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Ablauforganisation im Warenverteilzentrum. Neuplanung unter besonderer Berücksichtigung der Kommissionierung

Diplomarbeit 2003 113 Seiten

BWL - Beschaffung, Produktion, Logistik

Leseprobe

Inhaltsübersicht

Vorwort

Abkürzungen

Abbildungen

Tabellen

Kurzfassung

1 Einleitung

2 Die Unternehmen Logistic Consult und Thomas Philipps
2.1 Unternehmensprofil Logistic Consult
2.2 Unternehmensprofil Thomas Philipps Sonderposten
2.3 Beziehung zwischen den Unternehmen

3 Die Ist-Situation der Logistik bei Thomas Philipps
3.1 Belieferungskonzept
3.2 Warenverteilzentrum Niemegk
3.3 Warenverteilzentrum Riemsloh
3.4 Zentrale Bissendorf
3.5 Aufgaben der Logistik
3.6 Schwächenanalyse Warenverteilzentrum Riemsloh

4 Aufgabenstellung und Zielsetzung

5 Das Warenverteilzentrum
5.1 Begriffsabgrenzung
5.2 Merkmale eines Warenverteilzentrums
5.3 Das Informationssystem im Warenverteilzentrum
5.4 Funktionale Bereiche im Warenverteilzentrum
5.4.1 Überblick Funktionsbereiche
5.4.2 Wareneingang
5.4.2.1 Aufgaben im Wareneingang
5.4.2.2 Gestaltung des Wareneingangs
5.4.3 Lager
5.4.3.1 Lageraufgaben
5.4.3.2 Lagerarten
5.4.3.3 Lagersysteme
5.4.4 Kommissionierung
5.4.4.1 Kommissionieraufgaben
5.4.4.2 Kommissioniersysteme
5.4.4.2.1 Informationssystem
5.4.4.2.2 Materialflusssystem
5.4.4.2.3 Organisationssystem
5.4.5 Cross-Docking
5.4.5.1 Aufgaben im Cross-Docking
5.4.5.2 Gestaltung des Cross-Docking
5.4.6 Warenausgang
5.4.6.1 Aufgaben des Warenausgangs
5.4.6.2 Gestaltung des Warenausgangs

6 Die Ablauforganisation im Warenverteilzentrum
6.1 Die Unternehmensorganisation
6.2 Begriffabgrenzung
6.3 Die Aufbauorganisation
6.3.1 Strukturen der Aufbauorganisation
6.3.2 Die Aufbauorganisation bei PHILIPPS
6.4 Gegenstand der Ablauforganisation
6.5 Begriffe der Ablauforganisation
6.5.1 Aufgaben
6.5.2 Objekte
6.5.3 Verrichtungen
6.5.4 Arbeitsanalyse

7 Begründung für ein zentrales Warenverteilzentrum

8 Systementwicklung des neuen Warenverteilzentrums

9 Prozesse im neuen Warenverteilzentrum
9.1 Überblick
9.2 Wareneingang und Kontrolle
9.3 Einlagerung
9.4 Nachschub und Reorganisationslauf
9.5 Transporte
9.6 Kommissionierung
9.7 Warenausgang

10 Die Planung der Kommissionierung
10.1 Kommissionierung als zentrales Thema
10.2 Systemplanung der Kommissionierung
10.2.1 Analyse
10.2.1.1 Mengen- und Strukturdaten als Planungsinstrument
10.2.1.2 Mengen- und Strukturdaten bei PHILIPPS
10.2.2 Systemfindung
10.2.3 Ergebnis der Systemplanung
10.2.3.1 Standardkommissionierung
10.2.3.1.1Paletten-Fach-Kommissionierung
10.2.3.1.2Teilentnahme
10.2.3.1.3Schnelldreher
10.2.3.2 Maxi-Platten-Kommissionierung
10.2.3.2.1Freilager
10.2.3.2.2Kaltlager
10.2.3.3 Cross-Docking
10.3 Feinplanung für Standardkommissionierung
10.3.1 Prozesskostenrechnung
10.3.1.1 Gegenstand der Prozesskostenrechnung
10.3.1.2 Begriffe der Prozesskostenrechnung
10.3.1.3 Verfahren
10.3.1.4 Prozesskostenrechnung für die Standardkommissionierung
10.3.1.4.1Aufgabenstellung
10.3.1.4.2Darstellung der Kommissionierverfahren.
10.3.2 Zusammenfassung und Ergebnis

11 Schlussbetrachtung

Anlagen
Anlage 1
Anlage 2
Anlage 3

Literaturverzeichnis

Vorwort

Im Rahmen meiner Ausbildung zum Dipl.-Betriebswirt (FH) für Verkehr und Logistik ist diese Diplomarbeit mein letzter Schritt, um das Studium erfolgreich zu absolvieren.

Die Möglichkeit eine Ausarbeitung in der Praxis durchzuführen, verschaffte mir das Unternehmen LOCISTIC CONSULT GmbH - BDU in Echterdingen / Stuttgart. Durch die Mitarbeit am Projekt, THOMAS PHILIPPS GmbH - Neubau Logistikzentrum Melle, konnte ich das theoretische Wissen des Studiums in die Praxis einbringen.

Meinen Dank möchte ich denjenigen aussprechen, die diese praxisnahe Ausbildung ermöglicht und zu ihrem Gelingen beigetragen haben.

An erster Stelle möchte ich die Gelegenheit nutzen, meiner Familie meinen Dank auszusprechen, die mir diese Ausbildung ermöglicht und mein Vorhaben immer tatkräftig unterstützt hat.

Auch die Firma LOCISTIC CONSULT GmbH - BDU hat keinen unwesentlichen Beitrag zum Gelingen eingebracht.

Besonders hervorheben möchte ich Herrn Eckhart Oldenburg, der mir fachspezifische Sachverhalte in vorbildlicher Weise vermittelte und mich beim Erstellen dieser Arbeit fachmännisch betreute.

Seitens der Fachhochschule Heilbronn, Studiengang Verkehrsbetriebswirtschaft und Logistik, Schwerpunkt Transportlogistik, wurde ich von Herrn Prof. Dipl.Volksw. Hans-Helmut Grandjot betreut. Auch ihm gegenüber fühle ich mich für seine stete Beratung sehr zum Dank verpflichtet.

Abkürzungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungen

Abb.1: Belieferungskonzept für PHILIPPS

Abb.2: Warenströme PHILIPPS

Abb.3: Ablauf WVZ Niemegk

Abb.4: Ablauf WVZ Riemsloh

Abb.5: Die Aufgabenstruktur der Logistik bei PHILIPPS

Abb.6: Auftragsdurchlaufzeit im WVZ Riemsloh

Abb.7: Standard-Funktionsbereiche im Warenverteilzentrum

Abb.8: Grundsätzliche Lagerarten im Überblick

Abb.9: Hochraumlager

Abb.10: Lagertypenstruktur

Abb.11: Block- und Zeilenlagerung / gestapelt

Abb.12: Morphologischer Kasten „Informationssysteme“

Abb.13: Morphologischer Kasten „Materialflusssystem“

Abb.14: Morphologischer Kasten „Organisationssysteme“

Abb.15: Funktionsweise Cross-Docking

Abb.16: Merkmale Aufbau- und Ablauforganisation

Abb.17: Funktionale und divisionale Organisationsstruktur

Abb.18: Matrix - Organisationsstruktur

Abb.19: Aufbauorganisation von PHILIPPS

Abb.20: Aufgabe als Basiselement

Abb.21: Aufgabenzerlegung nach Verrichtung

Abb.22: WVZ mit dezentraler Lagerhaltung

Abb.23: WVZ mit zentraler Lagerhaltung

Abb.24: Lagermodule Warenverteilzentrum Melle

Abb.25: Überblick Funktionen im neuen Warenverteilzentrum

Abb.26: Prozess Wareneingang und Kontrolle

Abb.27: Prozess Einlagerung

Abb.28: Prozess Warenausgang

Abb.29: Überblick Kommissionierbereiche

Abb.30: Verfahren / PFK

Abb.31: Layout / PFK

Abb.32: Verfahren / TE

Abb.33: Layout / Teilentnahme

Abb.34: Verfahren / SD

Abb.35: Layout / Schnelldreher

Abb.36: Prozesskosten pro Kommissioniervariante

Abb.37: Schnittstelle TE - PFK

Abb.38: Schnittstelle PFK - SD

Tabellen

Tab.1: Vorteile und Nachteile von Hochraumläger

Tab.2: Vorteile und Nachteile der Blocklagerung

Tab.3: Prozesskosten PFK / TE / SD

Kurzfassung

Das Unternehmen THOMAS PHILIPPS GmbH hat sich entschieden ein neues Warenverteilzentrum (WVZ) für das Distributionsgebiet Westdeutschland zu bauen, da das alte WVZ mehrere ablauforganisatorische Schwächen aufzeigt. Die Schwächenanalyse bringt hervor, dass erhöhte Kosten in den Bereichen Personal, Objekte, zeitlicher Ablauf und Transporte beinhaltet sind. Für den Neubau beauftragt PHILIPPS das Unternehmen LOCISTIC CONSULT GmbH, welches als Generalplaner sämtlicher Planungsaktivitäten, IT, Bau und das Projektmanagement sämtlicher Gewerke verantwortet. Die Aufgabenstellung und Zielsetzung beinhaltet Punkte, wie z.b., dass die aktuelle Organisationsstruktur von PHILIPPS nicht durch den Neubau verändert werden soll.

Das grundsätzliche Merkmal eines WVZ ist, dass angelieferte Waren, welche nicht im Anschluss der Anlieferung unmittelbar benötigt werden, auf unbestimmte Zeit zur Bereitstellung in ein Lager, bis der Verkauf die Waren anfordert, kommen.

Die Möglichkeiten zu technischen Ausgestaltung sind im WVZ sehr facettenreich. So gibt es eine Vielzahl an Lagerungssystemen, wie z.b. Regalsysteme oder Bodenlagerung, welche es jeweils in mehrere Einzelsysteme differenzieren lassen. Zudem müssen bei der Gestaltung sämtliche Aufgaben der einzelnen Funktionsbereiche im WVZ sorgfältig beachtet werden, um bei der Planung des WVZ allen Anforderungen gerecht zu werden.

Die Ablauforganisation beschreibt die zeitliche und räumliche Strukturierung der Arbeitsvorgänge im WVZ. Die Planung der Ablauforganisation beinhaltet die Bildung von Haupt- und Teilprozessen, welche in der Verrichtungsfolge gegliedert werden. Grundlage hierfür ist die Arbeitsanalyse, welche die Arbeitsprozesse nach unterschiedlichen Merkmalen zerlegt. Die Planung der Verrichtungsfolge basiert dabei auf eine sachlich sinnvolle, zeitliche und logische Reihenfolge der Teilprozesse.

Die Begründung für ein zentrales WVZ wird vor allem von der Höhe der Kapitalbindung, der betrieblichen Lagerpolitik, der Sortimentsstruktur sowie den Kosten der Warenauslieferung und -bereitstellung fundiert. Ein konzeptioneller Vergleich zwischen einem zentralen und dezentralen WVZ zeigt, dass die Vorteilhaftigkeit des zentralen WVZ sich in den Betriebskosten begründet.

Die Systementwicklung des neuen WVZ basiert auf den aktuellen Aufgaben des derzeitigen WVZ. Hinsichtlich des Warenfluss werden die Lager-Module Wareneingang, Hochraumlager, Freilager, Schnelldreher, Sonderfläche, Kaltlager, Cross-Docking, Retouren, Kommissionierung und Warenausgang vorgesehen. Daraus resultieren die Funktionen Entladung, Wareneingang, Kontrolle, Transporte, Lager, Kommissionierung, Nachschub und Reorganisation, Warenausgang sowie Verladung. Aus den Funktionen wiederum resultieren die Prozesse, welche detailliert beschrieben werden müssen.

Die Kommissionierfunktion stellt sich bei der Planung in den Mittelpunkt, da sie als integraler Bestandteil der betrieblichen Leistungserstellung zählt. Das schnelle Reagieren auf Marktanforderungen durch bedarfsgerechte Lieferungen gewinnen zunehmend an Bedeutung. Dadurch nimmt die Kommissionierung eine vorrangige Stellung bei der Planung ein.

Die Systemplanung der Kommissionierung ergibt, dass im Bereich der Standardkommissionierung drei unterschiedliche Kommissionierverfahren angewendet werden. Durch eine Prozesskostenrechnung wird ermittelt, welcher Artikel mit welchen Verfahren abgewickelt werden soll. Um eine betriebswirtschaftliche Bewertung zur Ermittlung der Grenzkosten durchführen zu können, müssen die jeweiligen Kommissionierverfahren analysiert und in Teilprozesse zerlegt werden (vgl. Anlage3).

1 Einleitung

In Zeiten eines sich verschärfenden Wettbewerbs steht die Ablauforganisation einer Unternehmung für den entscheidenden unternehmerischen Erfolg von Handelsunternehmen. Durch die Logistik müssen Handelsfilialen schnell und zuverlässig beliefert werden. Ein grundlegendes Merkmal der Logistik ist ihr beständiger Wandel. Zur effizienten Erfüllung logistischer Aufgaben muss sich die Logistik ständig Neuorientierungen unterziehen. In den letzten 30 Jahren hat sich die Logistik zu einem ganzheitlichen prozessorientierten Managementkonzept und somit zu einem strategischen Führungsinstrument entwickelt.1

Um eine schnelle und zuverlässige Distribution der Waren zu gewährleisten entscheiden sich immer mehr Handelsunternehmen für am Markt zentral positionierte Warenverteilzentren. Die vorliegende Diplomarbeit stellt die Neuplanung eines solchen Warenverteilzentrums unter besonderer Berücksichtigung der Kommissionierung dar. Inhaltlich spiegelt die Diplomarbeit einen Planungsstand, welcher sich im Rahmen der Gesamtplanung, im Anfangsstadium befindet. Dies begründet sich mit der Verhältnismäßigkeit der Bearbeitungszeit des Diploms.

Der Aufbau der Diplomarbeit gestaltet sich wie folgt. Nach einer kurzen Vorstellung der Unternehmen LOGISTC CONSULT GmbH und THOMAS PHILIPPS GmbH, in der die Unternehmensprofile sowie die Beziehung zwischen den zwei Unternehmen dargestellt wird, erfolgt eine Darstellung der IST-Situation der Logistik sowie eine Schwachstellenanalyse des derzeitigen Warenverteilzentrums West von PHILIPPS.

Nachdem im anschließenden Abschnitt 4 die Aufgabenstellung und Zielsetzung formuliert wird, folgen in den nächsten zwei Abschnitten grundlegende Beschreibungen zu den Aufgaben und den Gestaltungsmöglichkeiten in den einzelnen Funktionsbereichen des Warenverteilzentrums. Die umrissenen Gestaltungsmöglichkeiten geben dabei einen Ausblick auf die Vielfältigkeit der Planungsmöglichkeiten. Die relevanten Grundsätze zur Planung der Ablauforganisation sind methodisch nach Begriffe beschrieben.

Der darauf folgende Abschnitt 7 liefert die formale Begründung für die Errichtung eines zentralen Warenverteilzentrums. Es wird verdeutlicht, welche Vorteile der hohe Zentralisierungsgrad beinhaltet.

Nachdem Abschnitt 8 die Systemplanung vorstellt, erfolgt die Darstellung der Prozesse im neuen Warenverteilzentrum. Die Beschreibung erfolgt hierbei ablauforientiert nach Funktionsbereiche.

Die Planung der Kommissionierung, welche besondere Beachtung in der vorliegenden Arbeit beansprucht, wird im letzten Abschnitt dargestellt. Anhand von IST-Daten wird ein anspruchsgerechtes Kommissioniersystem entwickelt. Des weiteren wird mittels einer Prozesskostenrechnung die Feinplanung unterschiedlicher Kommissionierbereiche durchgeführt.

2 Die Unternehmen Logistic Consult und Thomas Philipps

2.1 Unternehmensprofil Logistic Consult

Das Unternehmen LCS - LOGISTIC CONSULT GmbH Stuttgart (LCS), das an dieser Stelle kurz vorgestellt wird, konzentriert sich auf die Unternehmensleistungen Supply Chain Management, Logistik-, Industrie-, Organisations-, Personal- sowie IT-Beratung. Der Firmensitz von LCS ist in Echterdingen, einem Vorort von Stuttgart.

Seit 1978 ist das Unternehmen aktiv als Berater, Planer und Manager für Unternehmen vom kleinen Senkrechtstarter bis zum großen Konzern. Das Unternehmen verfügt über Standorte in Deutschland, in der Schweiz, in Österreich und in Indien. Durch eine Vielzahl von Partnerbüros bietet LCS auch optimale internationale Lösungen an. Zudem ist das Unternehmen Mitglied im BDU (Bund Deutscher Unternehmensberater) und im ELC (European Logistic Consultants).

2.2 Unternehmensprofil Thomas Philipps Sonderposten

Das Unternehmen THOMAS PHILIPPS GmbH Sonderposten, das hier ebenso kurz vorgestellt wird, ist ein Handelsunternehmen, das seine geschäftlichen Aktivitäten auf den Verkauf von Sonderposten konzentriert. Die Unternehmung hat ihren Firmensitz in Bissendorf, das im niedersächsischen Landkreis Osnabrück liegt.

Gegründet wurde das Unternehmen THOMAS PHILIPPS GmbH von Thomas Philipps. Anfangs als Einmannbetrieb, verfügt das Unternehmen heute über mehr als 180 Filialen in ganz Deutschland. Zudem existieren Filialen im Osteuropäischen Ausland, hauptsächlich in Litauen. Zusätzlich zu den eigenen Filialen werden Dritte beliefert, i.d.R. andere Handelshäuser, Großhändler und kleinere Ladengeschäfte.

Das rollierende Artikelsortiment (ausgeprägte Sortimentsdynamik) von PHILIPPS, das hauptsächlich über die hauseigenen Filialen vertrieben wird, ergibt sich durch die Konzentration der Beschaffung von sich immer wechselnden Sonderposten bzw. Restposten aus unterschiedlichsten Handelsbereichen.

2.3 Beziehung zwischen den Unternehmen

Das Unternehmen THOMAS PHILIPPS GmbH hat das Unternehmen LCS - LOGISTIC CONSULT GmbH Stuttgart mit der Planung und Realisierung eines Warenverteilzentrums am Standort Melle bei Osnabrück beauftragt. LCS als Generalplaner verantwortet nicht nur sämtliche Planungsaktivitäten, IT und Bau, sondern auch das Projektmanagement sämtlicher Gewerke.

3 Die Ist-Situation der Logistik bei Thomas Philipps

3.1 Belieferungskonzept

Hinsichtlich des Versorgungsprinzips ist der Warenfluss des Unternehmens nicht auf eine bestandlose Versorgung ausgerichtet. Die in zwei WVZ bereitgestellten Waren werden teilweise für größere Zeiträume bereitgestellt. Bei diesen Waren handelt es sich meist um saisonale Waren.

Das zu versorgende Belieferungsgebiet für PHILIPPS, erstreckt sich über das gesamte Bundesgebiet sowie Abnehmer und Filialen in osteuropäischen Nachbarländern. Die Lieferanten bei denen sich der Einkauf bedient betreiben ihre Standorte in der Europäischen Union sowie in Drittlandsstaaten.

Das Belieferungsgebiet ist derzeit in zwei Distributionsgebiete aufgeteilt. In beiden Distributionsgebieten wird jeweils ca. die Hälfte des für die PHILIPPS Logistik relevanten Warenvolumens abgewickelt. Die Region Ost umfasst die neuen Bundesländer. Für dieses Vertriebsgebiet wurde bereits Mitte der neunziger Jahre ein neues WVZ in Niemegk / Brandenburg errichtet. Für die Region West ist derzeit das WVZ Riemsloh / Niedersachsen mit angeschlossenen Aussenlägern im Einsatz. Die Region West setzt sich aus den alten Bundesländern zusammen. Die Ausnahme bilden die Filialen in Baden-Württemberg, welche vom WVZ Niemegk versorgt werden (vgl. Abb1).

Das Sortiment für Campingartikel und Möbel wird im WVZ Halbe / Brandenburg, bevorratet und kommissioniert. Die Belieferung der Filialen erfolgt grundsätzlich unabhängig zu den Lieferungen der vorgenannten Sortimentsbereiche. Im Ausnahmefall, i.d.R. bei Kleinstmengen pro Filiale, wird eine Auslieferung über die WVZ in Niemegk und Riemsloh vorgenommen.

Neben der Belieferung durch die WVZ, werden die Filialen durch die Lieferanten selbst im Rahmen einer Streckenbelieferung versorgt. Dies ist dann der Fall, wenn jede bzw. einzelnen Filialen größere Mengen eines Lieferanten beziehen. Die Steuerung bzw. Entscheidung zur Direktbelieferung erfolgt durch die Disposition in der Zentrale Bissendorf.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Belieferungskonzept für PHILIPPS

Um im gesamten Belieferungsgebiet permanent alle Artikel anbieten zu können, werden auch zwischen den WVZ in Niemegk und Riemsloh Waren ausgetauscht bzw. vorkommissionierte Aufträge / Teilaufträge an das jeweilig andere WVZ versendet.

In der folgenden Abbildung (Abb.2) werden alle grundsätzlich vorkommenden Warenströme dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.2: Warenströme PHILIPPS

3.2 Warenverteilzentrum Niemegk

Das WVZ Niemegk wurde Mitte der neunziger Jahre in zwei Bauabschnitten neu errichtet. An das WVZ Niemegk sind diverse temporäre Außenläger angeschlossen, in denen Bestandsüberhänge sowie Saisonartikel gelagert werden (vgl. Abb.3).

Die Kommissionierung findet ausschließlich im WVZ Niemegk statt. Ebenso erfolgt der Wareneingang sowie der Versand an die Filialen vom Standort Niemegk aus. Die Hauptfunktionen sind somit im WVZ angesiedelt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.3: Ablauf WVZ Niemegk

3.3 Warenverteilzentrum Riemsloh

Wie auch im WVZ Niemegk sind ebenso an das WVZ Riemsloh diverse Aussenläger angeschlossen. Die Funktion dieser Aussenläger beschränkt sich jedoch nicht nur auf die Lagerung von Bestandsüberhängen und der für die Kommissionierung nicht notwendigen Artikel. Mehr haben die Aussenläger die Funktion von vollwertigen Warenverteilzentren, in denen Teile vom gesamtem Sortiment bevorratet und kommissioniert werden (vgl. Abb.4).

Der Versand der Gesamtlieferungen erfolgt zentral aus dem WVZ Riemsloh, in dem die Teillieferungen / Teilaufträge aus den einzelnen Aussenlägern filialbezogen konsolidiert und für den Versand bereitgestellt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.4: Ablauf WVZ Riemsloh

3.4 Zentrale Bissendorf

Die Gesamtsteuerung des Warenflusses, insbesondere der Wareneingangsteuerung, erfolgt in der Zentrale Bissendorf. Weiter für die Logistik wesentliche Aufgaben der Zentrale Bissendorf sind:

- Stammdatenpflege (Kunden, Lieferanten, Artikel)
- Einkaufsabwicklung
- Steuerung und Verteilung der Anlieferungen auf die Läger
- Ankündigung der Anlieferung an die Läger (WE - Avise)
- Erfassung von Kundenaufträgen,
- Auftragsprüfung
- Zuordnung der Kundenaufträge an die jeweiligen Läger
- Übermittlung der Kundenaufträge an die Läger

3.5 Aufgaben der Logistik

In der folgenden Abbildung (Abb.5) werden die vorgestellten Aufgaben und Funktionen nach den einzelnen Standorten und deren Aufgabenstrukturen zusammengefasst dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.5: Die Aufgabenstruktur der Logistik bei PHILIPPS

3.6 Schwächenanalyse Warenverteilzentrum Riemsloh

Durch die räumlich getrennte Abwicklung eines Auftrages an verschiedenen Standorten entsteht erheblicher Mehraufwand in den folgenden Bereichen:

Personal

Durch die Vorhaltung der Lagergrundfunktionen (Wareneingang, Warenausgang, Nachschub etc.) an verschiedenen Standorten und dem damit verbundenen Mehr- aufwand in bezug auf das Handling der Ware entstehen gerade im Bereich der Personalkosten erhebliche Mehrkosten. Die Steuerung und Führung des dezentral eingesetzten Personals kann nur mit integrierten disziplinarischen Zwischenstufen erfolgen.

Objekte

Der Unterhalt, die Instandhaltung und Anpassung der jetzigen, z.T. nicht durchgängig für den Betrieb eines Logistikdienstleisters ausgerichteten Objekte, ist kostenintensiv und für den täglichen Betrieb nur bedingt geeignet, z.B. fehlende Rampen, Niveauunterschiede,... Zeitlicher Ablauf Durch die parallele Abwicklung entsteht eine Auftragsdurchlaufzeit von zusätzlich einem Tag (vgl. Abb.6) im Vergleich zum WVZ Niemegk. Die Wahrscheinlichkeit eines Nullbestandes pro Artikel in den Filialen ist damit gegenwärtiger als in den Filialen, die durch das WVZ Niemegk versorgt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.6: Auftragsdurchlaufzeit im WVZ Riemsloh

Transporte

Durch die räumlich getrennte Abwicklung der Teilaufträge und mit der damit verbundenen Auftragskonsolidierung im WVZ Riemsloh entstehen im Vergleich zu einer zentralen Abwicklung erhöhte Transportkosten. Der Koordinierungsaufwand für die Transportorganisation und die Auftragssteuerung innerhalb der Aussenläger ist dabei noch nicht berücksichtigt.

Zukunftsperspektive

Ein künftig wachsendes Sortiment wird bei Beibehaltung der jetzigen Organisation mit dem Aufbau von weiteren Standorten verbunden sein.

4 Aufgabenstellung und Zielsetzung

Die Aufgabenstellung und Zielsetzung für die Neuplanung des neuen WVZ im Melle beinhaltet folgende Punkte:

- Die dargestellte Aufgabenstruktur (vgl. Abschnitt 3.6) entspricht der heutigen Organisation und soll auch weiterhin in dieser Form Bestand haben.
- Die im Bereich WVZ Riemsloh dargestellten Aussenläger werden zukünftig weitestgehend entfallen.
- Die Notwendigkeit zur Unterhaltung oder Anmietung von zusätzlichen Lagerstandorten, siehe WVZ Niemegk, soll vermieden werden bzw. nur im begrenzten Umfang entstehen.
- Mit der Realisierung des WVZ in Melle sollen die Erfahrungen aus Niemegk und den heutigen Kenntnissen mit dem aktuellen Stand der Technik bestmöglich kombiniert werden.
- Der Logistikbetrieb muss in der Lage sein, die heutigen Anforderungen und die in vieler Hinsicht offene Entwicklung von PHILIPPS über einen Zeitraum von mindestens 10 Jahren aufzunehmen.
- Mechanisierung und Automatisierung sollen im sinnvollen Maße vorgesehen werden. Besonderer Wert wird auf die Abläufe und Informationslogistik gelegt.
- Es muss möglich sein, das Konzept in Schritten und Stufen auszubauen und weiteren technischen Entwicklungen anzupassen.
- Die Erschließung des neuen WVZ erfolgt auf einem bebauten Grundstück am Standort Melle. Das Grundstück ist auf Altlasten zu überprüfen und die vorhandenen Gebäude müssen abgetragen werden.

5 Das Warenverteilzentrum

5.1 Begriffsabgrenzung

Seit Mitte der achtziger Jahre wurde von führenden Handelsunternehmen im Rahmen zur Neukonzeption des logistischen Unternehmenssegments „Distributionslogistik“ zahlreiche Zentralläger errichtet. Das Ziel dabei war und ist die Reduktion der Läger und der Umschlagspunkte.2

Die Weiterentwicklung der Zentralläger (ZL) bilden die WVZ (bzw. Transit- Terminal). Der Begriff „Warenverteilzentrum“ beschreibt den logistischen Ort, an den Bündelungen von Lieferungen aus den unterschiedlichsten Güterbereichen vom Handel selbst organisiert und durchgeführt werden. Hier werden die traditionellen Aufgaben, wie Beschaffungslogistik und Distributionslogistik, der Logistikdienstleister vom Handel in Eigenverantwortung besorgt. So werden im WVZ die angelieferten Waren für die einzelnen Handelsverkaufsstätten bzw. Abnehmern gelagert, bedarfsorientiert kommissioniert und ausgeliefert. Der Aufbau von Warenbeständen in den Handelslägern kann somit intensiv reduziert werden. Eine bestandslose und kaufsynchrone Versorgung gilt hier als Zielgröße.

5.2 Merkmale eines Warenverteilzentrums

Das grundsätzliche Merkmal eines WVZ lässt sich wie folgt darstellen. Die angelieferten Waren, welche nicht im Anschluss der Anlieferung unmittelbar benötigt werden, kommen auf unbestimmte Zeit zur Bereitstellung in ein Lager bis der Verkauf die Waren anfordert. Die Teilprozesse fokussieren sich somit auf Verrichtungen wie Waren empfangen, lagern, entnehmen und versenden. Die Praxis erhebt jedoch einen größeren Anspruch an Komplexität. So kommt es durch Zeit-, Qualitäts- und Kostenansprüchen sowie einer Verflechtung von äußeren Einflüssen zu einen anspruchsvolleren Prozess mit Führungs- und Optimierungsbedarf. Folgende Anforderungen erhöhen das Maß der Komplexität:

- Die Anlieferungen im Wareneingang erfolgen nicht regelmäßig und sind somit auch nicht planbar. Es kommt zu sogenannte “Spitzentage“, die schnell die Grenzwerte für die Entladeleistung im Wareneingang überschreiten können.
- Durch ein umfangreiches Artikelsortiment müssen aufgrund der unterschiedlichen Artikelmerkmale, wie Abmessungen oder Gewichte, unterschiedliche Transport-, Lager- und Kommissioniertechniken vorhanden sein.
- Es kommt zu unterschiedlichen Durchsatzverhalten sowie zu hohen zeitlichen Schwankungen bei der Bereitstellung der Artikel.
- Meist werden vom Verkauf nur geringe Mengen der jeweiligen Artikel zur Auslieferung geordert. Allerdings sollen die Artikel aber schnellstmöglich kommissioniert und zusammengeführt werden, um einen baldmöglichsten Versand zu gewähren.
- u.v.m.3

5.3 Das Informationssystem im Warenverteilzentrum

Logistikrelevante Informationen, wie die Kontrollinformationen, sind normalerweise mit Waren bzw. dem Warenfluss verbunden. Sie können dem Warenfluss zeitlich vorauseilen, mit diesem synchronisiert sein oder ihm nacheilen. Diese Informationen gelten als grundlegende Voraussetzung, um logistische Ziele zu erreichen. Ziel und Zweck logistischer Informationen ist:

- Steuerung logistischer Prozesse
- Vorbereitung von Entscheidungen
- Kontrolle der logistischen Prozesse

Die Entscheidungsfindung zu organisatorischen Maßnahmen in der Ablauforganisation hängt davon ab, welche Informationen ihr zu Verfügung stehen. Die Bereitstellung der benötigten Informationen bildet die zentrale Aufgabe des betrieblichen Informationssystems. Dieses muss dafür sorgen, dass die Personen, welche ablauforganisatorische Gegebenheiten planen und entscheiden, zur dementsprechenden richtigen Zeit Informationen über die ihnen vorgelagerten Entscheidungen anderer Bereiche erhalten.4 Vor allem werden Informationen über die Wirkung der Alternativen auf die ablauforganisatorischen Ziele benötigt. Hierzu gehören Informationen über Zeitgrößen wie Bearbeitungszeiten der Arbeitsträger, mit einzuplanende Erholungszeiten für Mensch und Maschinen, sowie auch relevante Kostengrößen wie variable und fixe Personalkosten, Transportkosten, etc.

Die Art und Qualität von ablauforganisatorischen Entscheidungen ist davon abhängig, in welchen Umfang und zu welchem Zeitpunkt die Informationen dem Entscheidungsträger bereitgestellt werden. Darüber hinaus sind Zuverlässigkeit und Sicherheitsgrad der Informationen bedeutsam. Fehlerhafte Informationen können zur Entscheidung nicht optimaler Alternativen führen. Das Maß an Ungewissheit über relevante Gegebenheiten wie zum Beispiel über personelle Ausfälle ist bestimmend für die Struktur der zu verwendeten Entscheidungsmodelle und die von der Ablauforganisation geforderte Anpassungsfähigkeit.5

5.4 Funktionale Bereiche im Warenverteilzentrum

5.4.1 Überblick Funktionsbereiche

Obwohl es unterschiedliche Anforderungen und eine Vielfalt an Gestaltungsmöglichkeiten der Funktionsbereiche in einem WVZ gibt, existieren bestimmte Standardisierungen, die in jedem größeren System vorkommen. Im Folgenden werden grundsätzliche Aufgaben bzw. Funktionen sowie grundsätzliche Gestaltungsmöglichkeiten der typischen Funktionsbereiche dargestellt. Abbildung 7 stellt die grundsätzlichen Funktionsbereiche zusammenfassend dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.7: Standard-Funktionsbereiche im Warenverteilzentrum

5.4.2 Wareneingang

5.4.2.1 Aufgaben im Wareneingang

Im Wareneingang (WE) fallen durch Warenzugänge technische und organisatorische Aufgaben an, wie:

- Transporteinheiten entladen
- Wareneingänge puffern
- Waren prüfen
- Waren sortieren
- Zusammenstellung artikelreiner Ladeeinheiten

Vor der Entladung der Waren von den Transporteinheiten (LKW, Eisenbahnwagon, etc.), ist die Lieferberechtigung zu überprüfen. Somit können Doppelarbeiten vermieden werden. Dies kann durch eine zentrale Leistelle oder aber auch direkt an der Pforte beim Einfahren der Transporteinheiten erfolgen.

Die Entladung der Transporteinheiten beansprucht den Einsatz geeigneter Ladesowie Umschlagshilfsmittel. Da bei der Entladung häufiger Schäden als beim Transport der Waren entstehen, muss ein qualifiziertes Lagerpersonal zur Ausübung der Verrichtung eingesetzt werden.6

Die Quantitätsprüfung der eingehenden Waren wird durch Zählen, Messen und Wiegen erreicht. Zur Überprüfung der Wareneingänge können vereinfachte Verfahren in Betracht gezogen werden. So ist beispielsweise die Feststellung der Stückzahlen von Schüttgütern (Schrauben, u.s.w.) statt durch Einzelzählungen, mit Zählwaagen durchzuführen. Neben der quantitativen Prüfung stellt sich die Aufgabe der Qualitätsprüfung, welche die Waren auf qualitative Mängel untersucht. Die qualitative Prüfung bzw. Kontrolle erfolgt stichprobenartig oder in vollem Umfang. Um eindeutige und gleiche Verfahrensweisen zu sichern, ist dem Personal ein Prüfhandbuch zur Verfügung zu stellen.

Soweit artikelreine Ladeeinheiten (Kombination aus Ladehilfsmitteln und Verpackungseinheiten) für die nachgelagerten Funktionsbereiche erforderlich sind, müssen die eingegangenen Verpackungseinheiten bzw. Ladeeinheiten sortiert und zusammengestellt werden.

Die abschließende Aufgabe im WE ist die Übergabe der Waren an den nächsten Funktionsbereich. Mit Hinblick auf nachgeschaltete automatische Systeme, wie Förderstrecken oder Hochregale, bildet sich oftmals die Aufgabe zur physischen Kontrolle der angelieferten Verpackungseinheiten bzw. Ladeeinheiten um den störungsfreien Warenfluss zu gewährleisten.

Hinsichtlich vordefinierter Bereitstellplätze in der Kommissionierung, muss im WA bei PHILIPPS insbesondere geachtet werden, dass ausschließlich artikelreine Paletten in die nachgeschalteten Funktionsbereiche übergeben werden. Somit kann bereits im WA gewährleistet werden, dass artikelreine Bereitstellplätze in der Kommissionierung gebildet werden können.

5.4.2.2 Gestaltung des Wareneingangs

Das Ziel im WE sind kurze Waren- und Informationsdurchlaufzeiten sowie niedrige Kosten bei einer fehlerfreien, reibungslosen Abwicklung. Dies kann nur realisiert werden, wenn die räumliche Anordnung, die bauliche und die technische Gestaltung sowie die Organisation des WE auf den Mengenumfang, die zeitliche Verteilung und die Eigenschaften der eingehenden Waren abgestimmt sind.7

Der Flächenanspruch des Wareneingangs dimensioniert sich somit nach den Ansprüchen der zu bewältigen Durchlaufmengen und deren Art. Dabei müssen die Grenzwerte der Durchlaufmengen beachtet werden. Zudem ist eine hinreichende Anzahl an Entladepunkte, wie Verladerampen, sowie eine ausreichende Verkehrsfläche für die anliefernden Transporteinheiten, einzuplanen.

Durch Zustand, Form und Gewicht der eingehenden Warensendungen ist die notwendige Umschlags- und Transporttechnik im WE gekennzeichnet. Die zeitliche Reihenfolge der Wareneingänge bestimmt die benötigt Personal- und Transportkapazität.

5.4.3 Lager

5.4.3.1 Lageraufgaben

Im Allgemeinen kann über ein WVZ ausgesagt werden, dass es als Knoten in einem logistischen Netzwerk dient und Waren vorübergehend festhält und zur weiteren Beförderung bereitstellt oder auf einen anderen durch das System führenden Weg überleitet. Der damit verbundene Lagerungsprozess ist die programmmäßige Ausführung einer Folge von Transport-, Umschlag- und Lageroperation mit dem Hauptzweck ihrer Aufbewahrung.8

Unter der grundsätzlichen Aufgabe des Lagers ist die ökonomische Anpassung ungleich dimensionierter Warenströme zu verstehen. Daraus ergeben sich folgende Lagerfunktionen:

- Ausgleichsfunktion
- Sicherheitsfunktion
- Spekulationsfunktion

Bei divergentem Materialfluss zwischen Beschaffung und Absatz in mengenmäßiger Hinsicht und/oder unter Betrachtung auf zeitlicher Verteilung, kommt es durch die Lagerung zur Ausgleichsfunktion.

Durch unkalkulierbare Engpässe an den Beschaffungsmärkten sowie Lieferverzögerungen, wird durch die Lagervorhaltung die Versorgung des Absatzmarktes gesichert.

Durch vermutete Preiserhöhungen auf den Beschaffungs- und/oder Absatzmärkten werden Waren zu wirtschaftlichen Spekulationen bevorratet.

Die vorstehende Lagerfunktion bei PHILIPPS ist die Spekulationsfunktion. Es werden saisonale Restposten eingekauft, gelagert und in der darauffolgenden Verkaufssaison über die hauseigenen Filialen vertrieben oder an Dritte weiterverkauft. (vgl. Abschnitt 2.2)

5.4.3.2 Lagerarten

Die Lagerart ergibt sich aus den konzeptionellen Festlegungen. Insbesondere das Warenvolumen, die Art der Waren und die daraus resultierenden Lagerungseigenschaften bestimmen die Wahl der Lagerart. In Abbildung 8 sind die grundsätzlichen Lagerarten dargestellt.

Die bauliche Art des Lagers wird neben den strategischen Überlegungen durch interne und externe Faktoren beeinflusst. Zu den externen Faktoren gehören:

- Staatliche Auflagen, wie Bauvorschriften, Umweltauflagen, Bestimmungen für gefährliche Güter, Lärm-, Brandschutz- und Sicherheitsvorschriften
- Produktionsbedingte Orientierung an bestimmte Transportwege (Schiene, Straße, Wasser)
- Entsorgungsmöglichkeiten (z.B. von Chemikalien, verschmutztem Wasser, etc.)
- Energieversorgungsmöglichkeiten

Auf die externen Faktoren hat das Unternehmen keinen oder nur einen sehr geringen Einfluss. Die internen Faktoren bestimmen vor allem die Gebäudegröße und die Bauart.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.8: Grundsätzliche Lagerarten im Überblick9

Die Freiläger stellen Waren ohne Überdachung auf Lagerflächen bereit, deren Untergrund befestigt sein kann. Großer Platzbedarf und weite Wege bei der Ein- und Auslagerung müssen ebenso berücksichtigt werden wie Probleme bei der Manipulation in extremen Wettersituationen (Schnee, Eis, etc.).10 Bei PHILIPPS werden hier beispielsweise Artikel, wie Blumenerde oder Gartentöpfe gelagert.

Die Kommissionierläger stellen entweder die ganze Bandbreite oder nur einen Teil des Artikelsortiments für aktuelle Auftragsbearbeitungen bereit. Nach vorgegebenen Bedarfsinformationen werden in diese Läger auf Artikel kunden- oder artikelorientiert zugegriffen und anschließend zu einen Auftrag zusammengeführt. Zumeist sind die Kommissionierläger mit hohem Personaleinsatz verbunden, können aber unter bestimmten Vorraussetzungen automatisiert werden. Zudem ist die Möglichkeit vorhanden die Kommissionierläger in anderen Läger zu integrieren. So werden beispielsweise Kommissioniervorgänge bei PHILIPPS in einem separaten Bereich des Freilagers durchgeführt.

Die Hochraumläger (HRL) beanspruchen ihre Bezeichnung erst bei einer Bauhöhe des Regals von 12 Metern. Kennzeichnend für die HRL ist das fest installierte Regalbediengerät, das meist voll automatisiert arbeitet und somit zugleich den Automatisierungsgrad im WVZ erhöht. Die maximale Bauhöhe, die von den kommunalen Bauvorschriften abhängt, beträgt circa 50 Meter. Die meist in Silobauweise verwirklichten HRL nehmen teils über 100.000 Palettenplätze zur Bereitstellung auf. Die Vorteile beinhalten u.a. eine zügige Realisierungszeit sowie eine kurze Abschreibungszeit. Nachteilig ist die Zweckbindung des HRL, die nur die Lagerung zulässt.11 Abbildung 9 stellt ein typisches HRL dar.

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1 vgl. Baumgarten, H. und Walter, S., Trend und Strategien in der Logistik+, 2001, S.2

2 vgl. Schulte, C., Logistik, 1999, S.405

3 vgl. Hompel, M.ten und Schmidt, T, Warehouse Management, 2003, S.5

4 vgl. Küpper, H.-U. und Helber, S., Ablauforganisation in Produktion und Logistik, 1995, S.26

5 vgl. Küpper, H.-U. und Helber, S., Ablauforganisation in Produktion und Logistik, 1995, S.26-27

6 vgl. Eichner, W., Lagerwirtschaft, 1995, S.28

7 vgl. Fortmann, K.-M. und Kallweit, A., Logistik, 2000, S. 63

8 vgl. Dück, O., Materialwirtschaft und Logistik in der Praxis, 1998, Kapitel 8, S.1

9 Flechtner, G., Beschaffung und Lagerhaltung im Handlesbetrieb, 2001, S.9

10 vgl. Eichner, W., Lagerwirtschaft, 1995, S.13

11 vgl. Hompel, M.ten und Schmidt, T, Warehouse Management, 2003, S.113

Details

Seiten
113
Jahr
2003
ISBN (eBook)
9783638453233
ISBN (Buch)
9783656380412
Dateigröße
1.1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v48702
Institution / Hochschule
Hochschule Heilbronn, ehem. Fachhochschule Heilbronn
Note
1.3
Schlagworte
Ablauforganisation Warenverteilzentrum Neuplanung Berücksichtigung Kommissionierung

Autor

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Titel: Ablauforganisation im Warenverteilzentrum. Neuplanung unter besonderer Berücksichtigung der Kommissionierung