Beratungsmarketing für Unternehmensberatungen von Klein- und Mittelbetrieben

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

I. Einleitung
1. Begründung der Themenwahl
2. Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

II. Allgemeiner Teil
1. Definitorische Grundlagen und Abgrenzungen
1.1 Der Begriff Unternehmensberatung
1.2 Phasen des Beratungsprozesses
1.3 Dienstleistungsmerkmale einer Unternehmensberatung
1.4 Beratungsmarketing – eine begriffliche Abgrenzung
2. Der Beratungsmarkt in Deutschland und seine Entwicklung
2.1 Der Unternehmensberatungsmarkt im Jahr 2004
2.2 Trends und Entwicklungen in den Beratungsunternehmen
2.3 Die Anbieter von Unternehmensberatungsleistungen
2.4 Marktanteil der Beratungsfelder
3. Klein- und Mittelbetriebe – ein eigenständiges Beratungsfeld
3.1 Charakteristika der Klein- und Mittelbetriebe
3.2 Markt für Beratung von Klein- und Mittelbetrieben
3.3 Anbieter von Beratungsleistungen in Klein- und Mittelbetrieben
3.3.1 Steuerberater, Wirtschaftsprüfer und Treuhänder
3.3.2 Kleinstberatungsfirmen
3.3.3 Kleine und mittelgroße Beratungsfirmen
3.3.4 Große Beratungsgesellschaften
3.3.5 Banken, Versicherungen und Hochschulen
3.4 Besonderheiten im Beratungsfeld der Klein- und Mittelbetriebe
3.4.1 Problemorientierung
3.4.2 Gründe geringer Inanspruchnahme von Beratungsleistungen
3.4.3 Erwartungshaltung und Entscheidungsattribute der Unternehmer
3.4.4 Mögliche Blockaden im Beratungsprozeß

III. Ist-Analyse der ... (...)
1. Das Unternehmen
2. Aufbau der durchgeführten Ist-Analyse
3. Ausführung der Ist-Analyse
3.1 Situationsanalyse
3.2 Marktanalyse
3.3 Abnehmerzentrierte Analyse
3.3.1 Auftragsstruktur
3.3.2 Umsatz nach Geschäftsfeldern
3.3.3 Kaufkriterien
3.3.3.1 Dienstleistungsspezifische Faktoren
3.3.3.2 Unternehmensspezifische Faktoren
3.4 Wettbewerbszentrierte Analyse
3.5 Stärken-Schwächen-Analyse
3.5.1 Stärken
3.5.2 Schwächen
3.5.3 Chancen
3.5.4 Risiken

IV. Beratungsmarketingkonzept für ... (...)
1. Strategisches Beratungsmarketing
1.1 Marktpositionierung
1.2 Marktattraktivität-Wettbewerbsstärke-Portfolio
1.3 Differenzierung/Profilierung als strategische Option
1.3.1 Die Breite des Beratungsangebots
1.3.2 Gewährleistung von Qualitätsvorteilen
1.3.3 Die Klientennähe
1.3.4 Das Preis-Leistungsverhältnis
1.4 Wettbewerbsorientierte Verhaltensstrategie
1.5 Corporate Identity als strategischer Rahmen der Unternehmens- kommunikation
2. Operatives Beratungsmarketing
2.1 Networking
2.2 Techniken der Kontaktaufnahme zu potentiellen Klienten
2.2.1 Direkte Methoden
2.2.1.1 Schriftliche Ansprache
2.2.1.2 Telemarketing/Cold Call
2.2.1.3 Rechtliche Aspekte zum Cold Call
2.2.1.4 Streuansprachen (Mailings, Mail Shots)
2.2.1.5 Der Cold Call in Verbindung eines Mailings im Praxistest
2.2.2 Indirekte Methoden
2.2.2.1 Öffentlichkeitsarbeit (Public Relations)
2.2.2.1.1 Fachvorträge
2.2.2.1.2 Fachartikel
2.2.2.1.3 Pressemitteilungen
2.2.2.1.4 Seminare und Workshops
2.2.2.2 Klassische Anzeigenwerbung
2.2.2.3 Mitgliedschaft in Verbänden
2.2.3 Bewertung von Kommunikationsinstrumenten in der Kontaktphase aus Sicht der Autoren
2.3 Vermittlung durch Dritte
2.4 Öffentliche Aufträge akquirieren
2.5 Internet- und e-mail-Marketing
2.6 Empfehlungsmarketing
2.6.1 Aktive Empfehlung
2.6.2 Passive Empfehlung
2.7 Marketing bei Klienten abgeschlossener Projekte

V. Schlußbetrachtung

Anhang 1: Ist-Analyse-Tool der ... (Auszug)

Anhang 2: Regionale Wettbewerber der .

Anhang 3: UWG § 7 Unzumutbare Belästigungen

Anhang 4: OLG Frankfurt: Urteil zum Cold Call im gewerbl. Bereich I

Anhang 5: OLG Frankfurt: Urteil zum Cold Call im gewerbl. Bereich II

Anhang 6: Mailing aus dem Praxistest

Anhang 7: Fragebogen für eine Klientenzufriedenheitsanalyse

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Phasen eines Beratungsauftrages

Abbildung 2: Marktanteil der Beratungsfelder 2004 in %

Abbildung 3: Gründe für die Konsultierung von Beratern aus der Sicht von

Klein- und Mittelbetrieben

Abbildung 4: Erwartungshaltung an Unternehmensberater

Abbildung 5: Auftragsstruktur der ... seit 2000 (absolut)

Abbildung 6: Umsatz nach Geschäftsfeldern in den letzten 12 Monaten

Abbildung 7: Stärken-Schwächen-Analyse der .

Abbildung 8: SWOT-Analyse der .

Abbildung 9: House of Competence der .

Abbildung 10: Marktattraktivität-Wettbewerbsstärke-Portfolio

Abbildung 11: Profilierungsdimensionen von Unternehmensberatungen

Abbildung 12: Mögliche Markt-/Leistungskombinationen kleiner und

mittelgroßer Unternehmensberatungen

Abbildung 13: Der Identitäts-Mix einer Corporate Identity

Abbildung 14: Aufbau und Erfolgfaktoren für Mailings

Abbildung 15: Der Cold Call in Verbindung eines Mailings im Praxistest

Abbildung 16: Erfolgsstrategien für Fachartikel

Abbildung 17: Anzeigenbeispiel in Fachzeitschrift

Abbildung 18: Ablauf einer Projektdurchführung mit dem RKW

Abbildung 19: Auswahlverfahren des RKW

Abbildung 20: Verteilung der Suchmaschinennutzung am 19.10.2005

Abbildung 21: Aufbau von Vertrauen über Empfehlungen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Anbieter von Unternehmensberatungsleistungen in Zahlen im Jahr 2004

Tabelle 2: Wie sich Unternehmen über Berater informieren

Tabelle 3: Unternehmens- und Public-Relations-Beratung mit Sitz in Schleswig-Holstein im Jahr 2003 in Zahlen

Tabelle 4: Kaufkriterien im Vergleich zu Wettbewerbern

Tabelle 5: Vor- und Nachteile von Spezialisierung im Beratungsangebot

Tabelle 6: Möglichkeiten der qualitativen Profilierung von Unternehmens- beratungen

Tabelle 7: Gestaltungselemente einer Corporate Identity in Beratungs- unternehmen

Tabelle 8: Bewertung von Kommunikationsinstrumenten in der Kontakt- phase aus Autorensicht

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

I. Einleitung

1. Begründung der Themenwahl

„Es wird davon ausgegangen, dass in ca. 97 Prozent der Fälle die Kontaktaufnahme vom Berater ausgehen muss. Damit wird die Bedeutung der Kontaktphase für die Existenzsicherung von Beratern und Beratungsunternehmen überdeutlich.“^[1] So drückt es Niedereichholz in ihrem Buch „Unternehmensberatung Band 1: Beratungs-marketing und Auftragsakquisition“ aus. Diese von Niedereichholz gemachte Aussage deckt sich mit den praktischen Erfahrungen des Verfassers, die er während eines 6-monatlichen Praktikums in einer Unternehmensberatung für Klein- und Mittelbetriebe^[2] sammeln konnte. Sehr viele Aufträge kommen über Beziehungen, Empfehlungen oder direkten persönlichen Kontakt zustande. Wichtige Aspekte, die den Anstoß dieser Arbeit gaben. Warum sind gerade Klein- und Mittelbetriebe eher zurückhaltend, wenn es um das Thema Beratung geht? Warum ist es gerade für kleinere Unternehmensberatungen schwierig, an Aufträge heranzukommen? Wie kann die schwierige Kontaktphase optimiert werden? Und warum kommt ein Unternehmen eher selten von sich aus auf eine Unternehmensberatung zu? Ein Bedarf an Beratung in Klein- und Mittelbetrieben wäre durchaus vorhanden, schließlich kann eine objektive Analyse Externer viel zum Positiven bewegen.

2. Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Diese Arbeit wird versuchen mögliche Antworten auf diese Fragen zu geben, mit dem Ziel zu einer Optimierung des Beratungsmarketings kleinerer Beratungs-unternehmen beizutragen. Gerade bei einer Neugründung ist es besonders schwer, Klienten zu gewinnen, es sei denn, sie verfügen schon zu Beginn über ein Netzwerk gut ausgebauter Kontakte. Am praktischen Beispiel soll verdeutlicht werden, wo die speziellen Probleme und Schwierigkeiten einer Unternehmensberatung für Klein-

und Mittelbetriebe liegen, wie sich solch eine Unternehmung bekannter machen und neue Aufträge generieren könnte. Die Arbeit teilt sich in 3 Hauptabschnitte. Zunächst sollen Begrifflichkeiten, Markt, sowie Spezifika von Klein- und Mittelbetrieben in bezug auf Beratungsunternehmen untersucht werden. Im anschließenden Teil wird der Ist-Zustand der Unternehmensberatung ... (...). analysiert und dargestellt. Darauf aufbauend soll ein optimiertes Beratungsmarketingkonzept für ... vorgestellt werden, aufgeteilt nach strategischen und operativen Gesichtspunkten. Strategisch gesehen, soll die langfristige Dimension des Marketings als Führungskonzeption untersucht werden. Operativ sind Einsatz und Ausgestaltung geeigneter Marketinginstrumente zu erarbeiten. Ein Schwerpunkt liegt hier in der möglichen Gestaltung der Kontaktphase. Das erstellte Konzept läßt sich überwiegend auch auf andere kleine Unternehmensberatungen übertragen.

II. Allgemeiner Teil

In diesem Teil werden für diese Arbeit relevante Begriffe herausgearbeitet und erklärt. Zudem sollen der Beratungsprozeß und seine Phasen dargestellt werden, um Begriffe, Bezeichnungen und Phasen in den Gesamtkontext besser einordnen zu können. Die Bezeichnung Klein- und Mittelbetriebe^[3] soll nicht weiter ausgeführt werden. Für diese Arbeit reicht es, wenn Klein- und Mittelbetriebe als Unternehmen bezeichnet werden, deren Mitarbeiteranzahl 250 nicht überschreitet und deren Umsatz unter 50 Mio. € im Jahr liegt.^[4] Es folgt eine kurze Darstellung des Beratungsmarktes in Deutschland. Abschließend werden Besonderheiten der Beratung in Klein- und Mittelbetrieben analysiert und beschrieben.

1. Definitorische Grundlagen und Abgrenzungen

1.1 Der Begriff Unternehmensberatung

In der Literatur gibt es eine Vielfalt von Bezeichnungen für den hier untersuchten Forschungsgegenstand. Consulting, Managementberatung, Organisationsberatung werden häufig als Synonyme benutzt. Der Begriff Unternehmensberatung ist durchaus ein gängiger Begriff. Durch die Termini „Unternehmen“ und „Beratung“ sagt das Wort im groben schon worum es geht, nämlich die Beratung von Unternehmen. Häufig bezeichnen Unternehmensberater ihre Leistung als „Hilfe zur Selbsthilfe“. Kohr definiert Unternehmensberatung als „[…] eine professionelle und individuelle Dienstleistung, die von unabhängigen, externen Beratern in einem interaktiven Prozeß mit dem Klienten erbracht wird und die Identifizierung, Analyse und Lösung von betriebswirtschaftlichen Problemen des Klienten sowie die

Umsetzung der empfohlenen Lösungen beinhaltet.“^[5] Der Verfasser dieser Arbeit möchte folgende Definition darlegen. Sie stützt sich auf einzelne Phasen im Beratungsprozeß: „Unternehmensberatung ist eine von Unternehmen beanspruchte Dienstleistung gegen Entgelt, die in Interaktion den Ist-Zustand eines Unternehmens oder eines seiner Teilbereiche erfaßt und, hierauf aufbauend, ein mögliches Sollkonzept entwickelt und bei Bedarf die Realisierung begleitet, um Schwächen des Unternehmens oder der seiner Teilbereiche zu verbessern, bzw. zu beseitigen.“

1.2 Phasen des Beratungsprozesses

Der Beratungsprozeß soll hier anhand einer Abbildung verdeutlicht werden. Er spielt für diese Arbeit eine wesentliche Rolle und wird der besseren Orientierung und Einordnung dienen. Die schon verwendeten Begriffe „Ist-Analyse“ und „Soll-konzept“ finden so ihre Zuordnung. Die Bearbeitung eines Beratungsauftrages vollzieht sich in der Regel über einen festgelegten Phasenablauf:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Phasen eines Beratungsauftrages

Quelle: in Anlehnung an Niedereichholz, Christel: Unternehmensberatung Band 2: Auftrags-durchführung und Qualitätssicherung, München 2003, S. 4.

Zunächst erfolgt die Kontaktaufnahme zum potentiellen Klienten. Es folgt die Akquisitionsphase, in der es zu unverbindlichen Gesprächen und Verhandlungen über den möglichen Auftrag kommt. Der Unternehmensberater muß in dieser Phase vor allem durch seine Kompetenz überzeugen. Gelingt ihm dieses, folgt die Angebotserstellung. Dabei wird der gesamte Auftrag strukturiert, terminiert, kalkuliert und organisiert. Das Angebot ist die Grundlage des zwischen beiden Parteien entstehenden Vertrages. Die eigentliche Durchführungsphase des Beratungsauftrages wird, je nach Beratungsinhalt untergliedert. Das Standard-schema beginnt mit der Ist-Analyse des Unternehmens oder eines seiner Teilbereiche. Hierauf aufbauend werden Ziele festgelegt, die mit den im Sollkonzept enthaltenen Problemlösungen erreicht werden sollen. Das Sollkonzept ist eine konzeptionelle Phase. Sie hat zum Inhalt, welcher Weg eingeschlagen werden sollte, um einen wünschenswerten Zustand zu erreichen. Die folgende Realisierungsphase besteht aus der Formulierung, Machbarkeitsprüfung und Risikoabsicherung der Maßnahmenpakete, die der Umsetzung des Sollkonzeptes und damit letztlich der Zielerreichung dienen. In der Präsentation und Berichterstellung werden der Beratungsauftrag und seine Ergebnisse vom Berater schriftlich vorgelegt und präsentiert. Die Realisierung oder Umsetzung ist der direkte Vollzug der Maßnahmenpakete.^[6] Diese wird bei Bedarf vom Unternehmensberater begleitet. Die der Realisierung folgende Evaluationsphase umfaßt die nachträgliche Bewertung der Empfehlungen der Berater und ihrer methodischen Vorgehensweisen. In der Auftragsnachbereitung wird die eigene Beratungsarbeit kritisch untersucht. Der Beratungsauftrag wird hier nach seiner Wirtschaftlichkeit und der Zielerreichung überprüft. Im Zuge einer Klientenzufriedenheitsanalyse wird die Zusammenarbeit aus Sicht des Klienten hinterfragt.

1.3 Dienstleistungsmerkmale einer Unternehmensberatung

Da Unternehmensberatung eine Dienstleistung ist, sollen nachfolgend die spezifischen Merkmale einer Dienstleistung aufgezeigt werden.

Eine Dienstleistung wird nach Kotler/Bliemel wie folgt definiert: „Eine Dienstleistung ist jede einem anderen angebotene Tätigkeit oder Leistung, die im wesentlichen immaterieller Natur ist und keine direkten Besitz- oder Eigentums-veränderungen mit sich bringt. Die Leistungserbringung kann – muß jedoch nicht – mit einem Sachgut verbunden sein.“^[7] Die Immaterialität der Beratungsleistung bezieht sich auf das Ergebnis der Dienstleistung die nicht greifbar und nicht körperlich ist. Zwar beinhaltet der Beratungsprozeß auch die Erstellung von Berichten und Präsentationen, jedoch sind diese mehr als schriftliches Ergebnis der erbrachten Dienstleistung zu sehen. Die angebotene Beratungsleistung ist für einen möglichen Klienten schwer einzuschätzen und zu beurteilen, sie gleicht einem Leistungsversprechen. Der Nachfrager steht folglich bei der Auswahl einer Unternehmensberatung einer gewissen Unsicherheit gegenüber.^[8] Merkmal der Unternehmensberatung ist die ausgeprägte Integrativität, da der Klient wesentlich in den Beratungsprozeß eingebunden wird.^[9] Es wird eine an den Bedürfnissen des Klienten orientierte Problemlösung erarbeitet. Dies bedarf enger Kooperation. Der hohe Integrationsgrad des Klienten in das Beratungsprojekt setzt eine hohe Vertrauensbasis voraus.^[10] Herrscht keine offene Beziehung zwischen Klient und Berater, und wird dieser gar als Störfaktor gesehen, ist die Arbeitsweise beschränkt und macht eine optimale Analyse unmöglich. Abschließend ist die Individualität einer Beratungsleistung anzusprechen. Diese wird in der Literatur häufig in bezug auf Unternehmensberatung als wesentliches Merkmal hervorgehoben und diskutiert.^[11] Zwar muß sich der Unternehmensberater immer individuell auf eine Unternehmung einstellen und ein Beratungsprozeß wird nicht immer genau demselben Schema folgen, doch gibt es gerade für die Phase der Ist-Analyse eine Palette von Tools, standardisierte Methoden, auf die der Berater zurückgreifen kann. Sinnvollerweise wird er eine Kombination aus standardisierter und individueller Arbeitsweise wählen.

1.4 Beratungsmarketing – eine begriffliche Abgrenzung

Der letzte wichtige Begriff, der ausführlicher erklärt werden soll, ist der des Beratungsmarketings. Der Begriff Marketing wird in der Literatur häufig sehr weit gedeutet. Eine überzeugende Definition gibt Bruhn, wenn er Marketing definiert als „eine unternehmerische Denkhaltung. Sie konkretisiert sich in der Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle sämtlicher interner und externer Unternehmensaktivitäten, die durch eine Ausrichtung der Unternehmensleistungen am Kundennutzen im Sinne einer konsequenten Kundenorientierung darauf abzielen, absatzmarktorientierte Unternehmensziele zu erreichen.“^[12] Im Rahmen dieser Arbeit soll die Begriffsinterpretation von „Beratungsmarketing“ primär auf die aktive Klientengewinnung abzielen. In Anlehnung an Jeschke soll hier folgende Definition von Beratungsmarketing gegeben werden: „Beratungsmarketing umfaßt sämtliche Aktivitäten und Instrumente einer Unternehmensberatung, die dem Ziel dienen, Klienten für die angebotenen Beratungsleistungen zu gewinnen oder für eine mögliche Folgeberatung zu halten.“^[13]

2. Der Beratungsmarkt in Deutschland und seine Entwicklung

2.1 Der Unternehmensberatungsmarkt im Jahr 2004

Der deutsche Markt für Unternehmensberatungsleistungen ist im Jahr 2004 erstmals seit zwei Jahren wieder gewachsen. Der Umsatz der Beratungsunternehmen stieg um rund 1% auf mehr als 12,3 Mrd. €. Laut einer repräsentativen Marktbefragung des BDU^[14] bei Beratungsunternehmen wird von einem weiteren Marktwachstum im Jahr 2005 von ca. 3% ausgegangen. Im Zeitraum 1994 bis 2004 lag die durchschnittliche jährliche Wachstumsrate des Marktes bei 5,8%.^[15]

2.2 Trends und Entwicklungen in den Beratungsunternehmen

Weiterhin ist bei Beratungsunternehmen festzustellen, daß diese organisatorische Anpassungen ihrer internen Strukturen und Prozesse fortsetzen. Ziel dieser Maßnahmen sind größere Klientennähe und verbesserter Auslastungsgrad. Einige der großen Beratungsgesellschaften haben vom Zusammenwachsen der Beratungs-disziplinen profitiert. Insbesondere konnten IT-Beratungsunternehmen, die zusätzliche Leistungen, wie strategische oder prozeßbezogene Beratung als integrierte Dienstleistung anbieten, Erfolge verzeichnen. Erfolgskonzept der mittelgroßen und kleineren Beratungsunternehmen ist die Spezialisierung. Hier gibt es zwei Varianten der Spezialisierung. Die eine zielt auf eine bestimmte Branche (wie z.B. Finanzdienstleistungen oder Gesundheitswesen), die andere auf bestimmte Beratungsthemen (wie z.B. Marketing, Controlling, Value Based Management). Ein Vorteil der Spezialisierung liegt insbesondere in der besseren Vermarktung der Dienstleistung. Über eine Branchenspezialisierung kann die Kontakt- und Akquisitionsphase gezielter gestaltet werden. Zudem wird der Berater die Branche kommunizieren, in der er selbst die meiste Erfahrung sammeln konnte. Branchen-erfahrung des Beraters ist ein wichtiges Auswahlkriterium für den Klienten.^[16]

2.3 Die Anbieter von Unternehmensberatungsleistungen

Der BDU gliedert die Anbieter von Beratungsleistungen in drei Größensegmente: kleine Unternehmensberatungen mit einem Jahresumsatz bis zu 0,5 Mio. €, mittelgroße Beratungsunternehmen deren Umsatz zwischen 0,5 Mio. und etwa 20 Mio. € liegt sowie die TOP 40 der Branche. Die nachfolgende Tabelle gibt einen Überblick über Kennzahlen der Größensegmente:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Ade, Holger: Facts & Figures zum Beratermarkt 2004. Die Anbieter von Unternehmens-beratungsleistungen, S. 8 (02/2005). In: BDU.de. URL: http://www.bdu.de/downloads/Presse/ Pressemitteilungen/FF%202004.pdf/ (13.09.2005).

Auffällig ist der Umsatzrückgang von 1% in der Gruppe der kleineren Beratungs-unternehmen. Begründet wird dies mit einer hohen Fluktuation. Viele der langjährigen Marktteilnehmer steigen altersbedingt oder wegen der schwierigen Marktverhältnisse vorzeitig aus. Zudem verlassen viele Einzelberater den Markt, deren Unternehmen noch keine zwei Jahre alt sind, wegen Erfolglosigkeit oder aufgrund von Angeboten in eine abhängige Beschäftigung.^[17]

2.4 Marktanteil der Beratungsfelder

Üblicherweise wird das breite Spektrum der Dienstleistung Unternehmensberatung in vier Beratungsfelder zusammengefaßt:

- Strategieberatung,
- Organisationsberatung,
- IT-Beratung und -Service sowie
- Human-Resource-Beratung.

Nachfolgend soll anhand einer Grafik der Marktanteil der Beratungsfelder im Jahr 2004 in % dargestellt werden. Zudem werden die Beratungsfelder kurz erläutert.

Abbildung 2: Marktanteil der Beratungsfelder 2004 in %

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten Quelle: in Anlehnung an Ade, Holger: Facts & Figures zum Beratermarkt 2004. Die Beratungsfelder der Unternehmensberater, S. 10 (02/2005). In: BDU.de. URL: http://www.bdu.de/downloads/Presse/ Pressemitteilungen/FF%202004.pdf/ (13.09.2005).

Die Organisationsberatung, die auch als Prozeßberatung bezeichnet wird, hat sich mittlerweile zum größten Beratungsfeld entwickelt. Strategieberatung und Organisationsberatung kommen zusammen auf einen Marktanteil von 60%.

3. Klein- und Mittelbetriebe – ein eigenständiges Beratungsfeld

Da diese Arbeit auf kleine Unternehmensberatungen zielt, deren Klienten zumeist Klein- und Mittelbetriebe sind, sollen an dieser Stelle Besonderheiten und wichtige Charakteristika dieser Art Unternehmungen aufgezeigt werden. Zudem wird untersucht, wie diese Betriebe zu Unternehmensberatung stehen und welche Entscheidungsattribute sie darlegen.

3.1 Charakteristika der Klein- und Mittelbetriebe

Grundsätzlich werden Merkmale von Klein- und Mittelbetrieben in quantitative und qualitative Faktoren unterteilt. Eine quantitative Abgrenzung berücksichtigt z.B. die Anzahl der Beschäftigten, den Jahresumsatz oder die Summe der Jahresbilanz. Aus quantitativer Sicht waren 2002 in Deutschland 99,7% aller Unternehmen den Klein- und Mittelbetrieben zugehörig. Sie beschäftigten 70% aller Arbeitnehmer sowie 82% der Auszubildenden. Anteil an der Bruttowertschöpfung^[18] hatten sie mit 53% und an den Bruttoinvestitionen^[19] mit 46%.^[20] Wichtige qualitative Merkmale in Aufzählung sind:

- Inhaber ist Kapitalgeber, führt und prägt das Unternehmen, wodurch eine Einheit von Eigentum, Führung und Haftung vorliegt;
- Autonomie der Unternehmung;
- Geringe Ausstattung mit langfristigem Kapital, speziell Eigenkapital;
- Die Aufbauorganisation basiert meist auf Form des Ein-Linien-Systems mit wenigen Hierarchiestufen;
- Unternehmer ist selbst im operativen Geschäft tätig;
- Unternehmer hat persönlichen Kontakt zu seinen Mitarbeitern;
- Familie des Unternehmers ist häufig in den Betrieb integriert;
- Meist besteht ein regionaler Bezug bei großer Markt- und Kundennähe;
- Fähigkeit zur Erbringung individualisierter, differenzierter Leistungen;
- Lebenszyklusbedingte Veränderungen sind stärker spürbar als in Großbetrieben;
- Überlastung der Führungsspitze, besonders bei typischen Techniker-Unternehmen;
- Geringe Ausprägung langfristiger Planungen;
- Operatives Tagesgeschäft verschlingt viel Zeit, so daß kaum Konzentration auf die konsequente Verfolgung von Strategien zur Erreichung gesetzter Ziele, möglich ist;
- Kaum Fachleute im betriebswirtschaftlichen Bereich (Rechnungswesen, Marketing/Vertrieb);
- Organisatorisch verankerte Informationsprozesse (z.B. Kundenstatistiken) sind selten.^[21]

3.2 Markt für Beratung von Klein- und Mittelbetrieben

Allgemein ist festzustellen, daß die meisten Unternehmer in Klein- und Mittel-betrieben primär handwerklich/fachtechnisch und eher selten akademisch ausgebildet sind. Oftmals bestehen Schwächen im Bereich Betriebswirtschaft und Management, weshalb grundsätzlich ein Bedürfnis nach externer Beratung bestehen dürfte.^[22] Trotz Beratungsförderungsprogrammen für Klein- und Mittelbetriebe nimmt der Anteil der Unternehmen ohne Beratungserfahrung mit zunehmender Größe ab. Die Berater-quote^[23] wird bei mittelständischen deutschen Unternehmen heute mit etwa 40% als sehr gering im Vergleich zu den USA (90%) eingeschätzt. Dagegen verzeichnen Großunternehmen eine Quote von 90%. Lediglich sieben Prozent der kleinen Unternehmen arbeiten kontinuierlich beziehungsweise mehrmals mit Beratern zusammen.^[24] Warum dies so ist, wird an späterer Stelle dargestellt. Die neuere Literatur geht dennoch von einem überdurchschnittlich wachsenen Beratungsmarkt für Klein- und Mittelbetriebe aus, der noch Potential in sich trägt. Deutlich wird dies wohl auch an dem wachsenden Interesse internationaler Beratungsgesellschaften, die zunehmend auch Mittelstandsberatung anbieten.^[25]

3.3 Anbieter von Beratungsleistungen in Klein- und Mittelbetrieben

Nachfolgend werden die Anbieter von Beratungsleistungen für Klein- und Mittelbetriebe beschrieben.

3.3.1 Steuerberater, Wirtschaftsprüfer und Treuhänder

Klassische Ansprechpartner für Klein- und Mittelbetriebe sind Steuerberater, Wirtschaftsprüfer, Treuhänder, insbesondere, weil sie periodisch wiederkehrende, gesetzlich vorgeschriebene Aufgaben wahrzunehmen haben und so häufig in direktem Kontakt mit dem Unternehmer stehen. Einige Steuerberater bieten zusätzlich, neben der steuerlichen Beratung, gezielt die Leistung Unternehmens-beratung an. Es ist jedoch anzumerken, daß betriebswirtschaftliche Problemfelder seitens des Steuerberaters zumeist unter steuerlichen Gesichtspunkten beurteilt werden.^[26]

3.3.2 Kleinstberatungsfirmen

Diese bestehen meist aus einem ehemals erfolgreichen, erfahrenen Spezialisten in einem Teilgebiet, der sich nun auf die Erstellung von Lösungen betriebs-wirtschaftlicher Probleme konzentriert. In der Regel beschäftigen sie keinen weiteren Festangestellten, können aber bei Bedarf oftmals auf Freelancer zurückgreifen (z.B. Grafiker, IT-Spezialisten, Verkaufstrainer). Häufig wird auch mittels Networking mit anderen Beratern zusammengearbeitet.

3.3.3 Kleine und mittelgroße Beratungsfirmen

Diese Beratergruppe bietet in der Regel umfassende Beratungsdienstleistungen an und erwirtschaftet 500.000,- € bis 20 Mio. € Umsatz.

3.3.4 Große Beratungsgesellschaften

Auch große Beratungsgesellschaften haben mittlerweile den Beratungsmarkt der Klein- und Mittelbetriebe entdeckt und bearbeiten diesen teilweise recht aktiv. Es mangelt jedoch noch an Erfahrung, da die Zusammenarbeit mit den Unternehmern der Klein- und Mittelbetriebe nicht mit der von Managern der Großunternehmen vergleichbar ist. Beispiele großer Beratungsgesellschaften sind u.a.: McKinsey & Company, Inc., Roland Berger Strategy Consultants GmbH, The Boston Consulting Group GmbH und Deloitte Consulting GmbH.

3.3.5 Banken, Versicherungen und Hochschulen

Eine weitere Gruppe ist in Banken, Versicherungen und Hochschulen zu sehen. Ausgewiesene Experten bieten hier Beratungsdienstleistungen zu teilweise interessanten Konditionen an.^[27]

3.4 Besonderheiten im Beratungsfeld der Klein- und Mittelbetriebe

3.4.1 Problemorientierung

Eine charakteristische Besonderheit der Beratung von Klein- und Mittelbetrieben ist deren Problemorientierung. Meist wird ein Berater erst zu Rate gezogen, wenn ein konkretes Problem auftritt. Die Erwartungshaltung des Unternehmers eines Klein- und Mittelbetriebes ist somit „problem-/anlaßorientiert“ und nur selten „konzept-orientiert“.^[28] Erwartet werden dann konkrete Problemlösungen, die sich schnell umsetzen lassen und schnell sichtbaren Erfolg erzielen. Zudem soll sich die Konsultierung eines Unternehmensberaters möglichst schnell auf eine Erhöhung des Umsatzes auswirken. Häufig wird bei der Ist-Analyse Unverständnis geäußert, getreu dem Motto „Das wissen wir doch schon alles“, worin sich auch gleichzeitig ein Konfliktpotential bezüglich der Kosten für die Beratung verbirgt. Hier ist das Verhandlungsgeschick des Beraters gefragt, um die Wichtigkeit der Analyse- und Konzeptarbeiten zu rechtfertigen.^[29]

3.4.2 Gründe geringer Inanspruchnahme von Beratungsleistungen

Wie in Abschnitt II.3.2 beschrieben, konsultieren immer noch wenige Klein- und Mittelbetriebe einen Unternehmensberater. Nach Kohr resultiert deren Zurückhaltung gegenüber Unternehmensberatern „[…] z.B. aus negativen Erfahrungen mit Beratern oder weil eine mangelnde Qualifikation bei zu hohen Kosten der Berater vermutet wird.“^[30] Vermutete Hauptgründe für die geringe Inanspruchnahme sind das fehlende Vertrauen und die Höhe der Beratungskosten. Wobei offenbar die Höhe der Kosten falsch eingeschätzt wird, weil z.B. die öffentlichen Fördermaßnahmen nicht ausreichend bekannt sind.^[31] Die Literatur nennt als vorherrschende Gründe für die geringe Inanspruchnahme von Beratungs-leistungen vor allem:

- Schlechte Erfahrung (eigene oder fremde);
- Erwartung zu hoher Beratungskosten;
- Nutzen von Beratungen ist unbekannt;
- Schlechtes Image^[32] der Berater (fehlendes Vertrauen);
- Angst vor Geheimnisverrat;
- Existente Mißverständnisse über das Wesen der Unternehmensberatung;
- Unseriöse Praktiken;
- Ergebnisse der Beratungsleistung sind meist erst später erkennbar;
- Zusätzlicher Zeitbedarf;
- Fehlender Vertrauensschutz für den Berater, da der Beruf des Beraters nicht geschützt ist.^[33]

Ein weiterer wichtiger Aspekt liegt in der Mentalität des Unternehmers begründet. Vielfach besteht eine Scheu gegenüber Beratern, weil deren Inanspruchnahme als ein Zeichen von Schwäche gedeutet werden könnte. Zudem besteht die „Gefahr“, daß im Zuge der Ist-Analyse Schwachstellen im Unternehmen aufgedeckt werden könnten, und dieses Schwächen in der eigenen Unternehmensführung offenlegen würde.^[34]

3.4.3 Erwartungshaltung und Entscheidungsattribute der Unternehmer

Grass/Krickhahn konnten im Rahmen eines Praxisprojektes der FH-Bonn-Rhein-Sieg eine Beziehung zwischen Unternehmens- und Beratergröße feststellen. Zwar setzen Großunternehmen auch Einzelberater ein, aber sie bevorzugen Beratungs-gesellschaften mit mehr als 50 Beschäftigten. Klein- und Mittelbetriebe konsultieren eher Einzelberater.^[35] Aus welchen Gründen Klein- und Mittelbetriebe überhaupt Unternehmensberater konsultieren zeigt Abbildung 3 (Mehrfachnennungen waren möglich):

Abbildung 3: Gründe für die Konsultierung von Beratern aus der Sicht von Klein- und

Mittelbetrieben

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Haake, Klaus (2005): Beratung in Klein- und Mittelunternehmen (KMU). In: Bamberger, Ingolf (Hrsg.): Strategische Unternehmensberatung, Wiesbaden 2005, S. 254.

Klein- und Mittelbetriebe nennen als Gründe für eine Konsultierung, den Wunsch nach objektiver Analyse durch Externe und das Fehlen internen Know-Hows. Interessant ist hier auch die finanzielle Förderung der Beratung. Sie scheint bei der Inanspruchnahme keine kleine Rolle zu spielen. Jedes vierte Unternehmen nennt die Bewältigung von Krisensituationen als Grund für eine Konsultierung.

Für ein Beratungsmarketingkonzept ist es wichtig zu wissen, welche Voraus-setzungen Unternehmensberater aus Sicht der Klienten erfüllen sollten:^[36]

Abbildung 4: Erwartungshaltung an Unternehmensberater

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Haake, Klaus (2005): Beratung in Klein- und Mittelunternehmen (KMU). In: Bamberger, Ingolf (Hrsg.): Strategische Unternehmensberatung, Wiesbaden 2005, S. 254.

Wie die Abbildung zeigt sind dem Unternehmer vor allem charakterliche Eigenschaften wichtig. Der Unternehmer setzt beim Berater vor allem Vertrauens-würdigkeit und Seriosität voraus. Hoch angesehen sind auch Kompetenz des Beraters, eine kundenspezifische Beratungsleistung und eine gute Kosten-/Nutzen-Relation. Der Unternehmer erwartet kreative, direkt aufs Unternehmen zu-geschnittene Ergebnisse. Grass/Krickhahn konnten in ihrer Studie auch heraus-finden, wie sich Unternehmer über Berater informieren:^[37]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Grass, Brigitte: Marketing-Services: Vertrauenssache Unternehmensberatung, S. 3 (02/2003). In: Absatzwirtschaft.de. URL: http://www.absatzwirtschaft.de/pdf/sf/grass_2.pdf/ (26.07.2005).

Die Ergebnisse unterstreichen die Bedeutung der persönlichen Kontakte und persönlichen Empfehlungen in der Beziehung Klient – Berater. Der Klient holt sich Informationen, die vor allem subjektives Vertrauen, Glaubwürdigkeit und Neutralität widerspiegeln. Der persönliche Kontakt und die Empfehlung durch Dritte scheinen wichtige Faktoren bei der Gestaltung des Beratungsmarketings zu sein, die es zu beeinflussen gilt.

Wie bereits unter Abschnitt II.1.3 erläutert, steht der Klient dem Beratungs-unternehmen immer mit einer gewissen Unsicherheit gegenüber, da ein Mehrwert für ihn nicht sofort erkennbar ist. Dies gilt besonders während der Kontaktphase. Ein Hauptziel in der Kontakt- und Akquisitionsphase ist es, diese Unsicherheiten zu reduzieren. Es gilt Vertrauen zu gewinnen. Für diese Arbeit gilt folgende Definition des Vertrauens: „Eine Person vertraut einer anderen Person, bzw. einer Gruppe von Personen und/oder einer Organisation, wenn sie erwartet, daß sich diese glaubwürdig und fair verhalten und an ihrem Erfolg interessiert sind, wodurch die Person ihre Unsicherheit reduziert.“^[38] Vertrauen entsteht aus drei verschiedenen Quellen. Zum einen handelt es sich um das eigenschaftsbasierte Vertrauen: hier wird Vertrauen gewonnen aufgrund ähnlicher Eigenschaften von Berater und Unternehmer. Dies kann durchaus auch einfach nur ein gemeinsames Hobby sein. Die zweite Quelle ist die des prozeßbasierten Vertrauens. Hier entsteht Vertrauen aus Erfahrungen in der Vergangenheit, die mit dem Berater gemacht wurden. Besteht bislang keine Erfahrung, tritt die Reputation^[39] an ihre Stelle. Zuletzt dient das institutionenbasierte Vertrauen als dritte Quelle. Hier wird Vertrauen über vermittelnde Intermediäre, Zertifikate und Mitgliedschaften in Verbänden vermittelt.^[40]

3.4.4 Mögliche Blockaden im Beratungsprozeß

Bei der Beratung von Klein- und Mittelbetrieben muß besonders der personale Aspekt berücksichtigt werden. Die typische Kommunikationsstruktur in der Beratung von Klein- und Mittelbetrieben ist meistens: Unternehmer – Berater, und nicht: Geschäftsleitung – Beratungsteam, wie in Großbetrieben. Dieses hat zwar den Vorteil, daß der Berater den spezifischen Ablauf in Kleinbetrieben schnell erfassen kann. Andererseits sind persönlich bedingte Kommunikationsprobleme beider Partner kaum zu lösen. Auch die psychologische Ähnlichkeit zwischen häufig selbständig agierendem Berater und dem unabhängigen Unternehmer birgt Konfliktstoff: denn „diese führt in der Regel nicht zu einer Akzeptanz, sondern überraschenderweise wird der demselben wirtschaftlichen Milieu entstammende Berater mit mehr Mißtrauen belegt als der angestellte Berater großer Beratungs-unternehmen.“^[41] Eine weitere Besonderheit von Klein- und Mittelbetrieben liegt darin, daß die Unternehmensleitung oft nicht in dem Maße verändert werden kann, wie dies für eine erfolgversprechende Führung des Betriebes notwendig wäre. Der Berater stellt fest, daß die Voraussetzungen für die Verwirklichung einer Lösung durch den Unternehmer nicht gegeben sind. Hinter dem wahrgenommenen Problem liegt ein weiteres, entweder nicht wahrgenommenes oder ohne tiefgreifende Intervention nicht zu lösendes Problem. Hierbei könnte es sich z.B. um kontra-produktive familiäre Beziehungen oder um mangelnde Führungsfähigkeiten in der Person des Unternehmers handeln.^[42] Weiterhin ist festzustellen, daß durch den engen Kontakt des Unternehmers zu seinen Mitarbeitern, eine Tendenz entstehen kann, die Kritik oder Verbesserungsvorschläge an Mitarbeitern vermeidet, um ein bestehendes gutes Verhältnis nicht zu zerstören. Von seiten der Mitarbeiter kann der Unternehmensberater als „Störfaktor“ gesehen werden, könnte dieser doch zu einer Veränderung im operativen Arbeitsablauf beitragen, die als zukünftige zusätzliche Belastung gefürchtet wird.

[...]

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^[1] Niedereichholz, Christel: Unternehmensberatung Band 1: Beratungsmarketing und Auftrags-akquisition, München 2003, S. 9.

^[2] Hierbei handelt es sich um die Unternehmensberatung ... (...) in

^[3] In der Literatur wird häufig auch die gängige Abkürzung „KMU“ (für Klein- und Mittelständische Unternehmen) verwendet. Der Begriff „Klein- und Mittelbetriebe“ wird in dieser Arbeit vorrangig verwendet, steht aber als Synonym zu „KMU“.

^[4] In Anlehnung an den Kriterien der EU-Kommission. Vgl. Fueglistaller, Urs (Hrsg.): KMU einige Zahlen und Fakten, S. 1 (2003). In: KMU.Unisg.ch. URL: http://www.kmu.unisg.ch/subdir/Auszug_ KMU_Statistik_Jahresbericht_2003.pdf/ (25.09.2005).

^[5] Kohr, Jürgen: Die Auswahl von Unternehmensberatungen: Klientenverhalten – Beratermarketing, München und Mering 2000, S. 17.

^[6] Vgl. Niedereichholz, Christel: Unternehmensberatung Band 1: Beratungsmarketing und Auftrags-akquisition, München 2004, S. 10 f.

^[7] Kotler, Philip; Bliemel, Friedhelm: Marketing-Management, Stuttgart 2001, S. 720.

^[8] Vgl. Enke, Margit; Greschuchna, Larissa: Aufbau von Vertrauen in Dienstleistungsinteraktionen durch Instrumente der Kommunikationspolitik – dargestellt am Beispiel der Beratung kleiner und mittlerer Unternehmen –, S. 3 (06/2005). In: TU-Freiberg.de. URL: http://www.tu-freiberg.de/ ~wwwfak6/paper/enke_6_2005.pdf/ (26.7.2005).

^[9] Vgl. Schade, Christian (1998): Marketing für Unternehmensberatungsleistungen. In: Meyer, Anton (Hrsg.): Handbuch Dienstleistungs-Marketing Band 2, Stuttgart 1998, S. 1834.

^[10] Vgl. Kohr, Jürgen: Die Auswahl von Unternehmensberatungen: Klientenverhalten – Berater -marketing, München und Mering 2000, S. 20.

^[11] Vgl. dazu bspw. ebenda, S. 20.

^[12] Bruhn, Manfred: Marketing: Grundlagen für Studium und Praxis, Wiesbaden 2004, S. 14.

^[13] Vgl. Jeschke, Kurt: Marketingmanagement der Beratungsunternehmung, Wiesbaden 2004, S. 28.

^[14] Der BDU ist der Bundesverband Deutscher Unternehmensberater und wurde bereits 1954 gegründet. Wichtige Aufgaben des BDU bestehen darin, die wirtschaftlichen und rechtlichen Rahmenbedingungen der Beratungsbranche positiv zu beeinflussen und Qualitätsmaßstäbe durch Berufsgrundsätze zu etablieren.

^[15] Vgl. Ade, Holger: Facts & Figures zum Beratermarkt 2004. Der Unternehmensberatungsmarkt 2004, S. 4 (02/2005). In: BDU.de. URL: http://www.bdu.de/downloads/Presse/Pressemitteilungen/ FF%202004.pdf/ (13.09.2005).

^[16] Vgl. Ade, Holger: Facts & Figures zum Beratermarkt 2004. Trends und Entwicklungen in der Unternehmensberatung, S. 6 (02/2005). In: BDU.de. URL: http://www.bdu.de/downloads/Presse/ Pressemitteilungen/FF%202004.pdf/ (13.09.2005).

^[17] Vgl. Ade, Holger: Facts & Figures zum Beratermarkt 2004. Die Anbieter von Unternehmens-beratungsleistungen, S. 9 f. (02/2005). In: BDU.de. URL: http://www.bdu.de/downloads/Presse/ Pressemitteilungen/FF%202004.pdf/ (13.09.2005).

^[18] Wird vom Produktionswert (zu Herstellungspreisen bewertete Güter einer Periode) die Vor-leistungen (Wert der im Produktionsprozeß verbrauchten und verarbeiteten Waren und Dienst-leistungen) als von anderen Produktionseinheiten erbrachte Leistung abgezogen, erhält man die Bruttowertschöpfung. Vgl. Brümmerhoff, Dieter: Volkswirtschaftliche Gesamtrechnungen, München 2002, S. 25.

^[19] Bei den Bruttoinvestitionen werden von den Bruttoanlageinvestionen keine Abschreibungen abgesetzt. Vgl. ebenda, S. 58.

^[20] Vgl. Enke, Margit; Greschuchna, Larissa: Aufbau von Vertrauen in Dienstleistungsinteraktionen durch Instrumente der Kommunikationspolitik – dargestellt am Beispiel der Beratung kleiner und mittlerer Unternehmen –, S. 13 (06/2005). In: TU-Freiberg.de. URL: http://www.tu-freiberg.de/ ~wwwfak6/paper/enke_6_2005.pdf/ (26.7.2005).

^[21] Vgl. dazu bspw. Risse, Winfried: Marketing für die Beratung: Beruf und Rolle des Wirtschafts- und Unternehmensberaters in Klein- und Mittelbetrieben, Wiesbaden 1989, S. 132.

^[22] Vgl. Haake, Klaus (2005): Beratung in Klein- und Mittelunternehmen (KMU). In: Bamberger, Ingolf (Hrsg.): Strategische Unternehmensberatung, Wiesbaden 2005, S. 247.

^[23] Anzahl der Betriebe, die einen Unternehmensberater konsultieren.

^[24] Vgl. dazu bspw. Kohr, Jürgen: Die Auswahl von Unternehmensberatungen: Klientenverhalten – Beratermarketing, München und Mering 2000, S. 36.

^[25] Vgl. dazu bspw. das Leistungsangebot von BearingPoint, Inc. und PricewaterhouseCoopers AG: http://www.bearingpoint.de/content/solutions/index_3590.htm/ (17.10.2005); http://www.pwc.com/ de/mittelstand/leistungen.html/ (17.10.2005).

^[26] Vgl. Risse, Wienfried: Marketing für die Beratung: Beruf und Rolle des Wirtschafts- und Unternehmensberaters in Klein- und Mittelbetrieben, Wiesbaden 1989, S. 137.

^[27] Vgl. Haake, Klaus (2005): Beratung in Klein- und Mittelunternehmen (KMU). In: Bamberger, Ingolf (Hrsg.): Strategische Unternehmensberatung, Wiesbaden 2005, S. 201.

^[28] Vgl. Haake, Klaus (2005): Beratung in Klein- und Mittelunternehmen (KMU). In: Bamberger, Ingolf (Hrsg.): Strategische Unternehmensberatung, Wiesbaden 2005, S. 251.

^[29] Vgl. Mugler, Josef (1991): Unternehmensberatung für Klein- und Mittelbetriebe. In: Hofmann, Michael (Hrsg.): Theorie und Praxis der Unternehmensberatung: Bestandsaufnahme und Entwicklungsperspektiven, Heidelberg 1991, S. 379.

^[30] Kohr, Jürgen: Die Auswahl von Unternehmensberatungen: Klientenverhalten – Beratermarketing, München und Mering 2000, S. 37.

^[31] Vgl. Mugler, Josef (1991): Unternehmensberatung für Klein- und Mittelbetriebe. In: Hofmann, Michael (Hrsg.): Theorie und Praxis der Unternehmensberatung: Bestandsaufnahme und Entwicklungsperspektiven, Heidelberg 1991, S. 376 f.

^[32] Image ist hier die aggregierte und subjektive Form sämtlicher Einstellungen einer Person zu einem Dienstleistungsanbieter. Vgl. Meffert, Heribert; Bruhn, Manfred: Dienstleistungsmarketing: Grund-lagen – Konzepte – Methoden, Wiesbaden 2003, S. 193.

^[33] Vgl. dazu bspw. Risse, Winfried: Marketing für die Beratung: Beruf und Rolle des Wirtschafts- und Unternehmensberaters in Klein- und Mittelbetrieben, Wiesbaden 1989, S. 36 f.

^[34] Vgl. ebenda, S. 40 f.

^[35] Vgl. Grass, Brigitte: Marketing-Services: Vertrauenssache Unternehmensberatung, S. 1 f. (02/2003). In: Absatzwirtschaft.de. URL: http://www.absatzwirtschaft.de/pdf/sf/grass_2.pdf/ (26.07.2005).

^[36] Die Abbildung wurde leicht modifiziert übernommen aus: Schweizerische Handelszeitung vom 12.12.1996, S. 3; leider werden keine weiteren Parameter der Befragung in der Quelle erläutert.

^[37] An dieser Studie haben sich 31,7% kleine Unternehmen (<50 Mitarbeiter), 32,5% der mittleren Unternehmensgröße (50 bis 499 Mitarbeiter) und 35,8% große Unternehmen (>500 Mitarbeiter) beteiligt.

^[38] Enke, Margit; Greschuchna, Larissa: Aufbau von Vertrauen in Dienstleistungsinteraktionen durch Instrumente der Kommunikationspolitik – dargestellt am Beispiel der Beratung kleiner und mittlerer Unternehmen –, S. 4 (06/2005). In: TU-Freiberg.de. URL: http://www.tu-freiberg.de/~wwwfak6/ paper/enke_6_2005.pdf/ (26.7.2005).

^[39] Reputation bedeutet, daß ein Beratungsunternehmen als vertrauenswürdig und zuverlässig gilt und einen guten Ruf hat. Enke, Margit; Greschuchna, Larissa: Aufbau von Vertrauen in Dienstleistungs-interaktionen durch Instrumente der Kommunikationspolitik – dargestellt am Beispiel der Beratung kleiner und mittlerer Unternehmen –, S. 18 (06/2005). In: TU-Freiberg.de. URL: http://www.tu-freiberg.de/~wwwfak6/paper/enke_6_2005.pdf/ (26.7.2005).

^[40] Vgl. ebenda, S. 4 f.

^[41] Sertl, Walter (1987): Klein- und Mittelbetriebe – ein eigenständiges Beratungsfeld. In: Hofmann, Michael; Sertl, Walter (Hrsg.): Management Consulting: Ausgewählte Probleme und Entwicklungs-tendenzen der Unternehmensberatung, Stuttgart 1987, S. 311.

^[42] Vgl. Mugler, Josef (1991): Unternehmensberatung für Klein- und Mittelbetriebe. In: Hofmann, Michael (Hrsg.): Theorie und Praxis der Unternehmensberatung: Bestandsaufnahme und Entwicklungsperspektiven, Heidelberg 1991, S. 382.