unternehmen und von Nachfragern ausgehen. Im Anschluss werden diese Gründe auf die Fußballbranche übertragen, sowie Besonderheiten dieser Branche identifiziert. Weiterhin werden Auslöser dargestellt, die eine Internationalisierung in der Fußballbranche begünstigt haben könnten, und es werden die bearbeiteten Regionen aufgezeigt.

2.3.1 Push- und Pull-Effekte

Mit dem Push-Effekt sind diejenigen Gründe für eine Internationalisierung gemeint, die von den Unternehmen ausgehen. Die Unternehmensdiversifikation im Sinne der gezielten „ Ausdehnung der Unternehmensaktivitäten auf neue Produkte und/oder Märkte “ (Schüle, F. M., 1992, S. 8; vgl. Graßy, O., 1993, S. 30) ist hierbei von großer Bedeutung.^[12] Eine Internationalisierung kann somit als Auslandsdiversifikation verstanden werden (vgl. Bühner, R., 1995, S. 325 ff.). Ein Unterscheidungskriterium bezüglich der Diversifikationsform, das auf Ansoff (1957, S. 113 ff.) zurück geht, betrifft die Richtung der Diversifikation (vgl. Graßy, O. 1993, S. 41 ff. sowie Jacobs, S., 1992, S. 10 f.):

- Eine horizontale Diversifikation liegt vor, wenn ein Unternehmen sein bisheriges Angebot ausweitet und dabei auf der gleichen gesamtwirtschaftlichen Wirtschaftsstufe bleibt. Es besteht eine große Ähnlichkeit zwischen dem neuen Geschäftsfeld und dem bisherigen Tätigkeitsbereich, obwohl eine neue Leistung in einem zuvor noch nicht bearbeiteten Markt angeboten wird;
- Von einer vertikalen Diversifikation wird gesprochen, wenn das Unternehmen bei der Ausweitung seines Leistungsprogramms in vor- und/oder nachgelagerte Produktionsstufen bzw. Märkte vorstößt;
- Bei einer lateralen Diversifikation bestehen keine oder kaum Ähnlichkeiten zum ursprünglichen Geschäftsfeld des Unternehmens. Die neue Tätigkeit steht in keinem sachlichen Zusammenhang mit dem Stammgeschäft.

Mit einer Diversifikation werden Wachstums-, Risikoreduktions-, Wettbewerbs- und Rentabilitätsziele verfolgt, zwischen denen Interdependenzen bestehen (vgl. Jacobs, S., 1992, S. 13). Gleichfalls kann eine Internationalisierung angestrebt werden, um rechtliche Vorschriften des Stammlandes zu umgehen, um der Kopie durch einen Wettbewerber zuvorzukommen oder eine Steigerung des Bekanntheitsgrades und der Reputation im Stammland zu erreichen (vgl. Hill, W. et al., 1995, S. 23). Mößlang (1995, S. 211 ff.) sieht zudem Standort- und Informationsvorteile als Gründe einer internationalen Unternehmenstätigkeit an.

Der Pull-Effekt bezieht sich auf diejenigen Gründe für eine Internationalisierung, die von den Nachfragern ausgehen. Es kann dabei zwischen der Nachfrage der privaten Haushalte (Konsumnachfrage) und der Nachfrage von Unternehmen unterschieden werden (institutionelle Nachfrage), wobei hier der Fokus auf der Konsumnachfrage liegt. Demnach entwickeln Konsumenten eine Aufgeschlossenheit gegenüber neuen Produkten und verlangen, dass auch in ihrem Land die gleichen Produkte und Dienstleistungen wie im Ausland angeboten werden. Die Gründe hierfür liegen in der steigenden Mobilität und den durch Fernsehen und Internet weltweit verfügbaren Informationen. Dadurch haben sich die Lebensbedingungen und -gewohnheiten in vielen Ländern angeglichen, was bei den Konsumenten zu einer erhöhten Aufnahmebereitschaft gegenüber ausländischen Angeboten führt. In der Konsequenz erwarten die Konsumenten ausländische Qualitätsstandards, wodurch weltweit präsente Anbieter einen Wettbewerbsvorteil erlangen. Dies gilt insbesondere für international agierende Unternehmen, die den Konsum ihrer Leistungen mit zusätzlichen Vorteilen verbinden, etwa durch ein einheitliches Rabatt- oder Reservierungssystem. Ein weiterer Grund für die Akzeptanz durch die Nachfrager ist die hohe Reputation eines Anbieters im Ausland (vgl. Hill, W. et al., 1995, S. 21 f.).

2.3.2 Push- und Pull-Effekte im Profifußball und Besonderheiten der Branche

An dieser Stelle werden die Gründe für eine Internationalisierung auf Fußballunternehmen übertragen sowie Besonderheiten der Branche behandelt. Im Profifußball sind alle drei genannten Diversifikationsformen und damit ein Push-Effekt zu beobachten. So kann das Merchandising-Geschäft als horizontale Diversifikation bezeichnet werden, da etwa der Verkauf von Trikots in einem unmittelbaren Zusammenhang mit dem Spielbetrieb als Stammgeschäft steht. Die vertikale Diversifikationsform liegt hingegen bei der Verwertung von Fernsehrechten vor, da dies den Spielbetrieb voraussetzt und daher eine nachgelagerte Produktionsstufe ist. Das Eröffnen von Cafés und Restaurants sowie der Bereich der Finanzdienstleistungen kann als laterale Diversifikation angesehen werden, da hier weder ein sachlicher Zusammenhang noch eine Ähnlichkeit zum Stammgeschäft erkennbar ist. Hinsichtlich der angestrebten Ziele einer Internationalisierung kann vorerst angenommen werden, dass Fußballunternehmen in erster Linie Wachstumsziele verfolgen, während die übrigen genannten Diversifikationsziele von untergeordneter Bedeutung sein dürften. Professionelle Fußballvereine verfolgen grundsätzlich das Ziel, ihren Umsatz möglichst unabhängig vom sportlichen Erfolg zu generieren, um so dauerhaft hohe Transfersummen und Spielergehälter bezahlen zu können, die wiederum Grundlage eines nachhaltigen sportlichen Erfolges sind (vgl. Thomé, M., 2003, S. 166). Ohne näher auf unterschiedliche Zielsetzungen einzelner Fußballunternehmen einzugehen (z. B. Steigerung des Börsenwertes oder die Sicherung der Liquidität) kann davon ausgegangen werden, dass in jedem Fall der sportliche Erfolg angestrebt wird. Das Ziel, den sportlichen Erfolg dauerhaft sicher zu stellen, ist daher als ursprünglicher Anstoß einer Internationalisierung anzusehen. Das betriebswirtschaftliche Ziel einer Internationalisierungsstrategie wird in Teil 3 der Arbeit angegeben.

Ebenso ist ein Pull-Effekt bei Fußballunternehmen vorstellbar. Es kann angenommen werden, dass Nachfrager durch die TV-Berichterstattung auf die Attraktivität ausländischer Fußballligen aufmerksam werden und dem neuen Angebot aufgeschlossen gegenüber stehen. Die Fußballweltmeisterschaften 1994 und 2002 in den USA bzw. Japan und Südkorea hatten in den jeweiligen Ländern eine besondere Aufmerksamkeit gegenüber dem Fußball zur Folge. In der Konsequenz zeigten die Nachfrager in gleichem Maße Interesse am europäischen Ligafußball (vgl. Abschnitt 2.3.3).^[13]

Aus betriebswirtschaftlicher Sicht sind als Besonderheit der Fußballbranche die Fans zu bezeichnen, die als alleinige Kunden gelten (vgl. Hamil, S., 1999). Sie zeichnen sich im Vergleich zu Kunden anderer Wirtschaftszweige durch eine außerordentlich emotionale Bindung und damit eine besondere Treue zu den Fußballunternehmen aus. So beschreiben die Analysten der Salomon Brothers Inc. Investmentbank in einer Studie das „Fan Equity“ als eine „irrationally loyal customer base: Fans are the customers in the sports business. And the relationship between a team and its supporters is exceptional in the sense that the customers do not need success. The target is desirable for them, but not a condition for their support in the short term [...]. Fans can therefore constitute for some teams a real asset of truly intangible nature, as an essential part of the team's revenue is generated from the support it receives” (Salomon Brothers Inc., 1997, zit. bei Hamil, S., 1999). Eine weitere Besonderheit von Fußballunternehmen besteht darin, dass mit der Verwertung des Spielbetriebs als betrieblicher Leistung – gemessen an den gesamten Umsatzpotenzialen – lediglich geringe Erlöse generiert werden können. Daher liegt es nahe, dass die Vereine andere Einnahmequellen nutzen und neben dem Verkauf von Eintrittskarten die Fernsehrechte vermarkten und sonstige, insbesondere internationale Vermarktungsaktivitäten durchführen. Das Gesamtkonzept der internationalen Vermarktung ist Gegenstand des Teils 3, während in Teil 4 die Teilstrategien einer näheren Betrachtung unterzogen werden.

2.3.3 Auslöser strategischer Internationalisierungen in der Fußballbranche und bearbeitete Regionen

In diesem Abschnitt werden weitere Auslöser der Internationalisierung von Fußballunternehmen erörtert. Der Fokus liegt dabei auf der Frage, seit welchem Zeitpunkt die Voraussetzungen für eine strategische Internationalisierung professioneller Fußballvereine gegeben sind. Darüber hinaus wird dargestellt, auf welche Regionen sich die internationale Vermarktung bei Manchester United und Real Madrid konzentriert.

„‚Fußball ist so alt wie die Menschheit. Mit einem Ball (nämlich dem Apfel) haben schon Adam und Eva im Paradies gespielt.’“ (Menzel, R., 1982, S. 9). Wenngleich diese Darstellung übertrieben erscheint, wird von ersten Vorläufern des Spiels bereits seit etwa 2300 Jahren aus allen Teilen der Welt berichtet. Fußball ist demnach bereits seit seiner Entstehung weltweit auf Interesse gestoßen (vgl. Menzel, R., 1982, S. 9) und wird heute gar als „das wichtigste und populärste kulturelle Phänomen auf dieser Erde“ (Giulianotti, R./Robertson, R., 2002, S. 219) bezeichnet. Die strategische, internationale Geschäftstätigkeit von Fußballunternehmen ist dagegen ein neues Phänomen, das nur bei wenigen Vereinen zu beobachten ist.

Ein genauer Zeitpunkt des Beginns einer strategischen internationalen Geschäftstätigkeit von Fußballvereinen ist nicht exakt zu ermitteln. Zum einen könnte das Entdecken internationaler Märkte im Zusammenhang mit den Fußballweltmeisterschaften in den USA 1994 sowie in Japan und Südkorea 2002 stehen. Ein Blick auf die Gastgeberländer der vergangenen Fußball-Weltmeisterschaften zeigt, dass diese mit Ausnahme der Jahre 1994 und 2002 in Südamerika oder Europa stattfanden (vgl. Tabelle 1, S. 18). Damit wurden die Weltmeisterschaften überwiegend in Regionen ausgetragen, in denen Fußball bereits seit langem in der Gesellschaft verankert ist. Für die USA und weite Teile des Südostasiatischen Raumes gilt dies nicht.

Die Weltmeisterschaften 1994 und 2002 hatten für die jeweiligen Regionen zur Folge, dass der Fußball in einem bis dahin unbekannten Ausmaß in den Blickwinkel der Öffentlichkeit gerückt wurde. Dadurch entstand ein Interesse am Fußball, das die örtlichen Ligen im Anschluss an die Weltmeisterschaften nicht zu befriedigen vermochten (vgl. McGregor, R., 2003, S. 4 sowie Garrahan, M., 2003, S. 12). Zudem sind Asien und die USA interessante Märkte, da sie durch eine enorme Wirtschaftskraft gekennzeichnet sind.^[14] Die Ausweitung der Geschäftstätigkeit europäischer Fußballunternehmen auf diese Märkte wurde somit durch die Weltmeisterschaften in den Regionen begünstigt und erschien Erfolg versprechend zu sein.

Tabelle 1: WM-Gastgeberländer^[15]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an o. V. 2005 d

Zum anderen könnte die Internationalisierung im Zusammenhang mit den Börsengängen zahlreicher Fußballunternehmen stehen. Eine Folge der Börsennotierung ist, dass das Management das Anlegerinteresse eines zukünftig wachsenden geschäftlichen Erfolges berücksichtigen muss. Da der sportliche Erfolg mitunter von Faktoren beeinflusst wird, auf die weder das Management noch die sportliche Leitung einen Einfluss haben, ist dieser ebenso unsicher, wie die Einkünfte aus dem sportlichen Erfolg. Die wirtschaftliche Entwicklung eines reinen Fußballunternehmens ist damit schwieriger zu prognostizieren, als etwa die Entwicklung eines Industrieunternehmens (vgl. WGZ-Bank, 2002, S. 11). Um zukünftig einen geschäftlichen Erfolg gegenüber den Anlegern gewährleisten zu können, müssen börsennotierte Fußballvereine ihre Geschäftstätigkeit aufgrund gesättigter nationaler Märkte auf internationale Märkte ausweiten (vgl. Pütter, M., 1999, S. 43). Die in der Folge potenziell höheren Gewinne bieten die Möglichkeit, in einem höheren Maße als bisher in die Spielstärke zu investieren. Vereine, die nicht an der Börse notiert sind, werden damit unter Druck gesetzt, ebenfalls eine Internationalisierung anzustreben, um sportlich konkurrenzfähig zu bleiben. Wenngleich nicht jedes an der Börse notierte Fußballunternehmen höhere Gewinne realisiert, so wird doch davon ausgegangen, dass bereits die Möglichkeit diese zu erzielen dazu ausreicht, die Konkurrenten unter Wettbewerbsdruck zu setzen. Ein Börsenboom unter den Fußballvereinen setzte Mitte der neunziger Jahre ein, da die Kursentwicklungen der ersten börsennotierten Vereine positiv waren und der Börsengang oftmals eine Stadionfinanzierung ermöglichte (vgl. Heitker, A., 2004). Die Wettbewerbsbedingungen, die eine Internationalisierung erfordern, bestehen damit ebenfalls seit dieser Zeit.

Obwohl die Manchester United PLC die Etablierung einer globalen Marke anstrebt (vgl. manutd.com, 2005 c) und Real Madrid angibt, die „world top football team trademark“ (Palomino, J., 2003) werden zu wollen, findet seitens der beiden Vereine eine Beschränkung der Internationalisierung auf die Märkte in den USA und Asien statt. Dafür werden im Folgenden einige Beispiele genannt. Die offiziellen Websites von Manchester United und Real Madrid sind neben der jeweiligen Landessprache auf Chinesisch (www.manutd.com) bzw. Englisch und Japanisch (www.realmadrid.com) verfügbar. Manchester United ging 2002 eine Kooperation mit dem Internet-Service-Provider Terra Lycos ein, um Merchandising-Artikel über das Internet nach Asien zu vertreiben (vgl. WGZ-Bank, 2002, S. 17). Real Madrid vermarktet gemeinsam mit ASD Ltd. die Produkte und Fan-Stores in Asien und Ozeanien (vgl. Palomino, J., 2003). Für Manchester United vermarktet die FJ Benjamin Holdings Ltd. seit 1999 Merchandising-Artikel in zahlreichen Ländern Asiens. Den großen Fan-Shops werden darüber hinaus Cafés angeschlossen (vgl. manutd.com, 1999). 2001 schloss Manchester United einen Vertrag mit den New York Yankees, der darauf abzielt, gemeinsame Marketing-Aktivitäten vorzunehmen. Neben der gemeinsamen Vermarktung von Merchandising Artikeln wurde die gemeinsame Vermarktung der Fernseh- und Sponsorenrechte (vgl. cnn.com, 2001) sowie die gemeinsame Verbreitung von Informationen über das Internet angestrebt (vgl. Warner, B., 2001). Darüber hinaus sind die Mannschaftsreisen beider Teams, die regelmäßig zur Vorbereitung auf die jeweils bevorstehende Saison durchgeführt werden, als Zeichen der Konzentration auf Asien und die USA zu werten. Diese Reisen führten Manchester United bereits vor 2002 regelmäßig nach Asien, womit ManU der erste europäische Verein war, der Reisen zu Vermarktungszwecken unternahm (vgl. WGZ-Bank, 2002, S. 17). In den Jahren 2003 und 2004 war die Mannschaft zur Vorbereitung in den USA (vgl. o. V., 2003 a sowie o. V., 2004 a), im Jahr 2005 ist erneut Asien das Ziel (vgl. o. V., 2005 e). Real Madrid verbrachte die Saisonvorbereitung der Jahre 2003 und 2004 ebenfalls in Asien (vgl. o. V., 2003 b; realmadrid.com, 2004). Im Jahr 2005 findet die Vorbereitung sowohl in den USA als auch in Asien statt (vgl. Ribot, Ó., 2005).

3 Das übergeordnete Konzept einer Internationalisierung von Fußballvereinen: Die globale Markenstrategie

In diesem Teil erfolgt eine Betrachtung des Gesamtkonzepts der Internationalisierung von Fußballvereinen, der globalen Markenstrategie. Zunächst wird die globale Markenstrategie anhand einer Basishypothese in das vorliegende Themengebiet eingeordnet. Im Verlauf dieses dritten und des vierten Teils wird insbesondere auf Erfolgsfaktoren der globalen Markenstrategie bzw. ihrer Teilstrategien eingegangen. Daher wird den Betrachtungen ein Abschnitt vorangestellt, der sich mit der Erfolgsfaktorenanalyse im Allgemeinen befasst. Anschließend wird die grundsätzliche Eignung von Fußballunternehmen für eine Internationalisierungsstrategie aufgezeigt, bevor die Erfolgsfaktoren der globalen Markenstrategie herausgearbeitet und auf die untersuchten Fußballunternehmen übertragen werden. Darüber hinaus soll dieser Teil dazu beitragen, ein Verständnis dafür zu entwickeln, weshalb Fußballunternehmen im Allgemeinen als Marken und Manchester United und Real Madrid als Global Brands anzusehen sind.

3.1 Vorbemerkungen

3.1.1 Einordnung in das Themengebiet und begriffliche Klärungen

Es wurde bereits erwähnt, dass Fußballvereine mit der internationalen Diversifikation in erster Linie das Wachstumsziel verfolgen. Jedoch wird angenommen, dass die Vereine keine bedeutenden Umsatzsteigerungen durch die Internationalisierungsmaßnahmen selbst anstreben, die auch als Teilstrategien bezeichnet werden. Vielmehr wird in dieser Arbeit von folgender Basishypothese 1 (BH 1) ausgegangen:

Die Internationalisierung dient den Fußballunternehmen dazu, eine globale Marke zu etablieren. Dadurch entsteht ein international hohes Attraktionspotenzial. In der Folge werden die Fernseh- und Sponsorengelder gesteigert. Dies ist als zentrales Ziel der Internationalisierung anzusehen. Die Teilstrategien verhelfen indirekt zu einer Steigerung des Umsatzes, da sie auf die globale Marke wirken (indirekter Effekt der Internationalisierung). ^[16]

Die Internationalisierung wird als eine globale Markenstrategie angesehen, die ihrerseits in Teilstrategien aufgegliedert ist. Während sich dieser Teil der Arbeit mit der globalen Markenstrategie als übergeordnetes Konzept und dessen Erfolgsfaktoren befasst, setzt sich Teil 4 mit der theoretischen Erfassung und der Ermittlung von Erfolgsfaktoren der Teilstrategien auseinander. Die dargestellten Faktoren werden, soweit es möglich ist, auf den Profifußball und die Internationalisierung der beiden untersuchten Fußballunternehmen bezogen. Abbildung 1 verdeutlicht die Zusammenhänge. Die schattierten Bereiche sind Gegenstand dieses Teils.

Abbildung 1: Globale Markenstrategie und Teilstrategien – Gegenstand des Teils 3

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

Meffert (2000, S. 847) definiert eine Marke als „ ein in der Psyche des Konsumenten verankertes, unverwechselbares Vorstellungsbild von einem Produkt oder einer Dienstleistung. “ Konkreter wird das Wesen einer Marke bei Kotler/Bliemel (1999, S. 689) dahin gehend definiert, dass unter einer Marke ein „Name, Begriff, Zeichen, Symbol, eine Gestaltungsform oder eine Kombination aus diesen Bestandteilen zum Zwecke der Kennzeichnung […] und der Differenzierung gegenüber Konkurrenzangeboten“ zu verstehen ist.^[17] Durch die Differenzierungsfunktion bieten Markenprodukte für die Konsumenten eine Orientierungshilfe bei der Kaufentscheidung. Sie ist demnach vor dem Kauf von Bedeutung. Die Image- und Prestigefunktion wirkt nach dem Kauf. Sie führt zu einer Beurteilung durch andere Menschen, wenn sich ein Konsument für eine bestimmte Marke entschieden hat (vgl. Ackermann, C., 2004, S. 81). Wie in Abbildung 2 verdeutlicht wird, stellt die Marke oftmals den bedeutendsten Vermögensgegenstand eines Unternehmens dar (vgl. Sattler, H., 2001, S. 19). So ist zu erkennen, dass etwa 60% des Unternehmenswertes von Disney allein auf den Wert der Marke zurück zu führen sind.

Abbildung 2: Anteil der Markenwerte an der Marktkapitalisierung ausgewählter Unternehmen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Aaker, D. A./Joachimsthaler, E., 2000, S. 19 sowie Meffert, H., 2000, S. 849

Der besondere Wert einer Marke ist auf ihr Potenzial zurückzuführen, den zukünftigen Cash-Flow^[18] eines Unternehmens zu erhöhen, zu beschleunigen sowie die Sensibilität und Volatilität des Cash-Flows zu verringern (vgl. Srivastava, R. K. et al., 1998, S. 10 ff.). Durch die Übertragung einer etablierten Marke auf neue Produktfelder können zukünftige Cash-Flows ausgeweitet werden. Aufgrund eines starken Markenimages reagieren Konsumenten schneller auf Neuprodukteinführungen, wodurch die Erzeugung des Cash-Flows beschleunigt wird. Eine wertorientierte Markenführung ist daher entscheidend für den Unternehmenserfolg und hat dem entsprechend in den vergangenen 15 Jahren in Forschung und Praxis eine außerordentliche Bedeutung erlangt. Die Rahmenbedingungen der Markenpolitik, der Gestaltung von Marken, haben sich in dieser Zeit erheblich verändert. So musste den heterogenen Bedürfnissen der Konsumenten Rechnung getragen werden, was zu einer zunehmenden Marktsegmentierung führte. Des Weiteren war eine Zunahme kommunikativer Maßnahmen bei gleichzeitiger Reduktion der Werbeeffizienz zu beobachten. Die für diese Arbeit wichtigste Veränderung ist in den zunehmenden internationalen Verflechtungen des Wettbewerbs zu sehen. Die Folge ist eine Verschärfung des Wettbewerbs zwischen internationalen Marken. Solche Marken, die sich auf nationale Märkte beschränken, sind von erheblichen Wettbewerbsnachteilen in Form mangelnder Erfahrungs- und Größeneffekte betroffen (vgl. Sattler, H., 2001, S. 19 ff.). Diese Umstände machen ein strategisches internationales Markenmanagement erforderlich, das als langfristiger, in eine Unternehmensstrategie eingebetteter Grundsatzplan der Markenpolitik definiert werden kann, der in einem internationalen Bezugsrahmen das Ziel der langfristigen Markenwertsteigerung verfolgt (vgl. Sattler, H., 2001, S. 66; Meffert, H., 1992, S. 135). Für das internationale Markenmanagement stehen die Strategiealternativen einer multinationalen und einer globalen Markenstrategie zur Verfügung. Die Begriffe beziehen sich auf den Grad der internationalen Standardisierung des Markenauftritts (vgl. Meffert, H., 2002, S. 136 ff.) und werden im Folgenden dargestellt. Dabei liegt der Schwerpunkt auf der globalen Markenstrategie, da diese für die vorliegende Arbeit relevant ist (vgl. BH 1).

Das Hauptmerkmal multinationaler Markenstrategien ist die Berücksichtigung und weitgehende Anpassung an die Bedingungen der jeweiligen Zielländer (vgl. Welge, M. K./Holtbrügge, D., 2003, S. 129). In Anlehnung an Perlmutter (1969) kann eine solche Strategie mit einem geringen Grad internationaler Standardisierung daher als polyzentrische Strategie bezeichnet werden. Die Tochtergesellschaften im Ausland verfolgen eigene Markenziele und -strategien und bauen dazu unabhängig voneinander eigene nationale Images auf (vgl. Schiele, T. P., 1999, S. 110 f.). Vorteile einer solchen Strategie sind eine zielgruppenspezifische Positionierung sowie die mögliche Ausnutzung eines internationalen Kaufkraft- und Preisgefälles (vgl. ebd., S. 130 ff.). Im Rahmen einer globalen Markenstrategie hingegen orientiert sich das Marketingkonzept an einer zentralen Strategie, wobei Kostenvorteile durch die Standardisierung ausgenutzt werden (vgl. Perlitz, M., 1997, S 327 f.). Es werden weltweit einheitliche Markenkonzepte ohne Anpassung an nationale Unterschiede eingesetzt (vgl. Meffert, H., 2002, S. 159). Perlmutter (1969) bezeichnet eine solche Strategie entsprechend als geozentrisch, was bedeutet, dass alle Länder als ein einheitlicher Markt betrachtet und bearbeitet werden (vgl. Becker, J. 1998, S. 322). Die dadurch entstehenden Weltmarken (Global Brands) zeichnen sich durch eine vollkommene Standardisierung aus.^[19] Es bestehen drei grundsätzliche Vorteile dieser Strategie:

1. Economies of Scale und Economies of Scope;
2. Aufbau eines internationalen Markenimages;
3. Stärkung der Position im vertikalen Wettbewerb.

Aus der Standardisierung ergeben sich zum einen Volumeneffekte (Economies of Scale), wodurch eine globale Kostenführerschaft erreicht werden kann (vgl. Meffert, H., 1989, S. 447). Volumeneffekte ergeben sich insbesondere in den Bereichen Kommunikation, Beschaffung sowie Produktion und Verpackung (vgl. Schiele, T. P., S. 118 f.). Economies of Scope, also die „Erhöhung des Innovationspotenzials durch Lerneffekte“ (Meffert, H., 1989, S. 447) führen zur Sicherung einer weltweiten Qualitätsführerschaft und tragen ihrerseits zu einer Reduktion der Kosten bei, da weniger Fehler gemacht werden (vgl. Meffert, H./Bolz, J., 1994, S. 6, zit. bei Moser, E., 2004, S. 39 f.). Der Aufbau eines internationalen Markenimages ist vorteilhaft, sofern die Konsumenten „in einer grenzüberschreitenden Verbreitung einer Marke einen Indikator für deren Bewährungsgrad sehen“ (Schiele, T. P., S. 125), die weite Verbreitung der Marke also auf eine überragende Kompetenz schließen lässt (vgl. ebd.). Dadurch wird das Markenimage verfestigt, was insofern erstrebenswert ist, als dass dadurch die Vorteile der Markenpolitik stärker zum Tragen kommen (vgl. Meffert, H./Bolz, J., 1994, S. 11). Der vertikale Wettbewerb als Ausdruck des Bestrebens von Konsumgüterherstellern, Vorteile im Handel zu erlangen (vgl. Moser, E., 2004, S. 42), ist im Rahmen dieser Arbeit nicht von Interesse und wird daher aus der Betrachtung ausgegrenzt.

Eine internationale Markenausweitung eignet sich grundsätzlich für Anbieter, deren Stammmärkte geringe Wachstumsraten und eine hohe Wettbewerbsintensität aufweisen. Des Weiteren kann durch den Aufbau einer internationalen Reputation der Markenwert gesteigert oder eine Differenzierung gegenüber den internationalen Wettbewerbern erreicht werden (vgl. Sattler, H., 2001, S. 108 ff. sowie Homburg, C./Fassnacht, M., 1998, S. 530 ff.). Inwieweit und in welcher Form eine globale Markenstrategie vorteilhaft ist, hängt von unterschiedlichen Einflussfaktoren ab, die Gegenstand des Abschnittes 3.3 sind.^[20]

3.1.2 Grundlagen der Erfolgsfaktorenanalyse

Zunächst ist an dieser Stelle zu klären, was unter Erfolg zu verstehen ist. In der Literatur findet sich zum einen ein enges Begriffsverständnis, das unternehmerischen Erfolg als monetäre Größe auffasst (vgl. Janisch, M., 1993, S., 31 ff.). Zum anderen ist ein weites Begriffsverständnis zu finden, das zusätzliche Faktoren und Wettbewerbsparameter berücksichtigt, die nur mittelbar einen Zusammenhang zum monetären Unternehmenserfolg aufweisen (vgl. etwa Krüger, W./Schwarz, G., 1999, S. 75 ff.). In dieser Arbeit wird dem engen Begriffsverständnis gefolgt. Dementsprechend werden – sofern nicht anders angegeben – Größen wie Umsatz oder Gewinn als Dimensionen des unternehmerischen Erfolges angesehen (vgl. Klein, M., 1998, S. 38).^[21]

Der Ansatzpunkt der Erfolgsfaktorenforschung^[22] ist es, dass „trotz der Multidimensionalität […] des Erfolges nur einige wenige Faktoren von wesentlicher Bedeutung und von strategischer Relevanz sind.“ (Ringle, M. C., 2004, S. 48; vgl. auch die dort angegebene Literatur). Diese Faktoren stellen dabei die entscheidenden, langfristig gültigen Determinanten des Unternehmenserfolges dar (vgl. Fritz, W., 1990, S. 92). Von dem Begriff der Erfolgsfaktoren abzugrenzen ist der Begriff der Erfolgspotenziale, der auf die Fähigkeiten und Ressourcen eines Unternehmens abstellt, die den Unternehmenserfolg beeinflussen können (vgl. Haedrich, G./Jenner, T., 1996, S. 16). Das Ziel der Erfolgsfaktorenforschung besteht darin, die Faktoren des Unternehmenserfolgs oder des Erfolgs einzelner Geschäftsbereiche empirisch zu identifizieren (vgl. Fritz, W., 1990, S. 92). Dazu werden auf theoretischen Grundlagen aufbauende Hypothesen formuliert, die zunächst einen vermuteten Zusammenhang zwischen einem Faktor und dessen Einfluss auf den Unternehmenserfolg widerspiegeln. Diese Hypothesen werden anschließend mithilfe zuvor erhobener Unternehmensdaten sowie statistischer Verfahren auf ihre Gültigkeit überprüft. Allerdings sind die Ergebnisse der empirischen Forschung mitunter hinsichtlich ihrer Objektivität, Reliabilität sowie Repräsentativität in Frage zu stellen (vgl. Ringle, M. C., 2004, S. 69 f.). Klein (1998, S. 38) weist etwa darauf hin, dass einerseits „empirisch ermittelte Erfolgswirkungen umso sicherer einem Faktor zugerechnet werden können, je eindeutiger der Zusammenhang zwischen der Ausprägung dieses Erfolgsfaktors und der Erfolgswirkung theoretisch fundiert ist“, andererseits jedoch oftmals ein mangelnder Theoriebezug vorzufinden ist. Lange (1982, S. 28) sieht vor allem die allgemeine Kausalitätsproblematik von Ursache-Wirkungszusammenhängen als Ansatzpunkt einer Kritik. Demnach können gegen jede aufgestellte Ursache-Wirkungsvermutung zwei logisch nicht ausschließbare Einwände vorgebracht werden. Zum einen könnte nicht der betrachtete Erfolgsfaktor (Ursachefaktor), sondern jeweils ein anderer vorgelagerter Ursachefaktor die Wirkung erzeugt haben. Zum anderen könnte die Wirkung von einem intervenierenden Faktor ausgegangen sein. Ohne dass die angesprochenen Probleme vollständig ausgeschlossen werden können, werden in dieser Arbeit lediglich empirische Studien in die Analyse einbezogen, die einen Theoriebezug sowie plausible Ursache-Wirkungszusammenhänge aufweisen. Dadurch soll der Mehrwert der getroffenen Aussagen sichergestellt werden.

3.2 Die Eignung der Fußballbranche für eine Internationalisierung

In diesem Abschnitt werden Aussagen zur Eignung der Branche für eine Internationalisierung getroffen. Die Grundlage hierfür bildet die Untersuchung von Hill et al. (1995, S. 24 ff.), deren Gegenstand die Frage ist, welche Dienstleistungsarten sich zur Internationalisierung eignen und bei welchen vorteilhafte Auswirkungen zu erwarten sind. Die gefundenen Ergebnisse werden anschließend auf die Fußballbranche übertragen und kurz bewertet, während eine ausführliche Bewertung Gegenstand des fünften Teils dieser Arbeit ist.

Zunächst geben Hill et al. eine ebenso überraschende wie banale Antwort auf die oben gestellte Frage: „Jede Branche eignet sich [zur Internationalisierung], soweit nicht staatliche Restriktionen im Wege stehen. Jeder Dienstleistungsbetrieb kann sich bemühen, ausländische Kunden zu gewinnen, wenn er meint, damit auf seine Rechnung zu kommen.“ (Hill et al., 1995, S. 25). In der Studie werden jedoch im Rahmen einer differenzierten Vorgehensweise Charakteristika von Dienstleistungsbranchen herausgearbeitet, die die Erfolgswahrscheinlichkeit erhöhen. Zunächst werden dabei unter den Dienstleistungsbranchen, die einen hohen Internationalisierungsgrad aufweisen, ähnliche Merkmalsausprägungen gesucht und dadurch drei Branchencluster gebildet:

- Cluster A: Anspruchsvolle Problemlösungen für Institutionen (z. B. Werbe-, Marktforschungs- und Consultingunternehmen);
- Cluster B: Standardisierte Leistungen (z. B. Hotel- und Touristikunternehmen sowie Telekommunikationsbranche);
- Cluster C: Logistische Leistungen (z. B. Luftfrachtunternehmen).

Tabelle 2 gibt eine Übersicht bezüglich der Merkmale, die Unternehmen eines Clusters gemeinsam haben. Dabei wird zwischen Merkmalen der Anbieterseite, der Nachfragerseite sowie der Beziehung zwischen Anbietern und Nachfragern unterschieden.

Tabelle 2: Charakteristika internationaler Dienstleistungsunternehmen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Hill et al. (1995, S. 26 ff.)

Die drei Cluster haben gemeinsame Merkmale, die damit für einen Erfolg der Internationalisierung von entscheidender Bedeutung sein müssen:

- International ähnliche Kundenanforderungen auf der Nachfragerseite;
- Erzielbarkeit von Größenvorteilen auf der Angebotsseite;
- durch die Vernetzung von internationalen Stützpunkten entsteht ein Zusatznutzen für Kunden und Anbieter.

International ähnliche Kundenanforderungen sind gegeben, wenn die Kunden in mehreren Ländern ähnliche Erwartungen an die Erbringung und das Ergebnis der Dienstleistungen stellen (vgl. Hill, W. et al., 1995, S. 31). Die Größeneffekte können sich in den Bereichen Forschung und Entwicklung, Produktion, Vermarktung oder Finanzierung und Personalwesen ergeben. Diejenigen Dienstleistungsbranchen, in denen sich die Effekte nicht realisieren lassen, neigen hingegen zu kleinbetrieblichen und lokalen Strukturen. Die Vernetzung internationaler Stützpunkte bedeutet für die Kunden, dass eine Dienstleistung in gleich bleibender Qualität von einem vertrauten Anbieter bezogen werden kann.

Bei Fußballunternehmen sind die Kundenanforderungen international einheitlich, da Fans weltweit die gleichen Ansprüche an ein Fußballspiel stellen. Neben der sportlichen Leistung sind unter anderem spannende Unterhaltung, abwechslungsreiche Spiele und daraus resultierende Emotionen als grundsätzliche Erwartungen an ein Fußballspiel anzuführen. Größeneffekte dürften bei der Vermarktung und eventuell bei der Finanzierung und dem Personalwesen auftreten.^[23] Der Aufbau internationaler Stützpunkte wird Fußballunternehmen dadurch erschwert, dass der Spielbetrieb an eine nationale Liga gebunden ist. An dieser Stelle setzen vor allem die beiden hier betrachteten Vereine ihre Aktivitäten an, um diesen Nachteil auszugleichen. Zu nennen sind Fan-Stores oder Cafés und Restaurants, die als internationale Stützpunkte angesehen werden können, obwohl sie nicht die ursprüngliche Dienstleistung der Fußballunternehmen anbieten. Sie bedeuten jedoch einen unmittelbaren Nutzen für Nachfrager und Anbieter. Demzufolge kann von einer grundsätzlichen Eignung der Branche für eine Internationalisierung ausgegangen werden. Die Fußballbranche kann hierbei dem Cluster B der standardisierten Leistungen zugeordnet werden. Einige Merkmale, die internationale Unternehmen dieses Clusters aufweisen, finden sich auch bei Fußballunternehmen wieder. So kann von einem repetitiven Charakter der Dienstleistung und von geringen Anpassungsmöglichkeiten an die Kundenwünsche gesprochen werden. Dies spricht zusätzlich für eine Eignung professioneller Fußballvereine für eine internationale Vermarktung.

Nachdem die Eignung der Fußballbranche zur Internationalisierung bestätigt wurde, soll im Folgenden auf deren Umsetzung eingegangen werden. Dabei erfolgt zunächst weiterhin eine Betrachtung des übergeordneten Konzepts, bevor in Teil 4 die Teilstrategien zur Internationalisierung erörtert werden.

3.3 Die globale Markenstrategie von Manchester United und Real Madrid und ihre Erfolgsfaktoren

3.3.1 Fußballunternehmen als Marken – Manchester United und Real Madrid als Global Brands

Zunächst soll an dieser Stelle aufgezeigt werden, dass professionelle Fußballvereine als Marken betrachtet werden können, um im Anschluss Forschungsergebnisse, die sich auf globale Markenstrategien beziehen, auf die Fußballunternehmen zu übertragen. Eine entsprechende Sichtweise ist nichts grundsätzlich Neues und ist etwa bei Rohlmann (2002, S. 376 ff.; 2001, S. 423 ff.), Beißwanger/Jobst (2004, S. 79 ff.) sowie Mohr/Merget (2004, S. 103 ff.) zu finden.^[24] Rohlmann (2002, S. 376) lässt zwar die Frage offen, ob ein Sportverein jemals in idealtypischer Weise den klassischen Definitionen der Markenartikelindustrie gerecht werden kann. Er bezieht sich damit jedoch lediglich auf die gleich bleibende Qualität und Ubiquität von Marken. Die oben genannten, emotionalisierenden Merkmale einer Marke wie Markenidentität, -name und -zeichen, Design oder eine Kombination dieser Elemente, finden sich nach Rohlmann bei Sportvereinen im gleichen Maße, wie in allen anderen Wirtschaftsbereichen. Global Brands hingegen sind im Profifußball eine Seltenheit, während multinationale Markenstrategien gar nicht anzutreffen sind. Es wird allerdings angezweifelt, dass die globale Markenstrategie von Fußballunternehmen das Ergebnis einer Entscheidung des Marketings ist. Vielmehr haben die Vereine durch die weltweit einheitliche Ausstrahlung der Fernsehbilder nicht die Möglichkeit einer international unterschiedlichen Positionierung und können demnach keine internationale Markenstrategie verfolgen. Insofern profitieren die Fußballvereine gewissermaßen automatisch von einigen Vorteilen einer standardisierten Strategie. Volumen- und Erfahrungseffekte treten im Rahmen aller Kommunikationsaktivitäten und Kundenbindungsmaßnahmen auf, während sie bei der Beschaffung höchstens eine untergeordnete Rolle spielen dürften. Jedoch ist hier vor allem die Bedeutsamkeit eines internationalen Markenimages für den Profifußball hervorzuheben. Es kann insbesondere im Bereich des Profifußballs davon ausgegangen werden, dass Konsumenten im internationalen Bekanntheitsgrad eines Fußballvereines einen Indikator für die Tauglichkeit und die Fähigkeit des Teams sehen, das letztlich die Marke repräsentiert. Dies liegt daran, dass das sportliche internationale Geschäft, welches für eine hohe weltweite Bekanntheit und Reputation sorgt, lediglich für die besten Teams zugänglich ist. Insofern setzen Konsumenten bei professionellen Fußballvereinen die weite Verbreitung der Marke mit einer überragenden Kompetenz gleich (vgl. Schiele, T. P., S. 125). Dies wirkt sich durch die Festigung des gesamten Markenimages vorteilhaft aus.

Manchester United und Real Madrid stellen Vorreiter von Global Brands im Profifußball dar, weshalb sie sich besonders für eine Betrachtung im Rahmen der vorliegenden Arbeit eignen. Die Vereine verfügen über diverse Markenanker sowie über Identifikationsmerkmale, die emotional aufgeladen sind und weltweit einheitlich kommuniziert werden. Als Markenanker sind etwa die Stadien – das Old Trafford Stadium in Manchester und das Estadio Santiago Bernabeu in Madrid – zu nennen (vgl. Mohr, S./Bohl, M., 2001 a, S. 54). Für die Identifikation spielen insbesondere Assoziationen wie „Leistungsstärke“, „wirtschaftlicher Erfolg“, „Traditionsbewusstsein“ oder „internationale Bedeutung“ eine Rolle (vgl. Mohr, S./Bohl, M., 2001 b, S. 144). Durch die regelmäßigen Teilnahmen an internationalen Wettbewerben, die Pressemeldungen über hohe Umsätze und die von beiden Vereinen betriebenen Museen, dürften im Zusammenhang mit Manchester United und Real Madrid tatsächlich solche Assoziationen auftreten. Zusätzlich ist die Markenidentität, der Markenauftritt sowie die Positionierung standardisiert, was durch die weltweite Verfügbarkeit von Medien nicht nur ermöglicht, sondern unvermeidbar ist. Die Spieler, welche die Marke repräsentieren und verkörpern – sie gewissermaßen „greifbar“ machen – sind Weltstars. Obwohl das enorme Interesse am Fußball und an einzelnen Vereinen möglicherweise bereits durch das Produkt selbst entsteht, unternehmen Manchester United und Real Madrid Anstrengungen, um das weltweite Image ihrer Marken zu festigen bzw. zu bearbeiten. Beide Vereine verfolgen bewusst eine globale Markenstrategie. Die Übertragung von Erfolgsfaktoren globaler Markenstrategien auf Manchester United und Real Madrid erscheint damit als möglich und sinnvoll (vgl. Abschnitt 3.3.3). Im folgenden Abschnitt werden die Erfolgsfaktoren zunächst herausgearbeitet.

3.3.2 Erfolgsfaktoren globaler Markenstrategien

Globale Markenstrategien waren in der Vergangenheit wiederholt Gegenstand der empirischen Forschung. In diesem Abschnitt sollen die Ergebnisse der Forschung und damit die Erfolgsfaktoren der globalen Markenstrategie dargestellt werden. Es können unternehmensseitige und marktseitige Quellen der Erfolgsfaktoren identifiziert werden. Während die unternehmensseitigen Quellen das eigene bzw. das untersuchte Unternehmen betreffen, zählen zu den marktseitigen Quellen neben dem Markt selbst unter anderem Charakteristika der Konkurrenten und der Nachfrager (vgl. Moser, E., 2004, S. 54 ff.). Letztere sind vom Markt gegeben und durch Entscheidungen des Managements nicht zu beeinflussen. Daher lassen sich aus den marktseitigen Quellen keine Empfehlungen an das Management ableiten, so dass diese nur am Rande behandelt werden. Tabelle 3 gibt zunächst einen Überblick über die Erfolgsfaktoren, die im Anschluss dargestellt werden.

Tabelle 3: Erfolgsfaktoren globaler Markenstrategien

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Moser, E., 2004

Einen entscheidenden unternehmensseitigen Erfolgsfaktor einer globalen Markenstrategie stellt die Markenidentität dar, zu der Esch (2003, S. 84) die „essentiellen, wesensprägenden und charakteristischen Merkmale einer Marke“ zählt. Diese Merkmale dienen dazu, „ein einzigartiges Bündel von Markenassoziationen zu bilden, die bei den Konsumenten als Wissensstrukturen zur Marke aufgebaut bzw. bewahrt werden sollen.“ Das Fundament einer erfolgreichen globalen Marke bildet eine einzigartige und klar zur Konkurrenz differenzierte Markenidentität (vgl. Esch, F.-R., 2003, S. 83 ff.). Dies kann mittels eines durch die Marke erbrachten, emotionalen Zusatznutzens erreicht werden. Weiterhin zeigt sich, dass „erfolgreiche ‚ global marketers ’ nur die Kern elemente ihrer Marken standardisieren“ (Riesenbeck, H./Freeling, A., 1994, S. 127), die weltweit für die Marke stehen. Einerseits ist dabei die weltweite Einheitlichkeit der Kernelemente eine wesentliche Erfolgsvoraussetzung (vgl Meffert, H./Bolz, J., 1991, S. 17, zit. bei Moser, E., 2004, S. 81). Andererseits spielt die Kontinuität und damit die langfristige Planung eine entscheidende Rolle (vgl. Hermanns, A./Wissmeier, U. K., 1995, S. 480), da schnelle Wechsel und Widersprüche zu einer Irritation der Konsumenten und schließlich zum Verlust der Glaubwürdigkeit führen (vgl. Meffert, H./Burmann, C., 1995, S. 22 ff., zit. bei Moser, E., 2004, S. 81).

Ein weiterer Erfolgsfaktor, der hier von Bedeutung ist, ist der Markenname, da dieser es ermöglicht, ein Produkt zu erkennen und einzuordnen (vgl. Moser, E., 2004, S. 82). Entscheidend ist, dass die Botschaft des Markennamens der Markenidentität entspricht und dass der Name über eine hohe Aussagekraft verfügt und zusätzlich in allen Zielländern identische, positive Emotionen auslöst (vgl. Dingler, R., 1997, S. 54 sowie Schiele, T. P. 1999, S. 144 f.). Eine weitere Erfolgsvoraussetzung ist die Bekanntheit des Namens. Hierbei ist es als Idealfall zu bezeichnen, wenn eine Marke für den Zweck einer ganzen Produktkategorie steht, wie dies bei der Marke „Tempo“ für Papiertaschentücher der Fall ist (vgl. Moser, E., 2004, S. 85).

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^[1] Zit. bei Wilson, B., 2004

^[2] Nach einem Treffen mit den Managern der Bundesligisten FC Bayern München, HSV, VfL Wolfsburg, Hannover 96 und Borussia Mönchengladbach, in dem das Ausmaß der Internationalisierung der Bundesliga im europäischen Vergleich diskutiert wurde (zit. bei: Kramer, J./Weinzierl, A./Wulzinger, M., 2005, S. 186).

^[3] Eine genaue Abgrenzung der Begriffe erfolgt an späterer Stelle. Hier genügt der Hinweis, dass der Begriff der „Globalisierung“ sich auf die volkswirtschaftliche, „Internationalisierung“ sich hingegen auf die betriebswirtschaftliche Ebene bezieht.

^[4] Eine internationale Verflechtung der Wirtschaft ist bereits seit der Antike zu beobachten (vgl. Kutschker, M., 1999, S. 1119). Neu ist jedoch die Dynamik des Prozesses.

^[5] Erstmals taucht der Begriff der „babylonischen Sprachverwirrung“ in diesem Zusammenhang bei Macharzina/Oesterle (1997, S. 12) auf. Gemeint ist im Allgemeinen die „verwirrende Vielfalt von Sprachen, die an einem Ort gesprochen werden“ (Duden - Fremdwörterbuch, 2001, S. 112). An dieser Stelle ist die Vielfalt der Begriffe gemeint, die im Zusammenhang mit unternehmerischen Auslandsaktivitäten stehen.

^[6] Daraus leitet Helm (1997, S. 12) die Frage ab, ob die Globalisierung der Auslöser oder die Folge einer Internationalisierung der Unternehmen ist, die hier jedoch unbeantwortet bleibt.

^[7] Auf den Strategiebegriff wird in Abschnitt 2.1.4 näher eingegangen.

^[8] Eine weitere Rechtfertigung zur Verwendung dieses Begriffs ist die Rechtsform vieler professioneller Fußballclubs, die auf einen gewerblichen Betrieb und damit auf ein Unternehmen im Gutenberg´schen Sinne schließen lässt. Im Breiten- oder Amateursport ist der Begriff hingegen unzutreffend, da unterstellt werden kann, dass hier die Gewinnerzielung im Vergleich zum professionellen Fußballgeschäft von untergeordneter Bedeutung ist.

^[9] Die Football League wurde bereits 1889 von der First Division als höchste Spielklasse abgelöst. Seit 1992 ist die Premier League die erste Liga im englischen Vereinsfußball, wodurch die First Division zur zweiten Liga wurde. In der Saison 2004/2005 wurde schließlich die Football League Championship als neue zweite Liga gegründet und die First Division damit zur dritten Liga (vgl. Wikipedia, 2005 d).

^[10] Das Datum ist auf einer Uhr auf der Ostseite des Old-Trafford Stadions verewigt, um an den Todestag der Spieler zu erinnern. Die Berichte über das Unglück sind zudem bis heute im Museum von Manchester United zu sehen (vgl. Di Grazia, G., 1999).

^[11] Die britische PLC entspricht in etwa einer deutschen AG.

^[12] Dem steht der – für diese Arbeit nicht relevante – Begriff der Portefeuillediversifikation nach Markowitz gegenüber, mit dem die Streuung von Wertpapieren im Depot eines Anlegers gemeint ist (vgl. Markowitz, H. M., 1970). Der Begriff „Diversifikation“ wird synonym für die Unternehmensdiversifikation verwendet.

^[13] Andere Pull-Effekte, wie etwa einheitliche Rabatt- und Bezahlsysteme oder Vorteile durch die Nutzung eines weltweiten Anbieters, sind hingegen nicht auf den Profifußball übertragbar.

^[14] Insbesondere gilt China als Wachstumsmarkt. Neben dem Wachstum des Bruttoinlandsprodukts von 9,5 Prozent im Jahr 2004 ist ein weiteres Zeichen dafür, dass der Leitzins in China zuletzt angehoben wurde, um Überinvestitionen zu verhindern. Damit soll ein zu schnelles Wirtschaftswachstum gebremst werden (vgl. o. V., 2005 g sowie o. V., 2004 b). Die EZB belässt den Leitzins in Europa hingegen auf einem historischen Tiefstand von 2,0 Prozent (vgl. o. V., 2005 f). Die US-Notenbank Fed hat den Leitzins in den vergangenen Monaten ebenfalls mehrfach auf derzeit 2,75 Prozent angehoben (vgl. ftd.de, 2005).

^[15] Die Tabelle zeigt lediglich die Weltmeisterschaften, die nach dem zweiten Weltkrieg stattfanden.

^[16] An einer späteren Stelle dieses Abschnitts wird erläutert, worin der Wert einer Marke besteht und was unter einer globalen Marke zu verstehen ist. Die Hypothese wird von dem Umstand gestützt, dass weder Manchester United noch Real Madrid mit den Teilstrategien hohe Umsätze erzielen. Real Madrid erwirtschaftet lediglich 4 bis 5% seines Jahresumsatzes in Asien, während geschätzt wird, dass Manchester United von den 160 Mio. ₤ Umsatz nur etwa 1 Mio. ₤ in China verdient (vgl. o. V., 2005 l).

^[17] Aufgrund der Schwierigkeit einer eindeutigen Definition des Begriffs wird im Rahmen dieser Arbeit darauf verzichtet. Vielmehr soll sich dem Leser im Verlauf dieses Abschnitts das Wesen einer Marke erschließen.

^[18] Der Cash-Flow eines Unternehmens ist eine finanzwirtschaftliche Stromgröße, die den erwarteten Mittelrückfluss aus dem Umsatzprozess angibt, der nicht in Kürze zu Auszahlungen führt. Die Berechnung des Cash-Flows erfolgt im Wesentlichen aus der Gewinn- und Verlustrechnung (vgl. Wöhe, G., 2000, S. 689 f. sowie Gabler Wirtschaftslexikon, 2000, S. 615 f.).

^[19] An dieser Stelle erfolgt der Hinweis, dass eine vollkommene Standardisierung – ebenso wie eine vollkommene internationale Differenzierung als Gegenstück – in der Praxis aufgrund heterogener Nachfragerpräferenzen oder unterschiedlicher Sprachen sowie Schriftzeichen kaum realisierbar ist. So muss selbst bei Global Brands wie Coca-Cola oder Pampers eine Anpassung des Markenzeichens oder in der Markenpositionierung erfolgen (vgl. Schiele, T. P., 1999, S. 117, Sattler, H., 2001, S. 109 sowie Riesenbeck, H./Freeling, A., 1994, S. 126 f.).

^[20] Die Beschränkung auf globale Markenstrategien ergibt sich aus der Basishypothese 1 und wird in Abschnitt 3.3.1 durch die Darstellung der hier untersuchten Fußballunternehmen als Global Brands näher erläutert.

^[21] Da Absatzzahlen in die Ermittlung des Umsatzes einfließen, soll diese Größe hier ebenso als Maßstab unternehmerischen Erfolges gelten.

^[22] Die Ausführungen beziehen sich auf den Teil der Forschung, die den Unternehmenserfolg im Blick hat. Die Aussagen lassen sich jedoch auf Forschungsfelder übertragen, deren Fokus auf dem Erfolg einzelner Strategien liegt.

^[23] Forschung und Entwicklung findet bei Fußballunternehmen nicht statt. Beim Spielbetrieb (Produktion) treten keine Größeneffekte auf.

^[24] Ebenso sind einige Autoren der Meinung, dass Fußballvereine keine Charakteristika von „echten“ Marken aufweisen, zumindest jedoch nur sehr wenige Vereine überhaupt das Potenzial dazu haben, diese Charakteristika zu erfüllen (vgl. Bobby, D., 2002). Diese Frage kann hier nicht ausführlich diskutiert werden. Vielmehr wird davon ausgegangen, dass Manchester United und Real Madrid zu diesen wenigen Vereinen gehören.