Das Konzept des Chief Information Officer (CIO). Bedeutung aus der Sicht von Wissenschaft und Praxis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Gegenstand und Wesen des Chief Information Officer

3. Begriffsverständnis von Wissenschaft und Praxis

4. Die Herausforderung durch den Wandel der Informationstechnologie (IT)
4.1 Der Produktionsfaktor Information in Unternehmen
4.2 Der Rollenwandel der IT zum strategischen Erfolgsfaktor
4.3 Informationsmanagement als Reaktion auf die neue Rolle von Information und Informationstechnik
4.3.1 Der Begriff des Informationsmanagements
4.3.2 Ziele und Aufgaben des Informationsmanagements
4.3.3 Führungsaufgaben des Informationsmanagements

5. Grundlegende Kennzeichnung des CIO
5.1 Die Entstehung der CIO-Managementposition
5.1.1 Der Wandel des CIO: Vom Technikverwalter zum Geschäftstreiber
5.1.2 Der CIO in der US-amerikanischen Unternehmenspraxis
5.1.3 Der CIO in der deutschen Unternehmenspraxis
5.2 Aufgaben und Rollen des CIO
5.3 Merkmale der CIO-Managementposition
5.3.1 Kenntnisse und Fähigkeiten des CIO
5.3.2 Der CIO als Mitglied der Unternehmensführung
5.4 Das Konfliktpotenzial des CIO und seine Ursachen
5.4.1 Der Konflikt mit der Unternehmensführung
5.4.2 Der Zuständigkeitskonflikt um die Informationstechnologie

6. Aufgaben und Methoden des CIO
6.1 Lieferung von neuen IT-Produkten
6.1.1 Identifikation von neuen IT-Produkten durch Screening
6.1.2 Bewertung von Potenzialen neuer IT-Produkte
6.2 Bestimmung der IT-Strategie
6.2.1 Entwicklung einer IT-Strategie
6.2.2 Realisierung der IT-Strategie mit Hilfe der Balanced-IT-Scorecard
6.3 Management der IT-Leistungserbringung
6.3.1 Aufbau einer IT-Organisation
6.3.2 Implementierung eines IT-Sourcing
6.3.3 Sicherstellung von Kundenzufriedenheit
6.4 Leitung der Organisationseinheit IT
6.4.1 Management der IT-Kosten mit Hilfe eines IT-Controlling
6.4.2 Weiterbildung und Motivation des IT-Personals

7. Schlussbetrachtung und Ausblick

ANHANG I: Einteilung betrieblicher Anwendungssysteme

ANHANG II: Die gewandelte Rolle des CIO

ANHANG III: Kennzahlensystem zum IT-Controlling

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Dreifachqualifikation des CIO

Abb. 2: Dimensionen der CIO-Rolle

Abb. 3: Von der Technik- zur Geschäftsorientierung

Abb. 4: Herausforderungen an eine optimale IT-Nutzung

Abb. 5: Herausforderungen an das heutige Informationsmanagement

Abb. 6: IM-Modell mit Ebenen und Aufgaben

Abb. 7: Einflussfaktoren der CIO-Rolle

Abb. 8: Evolution der CIO-Managementrolle

Abb. 9: Vergleich der alten und der neuen CIO-Rolle

Abb. 10: Die wichtigsten Aufgaben deutscher CIOs heute und in der Zukunft

Abb. 11: Aufgaben und Rollen des CIO

Abb. 12: Geforderte Eigenschaften eines CIO

Abb. 13: Kommunikation als zentrale CIO-Kompetenz

Abb. 14: Das Zusammenspiel von Marketing-Controller und CIO

Abb. 15: Wirkungsrichtungen der IT-Strategie

Abb. 16: IT-Scorecard mit ausgewählten KPIs

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Gravierende Veränderungen bei den Wettbewerbsbedingungen und die zunehmende Komplexität von Informationen haben in den letzten Jahren dazu geführt, dass die betrieblichen Informationssysteme und damit einhergehend die Informationstechno-logien (IT) stetig an Bedeutung zugenommen haben. Hinzu kommt, dass im Zeitalter des Digital Business die IT zunehmend Teil des Produkts und der Kundenbeziehung ist. Somit wird der Geschäftserfolg eines Unternehmens heute wesentlich von der Leistungsfähigkeit der Informationstechnologie bestimmt. Es gilt daher für die Un-ternehmen, das große Nutzungspotenzial der IT richtig auszuschöpfen. Vor diesem Hintergrund gewinnt die Art und Weise, wie der IT-Bereich geführt wird, immer mehr an Bedeutung.

Nötig ist deshalb ein IT-Verantwortlicher, der den Vorstand hinsichtlich wettbe-werbsbestimmender IT-Fragen entlastet und damit die Lücke zwischen dem techni-schen und betriebswirtschaftlichen Know-how im Top-Management schließt. Die isolierte Fachkompetenz in Form eines hoch spezialisierten Rechenzentrumsleiter ist an dieser Stelle nur wenig geeignet, der Herausforderung bezüglich des Einsatzes der IT als erfolgskritische Ressource entgegenzutreten. In der betrieblichen Praxis hat sich daher seit Beginn der 1980er Jahre in den USA das Konzept des Chief Informa-tion Officer (CIO) entwickelt, dass als eine Lösung dieser Herausforderung diskutiert und praktiziert wird und seit durchschnittlich zwei Jahren auch in Europa in vielfälti-ger Form realisiert wird.¹ Der CIO als Mitglied der Unternehmensführung subsu-miert dabei ganzheitlich den Aufgabenbereich des Informationsmanagements. Er zeichnet sich hinsichtlich der Erfüllung IT-spezifischer Herausforderungen durch eine ganze Reihe von Management- und Führungsaufgaben aus und hat vor diesem Hintergrund viele Fähigkeiten und Kompetenzen in sich zu vereinen.

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, das Konzept des CIO darzulegen. Dabei soll ne-ben der wissenschaftlichen Bedeutung des Konzeptes auch dessen Relevanz in der Praxis durchleuchtet werden. Folgende Fragestellungen sind von Bedeutung: Welche Aufgaben und Rollen zeichnen den CIO aus? Welche Merkmale gehen mit dem Konzept des CIO einher? Und welches Konfliktpotenzial entsteht durch die Position des CIO? Im Speziellen sollen die wesentlichen Aufgabeninhalte und Methoden des CIO deutlich werden. Eine Trennung der wissenschaftlichen und der praxisorientier-ten Bedeutung des CIO-Konzeptes scheint aufgrund der Literatursituation und der Gefahr von Überschneidungen schwierig. Es wird daher - parallel zu der wissenschaftlichen Abhandlung - immer wieder auf die Bedeutung des Konzeptes in der Praxis eingegangen.

Neben einer anfänglichen Begriffsbestimmung sollen zunächst die Herausforderun-gen und Konsequenzen durch die IT für die Unternehmen aufgezeigt werden, um die Voraussetzung für die konzeptionelle Darstellung des CIO zu legen. Danach folgt ausführlich die grundlegende Kennzeichnung des CIO, innerhalb derer insbesondere seine Aufgabenbereiche abgegrenzt werden sollen. Zusätzlich soll sein Merkmals-profil dargestellt werden. Dieser grundlegenden Übersicht folgt eine umfassende inhaltliche Darstellung der einzelnen Aufgabenbereiche des CIO sowie einiger seiner wesentlichen methodischen Hilfsmittel. Abschließend soll eine kritische Betrachtung des Konzeptes erfolgen und darüber hinaus ein Ausblick auf mögliche zukünftige Entwicklungen gegeben werden.

2. Gegenstand und Wesen des Chief Information Officer

Der Ausdruck „Chief Information Officer“ hat seinen Ursprung in den USA und wurde hier zu Beginn der 1980er Jahre von Synnott erstmals erwähnt.² In seinem 1987 erschienenen Buch „The Information Weapon“ definiert Synnott den CIO als “the highest ranking executive with primary responsibility for information manage-ment.”³ Der CIO steht demgemäß für ein Berufsbild mit Instanz auf höchster Mana-gement-Ebene. Anlehnend an diese Definition, die im Kern die Hierarchie-Stufe des CIO im Unternehmen betont, gehen Boyle und Burbridge 1991 bezüglich seines Aufgabenfeldes noch etwas weiter: “We define CIO as an executive with broad responsibility for information technology (e.g. data processing, telecommunications, and office automation) who reports to a high-level corporate officer (e.g. president or CEO).”⁴

Die Definitionen zeigen, dass Wesen und Gegenstand des CIO sehr unscharf definiert sind, was eine eindeutige Begriffsabgrenzung nahezu unmöglich macht.⁵ Die Unklarheit, welche mit dem Begriff des Chief Information Officer einhergeht, begründet sich dabei insbesondere durch unterschiedliche Verantwortungsbereiche und Aufgabengebiete.⁶ Den Ursprung hat dies sowohl in den verschiedenen Rollen des CIO in unterschiedlichen Ländern als auch in der starken Dynamik seiner Kernkompetenz, der Informations- und Kommunikationstechnologie.⁷

Die Rolle des CIO hat sich dabei aufgrund seiner gestiegenen Bedeutung und seiner Aufgaben und Ziele drastisch gewandelt.⁸ Das stereotypische Berufsbild, welches den CIO als eine Art IT-Manager ansieht, der vorwiegend operative und administra-tive Tätigkeiten erfüllt, ist hierbei allerdings gänzlich obsolet.⁹ Kennzeichnend für den CIO ist gegenwärtig vielmehr seine strategische Ausrichtung. Ein Minimalkon-sens hat sich daher dergestalt gebildet, dass der CIO im Zentrum seiner Tätigkeiten eine IT-Strategie zu entwickeln hat, die sich aus den strategischen Geschäftszielen des Unternehmens ergibt.¹⁰ Jenseits dieses Minimalkonsenses gibt es Auffassungsun-terschiede bezüglich der Verantwortung für das Management der IT-Ressourcen und bezüglich der Bedeutung der Beziehung zu dem Top-Management als kritischer Erfolgsfaktor für den CIO.¹¹

Der CIO befindet sich dabei in einem Spannungsfeld zwischen Technologie und Ge-schäftswelt und hat die Aufgabe als eine Art Mediator zwischen der technischen, fachspezifischen Informationstechnologie und seinen Kunden im Unternehmensver-bund die Anforderungen und Möglichkeiten beider Seiten in Einklang zu bringen.¹² Hierzu benötigt er neben fundiertem Wissen über die Informations- und Kommuni-kationstechnologie insbesondere betriebliche Fähigkeiten, d.h. die Fähigkeit in Sys-temen und Analogien geschäftsprozessorientiert zu denken.¹³ Gleichzeitig ist der CIO breit über viele Fachgebiete angelegt. Denn mit seiner Aufgabe nimmt er eine Querschnittsfunktion wahr, von der sämtliche Bereiche des Unternehmens betroffen sind. Der CIO ist damit im Gesamtunternehmen und nicht nur in seinem IT-Bereich proaktiv. Im Kern benötigt er deshalb neben Kenntnissen der Wirtschaftsinformatik insbesondere Marketing- und Controllingqualifikationen, um seinen betrieblichen Fähigkeiten gerecht zu werden.¹⁴ Abbildung 1 zeigt das eben skizzierte An-forderungsprofil des CIO.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Dreifachqualifikation des CIO

Quelle: in Anlehnung an: Link (2002), S. 43

Krcmar definiert den CIO wie folgt: “Chief Information Officer (CIO) ist die Be-rufsbezeichnung für eine Person/Führungskraft, die verantwortlich ist für die Infor-mationstechnik und Computersysteme, die die Unternehmensziele unterstützen.”¹⁵ Dieser Definition soll in der vorliegenden Arbeit gefolgt werden, da hier insbesonde-re auf das Ziel des CIO abgestellt wird, die IT zur Unterstützung der Unternehmens-strategie einzusetzen. Im Weiteren vergleicht Krcmar den CIO mit einem Dirigenten und die IT mit einem Orchester, innerhalb dessen die Musiker die einzelnen Einhei-ten des Unternehmens darstellen.¹⁶ Der CIO in Form des Dirigenten ist dabei für die Komposition durch die Ausgabe der generellen Ausrichtung verantwortlich. Er ist durch Vorgaben und Standards dafür zuständig, dass die Musiker gut zusammenspie-len. Außerdem korrigiert er Fehler und hat die Federführung für das ganzheitliche Klangbild. Aufgrund der Tatsache, dass die IT das zentrale Management-Objekt des CIO bildet, ist die Bedeutung des CIO dort am größten, wo die IT notwendiger Pro-duktionsfaktor ist.¹⁷ Dies ist insbesondere bei Banken, Versicherungen, Telkos, In-ternet Service Providern und Dotcoms der Fall. Hier, wo die Ressource Information neben Mensch und Finanzkapital mit vergleichbarer Bedeutung hinzugetreten ist, ist der CIO auf Vorstandsebene anzutreffen, da er genauso wie der Chief Financial Of-ficer (CFO) oder der Chief Operating Officer (COO) in seinem Bereich als ein Ar-chitekt, ein Portfolio-Manager und als eine Eskalationsinstanz gilt.¹⁸

In der Praxis wird der Chief Information Officer auch teilweise Corporate Informati-on Officer genannt.¹⁹ Kennzeichnend ist, dass man hier oft auf sehr divergierende Erscheinungsformen des CIO trifft und damit verbunden auf verschiedene Facetten von Aufgaben.²⁰ Die Spannweite reicht von der ausschließlichen Umsetzung bereits getroffener Managemententscheidungen in IT-Systemen über die Optimierung vor-handener Geschäftsprozesse durch IT bis hin zur Gestaltung von technologiebasier-ten Geschäftsstrategien.²¹ Earl und Vivian haben beispielsweise zwölf verschiedene Erscheinungen der CIO-Rolle identifiziert, welche einer Technologie-Dimension, einer Business-Dimension und einer Organisations-Dimension zugeordnet werden können (siehe Abb. 2).²²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Dimensionen der CIO-Rolle

Quelle: Earl/Vivian (1999)

Abzugrenzen vom Konzept des CIO sind die Berufsbilder des Chief Technical Officer (CTO), des Chief Knowledge Officer (CKO) und des Chief Process Officer (CPO). Der CTO ist verantwortlich für Bereitstellung und Fortschreibung einer ganzheitlichen Infrastruktur und dort im Vorstand, wo die IT zentraler Produktions-faktor ist.²³ Die technische Rolle des CTO ist damit klar gegen die Management-Rolle des CIO abzugrenzen.²⁴ Aufgabe des CKO ist es, eine Kultur des Wissensaus-tauschs im Sinne des Wissensmanagements einzurichten, indem er analysiert, wer welche Informationen braucht und wo er sie innerhalb der Organisation bekommt.²⁵ Der CPO wiederum ist ein Prozessmanager, dessen Aufgabe darin besteht, die abtei-lungsübergreifenden Wertschöpfungsketten mit Hilfe seines IT-Know-hows zu orga-nisieren.²⁶ Es wird deutlich, dass die letzten Ausführungen noch einmal die Unschär-fe verstärken, welche mit dem Begriff des CIO einhergeht.

3. Begriffsverständnis von Wissenschaft und Praxis

Der Wissenschaftsbegriff ist nicht einheitlich definiert und von zahlreichen, sich teils widersprechenden Verständnissen geprägt.²⁷ Ein Konsens hat sich dergestalt gebil-det, dass unter Wissenschaft ein „durch besondere Methoden erreichtes .. systema-tisch geordnetes Gefüge von .. objektiven Urteilen über .. einen gemeinsamen ‚Ge-genstand’“²⁸ verstanden wird. Jede Wissenschaft stützt sich demzufolge auf einen gemeinsamen Gegenstand und ist gekennzeichnet von einer sachlichen, logischen Ordnung von Urteilen, Annahmen und Problemen.²⁹ Ziel jeder Wissenschaft ist da-her ein „System“, d.h. „ein nach Prinzipien geordnetes Ganzes der Erkenntnis.“³⁰ Methoden dienen dabei der Erkenntnisgewinnung. Voraussetzung für das Entstehen von Wissenschaft ist

- die Erfassung der ganzheitlichen Wirklichkeit durch den Menschen und die Vergegenwärtigung dieser Wirklichkeit im Bewusstsein sowie
- der Bedarf die Dinge zu erkennen, um richtig handeln zu können.

Wissenschaft ist dabei ein Prozess der Erarbeitung von Wissen, d.h. ein Versuch der systematischen Gewinnung von wahren Erkenntnissen.³¹ Erkenntnisziel ist somit die Erforschung der Wahrheit und die Gewinnung eines sachlich geordneten Zusam-menhangs von wahren und in ihrer Wahrheit gesicherten Urteilen.³² Die Erarbeitung neuer Erkenntnisse und die Vergrößerung unseres Wissensstandes schließen dabei schöpferische Aktivitäten Einzelner oder Gruppen von Forschern ein.³³ Wissenschaft ist daher Inbegriff von Forschung und Lehre eines Wissens aufgrund der Erkenntnis-se dieser Zeit und umfasst die methodische und institutionalisierte Tätigkeit dieser wissenschaftlichen Forschung und Lehre.³⁴

Das Ziel, wahre Erkenntnis zu erreichen, wird dabei nicht immer erreicht, denn wah-ren Urteilen begegnet man nur selten.³⁵ Oft kommt es nur zu wahrscheinlichen An-nahmen oder auch nur zu der Stellung von Fragen und Problemen. Daher ist nicht jedes menschliche Erkennen mit wissenschaftlicher Erkenntnis gleichzusetzen.

Wissenschaft kann in Universal- und Einzelwissenschaften gegliedert werden.³⁶ Ge-genstand der Universalwissenschaften ist die Logik, die Ethik und die Metaphysik (Philosophie). Universalwissenschaften sind daher allgemein ausgelegt. Dem-gegenüber sind die Einzelwissenschaften dadurch geprägt, dass sie einzelne Beo-bachtungsbereiche formaler und realer Natur herausgreifen. Die Realwissenschaften teilen sich in Natur- und Geisteswissenschaften. Die Naturwissenschaften untersu-chen die Natur des Menschen; die Geisteswissenschaften den Kulturbereich des Menschen; hierzu zählt auch die Wirtschaftswissenschaft. Letztere beschäftigt sich dabei mit dem ökonomischen Verhalten von Menschen in Abhängigkeit davon, was unter dem ökonomischen Prinzip im Zeitablauf zu verstehen ist. Hier zeigt sich, dass Wissenschaft einen dynamischen Erkenntnisprozess darstellt. Dieser dynamische Prozess im Wege vieler kleiner Schritte ist insbesondere für die Betriebswirtschafts-lehre typisch, die zu den Wirtschaftswissenschaften zählt.³⁷

Aus der Sicht der Wissenschaft steht - wie durch die vorangegangenen Ausführun-gen erarbeitet - die Entwicklung allgemeingültiger und umfassender Aussagesyste-me im Zentrum der Betriebswirtschaft.³⁸ Hingegen ist der Mittelpunkt der Betriebs-wirtschaftslehre aus der Sicht der Praxis ein anderer. Der Begriff Praxis kommt aus dem Griechischen (prattein) und bedeutet soviel wie „handeln“.³⁹ Praxis bedeutet folglich „die tatsächliche Durchführung einer Tätigkeit“⁴⁰ . Damit kann man Praxis als Wirklichkeit sozio-technischer Systeme bezeichnen, z.B. in der Form von Verei-nigungen, Unternehmen und Staaten.⁴¹ Im Gegensatz zur wissenschaftlichen Sicht der Betriebswirtschaft steht bezüglich der praxisorientierten Sicht die Lösung kon-kreter betriebswirtschaftlicher Probleme in einer bestimmten Markt- und Unterneh-menssituation im Vordergrund.⁴² Hier bestimmen die angestrebten Unternehmenszie-le und der situative Rahmen die Lösung der Entscheidungsprobleme. Dieser Gegen-satz zwischen Wissenschaft und Praxis manifestiert sich in einem Spannungsfeld, dass insbesondere die Kommunikation zwischen Wissenschaftler und Praktiker er-schwert.

4. Die Herausforderung durch den Wandel der Informati- onstechnologie (IT)

4.1 Der Produktionsfaktor Information in Unternehmen

Der Begriff „Information“ ist aufgrund seiner zahlreichen Verwendung in verschie-denen Wissenschaftsdisziplinen sehr vielschichtig.⁴³ Im Folgenden soll unter dem Begriff „Information“ zweckbezogenes Wissen verstanden werden.⁴⁴ Zweckorientie-rung bedeutet in diesem Kontext, dass nur solches Wissen als Information zu be-zeichnen ist, das dazu dient, Entscheidungen oder Handeln vorzubereiten.⁴⁵ Die Be-deutung von Informationen in Unternehmen wird u.a. dadurch deutlich, dass Ziele über Informationen vorgegeben werden, die Zielerreichung über Informationen eva-luiert werden kann, Interaktion und Kommunikation über Information stattfinden und Prozesse in Systemen über Informationen gesteuert werden.⁴⁶ Es zeigt sich, dass ne-ben Information auch Kommunikation in Unternehmungen eine zentrale Rolle spielt, da ohne Kommunikation keine Information stattfinden kann.⁴⁷

Informationen als Grundlage betrieblicher Entscheidungen anzusehen, die von jedem Aufgabenträger für zielgerichtete Handlungen im Rahmen der betrieblichen Aufga-benerfüllung benötigt werden, bildet die Grundlage, Information als Produktionsfak-tor einzuordnen.⁴⁸ Während einige Autoren der Meinung sind, der Produktionsfaktor Information spiele keine oder nur eine untergeordnete Rolle, ist die Betrachtung der Information als Produktionsfaktor deshalb erforderlich, weil die Analyse des betrieb-lichen Herstellungs- und Verwertungsprozesses von Produkten zeigt, dass Informati-onen und Wissen zur Kombination der klassischen Produktionsfaktoren unumgäng-lich sind.⁴⁹ Die Ansicht, Information als Produktionsfaktor einzuschätzen, stellt In-formation daher gleichberechtigt neben die drei betriebswirtschaftlichen Produkti-onsfaktoren menschliche Arbeit, Werkstoffe sowie Arbeits- und Betriebsmittel.⁵⁰ Damit kennzeichnet das Schlagwort „Produktionsfaktor Information“ Informationen dahingehend, dass sie unter den heutigen Wettbewerbsbedingungen die gleiche fun-damentale Bedeutung für Leistungserstellung und Unternehmenserfolg haben wie klassische Produktionsfaktoren.⁵¹ Eigenschaften von Informationen sind u.a. ihr immaterielles Wesen und dass sie mit Lichtgeschwindigkeit kodiert übertragen werden.⁵² Sie sind dabei keine freien Güter. Charakteristisch für Information ist, dass sie dem Informationsbesitzer Nutzen stiftet, der von der kontextspezifischen und von der zeitlichen Verwendung abhängt. Der Wert der Information kann dabei durch das Hinzufügen, Selektieren, Konkretisieren und Weglassen verändert werden. Somit gibt es unterschiedliche Qualitäten von Information.

Jedes Unternehmen muss daher Prozesse festlegen, die Beschaffung und Verwaltung von Informationen beschreiben.⁵³ Schließlich schaffen nur jene Unternehmen Er-folgspotenziale durch die Ressource Information, die Fähigkeiten besitzen, aus In-formation entstandenes Wissen schnell zu akkumulieren und dieses Wissen konse-quent in marktfähige Produkte und Dienstleistungen zu transformieren.⁵⁴

4.2 Der Rollenwandel der IT zum strategischen Erfolgsfaktor

Die vorangegangenen Ausführungen haben verdeutlicht, dass die Ressource Informa-tion bei den meisten Unternehmen eine herausragende Bedeutung hat. Dementspre-chend hat sich auch die Rolle der Informationstechnologie im Unternehmen drastisch verändert.⁵⁵ Die IT ist heute Grundlage für eine erfolgreiche Handhabung von Infor-mationen und ist definiert als „die Gesamtheit der zur Speicherung, Verarbeitung und Kommunikation zur Verfügung stehenden Ressourcen sowie Art und Weise, wie diese Ressourcen organisiert sind.“⁵⁶ Im Folgenden soll IT daher auch die Kommu-nikationstechnologie einschließen.

Während in den 1970er und 1980er Jahren regelbasierte Stapelverarbeitung und die Automatisierungen von Aufgaben mit Massendatenverarbeitung im Vordergrund der damaligen „betrieblichen Datenverarbeitung“ standen und die IT hierbei lediglich ausgewählte Einzelfunktionen unterstützte, entwickelten sich in den 1990er Jahren zunehmend interaktive Onlinesysteme, beispielsweise die betriebliche Standardsoft-ware SAP, mit dem Ziel der Optimierung des Geschäftes durch die Informations-technik.⁵⁷ Folgen dieser Entwicklung sind insbesondere die Senkung der Informati- onskosten und die Reduzierung der Rechenzeiten.⁵⁸ Heutzutage wird die IT damit zur „Waffe“ im Wettbewerb und als Basis für völlig neue Geschäftsmodelle entdeckt.⁵⁹ Moderne computergestützte Informationssysteme (IS) sind unverzichtbar geworden, insbesondere für die Unterstützung des Managements (siehe Anhang I für eine Übersicht über die verschiedenen betrieblichen IS).⁶⁰ Wo früher Kosten, Qualität und Flexibilität Wettbewerbsfaktoren der IT waren, steht heute u.a. der Erfolg im Beziehungswettbewerb im Vordergrund.⁶¹ Daneben ist die IT Basis für viele wesentliche gesellschaftliche und ökonomische Veränderungen, hier ist z.B. die Schaffung globaler Märkte oder virtueller Organisationen zu nennen.⁶²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Von der Technik- zur Geschäftsorientierung

Quelle: Gadatsch/Mayer (2005), S. 35

In 84 Prozent aller hiesigen Unternehmen werden laut Statistischem Bundesamt in irgendeiner Form Computer eingesetzt.⁶³ Charakteristisch für diese tiefe Durchdrin-gung der Unternehmen mit IT ist die Vernetzung mit Lieferanten, Dienstleistern und Kunden in aller Welt und die damit einhergehende Anbindung der Unternehmen an die globalen Datenströme.⁶⁴ Die IT spielt nicht mehr nur die Rolle der punktuellen Unterstützung, sondern der Umsetzung des Kerngeschäftes über die gesamte Wert-schöpfungskette.⁶⁵ Neue Anwendungen von IT können somit ganze Paradigmen- wechsel und das Entstehen neuer Branchen bewirken.⁶⁶ Durch die Nutzung von IT können daher nicht nur Effizienzvorteile, sondern auch Wettbewerbs- und Marktvorteile erlangt werden.

Es zeigt sich, dass sich die IT innerhalb der modernen globalen Industrie- und Dienstleistungsgesellschaft immer mehr zu einem strategischen Erfolgsfaktor in Unternehmen entwickelt.⁶⁷ Der Grad der strategischen Ausrichtung und die Bedeutung der IT in Unternehmen hängen dabei von folgenden Faktoren ab:

- Flexibilität der Geschäftsprozesse
- Kürze der Reaktionszeiten auf dem Markt
- Individualität, Enge bzw. Anonymität der Kundenbeziehungen
- Maß der Verflechtungen der Geschäftsprozesse und Beziehungen
- Diversifikation, Gliederung der Organisation des Unternehmens
- Maß der Qualitäts- und Quantitätsanforderungen an aktuelle Informationen und Steuerungsmöglichkeiten des Unternehmens

Durch die neue Rolle der IT steht das Management vor gewaltigen Anforderungen und muss sich vollkommen neu ausrichten. Beispielsweise sind die Innovationsraten im IT-Umfeld extrem hoch und damit die Verpflichtung, sich auf dem aktuellen Wissensstand zu halten, mit einem enormen kapazitiven, intellektuellen und häufig nicht darstellbaren Zeitaufwand verbunden. Eine solche Schnelllebigkeit der IT-Produkte verkürzt die Halbwertzeit des Wissens in beträchtlichem Ausmaß.⁶⁸ BasissoftwareKomponenten sind beispielsweise durchschnittlich alle drei Jahre, HardwareKomponenten durchschnittlich alle 4-5 Jahre zu ersetzen.⁶⁹

Gerade der sich ständig weiterentwickelnde Aspekt der IT macht es für den langfris-tigen Erfolg von Unternehmen erforderlich, schnell und zutreffend auf diese Dyna-mik zu antworten.⁷⁰ IT-Komponenten müssen schnell und effektiv erstellt werden.⁷¹ Um diese optimale Nutzung der IT zu gewährleisten, sind spezielle Kernkompeten-zen unvermeidlich. Hierzu zählen die Anpassung der IT an die Business-Strategie, die Versorgung mit IT-Diensten zu niedrigen Kosten und hoher Qualität und schließ-lich die Entwicklung einer IT-Architektur, die mit den beiden letztgenannten Punkten korrespondiert (siehe Abb. 4).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Herausforderungen an eine optimale IT-Nutzung

Quelle: in Anlehnung an: Feeny/Willcocks (1998), S. 10

In der Praxis wird die Bedeutung der IT als „Lebensnerv“ der Unternehmen insbe-sondere durch den steigenden Anteil der IT-Investitionen deutlich. So ist der Anteil der IT-Investitionen am Umsatz in europäischen Unternehmen in den Jahren von 1999 bis 2003 um über 46% gestiegen.⁷² Je nach Branche betragen die IT-Ausgaben bis zu 35% der Gesamtausgaben eines Unternehmens.⁷³ Dieser Trend zeigt sich auch in einer aktuellen Umfrage unter Managern großer Unternehmen. 69% sagten, durch die IT sei die Effizienz ihrer Firma gestiegen; nur drei Prozent gaben an, der Einsatz neuer Technologien habe ihrem Unternehmen weder genutzt noch geschadet.⁷⁴ Dabei ist zu beachten, dass eine positive Korrelation zwischen IT-Investitionen und der Unternehmensproduktivität oft nicht gemessen werden kann, teilweise sogar eine negative Korrelation besteht, was als Produktivitätsparadoxon der IT bezeichnet wird.⁷⁵ Schließlich sei noch erwähnt, dass die Meinung, die IT als strategischen Wettbewerbsfaktor einzuordnen, nicht von jedermann gleichsam geteilt wird.⁷⁶ Seit wenigen Jahren existiert eine Extremposition, die der IT den gleichen Stellenwert zuspricht wie typischen Massengütern. Die IT wird als „Commodity“ angesehen, welche bei Bedarf von den günstigsten Lieferanten bezogen wird. Die vorangegan-genen Ausführungen zeigen jedoch, dass diese Auffassung nicht allgemeingültig ist.

[...]

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¹ Vgl. Alter (2005); o.V. (2003)

² Vgl. Alter (2005)

³ Synnott (1987), S. 19

⁴ Boyle/Burbridge (1991), S. 13

⁵ Vgl. Krcmar (2005), S. 303f

⁶ Vgl. Daum/Häberle/Lischka/Krcmar (2004)

⁷ Vgl. Krcmar (2005), S. 303f; Dettling (2005)

⁸ Vgl. Ravarini/Moro/Tagliavini/Guimaraes (2003), S. 2

⁹ Vgl. hierzu und im Folgenden: Hartert (2000), S. 649

¹⁰ Vgl. Krcmar (2005), S. 304; Heinrich (2002), S. 43; Hartert (2000), S. 649; Friedrich (2000), S. 463; Mertens/Knolmayer (1998), S. 63

¹¹ Vgl. Ravarini/Moro/Tagliavini/Guimaraes (2003), S. 5

¹² Vgl. Werner (2001), S. 410

¹³ Vgl. hierzu und im Folgenden: Krcmar (2005), S. 305f; Werner (2001), S. 410

¹⁴ Vgl. Link (2002), S. 43

¹⁵ Krcmar (2005), S. 304

¹⁶ Vgl. hierzu und im Folgenden: Krcmar (2005), S. 306f

¹⁷ Vgl. Heinzl (2001), S. 411

¹⁸ Vgl. Penzel (2001), S. 409

¹⁹ Vgl. Schulz-Wolfgramm (2003), S. 243ff

²⁰ Vgl. Müller/Schmalholz (2005)

²¹ Vgl. Krcmar/Leimeister (2001), S. 24

²² Vgl. Earl/Vivian (1999) bzw. Daum/Häberle/Lischka/Krcmar (2004)

²³ Vgl. Heinzl (2001), S. 411

²⁴ Vgl. Michels/Pölzl (2004)

²⁵ Vgl. Froitzheim (1998), S. 118ff

²⁶ Vgl. Jost (2004), S. 88

²⁷ Vgl. Hahn (1990), S. 3

²⁸ Hahn (1990), S. 3

²⁹ Vgl. hierzu und im Folgenden: Holzamer (1963), S. 874

³⁰ Kant (1913), S. 369

³¹ Vgl. Fischer-Winkelmann (1990), S. 1299f

³² Vgl. Wöhe/Döring (2002), S. 22 und die dort aufgeführte Literatur

³³ Vgl. Fischer-Winkelmann (1990), 1300

³⁴ Vgl. Schneck (1994), S. 731

³⁵ Vgl. hierzu und im Folgenden: Wöhe/Döring (2002), S. 22

³⁶ Vgl. hierzu und im Folgenden: Schneck (1994), S. 731

³⁷ Vgl. Wöhe/Döring (2002), S. 22

³⁸ Vgl. Meffert/Bruhn (1982), S. 93

³⁹ Vgl. hierzu und im Folgenden: o.V. (2005h)

⁴⁰ o.V. (2005h)

⁴¹ Vgl. Weber (2003), S. 3

⁴² Vgl. hierzu und im Folgenden: Meffert/Bruhn (1982), S. 93

⁴³ Vgl. Buxmann (2001), S. 5

⁴⁴ Vgl. Krcmar/Leimeister (2001), S. 29 und die dort aufgeführte Literatur

⁴⁵ Vgl. Krcmar (2005), S. 17

⁴⁶ Vgl. Schwarze (1998), S. 25

⁴⁷ Vgl. Heinrich (2002), S. 7

⁴⁸ Vgl. Krcmar (2005), S. 17

⁴⁹ Vgl. Pietsch/Martiny/Klotz (2004), S. 40; Schwinn/Schnider (2002), S. 4

⁵⁰ Vgl. Hübner (1996), 3

⁵¹ Vgl. Link (2004), S. 152

⁵² Vgl. hierzu und im Folgenden: Krcmar (2005), S. 18f

⁵³ Vgl. Schwinn/Schnider (2002), S. 4

⁵⁴ Vgl. Zahn (1997), S. 121

⁵⁵ Vgl. Heinzl (1996), S. 14; Hübner (1996), S. 7

⁵⁶ Krcmar (2005), S. 27

⁵⁷ Vgl. Gadatsch/Mayer (2005), S. 33ff; Bode (1997), S. 52ff

⁵⁸ Vgl. Buxmann (1999), S. 714ff

⁵⁹ Vgl. Synott (1987), S. 3ff; Zahn (1997), S. 131ff

⁶⁰ Vgl. Horvath (2003), S. 696ff

⁶¹ Vgl. Link (2004), S. 188ff; Pietsch/Martiny/Klotz (2004), S. 60; Kargel (1995), S. 26

⁶² Vgl. Biethahn/Muksch/Ruf (2004), S. 3

⁶³ Vgl. o.V. (2005b), S. 17

⁶⁴ Vgl. Müller/Schmalholz (2002)

⁶⁵ Vgl. Michels/Pölzl (2004), S. 3

⁶⁶ Vgl. hierzu und im Folgenden: Krcmar/Leimeister (2001), S. 31

⁶⁷ Vgl. hierzu und im Folgenden: Hanker (1990), S. 16ff; Werner (2001), S. 410

⁶⁸ Vgl. Pietsch/Martiny/Klotz (2004), S. 22

⁶⁹ Vgl. Brägger (2003), S. 5

⁷⁰ Vgl. Krcmar/Leimeister (2001), S. 29

⁷¹ Vgl. hierzu und im Folgenden: Feeny/Willcocks (1998), S. 9f

⁷² Vgl. Stephan (2005), S. 23

⁷³ Vgl. o.V. (2005g)

⁷⁴ Vgl. Friedrich (2005)

⁷⁵ Vgl. Stickel (1997), S. 65ff

⁷⁶ Vgl. hierzu und im Folgenden: Carr (2003), S. 5ff; Gadatsch/Mayer (2005), S. 36