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Praktisches Kundenbindungsmanagement

Am Beispiel der Karlsruher Messe und Kongress GmbH

Diplomarbeit 2004 182 Seiten

Medien / Kommunikation - Public Relations, Werbung, Marketing, Social Media

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Darstellungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit
1.2 Konzeption der Arbeit

2 Begriffe und Grundlagen des Kundenbindungsmanagements
2.1 Definitorische Abgrenzung
2.1.1 Kundenbindung
2.1.2 Kundenbindungsmanagement
2.2 Kundenbindung als Element des Unternehmenserfolgs
2.2.1 Historische Entwicklung des Kundenbindungsmanagements
2.2.2 Schnittstellen zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung
2.2.2.1 Definition und Kenntnisstand der Kundenzufriedenheit
2.2.2.2 Messansätze
2.2.2.3 Auswirkungen von Kunden(un)zufriedenheit
2.2.2.4 Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Bindung der Kunden
2.2.3 Wirkungskette des Kundenbindungsmanagements
2.3 Theoretische Sichtweise der Kundenbindung
2.3.1 Verhaltenswissenschaftlicher Erklärungsansatz
2.3.2 Interaktionsorientierte Ansicht
2.3.3 Sozialpsychologische Perspektive
2.3.3.1 Psychische Konsequenzen der Kundenbindung
2.3.3.2 Sozialtechnische Implikationen für das Marketing
2.4 Strategische Sichtweise der Kundenbindung
2.4.1 Gegenwert des Unternehmens zur Käuferzufriedenheit
2.4.2 Erfolgsfaktoren für erfolgreiche Kundenbindung

3 Die Macht des Kunden im Fokus
3.1 Begriffsdefinition
3.2 Aktives Kundenmanagement
3.2.1 Kundenbedürfnisse verstehen
3.2.2 Gewinnung von Kundeninformationen
3.2.3 Kundensegmentierung und Kundendifferenzierung
3.2.4 Kundenwert im Rahmen des Kundenlebenszyklus
3.3 Zusammenfassende Dimensionen der Kundenbeziehung

4 Werkzeuge zum Aufbau dauerhafter Geschäftsbeziehungen
4.1 Kundenclub
4.1.1 Ziele und Funktionen
4.1.2 Konzeption und Organisation
4.1.3 Vorteile und Zukunftsperspektiven
4.2 Kundenkarte
4.2.1 Zieldefinition und Funktionen
4.2.2 Risiken und Gefahren
4.2.3 Umsetzungsmöglichkeiten und Ausblick
4.3 Beschwerdemanagement
4.3.1 Grundzüge
4.3.2 Aufgaben und Zielsetzung
4.3.3 Zusammenhang zwischen Beschwerdemanagement und Kundenbindungsstrategie
4.4 Preispolitik
4.4.1 Ziele und Funktionen
4.4.2 Preispolitische Methoden
4.5 Sonstige Kundenbindungsinstrumente
4.5.1 Kundenservice
4.5.2 Kundenintegration

5 Implementierung und Kontrolle des Kundenbindungsmanagements
5.1 Customer Relationship Management – Weiterentwicklung des Kundenbindungsmanagements
5.1.1 Definition und Bestandteile von CRM
5.1.2 Zielsetzung und Vorteile
5.1.3 Komponenten des CRM
5.1.3.1 Funktioneller Bereich
5.1.3.2 Unternehmensinterne Voraussetzungen
5.1.4 Stimmungen und Tendenzen
5.2 Wirtschaftlichkeitsanalyse im Unternehmen
5.2.1 Kostenseite
5.2.2 Nutzenaspekte

6 Erfolgspfad des Messemarketings im neuen Jahrtausend
6.1 Veränderte Wettbewerbsdynamik im Messewesen
6.2 Bestandsaufnahmen im Messe- und Kongresswesen
6.2.1 Klassifizierung der Veranstaltungsarten
6.2.1.1 Messen und Ausstellungen
6.2.1.2 Kongresse, Konferenzen, Symposien und Tagungen
6.2.1.3 Verbund- und Begleitveranstaltungen
6.2.2 Veranstaltungsstandorte
6.2.3 Interessengruppen
6.2.3.1 Veranstalter
6.2.3.2 Verbände
6.2.3.2.1 Allgemeine Informationen
6.2.3.2.2 Ausstellungs- und Messe- Ausschuss der Deutschen Wirtschaft
6.2.3.3 Aussteller
6.2.3.4 Besucher
6.2.3.5 Dienstleister

7 Destination Karlsruhe – Bedeutende Technologieregion im Herzen Europas
7.1 Historische Entwicklung der Stadt
7.2 Standortfaktoren Karlsruhe
7.2.1 Zahlen, Daten, Fakten
7.2.2 Geografische Abgrenzung und Klima
7.2.3 Verkehrsinfrastruktur
7.2.4 Wirtschaftsklima
7.2.5 Arbeitsmarkt und Kommunalpolitik

8 Betrachtung der Struktur der Karlsruher Messe- und Kongress- GmbH
8.1 Entwicklung der KMK GmbH
8.2 Organisationsstruktur und Unternehmensphilosophie
8.3 Die Facetten der KMK GmbH
8.3.1 Veranstaltungsvielfalt
8.3.1.1 Vom Begleitprogramm bis zum Messemanagement
8.3.1.2 Akquisekonzept
8.3.2 Räumliches Veranstaltungsangebot
8.3.3 Congress Plus
8.4 Neue Messe – ein neues Raumerlebnis für Karlsruhe
8.4.1 Allgemeine Informationen
8.4.2 dm- Multifunktionsarena

9 Kundenzufriedenheitsanalysen anhand ausgewählter Messen der KMK GmbH
9.1 Einleitung
9.2 FKM – Erfassungs- und Veröffentlichungsregeln
9.3 Interpart
9.3.1 Allgemeine Basisdaten
9.3.2 Fragestellung und Auswertung der Messe
9.4 Offerta
9.4.1 Allgemeine Basisdaten
9.4.2 Gelszus Marktforschungsuntersuchung und Auswertung
9.5 Edut@in
9.5.1 Allgemeine Basisdaten
9.5.2 Erstellung des Fragebogens
9.5.2.1 Besucherbefragung
9.5.2.2 Ausstellerbefragung
9.5.3 Auswertung der Ergebnisse

10 Kundenbindungsmaßnahmen und Weiterentwicklungspotenzial der KMK GmbH
10.1 Special Events
10.1.1 Status quo
10.1.2 Potenziale
10.2 Beschwerdemanagement
10.3 Preispolitische Maßnahmen
10.4 Zusätzliche Servicemaßnahmen
10.4.1 Allgemeine Servicestandards
10.4.2 Einführung einer Kundenkarte

11 Resümee

Anhangsverzeichnis

Literatur- und Quellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellungsverzeichnis

Darst. 1 Konzeptualisierung des Konstruktes Kundenbindung

Darst. 2 Forschungsbezogene Entwicklungslinien des Kundenbindungsmanagements

Darst. 3 Zufriedenheits-/ Unzufriedenheits- Paradigma

Darst. 4 Moderierende Größen des Zusammenhangs zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung

Darst. 5 Kundenbeziehungslebenszyklus

Darst. 6 Interaktionsabfolge mit dem Kunden

Darst. 7 Kundenbindungskreislauf

Darst. 8 Kommunikationsaufgaben im Kundenclub

Darst. 9 Funktionen von Kundenkarten

Darst. 10 Beschwerdemanagementprozess im Überblick

Darst. 11 Beschwerdemanagement im Kundenbindungs-sachverhalt

Darst. 12 Serviceleistungen am Beispiel einer Messe

Darst. 13 Ziele des CRM- Ansatzes

Darst. 14 Nutzenkategorien des Kundenbindungs-managements

Darst. 15 Veranstaltungskonzepte der Messe

Darst. 16 Grundzahlen zu Karlsruhe

Darst. 17 Verkehrsanbindung Karlsruhe

Darst. 18 Verfügbarkeit auf dem Arbeitsmarkt Karlsruhe

Darst. 19 Erfolgsfaktoren einer Messekundenkarte

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

Ist der Kunde wirklich König?

Fast jedes Unternehmen stellt den Kunden in den Mittelpunkt seiner Aktivitäten oder integriert ihn in die Unternehmensphilosophie. Aber praktizieren die Unternehmen diesen Gedanken auch im ständigen Umgang mit dem Kunden?

Heutzutage sind es die Kunden, die den Service der Dienstleistungsanbieter bestimmen. Jedoch sind die Unternehmen häufig weit von den geforderten Servicestandards entfernt (Bruhn, 2003, S. 6). Demzufolge äußert der Verbraucher seinen Unmut im Allgemeinen mit den Worten „Servicewüste Deutschland“. Der Motor für diese Entwicklung ist der immer stärker werdende Wettbewerb junger, innovativer Unternehmen, die auf nationaler und internationaler/globaler Ebene agieren. Das schnelle Antizipieren der sich ständig ändernden Kundenbedürfnisse, sowie das Erkennen und Forcieren neuer Marktchancen, sind wesentliche Strategien für das langfristige Bestehen im Wettbewerb. Um zukünftig Wettbewerbsvorteile zu generieren und die Wertschöpfung zu optimieren, spielt die Erschließung neuer Märkte und Zielgruppen eine übergreifende Rolle (Internet: bbdo). In der heutigen Zeit liegt vielfach das größte Potenzial zur Verschaffung differenzierter Wettbewerbsvorteile an den Schnittstellen zum Kunden. Dazu gehört in erster Linie, eine bestmögliche Kundenzufriedenheit anzustreben, wodurch eine Bindung der Kunden an ein Unternehmen bewirkt werden kann.

Kundenorientierung, Kundenbindung, Kundenbeziehung und Kundenhilfe sind die Erfolgsschlüssel für die Existenzsicherung von morgen, denn die Kundenmacht ist heute präsenter als je zuvor. Die Basis eines jeden erfolgreichen Unternehmens sind seine Kunden.

Untersuchungen belegen, dass es ca. fünf bis sieben Mal so kostenintensiv ist einen neuen Kunden zu akquirieren, als einen bestehenden Kunden zu halten (Bastian et al., 1999, S. 5). Viele Firmen erzielen den größten Teil ihres Umsatzes mit Stammkunden. Dienstleistungsanbieter sind deshalb zu höchster Flexibilität und Anpassungsgeschwindigkeit gezwungen, um ihren Kunden eine Dienstleistung bzw. ein Produkt – zur richtigen Zeit, am richtigen Ort, in der richtigen Menge und Qualität anbieten zu können. Individualisierung der Kundenbeziehung ist hierbei das Stichwort und bedeutet eine gezielte Ausrichtung der gesamten Kommunikation und Interaktion auf die Kunden. Mit dem Appell „Nehmt die Kunden ernst“ (FVW 26/2002, S. 98) animiert auch Stauss die Unternehmen, individuellere Produkte und Dienstleistungen zu erstellen und am Markt zu positionieren. Der Fokus ist auf Kundenbedürfnisse/-wünsche zu richten und es ist wichtig, die Reaktion der Konsumenten zu hinterfragen, sei es per Fragebogen oder im Internet per Mailings.

Speziell der Fragebogen, als Kontrollinstrument für die Konsumenten-zufriedenheit, hat sich vor allem in der Messebranche etabliert.

Ob kommunizieren, informieren kaufen, und verkaufen oder pures Erleben - Messen sind die wohl lebendigste Form, bei der Angebot und Nachfrage erlebbar zusammengebracht werden. „Messen müssen das Gleiche bieten wie ein Ausflug zu Ikea“ (Internet: expodata), denn der persönliche Kontakt ist durch kein Medium und keine Technologie ersetzbar. Dieser persönliche Kontakt grenzt deutlich von der Anonymität des Internets ab und stellt den herausragenden Vorteil von Messen in den Vordergrund. Messen haben das, wovon viele andere Branchen nur träumen : „Daten über die Kunden und die Kunden der Kunden“ (Internet: m+a, b).

In den letzten Jahren hat sich ein Wandel im Messewesen vollzogen. Immer mehr Messegesellschaften legen verstärkt Wert auf ein intensives Wissensmanagement über den Kunden. Außerdem fungiert die Messe als bedeutende Informationswissensquelle der Branche, die ihre genuinen Leistungen um Marktforschung, Ergründung der Kundenbedürfnisse und die Schaffung von Foren und Medien zur Integration aller Marktpartner ergänzt (Horizont 39/2003, S. 59). Der Trend tendiert zu maßgeschneiderten Angeboten für die Kunden und geht weg vom traditionellen „Konfektionsdenken“.

Ziel dieser Diplomarbeit ist es, eine kompakte Einführung zum Thema Kundenbindungsmanagement zu geben. Es soll ein Gesamteindruck vermittelt werden, wann Kundenbindung und Kundenbindungsmanagement sinnvoll ist. Des Weiteren werden zentrale Einflussgrößen betrachtet und es wird erarbeitet, welche Maßnahmen sich als wirkungsvoll erweisen, um Kunden langfristig an ein Unternehmen zu binden.

Die theoretische Darlegung der Thematik wird durch eine praktische Untersuchung am Beispiel der Karlsruher Messe- und Kongress- GmbH untermauert.

1.2 Konzeption der Arbeit

Im Teil A der Diplomarbeit erfolgt die theoretische Fundierung des Themas Kundenbindung und Kundenbindungsmanagement. Das 2. Kapitel dient der Definition und Erläuterung der genannten Begriffe, sofern dies für den weiteren Gang der Arbeit notwendig erscheint. Des Weiteren beinhaltet das Kapitel die Schnittstellen von Kundenbindung und Unternehmenserfolg sowie die theoretische und strategische Betrachtungsweise.

Das 3. Kapitel befasst sich mit dem Kunden als Abnehmer von Produkten und Dienstleistungen.

Im darauffolgenden Punkt werden Instrumente zur Kundenbindung dargestellt sowie Chancen und Risiken aufgezeigt.

Das 5. Kapitel widmet sich dem Thema der Implementierung und Kontrolle des Kundenbindungsmanagements, wobei insbesondere das Customer Relationship Management als Weiterentwicklungsstufe betrachtet wird.

Eine aktuelle Bestandsaufnahme im Bereich Messe, Veranstaltungsarten und Veranstaltungsstandorte sowie Interessengruppen erfolgt im 6. Kapitel.

Die praxisorientierte Darstellung des Kundenbindungsmanagements wird in Teil B umgesetzt.

In Punkt 7 werden die Standortfaktoren der Destination Karlsruhe untersucht sowie die geschichtliche Entwicklung aufgezeigt.

Die Karlsruher Messe- und Kongress- Gesellschaft, mit ihrer Veranstaltungs-vielfalt, dem Raumangebot, dem Partnerprogramm sowie der Neuen Messe, bildet den Mittelpunkt des 8. Kapitels.

Im Hauptteil dieser Arbeit, dem 9. Kapitel, werden die Grundregeln der FKM zur Fragebogenerstellung erläutert sowie drei ausgewählte Messen vorgestellt. Anhand dieser erfolgt die praktische Umsetzung von Kundenzufriedenheit mittels Fragebogen sowie deren Auswertung.

Im anschließenden Kapitel werden die eingangs erläuterten Kundenbindungs-werkzeuge in Bezug auf die Karlsruher Messe- und Kongress- GmbH untersucht und durch die Autoren weiterentwickelt. Der Schwerpunkt liegt hierbei auf der Entwicklung und Einführung einer Kundenkarte für die Messegesellschaft.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2 Begriffe und Grundlagen des Kundenbindungsmanagements

2.1 Definitorische Abgrenzung

2.1.1 Kundenbindung

Im Interesse der Eindeutigkeit der weiteren Ausführungen, ist es notwendig zunächst den Begriff Kundenbindung näher zu betrachten. In Veröffentlichungen, die sich mit der Thematik der Kundenbindung auseinandersetzen, wird oftmals nicht explizit zwischen den einzelnen Begriffen Kundenbindung, Kundentreue und Kundenloyalität differenziert. Häufig werden diese Begriffsbestimmungen als Synonyme gebraucht. Dies bedeutet, dass zwischen den Begriffen kein Unterschied besteht. Dem ist jedoch nicht zu zustimmen. Um auf Überschneidungen hinzuweisen und Unterschiede zu verdeutlichen, erscheint es deshalb sinnvoll, sich mit unterschiedlichen Begriffsauffassungen und Definitionen zu beschäftigen. Versucht man das Schlagwort „Kundenbindung“ näher zu fassen, stellt man fest, dass sich bislang in der Literatur kein einheitliches Begriffsverständnis herausgebildet hat. Kundenbindung findet sowohl in der Unternehmenspraxis als auch in der Marketingliteratur Verwendung.

Nach Diller erfolgt eine intensivere begriffliche Auseinandersetzung mit der Thematik. Seiner Ansicht nach wird das Phänomen Kundenbindung von drei zentralen Komponenten geprägt:

- Nachfrager
- Anbieter
- Geschäftsbeziehung (Diller, 1995, S. 6 ff.).

Je nach Blickwinkel und Zweckbezogenheit erlangen die drei Elemente in Definitionen unterschiedliche Gewichtung. Erfolgt eine stärkere Ausrichtung an der Käuferpartei, dem Nachfrager, so versteht sich Kundenbindung als Einstellung[1] eines Abnehmers zu einer Geschäftsbeziehung eines bestimmten Anbieters (Diller, 1995, S. 6 ff.). Hierbei hat die Geschäftsbeziehung[2] und deren Verlauf entscheidenden Einfluss auf die Kundenbindung. Ist die Geschäftsbeziehung Mittelpunkt der Auffassung, so lässt sich Kundenbindung über das Kontakt- und Kaufverhalten eines Kunden gegenüber dem Anbieter bestimmen (S. 83). Beleuchtet man Kundenbindung aus anbieterorientierter Perspektive, so steht der Ausdruck für ein Bündel von Aktivitäten, die geeignet sind, Geschäftsbeziehungen zu Kunden enger zu gestalten (ebd.). Es kristallisiert sich heraus, dass die anbieterorientierte Sichtweise eher instrumentellen Charakters ist, währenddessen die nachfragerorientierte Perspektive sich auf das Verhalten der Abnehmer konzentriert. Von diesem Blickwinkel aus lässt sich Kundenbindung auch als Bereitschaft von Kunden zu Folgekäufen bei einem bestimmten Anbieter auffassen. Einige Autoren, so z. B. Homburg et al., bezeichnen diese Wiederkaufabsicht als Kundenloyalität bzw. Kundentreue. Jedoch ist Kundenloyalität ausschließlich aus Nachfragersicht definiert. Eine genaue Auseinandersetzung mit dem Thema Kundenloyalität und Kundentreue erfolgt unter Punkt 2.3.3.1.

Entgegen der nachfragerorientierten Sichtweise betonen Nieschlag, Dichtl und Hörschgen besonders die anbieterorientierte Sichtweise. Sie bezeichnen Kundenbindung als das „.. Bemühen, Abnehmer mit ökonomischen, sozialen, technischen oder juristischen Mitteln an einen Lieferanten zu ketten“(Nieschlag et al., 1994, S. 125). Vordergründig bei dieser Definition ist das Anliegen, eine dauerhafte Beziehung zum Kunden mittels geeigneter Marketingmaßnahmen, aufzubauen. Ziel ist es, den Wechsel zu anderen Anbietern zu verhindern und die Kunden zum wiederholten Kauf von Leistungen zu motivieren (S. 125).

Ähnlich äußern sich Kotler und Bliemel zur Thematik Kundenbindung. Ihrer Ansicht nach hat ein Unternehmen zwei Möglichkeiten, Kunden langfristig zu binden. Durch die Einführung von Wechselbarrieren wird dem Konsumenten der Wechsel zur Konkurrenz erschwert, z. B. durch hohe Such- und Verhandlungskosten oder durch den Verlust von Treueprämien (Kotler/Bliemel, 1999, S. 73). Man spricht auch von der sogenannten Aktivdimension, bei der das „Binden“ des Kunden vom Unternehmen ausgeht (S. 74). Hier sei jedoch kritisch anzumerken, dass solche Kunden abgestoßen werden, die gern den wettbewerbsfähigsten Anbieter auf dem Markt auswählen. Die zweite Möglichkeit der Kundenbindung ist, das Vertrauen der Kunden zu gewinnen und ihn heute und auch zukünftig zufriedenzustellen (Kotler/Bliemel, 1999, S. 74). Dieses „Gebundensein“ ist das Ergebnis beim Kunden und wird als Passivdimension bezeichnet (ebd.).

In der Praxis orientiert man sich stark an der Beziehungsqualität zum Kunden. Wenn diese Beziehungsqualität ein hohes Niveau erreicht hat, und die Kunden diese Beziehung zum Unternehmen als Bereicherung empfinden, spricht man von Kundenbindung (Direkt Marketing 10/2003, S. 20). Die Kunst besteht darin, einen Nicht- Kunden zum Käufer zu machen, ihn zufrieden zu stellen, die Kundenbeziehung in eine langfristige Partnerschaft umzuwandeln, um von einem Stammkunden mit einer hohen Wiederkaufabsicht und Weiterempfehlungsrate zu profitieren (Bastian et al., 1999, S. 32).

Diese verschiedenen Definitionsversuche stellen engere und weitere Begriffsauffassungen dar, die mehr oder weniger stark theoretisch oder praktisch geprägt sind. Es erscheint je nach Untersuchungsziel die eine oder andere Definition adäquat.

Bruhn beispielsweise bezieht in seine Definition sämtliche psychologische Bewusstseinsprozesse bzw. beobachtbare Verhaltensweisen der Kunden mit ein (Bruhn, 2003, S. 387). Einigkeit besteht weitgehend darüber, dass der Kunde im Mittelpunkt stehen sollte, und dass Kundenbindung als mehrdimensionales, komplexes Konstrukt zu verstehen ist.

Nach Homburg und Faßnacht gliedert sich das Kundenbindungskonzept in zwei grundlegende Dimensionen:

- bisheriges Verhalten (expost- Zeitebene)
- Verhaltensabsichten (exante- Zeitebene) (Homburg/Faßnacht, 1998, S. 415).

Diese Verhaltensweisen werden von Faktoren wie Wiederkauf, Weiter-empfehlung, Wiederkaufabsicht, Zusatzkaufabsicht (Cross Selling Potential) und Weiterempfehlungsabsicht bestimmt (ebd.). Folgende Abbildung spiegelt den Zusammenhang zwischen den einzelnen Faktoren und Dimensionen wider.

Darst. 1: Konzeptualisierung des Konstruktes Kundenbindung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Faktoren

Quelle: Homburg/Faßnacht, 1998, S. 415

Kritisch angemerkt sei bei dieser facettenreichen Definition jedoch, dass der Ansatz nur auf das bisherige Kauf- und Weiterempfehlungsverhalten ausgerichtet ist und im Hinblick auf zukünftige Verhaltensmuster keinen Einblick gewährt. Dieses Defizit besteht bei dem Definitionsversuch von Oevermann nicht. Er stellt die Kundenbindung als Unternehmensziel dar, welches mit Strategien von Seiten des Anbieters verfolgt wird (Oevermann, 1997, S. 7). Seiner Ansicht nach, wird Kundenbindung auch als Ergebnis einer Reihe von Leistungsinanspruchnahmen gesehen, was zukünftige Verhaltensabsichten der Kunden nach sich zieht (ebd.). Es erscheint nicht sinnvoll, das Kundenbindungskonzept nur auf bisherige Kaufverhaltensabsichten zu beziehen, wie es die Autoren Homburg und Faßnacht vorschlagen, sondern es interessiert vielmehr auch die zukünftige Betrachtungsweise, wie es Oevermann darstellt. Zusammenfassend soll daher im Rahmen dieser Arbeit die mehrdimensionale zukunftsorientierte Sichtweise als Definition zugrunde gelegt werden:

„Kundenbindung ist das Ergebnis unterschiedlicher Wechselbarrieren und äußert sich zu bestimmten Zeitpunkten in der ex- post- Dimension durch das vergangene Nachfrage- und Weiterempfehlungsverhalten sowie in der ex- ante- Dimension durch die zukünftigen Wiederwahl-, Zusatzwahl- und Weiterempfehlungsabsichten eines Kunden gegenüber einem Anbieter“(Meyer/Oevermann, 1995, Sp. 1342).

2.1.2 Kundenbindungsmanagement

Heutzutage befinden sich die Unternehmen in einem Spannungsfeld zwischen Kundenorientierungs- und Rationalisierungsmaßnahmen aufgrund eines immer stärker werdenden Wettbewerbdrucks. Kundenbindung ist daher aktueller als je zuvor. Um eine höhere Kundenbindung zu erreichen, bedient man sich des Kundenbindungsmanagements, welches die aktive Handlungsperspektive des Anbieters betont.

In Veröffentlichungen findet man eine Vielzahl von Managementkonzepten. Demzufolge erscheint es angebracht, zunächst den Begriff Kundenbindungs-management von verwandten Ansätzen wie z. B. des Relationship Marketings/Managements abzugrenzen. Kundenbindungsmanagement, das sich auf die anbieterseitigen Aktivitäten konzentriert, wird wie folgt definiert:

“Kundenbindungsmanagement ist die systematische Analyse, Planung, Durchführung sowie Kontrolle sämtlicher auf den aktuellen Kundenstamm gerichteten Maßnahmen mit dem Ziel, dass diese Kunden auch in Zukunft die Geschäftsbeziehung aufrechterhalten oder intensiver pflegen“(Homburg/Bruhn, 2000, S. 8).

Unter Einbeziehung aller Aktivitäten, die auf die Herstellung oder Intensivierung der Bindung aktueller Kunden gerichtet sind, fasste Diller Kundenbindungs-management zusammen (Diller, 1996, S. 82). Es handelt sich um einen fortlaufenden Prozess mit integrativen Verknüpfungen der einzelnen Aufgaben (Oevermann, 1997, S. 12).

Im Gegensatz zum Kundenbindungsmanagement ist das Relationship Marketing[3] nicht nur auf Kunden sondern auch auf andere Geschäfts-beziehungen sowie nicht unmittelbar geschäftsbedingte Zielgruppenkontakte gerichtet (Meffert, 2000 a, S. 119). Relationship Marketing ist wesentlich umfassender zu verstehen als das Kundenbindungsmanagement.

2.2 Kundenbindung als Element des Unternehmenserfolgs

2.2.1 Historische Entwicklung des Kundenbindungsmanagements

Warum hat sich das Kundenbindungsmanagement so stark entwickelt und war damit der Auslöser für einen Perspektivenwandel in den letzten Jahren?

Ende der achtziger, Anfang der neunziger Jahre wurden viele Unternehmen durch stagnierende teils rückläufige Märkte zu einem Umdenken der internen Strukturprozesse gezwungen. Die globale Verstärkung der Wettbewerbs-situation trug wesentlich zu dieser Veränderung bei. Alteingesessene Markt- und Wettbewerbsstrategien ließen die Gewinne der Betriebe sinken und führten zu immer geringerem Erfolg. Technische Entwicklungen und Veränderungen im sozialen Umfeld der Untenehmen machten eine Anpassung an das Wettbewerbsverhalten unabdingbar. Klassische Wettbewerbsstrategien, wie z. B. Kostenführerschaft, Differenzierung und die Bearbeitung von Marktnischen verloren gegen Ende der achtziger Jahre an Bedeutung (Peter, 1999, S. 1).

Seitens der Wissenschaft wurde „diese Entwicklung durch den Vorschlag eines Paradigmenwechsels im Marketing“ vollzogen (Homburg/Bruhn, 2000, S. 5; zit. nach Gönroos, 1994). Die klassischen Marketinginstrumente, Produkt-, Preis-, Distributions- und Kommunikationspolitik, reichten nicht mehr aus, um die gesamte, komplexe Geschäftsbeziehung zu bewerten (Homburg/Bruhn, 2000, S. 5). Im englischsprachigen Raum wurde der Begriff Relationship Marketing durch Berry und Dwyer geprägt. Plinke und Diller formten in Deutschland den Begriff Kundenbindungsmanagement (ebd.). Parallel wurden erste Studien im Bereich der Zufriedenheitsforschung durchgeführt, welche die Thematik der Kundenbindung vorantrieben. Anfang der neunziger Jahre beschäftigte man sich mit dem Aspekt, inwieweit Zusammenhänge zwischen Kundenzufriedenheit (KZ) und -bindung (KB) bestehen. Es wurde wissenschaftlich belegt, dass sich Kundenzufriedenheit positiv auf ein Unternehmen auswirkt und zukünftige Ergebnisse langfristig beeinflussen kann. In der heutigen Zeit ist das Kundenbindungsmanagement Bestandteil fast aller wettbewerbsfähigen Unternehmen (S. 6).

Die nachfolgende Darstellung verdeutlicht Entwicklungstendenzen der letzten 80 Jahre:

Darst. 2: Forschungsbezogene Entwicklungslinien des

Kundenbindungsmanagements

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an: Homburg/Bruhn, 2000, S. 6

4.2.2 Schnittstellen zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung

2.2.2.1 Definition und Kenntnisstand der Kundenzufriedenheit

„Kundenbindung hat immer auch mit Kundenzufriedenheit zu tun“ (Stolpmann, 2000, S. 31). Die Zufriedenheit des Kunden ist zentrale Voraussetzung eines Unternehmens, wobei sich dieser Begriff genauso facettenreich gestaltet, wie das mehrdimensionale Konstrukt der Kundenbindung. Einigkeit zwischen den Definitionsansätzen verschiedener Zufriedenheitsforscher gibt es nur hinsichtlich der Auffassung, dass Kundenzufriedenheit das Ergebnis eines psy-chischen Vergleichsprozesses darstellt (Braunstein, 2001, S. 33; zit. nach Oliver, 1996, S. 12). Eine eindeutige Tendenz im Hinblick auf den Erklärungs-ansatz der Zufriedenheit des Kunden umfasst das Konfirmations/ Diskonfirmations- Paradigma (K/D- Paradigma) (Wirtz, 1993, S. 2). Kern-aussage des K/D- Paradigmas ist der Vergleich zwischen den Erwartungen des Kunden (Soll) mit den tatsächlich subjektiv beurteilten Leistungen des Anbieters (Ist) (Christianus, 1999, S.17). Die Zufriedenheit des Kunden resultiert aus der Übereinstimmung von Ist- und Soll- Leistung, wobei Unzufriedenheit dann ent-steht, wenn die Ist- Leistung geringer ist als die Soll- Leistung. Darstellung drei zeigt das zugrundeliegende Prinzip:

Darst. 3: Zufriedenheits- Unzufriedenheits- Paradigma

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an: Oevermann, 1997, S. 97

Die Kundenzufriedenheit kann auf verschiedenen Ebenen erfasst werden. Sie kann sich gegenüber einer angebotenen Leistung, einem einzelnen Unter-nehmen oder einer ganzen Branche bilden.

Zusammenfassend kristallisiert sich die Zufriedenheit der Kunden als „ ..sozial-psychologisches Konstrukt“ (Bruhn, 2003, S. 388) heraus. Weiterhin ist sie definiert als „der Abgleich von erwarteter und wahrgenommener Leistung“, wobei Übereinstimmung von Wahrnehmung und Erwartung zur Erfüllung führt. Bruhn spricht von Über- bzw. Untererfüllung, wenn die Wahrnehmungen besser oder schlechter als die Erwartung sind (ebd.).

2.2.2.2 Messansätze

Ausgehend von Homburg et al. muss grundsätzlich zwischen der Messung von Kundenzufriedenheit und -bindung unterschieden werden. Messtheoretische Grundlagen, die sich auf Kundenbindung beziehen, ermittelt man durch Anwen-dung objektiver Verfahren, wobei subjektive Empfindungen nicht integriert werden. Beispielsweise werden die Messung von Wiederkaufverhalten und die Weiterempfehlungsrate in der Praxis angewandt (Homburg et al., 2000, S. 509). Jedoch sind diese Methoden mit einem hohen Aufwand verbunden, daher greift man auf Verfahren zur Messung der Kundenzufriedenheit zurück (S. 510).

Je nach Zielsetzung kann die Zufriedenheit auf drei Ebenen gemessen werden, der Produkt-, der Service- und der Beziehungsebene. Um möglichst gute Ergebnisse erzielen zu können, ist es von Vorteil einen Mix verschiedener Verfahren anzuwenden, die sich in objektive und subjektive Verfahren unter-teilen:

Objektive Verfahren:

Mittels objektiver Messansätze lässt sich die Leistungsqualität eines Anbieters zwar aus Kundensicht ermitteln, aber die subjektive Einschätzung einzelner Kunden wird nicht berücksichtigt (Bruhn, 2003, S. 88). Vielmehr wird versucht durch intersubjektiv nachprüfbare Messungen zumindest teilweise Kriterien aus Kundensicht zu beurteilen. Objektive Verfahren, wie z. B. Expertenbeob-achtungen und Warentests, sind einfach in der Erhebung, weisen jedoch eine schwache Korrelation mit der Kundenzufriedenheit auf (ebd.).

Subjektive Messansätze:

Subjektive Methoden stellen hingegen eine individuelle Interpretation der Leistung aus Sicht einzelner Kunden dar (ebd.). Aufgrund der besseren Korrelation der Daten, werden diese in der Praxis bevorzugt. Jedoch gestaltet sich die Erhebung wesentlich schwieriger. Zum einen erhält man Daten aus laufenden Maßnahmen der Zufriedenheitssteigerung (implizite Messung), zum anderen aus eigens dafür durchgeführten Erhebungen (explizite Messung) (Homburg et al., 2000, S. 510). Die subjektiven Ansätze werden weiter in merkmalsorientierte, ereignisorientierte und problemorientierte Verfahrens-weisen unterteilt (Bruhn, 2003, S. 31).

Besonders prädestiniert für die Erfassung der Kundenzufriedenheit sind Fragebögen, da sie im Vergleich zu persönlichen Interviews preisgünstiger und weniger zeitaufwendig sind.

Die nahezu unüberschaubare Anzahl verschiedener Arten der Zufriedenheits- messung reicht von kognitiv, emotional/affektiv über Stärken- Schwächen Profile, multiattributive Verfahren (SERVQUAL), Lückenmodelle (GAP) bis hin zur Kano Methode. Letztere bezieht aus Kundensicht Leistungskomponenten mit ein, die entweder zu Basis- oder Begeisterungsfaktoren zählen können.

Bruhn veranschaulicht die vielfältigen Ansätze zur Bestimmung der Kunden-zufriedenheit in einer hierarchisch aufgebauten Abbildung (Vgl. Anhang A, S. 143).

2.2.2.3 Auswirkungen von Kunden(un)zufriedenheit

Die Reaktion (un)zufriedener Kunden äußert sich auf unterschiedliche Art und Weise. Der Idealfall kennzeichnet sich dadurch, dass ein Konsument mit der Leistung bzw. mit dem Produkt zufrieden ist und beim selben Anbieter kauft. Wird die Kundenerwartung erfüllt bzw. übertroffen, d. h. er ist vom Unternehmen überzeugt, dann ist die Mund- zu- Mund-Propaganda ein typischer Weg, auf dem ein derartiger positiver Kommunikationstransfer stattfindet (Simon et al., 1997, S. 18). Dieser Multiplikatoreffekt kann sich sowohl positiv als auch negativ auswirken. Zufriedene Kunden betreiben kostenlose Werbung für das entsprechende Unternehmen, währenddessen unzufriedene Kunden ihre Enttäuschung durchschnittlich zehn bis zwölf Personen kommunizieren (Bruhn, 2003, S. 7). Die Unzufriedenheit eines Kunden drückt sich je nach Stärke seiner Loyalität mit Abwanderung, Inaktivität oder Beschwerde aus (Homburg et al., 2003, S. 86). Nach einer Umfrage des EMNID- Institutes wurde belegt, dass 60 Prozent der Befragten schon einmal schlechte Serviceerfahrungen gemacht haben (Bruhn, 2003, S. 6). Die Hauptursachen für die Unzufriedenheit mit Dienstleistungen in Deutschland sind u. a. mangelnde Hilfsbereitschaft und lange Wartezeiten etc. (ebd.) (Vgl. Anhang B, S. 144 ).

Aus dieser Gegenüberstellung ergibt sich, je positiver die Bestätigung, desto höher erweist sich die Zufriedenheit des Kunden. Somit besteht ein Zusammenhang zwischen Bestätigung und Kundenzufriedenheit (Braunstein, 2001, S. 34, zit. nach Oliver, 1996, S. 13 ff.).

2.2.2.4 Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Bindung der Kunden

Im Verlauf der Untersuchung hat sich herausgestellt, dass die Zufriedenheit von Kunden zwar keinen Garant für deren Bindung darstellt, aber dennoch in den meisten Fällen eine zentrale Vorraussetzung für diese ist (Burman, 1991, S. 249). Es scheint jedoch erforderlich, den Zusammenhang zwischen Kunden-zufriedenheit und Kundenbindung näher zu analysieren.

Die Kundenzufriedenheit stellt einen eigenständigen Erfolgsfaktor von Unter-nehmen dar, und sie ist die Grundlage des strategischen Markterfolgs. Sie ist als psychologische Bindung eine der wichtigsten Determinanten der Kunden-bindung, die in der Regel mit zunehmender Zufriedenheit ebenfalls steigt. Umgekehrt ist jedoch nicht jeder „treue“ Kunde zufrieden, sondern hat unter Umständen keine Alternativen bei der Lieferantenwahl, da es keine anderen bzw. besseren Anbieter gibt oder Wechselbarrieren bestehen (Bastian et al., 1999, S. 13). Die Beziehung zwischen Zufriedenheit und Bindung der Kunden scheint keineswegs immer gleich stark ausgeprägt zu sein. Vielmehr ist es diversen Einflussfaktoren zuzuschreiben, die je nach Ausprägung den Zusammenhang verstärken oder abschwächen. Solche Einflussgrößen, die auf einen bestimmten Zusammenhang einwirken, nennt man modierende Variablen (Homburg et al., 2000, S. 99). Einen Überblick über die wichtigsten Variablen gibt Abbildung vier:

Darst. 4: Modierende Größen des Zusammenhangs zwischen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an: Homburg et al., 2000, S. 99

Es wurde empirisch nachgewiesen, dass das Produktinvolvement einen stark modierenden Einfluss auf den Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Bindung hat. Je stärker ein Kunde in die Erstellung des Produktes bzw. der Dienstleistung involviert wird, desto eher führt dessen Zufriedenheit zu Gebun-denheit als bei schwächer Involvierten (Homburg et al., 2000, S. 99 ff.). Folgende Hypothese unterstreicht diese Aussage:

Hypothese 1: Der Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Bindung der Kunden ist umso stärker, je mehr der Nachfrager in die Geschäftsprozesse involviert wird (S. 92).

Der Zusammenhang zwischen den beiden Konstrukten wird auch von den Gegebenheiten des Wettbewerbumfeldes stark beeinflusst. Als negativ modierende Effekte können z. B. die Anzahl an wahrgenommenen Alternativen, die Dynamik des Marktes bzw. die Anzahl an Innovationen, sowie die Akquisitionsaktivitäten der Wettbewerber genannt werden. Vereinfacht ausge-drückt sind zufriedene Kunden weniger treu, wenn es viele Konkurrenten gibt und diese sich hart bekämpfen (ebd.). Dies führt zu folgender Hypothese:

Hypothese 2: Je stärker die Wettbewerbsintensität in einem Markt ist, desto schwächer ist der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung (ebd.).

Auch die Eigenschaften des Produktes bzw. der Dienstleistung wirken sich auf den Zusammenhang zwischen den Determinanten aus. Bei einem technologisch komplexen Produkt entstehen häufig technologische Wechselbarrieren, die auch bei geringer Zufriedenheit eines Kunden dessen Abwanderung eher unwahrscheinlich machen (Jones et al., 1995, S. 88 ff.). Die Komplexität eines Produktes bringt zudem oft auch informationsbedingte Wechselbarrieren mit sich, die zur Erlangung der notwendigen Kenntnisse zur Evaluierung oder Benutzung von Konkurrenzalternativen nötig sind. Der Kunde muss sich bei einem Wechsel vor Augen halten, dass dies mit hohem zeitlichen oder finanziellen Aufwand verbunden sein kann (Homburg et al., 2000, S. 100). Daher wird folgende Beziehung vermutet:

Hypothese 3: Je höher die technologischen und informationsbedingten Wechselbarrieren, desto stärker ist der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung (ebd.).

Hohe Bedeutung als modierender Faktor kommt nicht zuletzt der Person des Entscheidungsträgers zu.

Untersuchungen zeigen, dass sowohl sozioökonomische, als auch psychologische Merkmale des Käufers bei der Kaufentscheidung eine tragende Rolle spielen. Zum Beispiel wurde festgestellt, dass ältere Menschen eher zu habituellem und dadurch treuem Verhalten neigen, auch wenn sie einmal weniger zufrieden dem „Output“ sind. Kunden aus einkommensstarken Verhältnissen sind weniger finanziellen Restriktionen ausgesetzt, somit wird die Zufriedenheit zu einem Hauptentscheidungskriterium. Weiterhin schreibt man der systematischen Suche nach Abwechslung, das sogenannte Variety Seeking- Motiv, einen hohen Stellenwert zu. Aus dieser Reihe von modierenden Faktoren lassen sich demnach drei Hypothesen ableiten (Homburg et al., 2000, S. 100):

Hypothese 4: Je höher das Alter eines Kunden ist, desto stärker ist der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung.

Hypothese 5: Je höher das Einkommen eines Kunden, desto stärker ist der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung.

Hypothese 6: Je stärker das Variety Seeking- Motiv, umso schwächer ist der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung (ebd.).

Abschließend wird auf die Aktivitäten des jeweiligen Anbieters eingegangen. Der Zusammenhang zwischen den fokussierten Konstrukten lässt sich durch bewusste Kundenbindungsmaßnahmen verstärken, man denke hierbei an Treuecoupons der Anbieter oder Miles & More Programme der Lufthansa. Aber oft ist es auch nur der simple Einsatz von Marketinginstrumenten, der die betrachtete Beziehung bedeutungsvoll erscheinen lässt. Daraus resultiert:

Hypothese 8: Der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung ist umso stärker, je gezielter der Anbieter durch seine Aktivitäten die Bindung seiner Kunden unterstützt (ebd.).

Es hat sich herausgestellt, dass der Zusammenhang zwischen den Determinanten keineswegs einfacher und linearer Natur zu sein scheint, sondern im Gegenteil einen äußerst komplexen Charakter aufweist (ebd.).

2.2.3 Wirkungskette des Kundenbindungsmanagements

Wie in vorangegangenen Ausführungen bereits dargestellt wurde, zielt Kundenbindungsmanagement darauf ab, die Bereitschaft der Kunden zum Wechsel zu anderen Produkten bzw. Marktanbietern zu verringern und die Wiederkaufrate zu erhöhen. Um diesem Ansatz gerecht zu werden, ist es notwendig, Kundenbindung in das Zielsystem der Unternehmung zu integrieren (Braunstein, 2001, S. 3). Erreicht wird dies durch den Einsatz verschiedener Kundenbindungsinstrumente wie z. B. Kundenkarte, Kundenclub etc., die in Kapitel 4 detailliert untersucht werden. Diese Maßnahmen erscheinen aber nur sinnvoll, wenn die Kundenbindungsstrategien zum Unternehmenserfolg beitragen. Anhand einer klassischen Wirkungskette wird verdeutlicht, welche Stufen durchlaufen werden müssen, um über die Kundenbindung zu ökonomischem Erfolg zu gelangen. Dabei werden fünf verschiedene Phasen unterschieden:

- Phase 1 [Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] Erstkontakt eines Konsumenten zum Anbieter durch Kauf eines Produktes oder einer Dienstleistung
- Phase 2 [Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] Kunde bewertet Interaktion und bildet sein persönliches Zufriedenheitsurteil
- Phase 3 [Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] Bei positiver Bewertung oder bei Übertreffen der Kunden-erwartungen kann Kundenloyalität entstehen
- Phase 4 [Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] Übergang zur Kundenbindung, wenn ein Wiederkauf oder eine Weiterempfehlung erfolgt
- Phase 5 [Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] Durch eingetretene Wirkungseffekte vollzieht sich eine Steigerung des ökonomischen Erfolgs (Homburg/Bruhn, 2000, S. 9).

Die Wirkungskette wird von intern und extern moderierenden Faktoren beeinflusst, die entweder eine positive oder negative Auswirkung auf den jeweiligen Prozess haben (ebd.). Abbildung eins macht den Prozessablauf mit seinen moderierenden Faktoren deutlich (Vgl. Anhang C, S. 145). Diese Faktoren spiegeln den Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung wider, was im Punkt 2.2.2.4 durch Hypothesen belegt wurde.

Der positive Effekt der Kundenbindung auf den Gewinn, und somit auf den Unternehmenserfolg, lässt sich sowohl durch direkt ökonomisch (A) als auch indirekt ökonomisch (B) wirksame Konsequenzen beschreiben (Braunstein, 2001, S. 3, zit. nach Peter, 1997, S. 47 ff.).

A) Direkt ökonomische Folgen werden in Wirkungen auf den Umsatz und Auswirkungen auf die Kosten unterschieden (S. 4). Kauffrequenz sowie Kauf-volumen steigen mit zunehmender Intensivierung einer Geschäftsbeziehung und tragen somit zum Unternehmenswachstum bei. Für Anbieter ergeben sich durch treue Kunden auch höhere Zusatzverkaufspotenziale (Cross Buying Potenzial), da Stammkunden dem Unternehmen eher vertrauen als Neukunden. Des Weiteren sind "alte" Kunden eher bereit, Preiserhöhungen ihres gewünschten Anbieters hinzunehmen als neue Kunden (ebd.). Neben der Erhöhung des Umsatzes besteht ein Zusammenhang zwischen der Dauer und den Kosten einer Geschäftsbeziehung. In zweifacher Hinsicht, sowohl von der Kosten- als auch von der Erlösseite, kann Kundenbindung zu einer Steigerung des Gewinns beitragen. Unternehmen sparen bei Stammkunden in punkto Marketingaktivitäten ein, da sie deren Wünsche und Erwartungen bereits kennen. Die Ansprache ist somit zielgenauer und es wird eine Senkung der Kosten im Bereich Kundenbearbeitung erreicht (Eckert, 1994, S. 40 ff.). Neben der Kundenpenetration resultiert Wachstum auch aus einer Ausweitung des Kundenstamms. Die Kunden selbst tragen zur Neukundenakquise bei, da sie Mund- zu- Mund- Kommunikation betreiben (Braunstein, 2001, S. 5).

B) Indirekt ökonomisch wirksame Kriterien sind z. B. die Minimierung des Produktinnovationsrisikos. Treue Kunden äußern ihren Unmut über ein Produkt oder eine Dienstleistung eher. Somit kann das Unternehmen frühzeitig auf Anregungen reagieren und ungeeignete Produkte schneller vom Markt nehmen. Je enger die Geschäftsbeziehung, desto seltener kommt der Kunde mit anderen Lieferanten in Kontakt (Peter, 1999, S. 42). Die Gewährleistung von Sicherheit wirkt sich langfristig auf die Dauer einer Beziehung zwischen Konsument und Anbieter aus und basiert auf beidseitiger Toleranz. Außerdem reagieren Stammkunden relativ immun gegenüber Abwerbungsversuchen der Wettbewerber. In der Risikoverringerung besteht ein weiterer verstärkender Effekt der Kundenbindung, wobei von der Anbieterseite Risiken wie Bonität, Transport und Währung von Beginn an mit eingeplant werden müssen (ebd.).

Aus Untersuchungen des PIMS (Profit Impact of Market Strategy)- Programms geht hervor, dass sich in den vergangen Jahren die Qualität von Produkten und Dienstleistungen zum Wettbewerbsfaktor Nummer eins entwickelt hat. Der Zusammenhang zwischen Qualität und Unternehmenserfolg konnte mittels empirischer Erkenntnisse aus der PIMS- Studie nachgewiesen werden (Christianus, 1999, S. 4). Der Grundsatz des Projektes lautet : „Lernen aus den Erfahrungen anderer, um eigene Fehler zu vermeiden“ ( Buzell, 1989, S. 5 ff.). So zeichnen sich Unternehmen mit einer überlegenen Dienstleistungsqualität zum einen durch Umsatzwachstum, zum anderen durch steigende Marktanteile und Gewinne aus (Bruhn, 2003, S. 4).

Jedoch nicht in jedem Fall erweist sich die Wirkungskette als zwingend vorgegeben. Ob ein Unternehmen ökonomische Vorteile durch Kundenbindung generiert hängt von weiteren situativen Determinanten ab, z. B. Marktsituation und Wettbewerbsumfeld (Braunstein, 2001, S. 6). Hier gilt es genau zu differenzieren, welche Kundenbindungsmaßnahmen Sinn machen und welche Konsumenten sich generell zur Kundenbindung eignen. Es herrscht jedoch Einigkeit darüber, dass Kundenbindung positiv zu Wachstum, Rentabilität und Sicherheit im Unternehmen beitragen kann.

Die Erfolgsunternehmen der Zukunft müssen den Widerspruch zwischen maximaler Kundenorientierung und Optimierung des Unternehmensergebnisses bewältigen und den potenziellen Kunden in die Handlungen und Entscheidungen einbeziehen (Gündling, 1996, S. 32 f.). Oftmals erweist es sich als „Gratwanderung“ den Unternehmenserfolg zu optimieren und dem Kunden eine maximale Kundenorientierung zu bieten.

2.3 Theoretische Sichtweise der Kundenbindung

2.3.1 Verhaltenswissenschaftlicher Erklärungsansatz

Die Bindung von Kunden wird aus verhaltenswissenschaftlicher Sicht als ein psychisches Konstrukt der Verpflichtung und Verbundenheit (inneres Commitment) einer Person gegenüber einer anderen Person oder einer Geschäftsbeziehung verstanden (Weinberg, 2000, S. 42). Gemäß Diller wird der Wunsch nach einer dauerhaften Geschäftsbeziehung durch diese psychische Kundenbindung ausgedrückt. Berücksichtigung hierbei finden auch die persönliche Bereitschaft, sich vertrauensvoll in diese Beziehung selbst zu integrieren (Diller, 1996, S. 88).

Unter den zwischenmenschlichen Bindungen ist ein „Wir- Gefühl“ zu verstehen, dem ein Bedürfnis nach gegenseitiger Verbundenheit zugrunde liegt. Emotionen und Motivationen[4] drücken dann das psychische Konstrukt der Kundenbindung aus, wobei man diesem Begriff aus verhaltenswissenschaftli-cher Sicht aktivierende Prozesse menschlichen Verhaltens zuordnet (S. 42 f.).

2.3.2 Interaktionsorientierte Ansicht

Der Kommunikationsprozess innerhalb einer Geschäftsbeziehung kann durch unterschiedlich starkes Einfühlen (Empathie) der Partner zu unterschiedlicher Tiefe bzw. zu einer persönlichen Nähe führen. Die Kundenbindung wird in diesem Sinne durch Interaktionen emotional verstärkt (Weinberg, 2000, S. 47, zit. nach Diller, 1996, S. 210 ff.).

Engelhardt et al. betonen die Integrativität bei Mitwirkung eines Nachfolgers an der Leistungserstellung im Sinne einer „wechselseitigen Kontingenz“, welche die geschäftliche Beziehung erst ausmacht (Engelhardt et al., 1995, S. 37). Zwischen beiden Parteien entsteht eine verstärkte Bindung durch Integrativität auf Prozess- und Potenzialebene. Dieser interaktionstheoretische Ansatz bezieht strategische Beziehungen im Business- to- Business- Bereich (B2B) explizit ein (Weinberg, 2000, S. 47 ff.).

Innerhalb der Geschäftsbeziehungen haben demnach Empathie und Integrativi-tät einen hohen Stellenwert. Kundenbindung hängt vom gegenseitigen Verhalten beider Parteien ab und kann durch geeignete Sozialtechniken gesteuert sowie beeinflusst werden (ebd.). Diese Techniken sind erlernbar, es kommt demnach vor allem auf das sozialtechnische Know- How an (Krober-Riel et al., 1999, S. 529 ff.).

2.3.3 Sozialpsychologische Perspektive

2.3.3.1 Psychische Konsequenzen der Kundenbindung

Drei für die Geschäftsbeziehung besonders relevante Konsequenzen ergeben sich aus der Vielzahl möglicher psychischer Prozesse, die aus einer stabilen Kundenbindung entstehen können:

(1) Vertrauen

Wenn eine Geschäftsbeziehung sowohl auf ökonomischer als auch auf persönlicher Ebene langfristig erfolgreich ist, entsteht ein Vertrauensverhältnis zwischen beiden Parteien.

Gemäß Diller hat Vertrauen als Folge einer Kundenbindung facettenreiche Bedeutungen für geschäftliche Beziehungen. Dabei werden insbesondere folgende Punkte betont (Diller, 1996, S. 89):

- Der Echo- Effekt besagt, dass Vertrauen zu Harmonie und Stabilität führt und

diese wiederum Vertrauen bewirken.

- Die Komplexität der Umwelt - also auch die Geschäftsbeziehung - wird durch

das Vertrauen reduziert. Es hilft Informations- und Entscheidungsverhalten

auf die wesentlichen Aspekte zu konzentrieren.

- Da eine vertrauensvolle Bindung der Kunden situative Anpassungsprozesse

zulässt und dem Partner mehr Individualität und Selbständigkeit zugesteht,

schafft Vertrauen Freiräume in der Geschäftsbeziehung.

(2) Loyalität

Eine weitere Ausdrucksform der Kundenbindung ist Loyalität, die sich ebenfalls vielfältig bemerkbar macht. Loyalität kann z. B. das Treueverhalten gegenüber einem Geschäftspartner sein, dabei beeinflussen Variablen wie Offenheit, Austausch vertraulicher Informationen, Gemeinsamkeiten und Entgegen-kommen des Partners diesen Begriff (Weinberg, 2000, S. 49, zit. nach Diller, 1996).

Vertrauen bildet die Basis für Loyalität und drückt eine Verhaltensbereitschaft aus. Dahinter steht ein psychischer Prozess der intensiven Kundenbetreuung. Auch wenn die Geschäftsbeziehung vorübergehend Störungen oder Wandlungen ausgesetzt ist, bleibt man seinem Partner treu und schätzt ihn weiterhin.

Kundenloyalität lässt sich auf vielfältige Weise erfassen, sei es durch Beobachtungen der Kunden-, Marken- oder Geschäftstreue oder durch Befragungen. Die emotionale Ebene des inneren Commitments spielt dabei eine große Rolle (Weinberg, 2000, S. 49).

(3) Treueverhalten

Die ökonomisch interessanteste Konsequenz einer stabilen Kundenbindung ist das Treueverhalten der Kunden. Sie drückt sich in der Treue zum Geschäftspartner, seinem Betrieb oder den Angeboten aus.

Empirische Untersuchungen belegen, dass das Treueverhalten:

- mit zunehmendem Alter steigt,
- durch die Gewohnheitsneigung gefördert wird sowie
- mittels emotionaler Positionierung gefestigt werden kann (ebd.).

Durch Strategien der Kundenbindung lässt sich die Treue in einer Geschäftsbeziehung, in Form von Kunden-, Marken- oder Firmentreue, positiv beeinflussen. Das Treueverhalten wird dann gestärkt, wenn die dem Bindungsgefühl innewohnende „Beharrungstendenz“ in Abhängigkeit von der Werte- und Erlebnisorientierung des potenziellen Kunden angesprochen wird. Je mehr das persönliche Denken, Fühlen und Handeln in ökonomische Prozesse integriert werden kann, desto stärker wird die Kundenbindung und folglich stabiler die Geschäftsbeziehung sein (Weinberg, 2000, S. 49 ff.).

2.3.3.2 Sozialtechnische Implikationen für das Marketing

Der Begriff Sozialtechnik beschreibt die Anwendung verhaltenswissen-schaftlicher Erkenntnisse zur Gestaltung bzw. Beeinflussung des sozialen Lebens (Kroeber-Riel et al., 1999, S. 35 ff.). Zum einen helfen sie, kreative Leistungen im Rahmen des Marketings zu bewerten, zum anderen bieten sie sozusagen ein „Sicherheitsnetz“ vor spekulativen Zufallstreffern (S. 50).

Die folgenden psychischen Komponenten der Kundenbindung sind zentrale Ansatzpunkte für das Marketing von Geschäftsbeziehungen:

- Das „Wir- Gefühl“ des Kunden vermittelt den Wunsch nach gegensei-tiger Gebundenheit mit dem Geschäftspartner. Es geht um die Ansprache der Emotionen, Motive und Einstellungen, welche die psychische Kundenbindung beeinflussen.
- Auch werden die Wertetrends und Lebensstile der Verbraucher innerhalb der geschäftlichen Beziehung angesprochen, die in die psychische Bindung der Kunden eingebettet sind.

Sozialtechnische Maßnahmen zur Beeinflussung dieser verhaltenswis-senschaftlichen Determinanten können auf der Objektebene greifen. Hier fassen sich alle Eingriffe zusammen, die den Erfolg der Geschäftsbeziehung und auch die Zufriedenheit mit dem Partner und seinem Betrieb betreffen.

Auf der kommunikativen Ebene geht es hauptsächlich um Strategien der emotionalen Beeinflussung. Die Ansprache der emotionalen Schlüsselreize, die einerseits das Motiv- und Einstellungssystem der Kundenbindung betreffen und andererseits in dem Wertesystem befestigt sind, das auch den Geschäftsbeziehungen zugrunde liegt, stellt nur ein Beispiel der zahlreich existierenden Techniken dieser Ebene dar (Kroeber-Riel et al., 2000, S. 50).

Man versucht mit einer solchen Ausrichtung des Marketings, im Sinne professioneller Sozialtechnik, langfristige Geschäftsbeziehungen zu stabilisieren und somit Fehlinvestitionen in der Kommunikation, im Service-bereich, bei der Geschäftsgestaltung oder Produktentwicklung zu reduzieren (ebd.).

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Kundenbindung aus theoretischer Sicht als ein psychischer Konstrukt mit verhaltensorientierten, sozialpsycho-logischen und interaktionsorientierten Motiven verstanden wird.

Hierbei spielt auch die dritte Perspektive, welche transaktionskostengerichtet ist, eine Rolle. Das wichtigste Merkmal einer Transaktion ist die damit zusammenhängende Investition. Jede Geschäftsbeziehung verursacht Transaktionskosten[5], die sich erst ab einem bestimmten Punkt, dann wenn ein zufriedener Kunde zu einem gebundenen Kunden wird, für das Unternehmen rechnen.

Jedoch erachten die Autoren dieser Arbeit die verhaltens-, interaktions- und sozialpsychologischen Ansätze als die wichtigeren Aspekte hinsichtlich der Kundenbindung, da diese den Kunden in den Mittelpunkt der Betrachtung rücken. Die ökonomischen Erklärungsmuster nehmen hingegen verstärkt Bezug auf die Kosten der Unternehmung. Aus diesem Grund wird auf die ökonomi-schen Aktivitäten nicht näher eingegangen.

2.4 Strategische Sichtweise der Kundenbindung

2.4.1 Gegenwert des Unternehmens zur Käuferzufriedenheit

Heutzutage entscheidet der effiziente Umgang mit Kunden zunehmend über den Erfolg eines Unternehmens im Wettbewerb. Deutschland durchläuft derzeit starke strukturelle Veränderungen. Viele Märkte stagnieren bzw. werden „enger“, so dass der Verteilungskampf um bereits vergebene Kunden an Schärfe gewinnt (Venohr et al., 2000, S. 153). Vor diesem Hintergrund diagnostizieren Dichtl/Schneider eine Trendwende von der „transaction economy“ hin zur „ relationship economy“(ebd.). Das Beziehungs- Marketing (Relationship- Marketing) orientiert sich explizit an langfristigen Geschäfts-erfolgen (Dichtl, 1996, S. 16).

Im Laufe der Untersuchung hat sich herausgestellt, dass die Zusammenhänge zwischen Kundenbindung, Wachstum und Profitabilität oberflächlich sehr schnell verstanden werden. Jedoch bedarf es einer genaueren Untersuchung unternehmensinterner Aktivitäten, um Kundenbindungsmaßnahmen erfolgreich zu implementieren.

Der amerikanische Autor Michael Porter schlägt hierfür die Wertschöpfungskette als ein Hauptinstrument vor, um hohen Gegenwert beim Käufer zu schaffen (Kotler et al., 2003, S. 540). Das Unternehmen wird bei diesem Modell in neun wertschöpfende Aktivitäten eingeteilt, durch deren Ausführung Produkte/Dienstleistungen entworfen, produziert, vermarktet sowie ausgeliefert werden (Kotler/Bliemel, 1999, S. 60). Bei dem Konzept erfolgt eine Gliederung in fünf primäre und vier sekundäre Aktivitäten (Vgl. Anhang D, S. 146 ).

Die fünf Kernfunktionen sind darauf ausgerichtet Gewinn zu erzielen. Die Zufriedenstellung der Käufer basiert aber auch auf anderen Bestandteilen der Wertekette. Diese Unterstützungsfunktionen (sekundäre Aktivitäten), wie z. B. Weiterbildung der Mitarbeiter und technologische Weiterentwicklung, finden zeitgleich mit den primären Aufgaben statt. Die Wertschöpfungskette ist darauf ausgerichtet, in den internen Bereichen Kosten- und Leistungsfähigkeit zu überprüfen und Verbesserungspotenziale aufzudecken. Anhand der gewonnenen Daten lässt sich ein Vergleich über Kosten und Leistungen der Konkurrenz anstellen. Auf der Suche nach Wettbewerbsvorteilen muss jedes Unternehmen seine eigene Wertschöpfungskette, die der Lieferanten und die der Händler sowie die anderer Leistungsträger genau analysieren, um ihre Leistungsfähigkeit für den Kunden zu steigern (Kotler et al., 2003, S. 543).

Das Ziel des Systems ist es, den Gesamterfolg des Unternehmens zu optimieren, wobei nicht das Ergebnis einzelner Abteilungen zählt, sondern vielmehr die Koordination und Abstimmung aller internen Betriebsprozesse (ebd.).

2.4.2 Erfolgsfaktoren für erfolgreiche Kundenbindung

Um die Sicherstellung des Unternehmenserfolgs gewährleisten und Kunden-bindungsmaßnahmen erfolgreich umsetzen zu können, ist die Integration von Kundenbindung als strategisches Ziel in das Leitbild des Unternehmens maßgeblich. Venohr und Zinke fassen ihre Praxiserfahrungen in sieben Erfolgs-faktoren zusammen (Venohr/Zinke, 2000, S. 165):

(1) Umfassende Kommunikation

Der Stellenwert der Kundenbindung muss in allen Ebenen bis hin zur Geschäftsführung erkannt und kontinuierlich umgesetzt werden.

(2) Intelligente, zielgerichtete Kundenselektion

Langfristig gilt es, den Kundenstamm unter Berücksichtigung vom Wert der Kundenbeziehung über den Lebenszyklus bis hin zu geeigneten Kundenbindungsmaßnahmen, zu segmentieren.

(3) Überlegener Kundennutzen

Um ein personalisiertes, bedürfnisgerechtes Angebot für den Konsumenten zu erstellen, bedarf es zum einen der Verbreiterung des Angebotes, zum anderen der Intensivierung der Kundenbindung.

(4) Kundenorientierte Ausgestaltung der Prozesse

Um Konsumentennutzen zu stiften und deren Bindung zu erhöhen, bewährt sich das Instrument der Kundenkanalanalyse, bei der alle kundenbezogenen Prozesse gemanagt werden.

(5) Zielgerichtete Anreizsysteme

Bestandsorientierte Vergütungssysteme bieten den einzelnen Mitarbeitern einen Anreiz, vorhandene Kunden besser zu bedienen und Neukunden zu akquirieren.

(6) Straffes Controlling

Im heutigen Berichtswesen werden Kundenbindungskennzahlen verwen-det, die Auskunft über die Profitabilität pro Kunde und Segment geben.

(7) Kontinuierliches und konsequentes Umsetzen

Die Umsetzungsstärke von Kundenbindungsprogrammen entscheidet über den Erfolg bzw. Misserfolg. Aus Fehlern lernen und ständig neue Ideen zur Verbesserung bilden die Basis für ein erfolgreiches Kunden-bindungsmanagement (Venohr/Zinke, 2000, S. 165 ff.).

Dauerhafte Kundenbindung verlangt eine tiefgreifende Neuausrichtung des Denkens und Handelns im Unternehmen. Kurzfristige Optimierung der Umsätze und Kosten rücken in den Hintergrund, wobei der Aufbau lebenslanger Kundenbeziehungen als oberstes Unternehmensziel in den Vordergrund tritt (S. 170).

3 Die Macht des Kunden im Fokus

3.1 Begriffsdefinition

Es stellt sich die Frage, wie auf Kundenbedürfnisse optimal eingegangen werden kann, ohne zu wissen, wer überhaupt der Kunde ist.

Der Kunde ist ein Konsument, ein Käufer, ein Verbraucher, ein Kaufentscheider, ein Interessent, ein Handels- oder ein Endkunde, eine Ziel- oder Anspruchsgruppe oder ein konkretes Mitglied einer solchen Gruppe, jemand der ein Bedürfnis hat oder jemand dessen Bedürfnis erst geweckt wird, ein Stamm-, Mehrfach- oder Gelegenheitskäufer, ein Nachfrager, ein Mitarbeiter, ein Auftraggeber oder... (Brandt/Schneider, 2001, S. 17 f.).

Die Frage nach dem Kunden erweist sich als äußerst komplex. Die oben genannten Begriffe werden in der Praxis sowie in dieser Arbeit synonym verwendet. Dieses Kapitel befasst sich mit dem Phänomen „Kunde“ als Objekt der Kundenorientierung und versucht ihn in das aktive Unternehmens-management zu involvieren.

„Ein Unternehmen lebt von seinen Menschen = (potenzielle) Kunden und durch seine Menschen = Mitarbeiter“ (Gündling, 1996, S. 49). In der Literatur spricht man häufig auch von internen (Mitarbeiter) und externen (Nachfrager) Kunden.

3.2 Aktives Kundenmanagement

3.2.1 Kundenbedürfnisse verstehen

Sich schnell verändernde Kundenbedürfnisse, Erlösverfall und Kostendruck, sowie zunehmende Zeit- und Servicewettbewerbe, zwingen Unternehmen zur stärkeren Individualisierung der Kundenbeziehungen. Heutzutage besteht die Schwierigkeit im Verkauf und der Vermarktung von einzelnen Produkten und Dienstleistungen. Zunächst muss ein profundes Wissensmanagement, welches über die Bedürfnisse, Wünsche und Nachfrage der Konsumenten Auskunft gibt, integriert werden. Es gilt den speziellen Nutzen, den ein Kunde in einem Angebot für sich ganz persönlich sieht, zu ermitteln (ebd.). Nachfolgende Aufzählungen veranschaulichen die gestiegenen Kundenerwartungen, auf die sich moderne Anbieter einstellen müssen:

Verändertes Kundenverhalten:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Im Laufe der Jahre hat sich der Verkäufer- zum Käufermarkt gewandelt, d. h. dass heute nur noch bedingt auf die Ware/Dienstleistung geachtet wird. Anstelle dessen treten personifizierte und maßgeschneiderte Angebote, die den Kunden über das Produkt hinaus eine Aufwertung durch Zusatzleistung, Produktbündelung und Servicepakete bieten (ebd.). Diese Entwicklung ist besonders im Dienstleistungssektor zu beobachten.

In vielen Unternehmen deutet vieles darauf hin, dass Planungen ohne genaue Kenntnis ihrer Kunden gemacht werden. Wie sollen kundenindividuelle Produkte bzw. Dienstleistungen verkauft werden, wenn man nicht weiß, was die Nachfrager wollen, wie sie fühlen und denken (Großklaus/Didszun, 1999, S. 16)?

3.2.2 Gewinnung von Kundeninformationen

Um den oben beschriebenen Sachverhalt beantworten zu können, muss zunächst das Unternehmen eine Ist- Analyse durchführen, die folgende Fragen enthält: Þ Welche Kenntnisse hat man über Kunden ?

- Welche Erwartungshaltung haben diese Kunden?
- Was bietet das Unternehmen diesen Kunden?

In der Praxis werden verschiedene Analysemethoden verwendet, wobei in dieser Arbeit die Checkliste als das geeigneteste Verfahren angesehen wird (Vgl. Anhang E, S. 147).

In der ersten Phase der Identifizierung mit dem Kunden müssen Kenntnisse, wie z. B. persönliche Daten, Anforderungen, Kaufgewohnheiten und Präferenzen, Serviceansprüche, Kommunikationseigenschaften, Treue-verhalten etc. mittels Kundendatenbanken erfasst werden.

In der nächsten Phase werden die Erwartungsansprüche der Nachfrager untersucht. Hierbei handelt es sich beispielsweise um ein optimales Preis-Leistungs- Verhältnis, fachkompetente Beratung und Problemlösung, recht-zeitige Lieferung, Organisation auf höchstem Niveau, usw. (Großklaus/Didszun, 1999, S. 17).

Die letzte Phase rundet die Ist- Analyse ab, indem das Potenzial des Unternehmens dargestellt wird. Hierbei bilden Produkt, Qualität und Preis die drei Kernelemente. Zusätzlich wird die Qualität maßgeblich von sogenannten weichen Faktoren, wie Kompetenz, Höflichkeit und Freundlichkeit der Mitarbeiter, Schnelligkeit, Glaubwürdigkeit und Verlässlichkeit, beeinflusst.

3.2.3 Kundensegmentierung und Kundendifferenzierung

Kundensegmentierung

Vor dem Hintergrund oben beschriebener Merkmale ist es schwierig, Kunden in Kategorien einzuteilen. Kunden sind Individuen und gleichzeitig Träger von verschiedenen Rollen (Brandt/Schneider, 2001, S. 23). Es gilt herauszufinden, welche Gemeinsamkeiten bei potenziellen Zielgruppen und Kunden, bei gleichzeitigem Herausarbeiten der Unterschiede, bestehen. Ein dienst-leistungsorientiertes Unternehmen kann nur dann dauerhaft erfolgreich sein, wenn es die Wünsche und Bedürfnisse der (potenziellen) Kunden kennt bzw. erforscht und diese auch umsetzt. Das Unternehmen konzentriert sich auf ein oder mehrere Segmente und kann dann mit gezielten Kundenbindungs-aktivitäten diese Gruppen bearbeiten.

Die Grundidee der Marktsegmentierung lässt sich wie folgt beschreiben: Setzt sich ein Gesamtmarkt aus einer Vielzahl aktueller und potenzieller Konsumenten zusammen und sind diese durch unterschiedliche Bedürfnisse bezüglich der relevanten Produkte/Dienstleistungen gekennzeichnet, so besteht die Möglichkeit, mittels bestimmter Merkmale der Nachfrager den Gesamtmarkt in intern homogene Teilmärkte aufzuteilen, d. h. zu segmentieren (Meffert, 2000 b, S. 181).

Mayer und Davidson definieren Marktsegmentierung als die Zerlegung von Märkten, Absatzwegen und Kunden in homogenere Zielgruppen mit unter-schiedlichen Bedürfnissen und Anforderungen (Internet: Direkt Marketing). Der Fokus bezieht sich auf ein exakt auf die Zielgruppe zugeschnittenes Angebot.

Ziel der Marktsegmentierung ist es, einen hohen Identitätsgrad der angebotenen Leistungen und den Bedürfnissen der Zielgruppe zu erreichen. Die Aufteilung in Segmente dient einerseits der Marktidentifizierung und andererseits der besseren Befriedigung der Konsumentenbedürfnisse durch differenzierten Einsatz von Marketinginstrumenten (Meffert, 2000 b, S. 181). Maximale Kundenorientierung wird erreicht, indem ein Unternehmen seinen Kunden individuelle Problemlösungen zur Befriedigung ihrer individuellen Bedürfnisse anbietet und verkauft (Gündling, 1996, S. 219).

Kundendifferenzierung

Differenzierung bedeutet unterschiedliche Merkmale und Charakteristika von Vergleichsobjekten[6] durch die Käufer im Zielmarkt festzustellen (Kotler/Bliemel, 1999, S. 473). Hierbei wird versucht, ein Produkt bzw. eine Dienstleistung vom Konkurrenzangebot abzugrenzen und etwas Einzigartiges zu schaffen (Nieschlag et al., 1994, S. 921).

Die Differenzierungsstrategie wirkt sich besonders vorteilhaft auf das Marken-bewusstsein aus. Die Nachfrager haben eine geringere Preisempfindlichkeit und werden somit an eine spezielle Marke gebunden. Des Weiteren wird durch erhöhte Kundenloyalität ein wirksamer Schutz vor Ersatzprodukten aufgebaut (ebd.).

Die Kundenanalyse und nachfolgende Segmentierung sowie Differenzierung versetzt Unternehmen in die Lage, die von Kunden geforderte Individuali-sierung zu realisieren. Dies ist die Voraussetzung für langfristige und gezielte Kundenbindungsprogramme.

3.2.4 Kundenwert im Rahmen des Kundenlebenszyklus

Bei näherer Betrachtung des Kundenstamms erkennen viele Dienstleistungs- anbieter, dass sie an ca. 20 bis 40 Prozent ihrer Kunden nichts verdienen (Kotler/Bliemel, 1999, S. 81). Üblicherweise erbringen 20 Prozent der Kunden 80 Prozent des Umsatzes eines Unternehmens (Schwede, 2000, S. 35). Es ist Aufgabe des Kundenbeziehungsmanagements, solche Nachfrager zu gewinnen, welche die Unternehmensleistungen schätzen und honorieren. Für eine Unternehmung ist es entscheidend, dass sich Kunden als profitabel erweisen. Anhang F zeigt, wie sich Nachfrager mittel- bis langfristig als profitabel erweisen (Vgl. Anhang F, S. 148). In diesem Zusammenhang definieren Kotler/Bliemel einen gewinnbringenden Kunden als: „...einen Kunden, der über die Dauer der Beziehung einen Zahlungsstrom erbringt, der den Kostenstrom des Unternehmens für seine Akquisition und Bedienung um ein akzeptables Minimum überschreitet“ (Kotler/Bliemel, 1999, S. 82). Bei dieser Aussage muss die gesamte Kundenbeziehungsdauer, sowie deren entstehende Einnahmen und Kosten berücksichtigt werden, d. h. dass der Gewinn einer einzelnen Kundentransaktion nicht isoliert betrachtet werden sollte (ebd.).

Es stellt sich daher die Frage: Wieviel ist ein loyaler Kunde wert? Nach einer Studie amerikanischer Analysten, wurde ein durchschnittlicher Kundenwert (Customer Lifetime Value) von 5000- 7000 US- $, bei deutschen Unternehmen von ca. 4000 Euro ermittelt (Stolpmann, 2000, S. 227). Die Berechnung des Kundenwertes stellt ein komplexes Konstrukt dar. Im Rahmen dieser Arbeit wird auf detaillierte Rechenausführungen verzichtet. In der praktischen Vorgehens-weise der Kundenwertermittlung müssen alle Kundendaten und Bestellungen ausgewertet, und die Kunden nach Höhe des Umsatzes pro Periode kategorisiert werden. Anschließend wird die Abwanderungsquote ermittelt, woraus sich der Umsatz der wichtigsten Konsumenten über die durchschnittliche Dauer einer Beziehung errechnen lässt. Außerdem ist eine Gewinnberechnung über die Gesamtlebensdauer der Kundenbeziehung möglich (Stolpmann, 2000, S. 228).

Von der Unternehmensseite betrachtet zeichnet sich Profitabilität durch hohe Werterstellung, effiziente interne Vorgänge bei der Werterstellung, sowie einen größeren Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz aus. Die Unternehmen, die kundengerecht agieren und sich nachhaltig von Wettbewerbern abheben, werden sich auf dem Markt erfolgreich durchsetzen, denn sie bieten ihren Kunden ein hohes Maß an Zufriedenheit. Daraus folgen hohe Wiederkaufraten und ein hoher Profitabilitätsfaktor (Kotler/Bliemel, 1999, S. 83).

Wie bereits im vorangegangenen Kapitel erläutert, werden durch die Segmentierung die Kunden in homogene Teilmärkte aufgespalten, die aber noch keinen Einblick über die Kundenprofitabilität geben. Hierzu werden verschiedene Methoden, wie z. B. die ABC- Analyse, Kundenkapitalwert- und Kundenportfolioanalyse, sowie Kundenlebenszyklusanalyse, angewendet.

Bei der ABC- Analyse erfolgt eine Einteilung der Nachfrager nach Umsatz bzw. Gewinnbeiträgen, die sich aus vorhandenen Kundentransaktionen ableiten. Bei diesem Vorgehen tragen die A- Kunden (= die profitabelsten Kunden) am meisten zum Unternehmenswert bei (Rapp, 2001, S. 82). Die Kapitalwert-methode bildet mittels investitionsrechnerischer Verfahren aus der Differenz zukünftiger Einnahmen und Ausgaben den Kapitalwert einer Geschäftsbezie-hung. Aussagen zu strategischen Investitionsentscheidungen aufgrund der Stellung von Konsumenten- bzw. Geschäftsbeziehungen zueinander, liefert die Kundenportfolioanalyse (ebd.). Als wesentlichen Bestimmungsfaktor für die Determinanten einer Kundenbeziehung stellt sich die Phase des Kunden-lebenszyklus heraus. Ein bestimmtes Nachfragerverhalten wird einzelnen Geschäftsbeziehungen in verschiedenen Phasen zugeordnet. Die Einteilung erfolgt hierbei in drei Kernphasen, Kundenakquisition, Kundenbindung und Kundenrückgewinnung. Die Relevanz des Kundenbindungsmanagements lässt sich terminologisch nur in der Bindungsphase wiedererkennen, spielt aber in allen drei Phasen eine bedeutende Rolle. Die Akquisitionsphase bildet die Basis für die Kundenbindung, währenddessen in der Rückgewinnungsphase abgewanderte Nachfrager wieder gebunden werden sollen (Georgi, 2001, S. 230). Folgende Abbildung verdeutlicht die Stärke und Intensität der Kunden-beziehung im Verlauf der einzelnen Phasen:

Darst. 5: Kundenbeziehungslebenszyklus

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der Prozess der Kundenbindung verläuft in einer Spirale. Die Wahrnehmung von Werten kombiniert mit dem Bedarf der Nachfrager bilden den Anfangs-punkt der Spirale. Nach erfolgreicher Kontaktaufnahme werden aus poten-ziellen Interessenten potenzielle Kunden. Im Laufe der Beziehung kristallisiert sich durch Kommunikation und Pflege ein Nutzen für den Konsumenten heraus. Durch After- Sales- Aktivitäten gelingt es zufriedene Kunden zu gewinnen, die dauerhaft Produkte bzw. Dienstleistungen der Unternehmung in Anspruch nehmen. Aus zufriedenen Kunden werden Stammkunden im Sinne einer Kundenbindung (Brandt/Schneider, 2001, S. 238). Abbildung sechs zeigt den Vorgang der Beziehung zum Kunden von der Wahrnehmung bis hin zur Kundenbindung:

Darst. 6: Interaktionsabfolge mit dem Kunden

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Quelle: Eigene Darstellung

Zu Beginn der geschäftlichen Beziehung muss das Unternehmen einen Sog auf den Kunden ausüben, sich für ihn attraktiv machen und durch einen glaubwür-digen Auftritt den potenziellen Nachfrager überzeugen (Nagel, 2002, S. 4 f.). Kundenanfragen und -angebote zeichnen sich durch gute Bearbeitung und beste Beratung aus. Die Schritte des Abschlusses und der Abwicklung beruhen auf gegenseitigem Vertrauen und Zuverlässigkeit. Die After- Sales- Phase intensiviert die Kundenbeziehung und entscheidet über das neue Auftragsverhalten dieser (ebd.). In der Phase der Bindung existiert bereits eine bewährte Partnerschaft zwischen dem Unternehmen und dem Kunden, deren Grundlage Dialog, Vertrauen und Garantie bilden (Gündling, 1999, S. 138).

3.3 Zusammenfassende Dimensionen der Kundenbeziehung

Beim Aufbau loyaler und profitabler Kundenbeziehungen muss auf jeder Ebene der Organisation der direkte Kontakt zum Kunden fest verankert werden. Bei der Festlegung der Kundenbindungsstrategie müssen mehrere Dimensionen durchlaufen werden, um individuelle Maßnahmen entwickeln zu können. Grundsätzlich spricht man von acht Dimensionen, die in einen Kunden-bindungskreislauf integriert sind (Internet: Interactive Marketing):

- Information:

Was? Um welches Bezugsobjekt der Kundenbindung handelt es sich? Das Unternehmen benötigt genaue Informationen über den Kunden, sowie der Kunde auch Detailwissen über die Organisation.

- Investition:

Wer? Es ist von Bedeutung die richtige Kundenzielgruppe anzusprechen, d. h. den richtigen Kunden zu binden.

- Individualisierung:

Wie? Mit welchen Arten der Kundenbindung agiert ein Unternehmen, um individuelle Kundenbetreuung zu gewährleisten?

- Interaktion:

Wie oft und wann? Die Intensität und der Einsatzzeitpunkt der Kundenbindung gilt es zu konkretisieren. In der Kaufphase kann jeder Nachfrager selbst über den Kontakt zum Anbieter entscheiden.

- Institutionalisierung:

Die Kundenbindungsstrategie muss als ganzheitlicher Gedanke in allen Ebenen der Unternehmung umgesetzt und gelebt werden.

- Integration und Kooperation:

Mit wem? Es ist wichtig, den Kunden in die eigenen Prozesse zu integrieren. Des Weiteren bedarf es einer Abstimmung und Koordination der eigenen Kundenbindungsmaßnahmen mit Aktivitäten der vor- und nachgelagerten Leistungsträger im Sinne einer Kooperation.

- Informationstechnologie:

Um ein lückenloses Kundenbindungsmanagement betreiben zu können, werden Informationstechnologien (Kundendatenbank, etc.) benötigt.

- Incentive:

Womit? Welche Instrumente zur Kundenbindung werden eingesetzt? Dem Kunden werden Anreize geboten, wie z. B. Treuerabatte und Kundenclubs, um für ihn einen Mehrwert zu schaffen (Homburg/Bruhn, 2001, S. 18 f.; Internet: Interactive Marketing).

[...]


[1] Einstellungen beruhen auf kognitiven (z. B. bisherige Erfahrungen), affektiven (Sympathiegedanke) sowie konativen (z. B. Wiederwahlabsicht) Komponenten. Zu einer Abgrenzung zwischen Einstellungen und Kundenzufriedenheit vgl. Abschnitt 2.3.1.

[2] Geschäftsbeziehungen werden hier als Markttransaktionen zwischen Lieferant und Kunde gesehen, die nicht zufällig sind (Plinke, 1989, S. 307). Sie werden im Rahmen der Arbeit synonym mit den Begriffen Anbieter- Abnehmer- oder Lieferanten- Kunden- Beziehung verwendet.

[3] In der Literatur werden die Begriffe Relationship Marketing bzw. -management, Customer Relationship Management oder auch Beziehungsmanagement bzw. -marketing synonym verwendet. In Kapitel 5 wird diese Thematik ausführlich behandelt.

[4] Bei Emotionen handelt es sich um innere Erregungsvorgänge, bei Motivationen um Emotionen mit kongnitiver Zielorientierung.

[5] Transaktionskosten = Koordinationskosten sind sämtliche Kosten, die vor-, während- und nach einer Anbieter- Kundenbeziehung anfallen. Beispiele sind u. a. Kundenakquisitionskosten, Kundenbearbeitungskosten, etc.

[6] Vergleichsobjekte können Hersteller, Anbieter, deren Marken, Produkte oder konkrete Angebote sein (Kotler/Bliemel, 1999, S. 473).

Details

Seiten
182
Jahr
2004
ISBN (eBook)
9783638452137
Dateigröße
1.8 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v48533
Institution / Hochschule
Fachhochschule Worms
Note
1,0
Schlagworte
Kundenbindungsmanagement Beispiel Karlsruher Messe Kongress GmbH

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Titel: Praktisches Kundenbindungsmanagement