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Geschäftsprozessoptimierung im Rahmen der DIN ISO/TS 16949. Beschaffung und Lenkung personeller Resourcen

Am Beispiel der Fa. Mustermann GmbH Musterstadt

Diplomarbeit 2004 132 Seiten

BWL - Personal und Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Zielsetzung
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Qualität
2.1.1 Qualität als zentrale Forderung
2.1.2 Qualität definieren
2.1.3 Qualitätsmanagementsysteme
2.1.4 Grundprinzip des QMS – Das lernende Unternehmen
2.2 Prozesse
2.2.1 Prozessdefinition und Geschäftsprozessmanagement
2.2.2 Prozessebenen und -elemente
2.2.3 Prozessmodell der DIN EN ISO 9001:2000
2.2.4 Prozesslandkarte
2.2.5 Geschäftsprozessmanagement
2.2.5.1 Systemanalyse
2.2.5.2 Prozessplanung
2.2.5.3 Prozessgestaltung
2.2.5.4 Prozessstrukturierung
2.2.5.5 Prozesseinführung
2.2.5.6 Prozesscontrolling und -optimierung
2.2.6 Mitarbeiterbeteiligung im Prozessmanagement
2.3 Zertifizierung
2.3.1 Stärken und Schwächen einer Zertifizierung
2.3.2 Audittypen und –kategorien
2.3.3 Ablauf des Zertifizierungsverfahrens
2.4 DIN ISO/TS 16949:2002
2.4.1 Zielsetzung der DIN ISO/TS 16949:2002
2.4.2 Ursprung der DIN ISO/TS 16949:2002
2.4.2.1 DIN EN ISO 900x-Reihe
2.4.2.2 Übergangsfristen
2.4.3 Forderungen der DIN ISO/TS 16949:2002 an personelle Ressourcen
2.4.3.1 Allgemeine Anforderungen an ein Qualitätsmanagementsystem
2.4.3.2 Explizite Anforderungen an das Management von Ressourcen
2.4.3.2.1 Allgemeines
2.4.3.2.2 Fähigkeit, Bewusstsein und Schulung
2.4.3.2.2.1 Fähigkeiten der Produktentwicklung
2.4.3.2.2.2 Schulung
2.4.3.2.2.3 Ausbildung am Arbeitsplatz
2.4.3.2.2.4 Mitarbeitermotivation und Übertragung von Befugnissen
2.4.3.2.3 Arbeitsumgebung
2.4.4 Relevante Bereiche des Personalmanagements
2.5 Changemanagement
2.5.1 Aufgaben und Ziele des Changemanagements
2.5.2 Vom Konzept zur Realisierung – die Rolle des Transfers
2.5.3 Methoden des Changemanagement
2.5.4 Widerstand
2.6 Kennzahlen
2.6.1 Arten von Kennzahlen
2.6.2 Balanced Scorecard
2.6.3 Benchmarking

3 Praktische Umsetzung
3.1 Fa. Mustermann GmbH
3.2 Organisation der Fa. Mustermann GmbH
3.2.1 Aufbau und Prozessorganisation
3.2.2 Systematik der QMS – Dokumentation der Fa. Mustermann GmbH
3.2.3 Weitere Einflussfaktoren
3.3 Systemanalyse
3.3.1 Ist-Darstellung der bestehenden Personalprozesse
3.3.1.1 Darstellung der vorhandenen Prozessbeschreibungen
3.3.1.1.1 Personalentwicklung – Personalbedarf
3.3.1.1.2 Personalentwicklung – Organisation
3.3.1.1.3 Personalentwicklung – Schulung und Weiterbildung
3.3.1.1.4 Personalentwicklung – Mitarbeiterzufriedenheit
3.3.1.1.5 Personalentwicklung – Mitarbeitermotivation
3.3.1.2 Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung 2004
3.3.1.3 Gespräch mit der Geschäftsleitung
3.3.1.4 Gespräche mit den Bereichs- und Abteilungsleitern
3.3.2 Ist-Analyse der Personalprozesse / Auswahl der Geschäftsprozesse
3.3.2.1 Analyse der bestehenden Verfahrens- und Arbeitsanweisungen
3.3.2.1.1 Personalentwicklung – Personalbedarf
3.3.2.1.2 Personalentwicklung – Organisation
3.3.2.1.3 Personalentwicklung – Schulung und Weiterbildung
3.3.2.1.4 Personalentwicklung – Mitarbeiterzufriedenheit
3.3.2.1.5 Personalentwicklung – Mitarbeitermotivation
3.3.2.2 Analyse der Abweichungen Soll-Prozesse / Ist-Prozesse
3.3.2.3 Anmerkungen zum Personalwesen der Fa. Mustermann GmbH
3.3.2.4 Auswahl der Geschäftsprozesse
3.4 Prozessoptimierung unter Berücksichtigung der DIN ISO/TS 16949:2002
3.4.1 Personalplanung und -beschaffung
3.4.2 Mitarbeitergespräche
3.4.3 Schulung und Weiterbildung
3.5 Prozessstrukturierung
3.6 Auswahl und Modellierung der Kennzahlen
3.6.1 Bewerbungen insgesamt / Bewerbungen je ausgeschriebene Vakanz
3.6.2 Kosten je ausgeschriebene Vakanz
3.6.3 Leitungsspanne
3.6.4 Überstundenquote
3.6.5 Fluktuationsquote
3.6.6 Jährliche Weiterbildungszeit pro Mitarbeiter
3.6.7 Krankheitsquote
3.6.8 Anzahl Verbesserungsvorschläge / Verbesserungsvorschlagsrate
3.6.9 Annahmequote / Durchschnittsprämie

4 Ein Blick in die Zukunft
4.1 Neue Tendenzen im Qualitätsmanagement
4.2 Human Resources als Motor der Informationsgesellschaft
4.3 Tendenzen in der Automobilzulieferindustrie

5 Resümee

Literaturverzeichnis

Verzeichnis zitierter Internetquellen

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Die 8 Grundsätze des QMS mit Möglichkeiten der Umsetzung

Tab. 2: Anzahl primärer Geschäftsprozesse

Tab. 3: Abgrenzung der Phasen der Prozessorganisation

Tab. 4: Allgemeine Symptome für Widerstand

Tab. 5: Arten von Kennzahlen

Tab. 6: Symbole für die Erstellung von Flussdiagrammen

Tab. 7: Die langen Wellen der Konjunktur und ihre Basisinnovationen

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Qualitätsrelevante Kundenforderungen

Abb. 2: Vergleich Kaizen - Innovation

Abb. 3: PDCA-Zyklus der Ständigen Verbesserung

Abb. 4: Primäre und sekundäre Geschäftsprozesse

Abb. 5: Modellhafte Darstellung der Elemente eines Prozesses

Abb. 6: Modell eines prozessorientierten Qualitätsmanagementsystems

Abb. 7: Ursprung der DIN ISO/TS 16949:2002

Abb. 8:Übergangsfristen für Zertifizierungen

Abb. 9: Grundlagen des Changemanagement

Abb. 10 Teilprozesslandkarte Personalmanagement

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

„Any customer can have a car painted any color that he wants so long as it is black.“[1]

Henry Ford

Durch diese Standardisierung seines T-Modells hatte Henry Ford vor allem eines im Sinne: Massenproduktion und die hierdurch möglichen starken Kostensenkungen. Allerdings hat sich diese Art und Weise der Normung auf lange Sicht nicht durchgesetzt. Moderne Abnehmer verlangen von den Automobilherstellern eine Vielzahl von Wahlmöglichkeiten; Variantenvielfalt wird zum gewichtigen Verkaufsargument in einer von Mergers und Aquisitions geprägten Branche. Das sich immer schneller drehende Karussell der Modellwechsel verlangt von den Automobilherstellen und ihren Zulieferern immer kürzere Produktentwicklungszeiten, Intervalle von 12 - 18 Monaten stellen bei den Zulieferern schon eher die Regel als die Ausnahme dar.[2] Dieses Dilemma lässt sich für die Automobilzulieferer nur durch eine konsequente Ausrichtung an ihrer Wertschöpfungskette lösen, Einbußen durch Friktionen sind in der aktuellen Wirtschaftsituation existenzbedrohend. Aus diesem Grunde ist es notwendig, dass Systeme installiert werden, deren Aufgabe darin besteht, die Unternehmen für die Anforderungen der Zukunft zu rüsten. Das im Moment gängigste Verfahren ist die Implementierung eines prozessorientierten Qualitätsmanagementsystems basierend auf der DIN EN ISO 9001:2000 [im weiteren Text als ISO 9001 bezeichnet]; im Bereich der Automobilzuliefererindustrie ist dies die DIN ISO/TS 16949:2002 [im weiteren Text als TS 16949 bezeichnet]. Schätzungen gehen davon aus, dass bis Ende 2006 in ca. 80 % der Personen – und Lastkraftwagen Baueile oder Komponenten enthalten sind, welche nach einem der TS 16949 entsprechenden Qualitätsmanagementsystem entwickelt, gefertigt und vertrieben wurden, insgesamt müssen sich ca. 30.000 Zulieferfirmen weltweit nach diesem neuen Qualitätsstandard zertifizieren lassen.[3]

1.1 Zielsetzung

Ziel dieser Diplomarbeit ist es, die vorhanden Personalprozesse der Fa. Mustermann GmbH auf ihre Konformität hinsichtlich den Anforderungen der TS 16949 zu überprüfen und diese ggf. anzupassen. Des Weiteren müssen bei Bedarf neue Prozesse modelliert und in die Prozesslandschaft eingebunden werden. Sämtliche Personalprozesse sollen zusätzlich durch die Einführung von Kennzahlen transparenter gestaltet werden, auch sollen der Geschäftsleitung über die Forderungen der TS 16949 hinausgehende Vorschläge zur Optimierung der Personalprozesse und der Personalarbeit unterbreitet werden.

1.2 Aufbau der Arbeit

Im ersten Abschnitt dieser Arbeit werden die theoretischen Grundlagen für die Durchdringung der Problematik gelegt. Im Einzelnen sollen hierbei die Grundbegriffe für ein Qualitätsmanagementsystem nach DIN ISO/TS 16949:2002 erläutert werden, wobei insbesondere die Prozessorientierung genauer betrachtet wird. Des Weiteren werden im ersten Teil die Anforderungen der DIN ISO/TS 16949:2002 an die personellen Ressourcen erläutert; ein kurzer Exkurs in die Bereiche Changemanagement und Kennzahlen runden den theoretischen Teil dieser Arbeit ab. Im darauf folgenden praktischen Teil dieser Arbeit werden die Personalprozesse der Fa. Mustermann GmbH beschrieben, analysiert und notwendige Korrekturmaßnahmen durch die Optimierung und ggf. Modellierung neuer Prozesse eingeleitet. Die Modellierung von Kennzahlen rundet den praktischen Teil dieser Arbeit ab. Ein Ausblick in die Zukunft der Zertifizierung allgemein und in die der Fa. Mustermann GmbH im Speziellen stellt einen weiteren wichtigen Teil dieser Arbeit dar. Abschließend soll ein Resümee die Ergebnisse dieser Diplomarbeit zusammenfassen.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Qualität

„If you don´t care about quality, you can meet any other requirement.“[4]

Qualität gibt es nicht umsonst – aber was kostet die Nicht-Qualität? In vielen Unternehmen wird man keine zufrieden stellende Antwort auf diese Frage erhalten, denn die Qualitätskosten werden einfach nicht erfasst.[5] Stattdessen werden große Summen durch Nacharbeit, Reklamtionsbearbeitung und Ausschuss verschleudert, die Motivation der Mitarbeiter fällt durch ständige „Feuerwehraktionen“ ins Bodenlose; Führungskräfte agieren nicht mehr sondern reagieren nur noch. Ebenso steigen bei der Entwicklung von neuen Produkten die Qualitätsabweichungskosten von der Produktentwicklung bis zur Marktreife überproportional an. Bei jedem Entwicklungsschritt (Entwicklung – Arbeitsvorbereitung – Fertigung – Endprüfung) sind für die Beseitigung der gleichen Qualitätsabweichung Kostenerhöhungen um das Zehnfache zu erwarten.[6] Qualität muss somit produziert werden – das Herausprüfen in unzähligen Kontrollen schwächt die Leistungsfähigkeit aller Produktionsfaktoren in einem nicht zu vertretenden Maße.

2.1.1 Qualität als zentrale Forderung

Preis, Beschaffenheit, Lieferzeiten, Zuverlässigkeit und Qualität sind die elementaren Determinanten, welche die Kaufentscheidung des Kunden beeinflussen. Allerdings sind nahezu alle Produkte durch die Globalisierung substituierbar geworden, ein Wettbewerbsvorteil durch Preise und Beschaffenheit kann in der Regel am Wirtschaftsstandort Deutschland nicht mehr erzielt werden. Somit müssen die Produkte einen höheren qualitativen Nutzen zur Verfügung stellen, um die Nachteile durch höhere Preise kompensieren zu können. Im Bereich der Automobilzulieferer wird größtenteils bereits eine Null-Fehler-Strategie verlangt, Ziel-Ausschussquoten von 50 ppm sind die Regel.[7] Hauptgrund für diese Forderung ist die Just-in-Time Strategie, welche Lieferverzögerungen durch Qualitätsprobleme nicht toleriert[8]. Bandstillstände können somit für den Zulieferer mit empfindlichen Konventionalstrafen verbunden sein.

2.1.2 Qualität definieren

Bevor man sich mit einem Qualitätsmanagementsystem auseinandersetzt, ist es sinnvoll zu definieren, was der Begriff „Qualität“ in einem Unternehmen besagt. Seinen Ursprung hat der Begriff im lateinischen „qualis“, welches „wie beschaffen“ bedeutet. Im allgemeinen Wortschatz beschreibt er die Art, Beschaffenheit oder Wertstufe eines bestimmten Objektes.[9] In der Literatur finden sich unzählige Definitionen des Begriffes „Qualität“; nachfolgend seien einige exemplarisch erwähnt:

- „Conformance to requirements“[10]
- Ein vorhersagbarer Grad von Uniformität und Verlässlichkeit bei niedrigen Kosten; marktgerecht.[11]
- „Güte eines Produkts (Sach- oder Dienstleistung) im Hinblick auf seine Eignung für den Verwender.“[12]
- „…Eigenschaften und Merkmale eines Produktes oder einer Tätigkeit, die sich auf Eignung zur Erfüllung gegebener Erfordernisse beziehen.“[13]
- „…Erfüllung festgelegter und vorausgesetzter Forderungen des Kunden und der Gesellschaft durch wirtschaftliche und umweltverträgliche Maßnahmen der Organisation.“[14]
- „Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale Anforderungen erfüllt.“[15]
- „Realisierte Beschaffenheit einer Einheit bezüglich der Qualitätsforderung.“[16]

So unterschiedlich die einzelnen Qualitätsdefinitionen der zuvor zitierten Autoren auch sein mögen, pragmatisch gesehen lässt sich der Begriff der Qualität auf die Erfüllung der Kundenforderungen zusammenschmelzen. Im Einzelnen sind dies die vertraglich festgelegten Klauseln, aber auch die stillschweigend vom Kunden vorausgesetzten Wünsche und Vorstellungen. Die nachfolgende Abbildung verdeutlicht diese Determinanten der qualitätsbezogenen Kundenzufriedenheit:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Qualitätsrelevante Kundenforderungen

Quelle: Eigene erw. Darstellung, in Anlehnung an: Schlüter, S. / Dunkhorst, P. (2000), S. 2.

Allerdings sollte in diesem Zusammenhang auch auf mögliche, gegebenenfalls sogar unbeabsichtigte, Übererfüllung der Kundenforderungen geachtet werden. Der Kunde könnte diese als Luxus empfinden und sich fragen, ob er für dieses Merkmal wirklich Geld ausgeben wolle. Es ist notwendig, das Qualitätsprofil eines Produktes laufend zu hinterfragen und

- gravierende, den Kunden stark beeinflussende, Mängel abzustellen,
- geringe, für den Kunden nahezu bedeutungslose, Mängel zu ignorieren,
- unrentable, beim Kunden wenig Nutzen stiftende „Luxus“-Leistungen, abzustellen,
- gute, vom Kunden hoch geschätzte Leistungen, aufrechterhalten und weiterentwickeln.[17]

Die Überwachung und Umsetzung der zuvor genannten Punkte ist die Aufgabe aller im Unternehmen tätigen Personen. Das nötige Werkzeug wird ihnen durch ein leistungsfähiges Qualitätsmanagementsystem (QMS) an die Hand gegeben.

2.1.3 Qualitätsmanagementsysteme

Um im Unternehmen die Bemühungen zur Aufrechterhaltung und Verbesserung der Qualität zielgerichtet und effizient zu steuern ist es notwendig, die einzelnen Aktivitäten untereinander zu koordinieren und ihre Wechselbeziehungen darzustellen. Aus diesem Grunde ist es unumgänglich, innerhalb des Unternehmens ein System zu etablieren, welches über Abteilungs- und auch Unternehmensgrenzen hinweg die Planung, Umsetzung und Steuerung der einzelnen Maßnahmen garantiert. Definiert wird dieses QMS als „Managementsystem zum Leiten und Lenken einer Organisation bezüglich der Qualität.“[18] Aufbau und Umfang des QMS hängen sowohl von der Größe des Unternehmens, von den internen und externen Einflüssen und Festlegungen, von spezifischen organisatorischen Abläufen als auch von der individuellen Zielsetzung des Unternehmens ab. Es ist nicht möglich, ein einheitliches QMS zu definieren, es muss für jedes Unternehmen aufs Neue ein System von Regelkreisen auf allen betrieblichen Ebenen installiert werden. Durch diese Regelkreise werden Ziele, Struktur, Verantwortlichkeiten, Verfahren, Prozesse und alle zur Durchführung erforderlichen Mittel festgelegt. Vom Kauf eines QMS „von der Stange“ muss dringend abgeraten werden, ein solches System ist zum Scheitern verurteilt, allenfalls das „Gerüst“ und die Techniken können übernommen werden.[19] Eine Rahmenempfehlung für ein solches QMS stellt die branchenneutrale ISO 9001 dar, wobei der Schwerpunkt in der Sicherstellung einer kundengerechten Entwicklung und Produktion, einer Optimierung hinsichtlich der Kundenanforderungen und Prozessmerkmale unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten sowie in der Schaffung qualitätsfähiger Prozesse zu sehen ist.[20] Im Detail werden durch die ISO 9001 folgende Forderungen aufgestellt:

- Die für das QMS erforderlichen Prozesse innerhalb der Organisation identifizieren
- Sequenz und Wechselwirkungen dieser Prozesse festlegen
- Erforderliche Kriterien und Methoden festlegen, um die Effektivität dieser Prozesse zu gewährleisten
- Die Verfügbarkeit von Informationen und Ressourcen sicherstellen, die zur Durchführung und Kontrolle der Prozesse benötigt werden
- Die Prozesse überwachen, messen und die Ergebnisse analysieren
- Tätigkeiten einleiten, um geplante Ergebnisse zu erreichen und die Prozesse kontinuierlich zu verbessern[21]

Die ISO 9001 ist somit kein Gütesigel für fehlerfreie Produkte, sie ist auch kein Qualitätssicherungssystem. Die ISO 9001 hilft dem Unternehmen, die Qualitätssicherung zu managen, die Kundenforderungen zu erfüllen und ist somit eine Qualitäts zu sicherung, eine bestimmte Qualität zu liefern.[22] Um die Akzeptanz, das Verständnis und die Umsetzung innerhalb des Unternehmens zu fördern ist es notwenig, dass die Grundsätze des QMS allen Mitarbeitern zugänglich gemacht werden. Die ISO 9000 stellt diese Grundsätze zur Verfügung, welche als Basis für die erfolgreiche Umsetzung zu sehen sind:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Die 8 Grundsätze des QMS mit Möglichkeiten der Umsetzung

Quelle: Fischer, F. / Scheibeler, A. (2003), S.63.

Alle diese Grundsätze eines QMS tragen ihren Teil zur Aufrechterhaltung und Verbesserung der Qualität und der Gesamtleistung der Organisation bei. Insbesondere sei aber darauf verwiesen, dass zwei dieser acht Grundsätze sich explizit mit den Personen innerhalb der Organisation beschäftigen und somit deren Einfluss auf die Qualität nicht unterschätzt werden darf. Einen weiteren wichtigen Aspekt stellt die Strategie der Ständigen Verbesserung innerhalb der Organisation dar, welche auf den folgenden Seiten näher betrachtet wird.

2.1.4 Grundprinzip des QMS – Das lernende Unternehmen

Grundsätzlich lassen sich Verbesserungen innerhalb einer Organisation auf zwei Wegen erzielen: Durch die einem Umbruch gleichenden, sprunghaften Innovationsschübe (auch als Prozesserneuerung bezeichnet) oder durch die regelmäßigen, schrittweise von statten gehenden ständigen Verbesserungen. Mit gleicher inhaltlicher Bedeutung wird die Ständige Verbesserung auch als Continuous Improvement Process (CIP), Kaizen oder Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) bezeichnet. Die nachfolgende Abbildung soll den Zusammenhang und die Unterschiede zwischen der Ständigen Verbesserung und der Innovation verdeutlichen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Vergleich Kaizen - Innovation

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an: Kaminske, G. / Brauer, J. – P. (1999), S. 282.

Die schwarzen Linien in Abb. 2 stellen das Wechselspiel zwischen Innovation und ständiger Verbesserung dar. Auf eine Innovation, welche mit einem großen Produktivitätssprung verbunden ist, folgt eine längere Phase der kontinuierlichen Weiterentwicklung, wobei die durch die Innovation erreichten Ergebnisse gefestigt und schrittweise weiterentwickelt werden. Im Gegensatz hierzu stellen die roten Linien den Ablauf bei der reinen Konzentration auf Innovationen dar. Hierbei besteht die Gefahr, dass durch die Innovation erreichte Produktivitätssteigerungen auf Dauer nicht gehalten werden können, vielmehr ist mit dem Absinken der Produktivität zu rechnen. Bei zu häufigen, großen Prozesserneuerungen besteht zudem die Gefahr, dass innerhalb des Unternehmens Turbulenzen und Orientierungslosigkeit entstehen. Es ist somit als sinnvoll zu erachten, kleine und kontinuierliche Schritte, welche durch kleinere Innovationen unterstützt werden, anstatt großer Innovationsschübe zur Weiterentwicklung der Organisation einzusetzen.[23] Die Systematik der Ständigen Verbesserung ist nicht auf die kurzfristige Erzielung von Resultaten angelegt, vielmehr sollen hierdurch die langfristigen Perspektiven berücksichtigt werden. Die sozialen Strukturen der Organisation sollen genutzt und nicht missachtet werden, das Ziel muss sein, bei den Mitarbeitern eine dauerhafte Verhaltensänderung durch Beteiligung herbeizuführen.[24]

Im Bereich der Prozessverbesserung und –erneuerung ist noch eine Vielzahl an weiteren Methoden in Gebrauch, als Beispiel seien hier das Buisness Process Reengineering (BPR), die Total Cycle Time (TCT) oder Six Sigma genannt. Bei der Fa. Mustermann GmbH wird ausschließlich die Methodik der Ständigen Verbesserung angewandt, aus diesem Grund werden die oben genannten Methoden im Rahmen dieser Arbeit nicht weiter beleuchtet.

Die Strategie der Ständigen Verbesserung ist in einem QMS nach ISO 9001 fest vorgeschrieben, denn „die Organisation muss die Wirksamkeit des Qualitätsmanagementsystems durch den Einsatz der Qualitätspolitik, Qualitätsziele, Auditergebnisse, Datenanalyse, Korrektur- und Vorbeugungsmaßnahmen sowie Managementbewertung ständig verbessern.“[25] Als Grundlage hierfür wird der Regelkreis PDCA nach DEMING[26] empfohlen:[27]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: PDCA-Zyklus der Ständigen Verbesserung

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Deming, W.E. (1986), S. 88ff.

Nach DEMING kann jeder Vorgang als Prozess betrachtet und somit schrittweise verbessert werden. Die Vorgehensweise erfolgt anhand der in Abb. 3 dargestellten Teilschritte, wobei der Zyklus an jeder beliebigen Stelle beginnen kann. Im ersten Abschnitt (plan) wird zunächst die Vorgehensweise für eine effektive Verbesserung festgelegt. Insbesondere werden die größten Hindernisse und die wichtigsten Ergebnisse herausgearbeitet, ebenso werden die notwendigen Änderungen und die erforderlichen Beobachtungen fixiert. Im Mittelpunkt steht hier bereits die Erfüllung der Kundenforderungen. Anschließend wird dieser Plan ausgeführt (do), wobei alle relevanten Daten zur Beantwortung der Fragen aus der Planungsphase gesammelt werden bzw. die festgelegten Änderungen in die Praxis umgesetzt werden. Anschließend sind die Auswirkungen der Änderungen zu beobachten, die Ergebnisse zu dokumentieren und zu überprüfen (check). Im letzten Schritt werden die Ergebnisse analysiert, um Verbesserungspotentiale (act) zu erkennen, welche im nächsten Durchlauf als Eingangsgrößen für den Planungsprozess relevant sind.[28] Der Zyklus wird mehrmals durchlaufen, eine Maximalanzahl an Durchläufen existiert nicht.[29] Durch das wiederholte Absolvieren des Zyklus wird von Mal zu Mal das Problem weiter eingegrenzt. Das Wissen des Anwenders nimmt immer mehr zu, da er die Erfahrungen aus den vorangegangenen Durchläufen in den Verbesserungsprozess einfließen lassen kann. Aus diesem Ablauf ist der Begriff der Ständigen Verbesserung entstanden, da der Zyklus immer wieder durchlaufen wird und somit das Problem bei jedem Durchlauf systematisch eingegrenzt wird.[30] Diese Ständige Verbesserung, vor allem bezüglich des Erkennens und Erfüllens der Kundenanforderungen, ist eine der fundamentalsten Forderungen eines QMS nach ISO 9001.[31]

Bei konsequenter Umsetzung werden die gesammelten Erkenntnisse ständig benutzt, um aus ihnen zu lernen und die geeignetsten Lösungen zu extrahieren. Dieser Mechanismus lässt somit das Unternehmen zu einer lernenden Organisation werden[32], in welcher sich die Menschen selbst – ihre Einstellungen, ihr Verhalten, die operativen Maßnahmen als auch die Aufbau- und Ablauforganisation – ständig den wechselnden Anforderungen anpassen.[33]

Abschließend sei zum Thema Qualität noch CROSBY als einer der Vordenker der Qualitätswissenschaften zitiert, welcher mit seiner Aussage über die Fehlerkosten sicherlich den Kern der Sache trifft:

„Quality ist free. It´s not a gift, but it is free. What costs money are the unquality things – all the actions that involve not doing jobs right the first time.“[34]

2.2 Prozesse

Der Aufbau einer Wertschöpfungskette nach einer Prozesslogik verlangt einen kulturellen Bruch mit dem Denken in funktionalen Aufbaueinheiten. Nicht mehr die Ressourceneffizienz sondern die Effizienz des ganzen Prozesses wird der entscheidende Wettbewerbsfaktor.[35] Der Vorgesetzte wird nicht mehr ausschließlich als Kontroll- und Führungsinstanz tätig, vielmehr muss er als Ressourcenmanager agieren und die am Prozess beteiligten Mitarbeiter bei der selbstverantwortlichen Ausführung ihrer Tätigkeiten unterstützen. Vor allen Dingen muss aber das Unternehmen von einem Kulturwandel erfasst werden – Mitarbeiter dürfen sich nicht mehr mit einem „das ist nicht meine Aufgabe“ aus der Verantwortung stehlen – die neue Unternehmenskultur muss von Teamwork, Eigeninitiative und Kundenorientierung geprägt sein.[36] Prozesse sind immer unternehmensspezifisch, d.h. dass jedes Unternehmen andere Abläufe hat und somit auch aus anderen Prozessen besteht. Es ist die Aufgabe der Unternehmensleitung die für den Unternehmenserfolg relevanten Prozesse zu identifizieren und alle benötigten Ressourcen zur erfolgreichen Bearbeitung dieser bereit zu stellen.

2.2.1 Prozessdefinition und Geschäftsprozessmanagement

Die ISO 9001 definiert den Prozess als einen „Satz von in Wechselbeziehungen oder Wechselwirkungen stehenden Tätigkeiten, der Eingaben in Ergebnisse umwandelt.“[37] Nach dieser Definition würde aber bereits die Verknüpfung einiger weniger Tätigkeiten einen Prozess darstellen – von diesen gibt es aber in jedem Unternehmen Tausende; ebenso gibt die ISO 9001 kaum Hinweise auf die für die praktische Umsetzung enorm wichtige Frage, wie diese Prozesse strukturiert, verknüpft, geleitet und gelenkt werden müssen. Es ist aus diesem Grund sinnvoll, sich vom abstrakten Prozessbegriff der ISO 9001 zu lösen und sich stattdessen am konkreten Konzept des Geschäftsprozessmanagements anzulehnen.[38] In der Literatur wurden in diesem Zusammenhang die verschiedensten Begriffe geprägt, so sprechen FÜERMANN / DAMMASCH von Schlüsselprozessen[39], SOMMERLATTE / WEDEKIND von aggregierten, differenzierungsfähigen Leistungsprozessen[40], HAMMER / CHAMPY von Unternehmensprozessen[41], DAVENPORT von Core Processes[42] und SCHOLZ von Geschäftsprozessen.[43] In dieser Arbeit soll der Begriff Geschäftprozess verwendet werden, da er allgemein gebräuchlich ist und auch in der Literatur häufig verwendet wird. Definiert werden können Geschäftsprozesse als funktionsüberschreitende Verkettung wertschöpfender Aktivitäten, die spezifische, von den Kunden erwartete Leistungen erzeugen und deren Ergebnisse strategische Bedeutung für das Unternehmen haben.[44] In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage, ob Personalprozesse die in der Definition erwähnten Anforderungen eines Geschäftsprozesses erfüllen. Während die Anforderung „funktionsübergreifende Verkettung“ von den Personalprozessen in der Regel erfüllt wird, treten beim Begriff „wertschöpfend“ die ersten Zweifel auf, welche durch den Absatz „die spezifische, von den Kunden erwartete Leistungen erzeugen“ weiter verstärkt werden. Allerdings muss in diesem Zusammenhang argumentiert werden, dass die Personalprozesse den Mitarbeitern erst ermöglichen im Rahmen ihrer Tätigkeiten wertschöpfend tätig zu werden. Die Personalprozesse, hierbei insbesondere Planung, Beschaffung, Qualifizierung, Bereitstellung und Betreuung von Personal, sind somit als „Sekundärgeschäftsprozesse“ zu sehen, welche zwar nicht an der unmittelbaren Erstellung und Vermarktung von Produkten oder Dienstleistungen teilhaben, aber durch ihre Unterstützung erst die originäre Wertschöpfung der primären Geschäftsprozesse ermöglichen. Diese Unterscheidung in primäre und sekundäre Geschäftsprozesse wird durch die folgende Abbildung nochmals verdeutlicht:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Primäre und sekundäre Geschäftsprozesse

Quelle: Schmelzer, H. J. / Sesselmann, W. (2003), S. 51.

Die Orientierung an der Systematik des Geschäftsprozessmanagements erleichtert und beschleunigt die Umsetzung des prozessorientierten Ansatzes der ISO 9001. Im Einzelnen können z.B. folgende Fragestellungen konkret beantwortet werden:

- Wie geht man bei der Konzeption und Implementierung des prozessorientierten Ansatzes nach ISO 9001 vor und wie können Hindernisse überwunden werden?
- Wie werden die relevanten Geschäftsprozesse identifiziert, beschrieben, geändert und dokumentiert?
- Wie kann die Organisation durch Geschäftsprozesse gelenkt und geleitet werden?
- Wie kann die Prozessleistung bewertet, gemessen und laufend verbessert werden?
- Wie kann die Einbeziehung der Mitarbeiter durch Geschäftsprozesse intensiviert werden?[45]

Es ist unsinnig, Qualitätsmanagement zu betreiben ohne gleichzeitig eine Verbesserung aller Geschäftsprozesse anzustreben. In der Praxis hat sich gezeigt, dass der Anteil der wertschöpfenden Prozesse in vielen Unternehmen nur 25 % oder weniger ausmacht[46], in der Regel sind dies die Produktionsprozesse. Während in der Produktion seit langem die Gestaltung von Produktionsprozessen Gegenstand der Verbesserungsbemühungen ist, wurden die administrativen Prozesse hierbei nicht berücksichtigt. In der Produktion lassen sich nicht optimale Prozesse greifbar darstellen: Zu lange Durchlaufzeiten, zu hohe Materialkosten, zu hoher Ausschuss usw. Erst seit kurzem werden auch die Nicht-Produktionsprozesse unter diesen Gesichtspunkten untersucht wobei festgestellt wurde, dass ein sehr großes Verbesserungspotential in der besseren Gestaltung der administrativen Abläufe in den Unternehmen steckt.[47]

2.2.2 Prozessebenen und -elemente

Die im vorhergehenden Abschnitt bereits vorgenommene Unterteilung in primäre und sekundäre Geschäftsprozesse ist in nahezu der gesamten Literatur anzutreffen, es werden im Allgemeinen nur unterschiedliche Begriffe verwendet. So spricht PORTER von Primär- und unterstützenden Aktivitäten[48], HORVÁTH von Kern- und Supportprozessen[49] und SCHMELZER von primären und sekundären Geschäftsprozessen[50]. Eine weitere Unterteilung nimmt ÖSTERLE vor, er differenziert in Führungs-, Leistungs- und Unterstützungsprozesse.[51] Eine ähnliche Dreiteilung nimmt MÜLLER-MERBACH vor, er bezeichnet die Prozessarten als produktive, administrative und unterstützende Prozesse.[52] Die IATF vertritt ebenfalls die Einteilung in drei Prozessebenen, im Auditfragenkatalog zur TS 16949 werden neben den wertschöpfenden Realisierungsprozessen und zugehörigen Unterstützungsprozessen zusätzlich die Managementprozesse genannt.[53] Um eine einheitliche Syntax für diese Arbeit festzulegen, wird im weiteren Verlauf die bereits von der Unternehmensleitung der Fa. Mustermann GmbH festgelegte Einteilung der Prozessebenen verwendet:

- Managementprozesse
- Geschäftsprozesse
- Unterstützungsprozesse
- Mess-, Prüf-, und Verbesserungsprozesse

Um eine gemeinsame Nomenklatur bei der Betrachtung einzelner Prozesse zu gewährleisten ist es sinnvoll, diese einheitlich zu strukturieren. Folgende Elemente eines Prozesses sind hierbei wesentlich und werden im Rahmen dieser Arbeit verwendet[54]:

- Process Owner
- Ziele
- Kennzahlen
- Input
- Ressourcen
- Anstoß
- Tätigkeiten (Ablauf)
- Wechselwirkungen
- Output
- Messungen an Prozess und Produkte
- Vorgehen bei Störungen oder Änderungen
- Verbesserungen

Abb. 5 stellt die Zusammenhänge zwischen diesen einzelnen Elementen eines Prozesses exemplarisch dar:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Modellhafte Darstellung der Elemente eines Prozesses

Quelle: Eigene, erw. Darstellung in Anlehnung an: Cassel, M. (2004), Kap. 1, S. 13.

Auf eine weitergehende Erläuterung der einzelnen Elemente eines Prozesses wird im Rahmen dieser Arbeit verzichtet, da diese in der Regel selbsterklärend sind und auch ihre Beziehungen untereinander durch Abb. 5 hinreichend dargelegt wird.

2.2.3 Prozessmodell der DIN EN ISO 9001:2000

Das in der Einleitung zur ISO 9001 dargestellte „Modell eines prozessorientierten Qualitätsmanagementsystems“ ist als eine der wesentlichen Grundlagen der ISO 9001 zu sehen und unterstreicht die Orientierung der Norm an den real in der Organisation ablaufenden Prozessen. Hierbei werden die Kernaufgaben des Unternehmens als Regelkreis zwischen den eingehenden Kundenforderungen und der angestrebten Kundenzufriedenheit dargestellt. Der Regelkreis besteht aus den Geschäftsprozessen „Verantwortung der Leitung“, „Management von Ressourcen“, „Produktrealisierung“ und „Messung, Analyse und Verbesserung“. Ist der Regelkreis erfolgreich durchlaufen, wird ein weiterer Schritt in Richtung des Ziels „ Ständige Verbesserung der Qualitätsmanagementsystems“ vollzogen.[55]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Modell eines prozessorientierten Qualitätsmanagementsystems

Quelle: ISO (2002a), S. XVI.

Die vier auf den QM – Grundsätzen (siehe 2.1.3) basierenden Geschäftsprozesse der ISO 9001 werden durch folgende Subprozesse gebildet; der gesamte Aufbau des Hauptteils der Normen ISO 9001 und ISO 9004 erfolgte anhand dieser Prozesse[56]:

Führungsprozesse (Abschnitt 5 der ISO 9001 und ISO 9004):

- Verpflichtung der Leitung
- Qualitätspolitik
- Qualitätsziele und –planung
- Organisation
- Systembewertung

Ressourcenmanagementprozesse (Abschnitt 6 der ISO 9001 und ISO 9004):

- Bereitstellung von Ressourcen
- Bereitstellung von Mitarbeitern
- Bereitstellung von Infrastruktur
- Bereitstellung von Arbeitsumgebung

Produktrealisierungsprozesse (Abschnitt 7 der ISO 9001 und ISO 9004):

- Planung der Produktrealisierung
- Kundenbezogene Prozesse
- Entwicklung der Produkte und/oder Dienstleistungen
- Beschaffung
- Produktion bzw. Erbringung der Dienstleistungen
- Lenkung von Überwachungs- und Messmitteln

Mess-, Analyse- und Verbesserungsprozesse (Abschnitt 8 der ISO 9001 und ISO 9004):

- Überwachung und Messung der Kundenzufriedenheit
- Durchführung interner Audits
- Kontrolle der Prozess- bzw. Produktqualität
- Lenkung von fehlerhaften Produkten und/oder Dienstleistungen
- Datenanalyse
- Maßnahmen zur Verbesserung

Es ist nicht zwingend erforderlich und zum großen Teil auch nicht ratsam, die primären Geschäftsprozesse des Prozessmodells der ISO 9001 ohne Anpassungen zu übernehmen. Es steht jedem Unternehmen frei, die Prozesse seinen Strukturen und Abläufen entsprechend anzupassen, solange die inhaltlichen Forderungen der Norm erfüllt werden.

2.2.4 Prozesslandkarte

Bei einer Prozesslandkarte handelt es sich um ein Vorgabedokument, welches die relevanten Prozesse einer Organisation in ihrer Gesamtheit beschreibt. Die Prozessbeschreibungen können in Prozesslandkarten, Tabellen, Matrizen oder auch schriftlich ausformuliert vorgenommen werden.[57] Es ist die Aufgabe der Prozesslandkarte, die Verbindungen, Abhängigkeiten und Wechselwirkungen der einzelnen Geschäftsprozesse in der Organisation übersichtlich darzustellen. Die Prozesslandkarte darf nur die für den Unternehmenserfolg wesentlichen Prozesse abbilden, untergeordnete Prozesse werden nicht berücksichtigt. Die Anzahl der abgebildeten Prozesse ist individuell für jedes Unternehmen festzulegen, in der Literatur finden sich bezüglich der Anzahl die verschiedensten Empfehlungen. Die nachfolgende Tabelle soll hier einen Überblick gewähren[58]:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2: Anzahl primärer Geschäftsprozesse

Quelle: Vgl.: Schmelzer, H. J. / Sesselmann, W. (2003), S. 53.

SCHMELZER / SESSELMANN empfehlen für die sekundären Geschäftsprozesse ebenfalls eine maximale Anzahl von fünf bis acht Prozessen, wobei die im Prozess gebundene Personalkapazität ausschlaggebend ist; es ist nicht sinnvoll, eine kleine organisatorische Einheit als eigenen Geschäftsprozess auszuweisen. Andererseits muss es aber vermeiden werden, dass durch eine zu starke Verallgemeinerung die einzelnen Leistungen nicht mehr kontrolliert und gesteuert werden können.[59] Die Prozesslandkarte der Fa. Mustermann GmbH wurde bereits im Rahmen der Vorbereitungen auf die Zertifizierung nach ISO 9001 modelliert, sie ist somit auch für die Zertifizierung nach TS 16949 weiterhin gültig und braucht nicht grundsätzlich überarbeitet zu werden. Eine Abbildung der Prozesslandkarte der Fa. Mustermann GmbH befindet sich im Anhang I, eine nähere Betrachtung der einzelnen, für die Aufgabenstellung relevanten, Geschäftsprozesse findet unter Punkt 3.3 dieser Arbeit statt.

2.2.5 Geschäftsprozessmanagement

In der Literatur gibt es zur grundlegenden Abgrenzung der Phasen bei der Geschäftsprozessorganisation keine einheitliche Auffassung. Es existiert eine Vielzahl von Vorgehenskonzepten, welche sich z. T. erheblich unterscheiden. In der nachfolgenden Tabelle sind einige dieser Vorgehenskonzepte exemplarisch aufgelistet:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 3: Abgrenzung der Phasen der Prozessorganisation

Quelle: Olfert, K. / Steinbuch, P. (2003), S. 307.

Diese verschiedenen Vorgehenskonzepte zeigen, wie unterschiedlich beim Geschäftsprozessmanagement in der Praxis vorgegangen wird. Es ist erforderlich, dass jedes Unternehmen sein eigenes Einführungskonzept erarbeitet, welchen den spezifischen Gegebenheiten und Zielen der Unternehmung anzupassen ist. Für die weitere Vorgehensweise im Rahmen dieser Arbeit wurde für die Geschäftsprozessoptimierung und –modellierung die in die folgenden Phasen unterteilte Vorgehensweise in Anlehnung an OLFERT / STEINBUCH definiert:

- Systemanalyse
- Prozessplanung
- Prozessgestaltung
- Prozessstrukturierung
- Prozesseinführung
- Prozesscontrolling und –optimierung

Die Geschäftsprozessorganisation darf aber nicht als lineare Abfolge der ausgewiesen Phasen betrachtet werden, vielmehr überlappen sich die einzelnen Phasen und sind durch Rückkopplungsschleifen untereinander vernetzt.[60] Auch kann es im Einzelfall durchaus indiziert sein, dass es nicht von Nöten ist, bestimmte Phasen dieses Schemas einzelnen abzuarbeiten. So können z.B. die Phasen „Prozessplanung“ und „Prozessgestaltung“ inklusive ihrer Unterpunkte oftmals auch zusammen bearbeitet werden. In den folgenden Abschnitten werden die einzelnen Phasen und ihre Wechselbeziehungen näher erläutert, wobei, wenn nicht anders gekennzeichnet, auf die Ausführungen von OLFERT / STEINBUCH zurückgegriffen wird.[61]

2.2.5.1 Systemanalyse

Die Systemanalyse dient zur Ermittlung des gegenwärtigen status quo in dynamischen Systemen und zur Beurteilung des Ist – Zustandes. Es werden sowohl die bestehenden Prozesse als auch die Aufbauorganisation in die Analyse miteinbezogen. Die Prozessanalyse liefert die Voraussetzungen, um bestehende Verbesserungspotentiale und notwendige Veränderungen erkennen zu können. Bestandteile der Systemanalyse sind die Ist – Aufnahme und die Ist – Analyse.

Zweck der Ist – Aufnahme ist die Ermittlung des gegenwärtigen Zustandes der Organisation unter Zuhilfenahme verschiedener Erhebungstechniken, als Beispiele seinen hier Interviews, Fragebögen, Selbstaufschreibungen, Beobachtungen und Dokumentenauswertung genannt. Darüber hinaus sollten, falls möglich, in dieser Phase bereits Prozessdaten / Kennzahlen gesammelt werden, um spätere Vergleiche zu ermöglichen.

Bei der Ist – Analyse werden die zuvor in der Ist – Aufnahme gesammelten Ergebnisse und Daten kritisch nach Schwachstellen, Abweichungen und Verbesserungspotentialen durchleuchtet. Die Gestaltung von einzelnen Prozessen oder ganzen Prozesssystemen erfordert vom Organisator ein hohes Maß an Phantasie und innovativen Fähigkeiten. Er muss i.d.R. eine Vorstellung von Prozessen haben, welche in der Realität noch nicht existent sind. Dem Organisator stehen hierfür eine Reihe von Techniken und Instrumenten zu Verfügung, z.B. Grundlagenanalyse, ABC – Analyse, Wirtschaftlichkeitsanalyse, Benchmarking, Kommunikationsanalyse usw. Ist dem Organisator auch der angestrebte Soll – Zustand, welcher aus den Unternehmenszielen abgeleitet werden muss, bekannt, kann er bereits in dieser Phase die Anforderungsanalyse durchführen, d.h. die Leistungsanforderungen an das zu gestaltende System werden überprüft.

2.2.5.2 Prozessplanung

Die Prozessplanung legt zum gegenwärtigen Zeitpunkt die Struktur der Prozesse fest und ist als gedankliche Vorwegnahme der zukünftigen Prozessstruktur zu sehen. Die Prozessplanung teilt sich auf in die Zielplanung auf der einen und die Konzeptplanung auf der anderen Seite.

Im Rahmen der Zielplanung werden die prozessorganisatorischen Ziele aus den Unternehmenszielen abgeleitet. Ziele der Prozessorganisation sind vor allem:

- Aufgabenorientierte Ziele (z.B. Erhöhung der Produktivität, Verkürzung der Durchlaufzeiten, Termingerechte Arbeitsausführung usw.)
- Sozialorientierte Ziele (z.B. Schaffung eines kooperativen Organisationsklimas, Steigerung der Motivation der Mitarbeiter usw.)
- Flexibilitätsorientierte Ziele (z.B. Schaffung einer wandlungsfähigen Prozessstruktur mit Anpassungsmöglichkeiten an die sich verändernden Anforderungen des Marktes)

Des Weiteren sind die Ziele der Mitarbeiter und die Ziele der Kunden in die Prozessplanung mit einzubeziehen, wobei bei möglichen Zielkonflikten die Interessenlagen der einzelnen Parteien gegeneinander abzuwägen sind.

Die Konzeptplanung definiert die Anforderungen, welche durch die Prozessplanung erfüllt werden sollen. Folgende beispielhafte Aspekte können hierbei berücksichtigt werden:

- Zeitliche Aspekte zur Festlegung des Zeitrahmens für das Geschäftsprozessmanagement (z.B. kurz,- mittel- oder langfristig, laufend)
- Örtliche Aspekte zur Planung der im Prozess gegebenen Arbeitsorte (z.B. zentral oder dezentral)
- Personelle Aspekte zur Planung der Zuständigkeiten (z.B. Planung der Kompetenzen und Verantwortung für Prozesse)
- Technische Aspekte zur Planung der Sach- und Arbeitsmittel (z.B. Planung der Datenverarbeitungs- und Kommunikationsmittel)
- Ökonomische Aspekte zur Planung der Prozesskosten und Planung der Finanzierung der neuen Prozesse
- Methodische Aspekte zur Planung des Vorgehens durch Auswahl geeigneter Verfahren
- Strukturelle Aspekte z.B. zur Planung der Arbeiten, der Dokumentation und des Berichtswesens

Die Ergebnisse der Zielplanung und der Konzeptplanung können bei Bedarf in einem Plan festgehalten werden, welcher dann im Rahmen der Prozesskontrolle überprüft werden kann.

2.2.5.3 Prozessgestaltung

Ziel der Prozessgestaltung ist es, den Prozess des Geschäftsprozessmanagements effizient, kostengünstig und nutzenbringend durchzuführen. Unterteilen lässt sich die Prozessorganisation in die vier Hauptschritte

- Groborganisation
- Grundlegende Detailorganisation
- Ggf. ergänzende Detailorganisation
- Ggf. Programmierung

wobei die Programmierung nur beim Einsatz von automatisierten EDV-Prozessen benötigt wird.

Im Rahmen der Groborganisation werden die Rahmenbedingungen aller neu zu gestaltender Prozesse ermittelt und aus verschiedenen Lösungsalternativen die geeignetsten ausgewählt. Hierzu werden im ersten Schritt die verschiedenen möglichen Alternativen mit Hilfe spezieller Techniken (z.B. Auswertung der Ist – Aufnahme und Ist – Analyse, Einsatz von Entwicklungsmethoden (Arbeitsanalyse / Arbeitssynthese), Auswertung von Quellen (Systembeschreibungen / Persönliche Informationen / Schulungsinformationen) und Einsatz von Kreativitätstechniken (Brainstorming / Methode 635 / Morphologischer Kasten)) ermittelt. Im zweiten Schritt erfolgt die Auswahl der geeignetsten Prozessalternative, wobei für die Auswahl die Erfüllung der Leistungsanforderungen (z.B. Zielvorgaben, verfügbare Projektmittel, Aufgabenstellung usw.) und der Zielvorgaben (z.B. Erhöhung der Produktivität, Minimierung der Prozesskosten, Termingerechte Ausführung usw.) die entscheidenden Determinanten sind. Im folgenden dritten Schritt wird das Konzept so weit konkretisiert, dass eine Entscheidung über die Einführung des Prozesses getroffen werden kann. Hierzu wird das Prozesskonzept soweit ausgearbeitet, dass es für alle Beteiligten aussagekräftig ist. Anschließend wird den Entscheidungsträgern ein Entwurf des Prozesskonzeptes vorgelegt, in welchem alle relevanten Informationen (z.B. Aufgaben und Ziele, Sollvorschlag, Konsequenzen, Sachmittelbedarf, Wirtschaftlichkeitsdaten, Daten zur Durchführung, Entscheidungsempfehlung) zur Verfügung gestellt werden. Im vierten, abschließenden Schritt wird durch die Verantwortlichen entschieden, welche der Prozesse weiterentwickelt und im Rahmen der Detailorganisation konkretisiert werden soll.

Als zweite Phase der Prozessgestaltung schließt sich die grundlegende Detailorganisation an, wobei die Tätigkeiten Arbeitsstrukturierung, Arbeitsgangorganisation, Arbeitsplatzorganisation, Arbeitsprozessorganisation, Arbeitsprozessterminierung und Arbeitsprozessdokumentation zu unterscheiden sind.

Im Rahmen der Arbeitsstrukturierung werden die durch die Analyse der Gesamtaufgabe gewonnen Teilaufgaben erfüllungsbezogen untergliedert, anschließend werden durch die Arbeitssynthese die Arbeitsgänge abgebildet.

Die nun folgende Arbeitsgangorganisation beruht auf den Ergebnissen der Arbeitsstrukturierung und teilt sich auf in die Arbeitsgangdefinition, die Arbeitsganggestaltung und die Arbeitsverfahrensfestlegung. Bei der Arbeitsgangdefinition werden die einzelnen Aufgaben zusammengefasst, wobei die Determinanten Zentralisierung / Dezentralisierung, Arbeitsteilung, Sachmitteleinsatz, Datenzugriff und Qualifikationsniveau ausschlaggebend sind. Es ist zu berücksichtigen, dass die zuvor genannten Determinanten teilweise konträre Forderungen enthalten, es ist somit ein Optimum hieraus anzustreben. Im Rahmen der Arbeitsganggestaltung muss jeder Arbeitsgang so gestaltet werden, dass er die Merkmale Eingabe, Verarbeitung und Ausgabe besitzt. Fehlt eines dieser Merkmale, ist der Arbeitsgang als sinnlos zu betrachten und neu zu definieren. Anschließend erfolgt die Arbeitsverfahrensfestlegung, in welcher der Organisator die einzusetzenden Verfahren (z.B. fachliche, organisatorische oder Arbeitsverfahren) bzw. Sachmittel vorgibt.

Im Rahmen der Arbeitsplatzorganisation werden die für die Arbeitsgänge benötigten Arbeitsplätze näher beleuchtet, um in den Unterpunkten Kapazitätsbedarfsermittlung, Arbeitsplatzbedarfsermittlung und Arbeitsplatzgestaltung die vorhandenen und ggf. neuen Arbeitsplätze den Erfordernissen anzupassen. Im Einzelnen werden hier bei der Kapazitätsbedarfsermittlung der qualitative, quantitative und zeitliche Kapazitätsbedarf betrachtet, anschließend werden anhand des ermittelten Kapazitätsbedarfs der benötigte Arbeitsplatzbedarf festgelegt. Abschließend muss im Rahmen der Arbeitsplatzgestaltung überprüft werden, in wie weit die vorhandenen Arbeitsplätze den Anforderungen entsprechen, sie angepasst werden müssen oder auch neue Arbeitsplätze zu installieren sind.

Bei der nun folgenden Arbeitsprozessorganisation werden die Elemente und Verknüpfungen der einzelnen Prozesse anhand von Symbolen abgebildet. Hierbei ist zu beachten, dass eine einheitliche Syntax (s. Punkt 3.2) bezüglich der Bedeutung der einzelnen Symbole festgelegt werden muss, ebenso müssen zwingende oder zu empfehlende Reihenfolgen im Ablauf berücksichtigt werden.

Im folgenden Schritt der Arbeitsprozessterminierung werden sowohl die Bearbeitungs- als auch die Durchlaufzeiten betrachtet, wobei das Ziel in beiden Fällen eine Minimierung der Zeiten sein muss.

Als abschließende Tätigkeit der grundlegenden Detailorganisation muss die Arbeitsprozessdokumentation durchgeführt werden. Hierbei ist zu beachten, dass die Dokumentation in erheblichem Maße von den Arbeitsträgern abhängig ist; so können dies im insbesondere qualifizierte Mitarbeiter, nichtqualifizierte Mitarbeiter als auch Computer sein. Einzelne Techniken für die Arbeitsprozessdokumentation können z.B. das Strukturablaufdiagramm, der Programmablaufplan oder der Pseudocode (Informatik) sein. Die bereits installierte Dokumentationsform der Fa. Mustermann GmbH GmbH wird unter Punkt 3.2 dieser Arbeit näher erläutert.

Die ergänzende Detailorganisation umfasst prozessorientierte Aufgaben, welche nicht bei jeder Gestaltungsmaßnahme erforderlich sind, sonder lediglich von Fall zu Fall zum tragen kommen. Es ist zu beachten, dass die Reihung der Aufgaben von grundlegender und ergänzender Detailorganisation für den Einzelfall festgelegt werden müssen, da zwischen ihnen Abhängigkeiten und Wechselwirkungen bestehen. Bestandteile der ergänzenden Detailorganisation sind die Entscheidungslogik (formalisierte Routineentscheidungen unter Zuhilfenahme verschiedener Techniken, z.B. Entscheidungsbaum / -diagramm / -matrix), Formulare (s. Punkt 3.2), Nummerung (z.B. Mitarbeiter-, Inventar-, Chargen- und Formularnummern), Einsatz und Planung von Sachmitteln, Systemsicherung (z.B. durch Prüfziffern, Kontrollsummen, Plausibilität usw.) und Organisationsvorgaben (z.B. Organisationsrichtlinien und Organisationshandbuch zur Kommunikation und Dokumentation der Prozesse).

Als letzter Schritt der Prozessgestaltung ist ggf. die Programmierung der EDV durchzuführend, wobei in Programmvorgabe und Programmausarbeitung zu unterscheiden ist. In der Programmvorgabe werden alle wichtigen Informationen zur Erstellung des Programms so detailliert festgelegt, dass ein Programmierer in der Lage ist, das Programm einsatzreif ohne Rückfragen umzusetzen. Diese Informationen sind im Einzelnen die Programmbeschreibung, Informationen zur Eingabe, Speicherung, Verarbeitung und Ausgabe der Daten und allgemeine Programminformationen. In der Programmausarbeitung erfolgt die praktische Umsetzung der Programmvorgabe, wobei hier die Reihenfolge Logikgestaltung – Codierung - Testdurchführung eingehalten werden sollte. Das Ergebnis sollte sowohl ein fehlerfreies Programm als auch eine Programmbeschreibung und das zugehörige Benutzerhandbuch enthalten.

2.2.5.4 Prozessstrukturierung

Im Rahmen der Prozessstrukturierung werden die Prozesse in ihre Teilprozesse zerlegt, wobei auf darauf zu achten ist, dass nur sinnvolle Teilprozesse generiert werden. Es wird eine hierarchische Struktur der Prozesse eingeführt, wobei in Einzelprozesse (z.B. mehrere Arbeitsvorgänge an einem einzelnen Arbeitsplatz), Gruppenprozesse (z.B. Fertigungsinseln), Bereichsprozesse (z.B. Personalbereichsprozess, Fertigungsbereichsprozess usw.) und Unternehmensprozesse (z.B. güterwirtschaftliche, finanzwirtschaftliche oder informationelle Prozesse) unterschieden werden kann. Es ist erforderlich, dass die Reihenfolge der einzelnen Prozesse festgelegt wird, ebenso müssen die Schnittstellen sowohl in horizontaler als auch vertikaler Richtung definiert werden. Die Erfolgsindikatoren für den Prozess müssen erarbeitet und festgelegt werden, um im Stadium des Prozesscontrollings und der Prozessoptimierung aussagekräftige Vergleichswerte zu besitzen. Die Prozessverantwortlichen / Prozesseigner werden ausgewählt und den entsprechenden Prozessen zugewiesen. Der Prozesseigner trägt die Gesamtverantwortung für den Prozess, leitet in Zusammenarbeit mit der Geschäftsleitung die Prozessziele aus den Unternehmenszielen ab, steuert die strategische Ausrichtung seines Prozesses und stellt, ggf. in Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen, die für die Prozessbearbeitung benötigten Ressourcen bereit. Das Ergebnis der Prozessstrukturierung ist der Soll-Zustand des Prozesses, welcher im folgenden Schritt der Prozesseinführung im Unternehmen verankert wird.

2.2.5.5 Prozesseinführung

Im Rahmen der Prozesseinführung werden nun die modellierten oder optimierten Prozesse im Unternehmen umgesetzt. Dies ist jene Phase, in welcher die Veränderungsprojekte häufig scheitern[62], obwohl der Prozess an sich sinnvoll und auch nachvollziehbar ist. Gründe hierfür sind oftmals mangelnde Kommunikation, Widerstände der Mitarbeiter und Führungskräfte als auch eine gewachsene, etablierte Unternehmenskultur. Aufgrund der Bedeutung dieser Thematik widmet sich dem Thema Changemanagement ein eigener Abschnitt dieser Arbeit (s. Punkt 2.5).

OLFERT / STEINBUCH schlagen für die Prozesseinführung das Vorgehen in den Phasen Prozessvorbereitung, Prozesspräsentation, Prozessrealisation, Prozesskontrolle und Prozessdokumentation vor.

Im Rahmen der Prozessvorbereitung wird sowohl die Einführungsmethode festgelegt als auch die Einführungsplanung durchgeführt. Die Wahl der geeigneten Einführungsmethode ist vor allem von Prozessart, Prozessumfang, Einführungsrisiko als auch den Prozessbeteiligten abhängig. Grundsätzlich lassen sich hierbei die Direkteinführung (schlagartiger Übergang vom alten zum neuen Prozesssystem an einem Stichtag), die Probeeinführung (Einsatz des neuen Prozesssystems zunächst in einem isolierten, repräsentativen Bereich), die Stufeneinführung (schrittweise Einführung von umfangreichen, modular aufgebauten Prozesssystemen) als auch die Paralleleinführung (zeitlich begrenzter, gleichzeitiger Einsatz von alter und neuer Prozessorganisation) unterscheiden. In nahezu allen Fällen ist die Direkteinführung oder die Probeeinführung zu bevorzugen, Ausnahme bilden hierbei Prozesse mit besonderen Sicherheitsrisiken (z.B. Flughafenkontrollen, EDV – Datensicherung usw.), Prozesse, welche von den Fachabteilungen skeptisch beurteilt werden und sehr umfangreiche, modular aufgebaute Prozesse. Bei der Einführungsplanung müssen die Komponenten Aufgabenplanung (Sachmittelbeschaffung, Schulungsmaßnahmen, Einführungsinformationen usw.), Terminplanung, Personalplanung (voraussichtlicher Mitarbeitereinsatz sowohl für den Prozessanlauf als auch für den Prozessbetrieb) und Kosten- / Ausgabenplanung berücksichtigt werden.

[...]


[1] Ford, Henry (ca. 1913), S. 140.

[2] Gespräch mit dem Vertriebsleiter der Fa. Mustermann GmbH, Herrn XXX am 30.03.04.

[3] Vgl.: www.denkeler-qm.de/Aktuelles/TS16949/ts16949.htm.

[4] Thaller, G. (2001), S. 11.

[5] Vgl.: ebd, S. 18.

[6] Vgl. Wittig, K.-J. (2002), S.11.

[7] Gespräch mit dem Vertriebsleiter der Fa. Mustermann GmbH, Herrn XXX am 03.06.04.

[8] Cassel, M. (2001), S. 250.

[9] Wahrig Deutsches Wörterbuch, Onlineausgabe.

[10] Crosby, P. (1979), S. 17.

[11] Vgl.: Deming, W.(1986), S. 168ff.

[12] Gabler Wirtschaftslexikon (1997), CD-ROM Version.

[13] ISO (1995), S.16.

[14] Schlüter, S. / Dunkhorst, P. (2000), S. 1.

[15] ISO (2000a), Abs. 3.1.1.

[16] Leonhard, K.-W. / Naumann, P. (2002), S. 52.

[17] Vgl.: Schlüter, S. / Dunkhorst, P. (2000), S. 4f.

[18] Leonhard, K.-W. / Naumann, P. (2002), S. 52.

[19] Vgl.: Bayerisches Staatsministerium für Wirtschaft, Verkehr und Technologie (1998), S. 7f.

[20] Kaminske, G. / Brauer, J.-P. (1999), S. 199ff.

[21] Vgl.: Thaller, G. (2001), S. 45.

[22] Vgl.: Fischer, F. / Scheibeler, A. (2003), S.53.

[23] Vgl.: Schmelzer, H. J. / Sesselmann, W. (2003), S. 223ff.

[24] Vgl.: http://www.fh-potsdam.de/~hobohm/gib-f.pdf, S. 20.

[25] Vgl.: ISO (2002), S. 63.

[26] Obwohl der PCDA-Zyklus in der Literatur größtenteils William Edward DEMING zugeschrieben wird, ist diese Aussage nicht korrekt. DEMING selbst bezeichnet den Zyklus als „Shewhart cycle“. SHEWHART veröffentlichte den Zyklus erstmals in seinem Werk „Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control“ im Jahre 1939. Nach dem Erfolg des Zyklus in Japan im Jahre 1950 etablierte sich irrtümlicherweise der Begriff „Deming Cycle“. DEMING stellt diesen Irrtum in seinem Werk „Out of the Crisis“ (1986) auf S. 88 richtig.

[27] Vgl.: ISO (2002), S. XV.

[28] Vgl.: ISO (2002), S. XV.

[29] Vgl.: Deming, W.E. (1986), S. 89..

[30] Vgl.: Kaminske, G. / Brauer, J.-P. (1999), S. 284f.

[31] Vgl.: Becker, P. (2003), S. 4f.

[32] Vgl.: Schlüter, S. / Dunkhorst, P. (2000), S. 173f.

[33] Vgl.: Doppler, K. / Lauterburg, C. (2002), S. 111.

[34] Crosby, P. (1979), S. 1.

[35] Vgl.: Hammer, M. (1997), S. 150f.

[36] Vgl.: Scheer, A.-W. et al. (2003), S. VII.

[37] ISO (2000a), Abs. 3.4.1.

[38] Vgl.: Schmelzer, H. J. (2002), S. 1228.

[39] Vgl.: Füermann, T. / Dammasch, C. (1997), S. 12.

[40] Vgl.: Sommerlatte, T. / Mollenhauer, M. (1992), S. 28.

[41] Vgl.: Hammer, M. / Champy, J. (1995), S. 157f.

[42] Vgl.: Davenport, T. (1993), S. 28.

[43] Vgl.: Scholz, R. (1995), S. 84.

[44] Vgl.: Schmelzer, H. J. / Sesselmann, W. (2003), S. 5ff und 29ff.

[45] Vgl.: Schmelzer, H. J. (2002), S. 1228f.

[46] Vgl.: Schlüter, S. / Dunkhorst, P. (2000), S. 15.

[47] Vgl.: Pfitzinger, E. (2003), S. 19.

[48] Vgl.: Porter, M.(1992), S. 69.

[49] Vgl.: Horváth, P. (2003), S. 106ff.

[50] Vgl.: Schmelzer, H. J. / Sesselmann, W. (2003), S. 39f.

[51] Vgl.: Österle, H. (1995), S. 130f.

[52] Vgl.: Müller-Merbach, H. (1994), S. 99ff.

[53] Vgl.: ISO (2002c), S. 65.

[54] Vgl.: Cassel, M. (2004), S. 13ff.

[55] Vgl.: Brauer, J.-P. (2002), S.24f.

[56] Vgl.: WEKA (2001), S. 9f.

[57] Leonhard, K.-W. / Naumann, P. (2002), S. 166.

[58] Vgl. hierzu auch: Picot, A. / Franck, E. (1996), S. 14.

[59] Vgl.: Schmelzer, H. J. / Sesselmann, W. (2003), S. 53f.

[60] Vgl.: Olfert, K. / Steinbuch, P. (2003), S. 309.

[61] Vgl.: ebd., S. 310 – 411.

[62] Vgl.: Best, E. / Weth, M. (2003), S. 155ff.

Details

Seiten
132
Jahr
2004
ISBN (eBook)
9783638451680
ISBN (Buch)
9783638705868
Dateigröße
1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v48459
Institution / Hochschule
Hochschule Ansbach - Hochschule für angewandte Wissenschaften Fachhochschule Ansbach
Note
1,5
Schlagworte
Geschäftsprozessoptimierung Rahmen ISO/TS Beschaffung Lenkung Resourcen Beispiel Mustermann GmbH Musterstadt

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Titel: Geschäftsprozessoptimierung im Rahmen der DIN ISO/TS 16949. Beschaffung und Lenkung personeller Resourcen