Kundenbindung im Zeitalter der Digitalisierung

Inhaltsverzeichnis

Kurzfassung / Abstract

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen des Kundenbindungsmanagements
2.1 Definition und Abgrenzung der Begrifflichkeiten
2.2 Kundenbeziehungen

3 Kundenbindung im Kontext des Kundenbeziehungsmanagements
3.1 Determinanten der Kundenbindung
3.2 Beziehung zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung
3.3 Kommunikationsinstrumente

4 Virtuelle Communities als Kundenbindungsinstrument

5 Scoring-Modell als universelle Nutzwertanalyse des Kundenbindungsmanagements
5.1 Untersuchungsdesign
5.2 Durchführung
5.3 Auswertung und kritische Würdigung

6 Fazit
6.1 Zusammenfassung
6.2 Handlungsempfehlungen und Zukunftsprognosen
6.3 Kritische Reflexion

Literaturverzeichnis

Weiterführende Literatur

Kurzfassung / Abstract

Die vorliegende Bachelorarbeit befasst sich mit Erfolgsfaktoren von Kommunikationsinstrumenten des Kundenbindungsmanagements. Dabei wurden Determinanten sowie Kommunikationsinstrumente der Kundenbindung ermittelt. Der Fokus liegt auf virtuellen Communities, da diesem Instrument eine hohe Kundenbindung unterstellt wurde. Mithilfe einer Scoring-Methode wurde geprüft, welche Kommunikationsmittel in Zeiten der Digitalisierung am besten für das Kundenbindungsmanagement geeignet sind. In Folge der Untersuchung konnte bestätigt werden, dass virtuelle Communities im Vergleich zu drei weiteren Instrumenten das nützlichste, alleinstehende Kommunikationsmedium darstellen.

Schlagwörter: Kundenbindung; Commitment; virtuelle Communities; Online Communities; Kundenzufriedenheit; Kundenbindungsmanagement; Kommunikationsinstrumente; Scoring-Modell; Nutzwertanalyse

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The following bachelor thesis deals with success factors of communication tools in terms of customer retention management. Several determinants and communication tools could be obtained. The main focus of this research is on virtual communities since it is suggested that this tool creates a high customer retention. With the aid of a scoring model was tested which communication tool is the most useful in times of digitalization. As a result of the analysis could be confirmed that virtual communities are the most useful, single communication tool.

Keywords: customer retention; commitment; virtual communities; online communities; customer satisfaction; customer retention management; communication tools; scoring model; utility analysis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Abgrenzung des Customer Relationship Managements

Abbildung 2: Confirmation-Disconfirmation-Paradigma

Abbildung 3: Kundenbeziehungszyklus (Bruhn 2012, S. 10)

Abbildung 4: Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung

Abbildung 5: Konsumenten-Engagement-Prozess in einer virtuellen Community

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Kommunikationsinstrumente des Kundenbindungsmanagements

Tabelle 2: Bewertungstabelle Kommunikationsinstrumente des Kundenbindungsmanagements

Tabelle 3: Bewertungskriterien von Kommunikationsinstrumenten des Kundenbindungsmanagements mit Gewichtung

Tabelle 4: Scoring-Modell von Kommunikationsinstrumenten des Kundenbindungsmanagements

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

In den letzten Jahrzehnten hat ein Umdenken in Unternehmen stattgefunden vom produkt- und prozessorientierten Transaktionsmarketing hin zum kundenorientierten Beziehungsmarketing (vgl. Henseler/Hoffmann 2003, S. 11; vgl. Peter 1999, S. 1). In diesem Bezug wird auch oft von einem Paradigmenwechsel gesprochen (vgl. Schneider2008, S. 2 f.). Die Thematik der Kundenbindung wird daher seit den 80er-Jahren eingehend untersucht (vgl. Lehr 2006, S. 63). Mittlerweile hat sich der Wettbewerb intensiviert. Moderne Technologien werden zunehmend genutzt, vielseitige Kommunikations- und Vertriebswege haben sich entwickelt und neue Informationstechnologien sind entstanden (vgl. ebd., S. 1 f.). Dabei existiert zahlreiche Literatur zum Kundenbindungsmanagement, jedoch kaum aktuelle Forschung. Weiterhin fehlen Ansätze, die aktuelle Kommunikationsmittel berücksichtigen. Darüber hinaus sind auch Communities im Zusammenhang der Kundenbindung noch kaum erforscht. Dazu kommt, dass im Marketing viele verschiedene Instrumente existieren, es jedoch keine einheitliche Abstufung gibt, welche und wofür am besten geeignet sind. Im Rahmen dieser Bachelorarbeit soll daher auf die aktuellen Kundenbedürfnisse aus der Anbieterperspektive eingegangen werden, vor allem in Zeiten der Digitalisierung. Dabei stellen sich folgende zentralen Fragen: Welche Erfolgsfaktoren beeinflussen die Kundenbindung? Welche Kommunikationsinstrumente sind für die Kundenbindung am besten geeignet? Und wie groß ist dabei der Nutzen von virtuellen Communities? Die vorliegende Arbeit verwendet zur Beantwortung dieser Fragen die Methodik des Scoring-Modells. Das Ziel ist es, ein aktuelles und universelles Scoring-Modell zum Ranking von Online-Kommunikationsinstrumenten zu entwickeln.

Die Arbeit gliedert sich dabei in vier Teile. Der erste Teil widmet sich der terminologischen Klärung und Abgrenzung. Anschließend werden Determinanten der Kundenbindung untersucht, die Beziehung zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung betrachtet, sowie ein Überblick an Kommunikationsinstrumenten vorgestellt. Im Fokus des vierten Kapitels stehen anschließend virtuelle Communities. Diese werden auf ihren Kundenbindungscharakter überprüft.

Darauf aufbauend sollen im fünften Kapitel vier Kommunikationsinstrumente mithilfe des Scoring-Modells in Hinblick auf die Kundenbindung analysiert und verglichen werden. Abschließend werden die Ergebnisse ausgewertet und kritisch gewürdigt.

2 Grundlagen des Kundenbindungsmanagements

Das folgende Kapitel befasst sich mit den Definitionen und Abgrenzungen des Kundenbindungsmanagements (KBM). Dabei soll eine einheitliche und allgemein verständliche Definition für den weiteren Verlauf der Arbeit gefunden werden. Auf Grundlage dieser werden die Kundenbeziehungen aus Sicht der Anbieter näher beleuchtet. Dabei liegt der Fokus auf der Entstehung, dem Verlauf, der Bedeutung und den Determinanten einer Kundenbeziehung.

2.1 Definition und Abgrenzung der Begrifflichkeiten

In der deutschsprachigen Literatur kursieren verschiedene Definitionen und Abgrenzungen im Bereich der Kundenbindung. Dabei herrscht keine einheitliche Charakterisierung der relevanten Begriffe. Im deutschsprachigen Raum beschäftigen sich vor allem Homburg und Bruhn (2013, S. 8) mit diesem Thema. Sie erklären, dass Begriffe wie Kundenzufriedenheit, Kundenbindung, Kundenbindungsmanagement, Beziehungsmanagement (Relationship Management) oder Beziehungsmarketing (Relationship Marketing) in der Literatur häufig als Synonyme oder teilweise sogar falsch verwendet werden. Daher scheint es sinnvoll, diese Begriffe zum einfacheren Verständnis zunächst einmal aufzugliedern und zu erläutern. Die folgende Abbildung trägt dabei zu einer besseren Anschaulichkeit bei (vgl. Abbildung 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Abgrenzung des Customer Relationship Managements (Hippner 2007, S. 20)

Dabei werden die Begriffe und ihre Einflussbereiche abgegrenzt. Es fällt auf, dass das Beziehungsmanagement das gesamte Umfeld eines Unternehmens inkludiert (vgl. Diller 2001, S. 162), sowohl extern als auch intern. Der Fokus liegt dahingegen beim Beziehungsmarketing laut Bruhn (2015, S. 12) auf der „Steuerung von Kundenbeziehungen“. Er definiert Beziehungsmarketing bzw. Relationship Marketing als „sämtliche Maßnahmen der Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle, die der Initiierung, Stabilisierung, Intensivierung und Wiederaufnahme sowie gegebenenfalls der Beendigung von Geschäftsbeziehungen zu den Anspruchsgruppen – insbesondere zu den Kunden des Unternehmens mit dem Ziel des gegenseitigen Nutzens“ dienen. Dabei stützt er sich auf acht ausgewählte Autoren der internationalen Forschung. Der folgenden Arbeit liegt diese Definition zugrunde, da sie alle relevanten Merkmale und Ebenen des Relationship Marketing einbezieht. So werden Anspruchsgruppen, das Management, der Zeitraum und der Nutzen unter Bruhn berücksichtigt.

Vom Relationship Marketing wird das Customer Relationship Management (CRM) abgeleitet, welches als „Methode des Beziehungsmarketing[s]“ (Diller 2001, S. 249) oder „als strategischer Ansatz zum Management von Kundenbeziehungen“ (Bruhn2015,S.14) verstanden wird. Der Begriff des CRM wird vorwiegend als technologiegestütztes Management-Tool angesehen, welches nur als Hilfsmittel im Beziehungsmarketing agiert (vgl. Homburg/Bruhn 2013, S. 7; vgl. Bruhn 2015, S. 14). Diller(2001) bezeichnet CRM andererseits als „die aktive und systematische Analyse, Planung, Gestaltung und Kontrolle der Kundenbeziehung im Rahmen des ganzheitlichen Beziehungsmanagements und auf der Basis eines umfassenden elektronischen Informations- und Entscheidungssystems“ (Diller 2001, S. 249). Unter Diller erhält das CRM eine wesentlich größere Bedeutung. Im Folgenden wird CRM jedoch nicht weiter betrachtet, da dazu bereits umfangreiche Literatur existiert (vgl. Schneider 2008; vgl.Kumar/Reinartz 2006; vgl. Kracklauer et al. 2004).

Den Hauptschwerpunkt dieser Arbeit stellt das KBM dar. Daher wird der Begriff im Folgenden näher beleuchtet.

KBM wird als „die systematische Analyse, Planung, Durchführung sowie Kontrolle sämtlicher auf den aktuellen Kundenstamm gerichteten Maßnahmen [verstanden,] mit dem Ziel, dass diese Kunden auch in Zukunft die Geschäftsbeziehung aufrechterhalten oder intensiver pflegen“ (Homburg/Bruhn2013,S.8). Das KBM ähnelt dabei den vorher betrachteten Begrifflichkeiten, fokussiert jedoch hauptsächlich den Kundenstamm. Das Augenmerk liegt daher ausschließlich bei den aktuellen Kunden (vgl. Abbildung 1). Dabei ist der Anbieter der ausschlaggebende Akteur, der die Managementrolle ausführt, um die Kundenbindung zu erhöhen bzw. konstant zu halten (vgl. Homburg/Bruhn 2013, S. 8).

Um das KBM in der Arbeit genauer zu erforschen, ist es unumgänglich den Begriff der Kundenbindung genauer zu analysieren. Bei intensiverer Auseinandersetzung mit der Kundenbindung (KB) fällt auf, dass sich Dillers Definition in der deutschen Literatur durchgesetzt hat (vgl. Lehnert 2014, S. 17; vgl. Homburg/Bruhn 2013, S. 8; vgl. Peter1999, S. 7). Daher wird auch der folgende Absatz auf Diller (2001, S. 847) aufgebaut. Er beschreibt die KB „als zentrales Marketingziel im Beziehungsmarketing“. Darüber hinaus interpretiert er diese als „Ausdruck einer mehr oder weniger eingeschränkten Austauschbarkeit potentieller Lieferanten aus der Perspektive des Kunden“. Die KB kann sich dabei auf ein Produkt, eine Dienstleistung, einen bestimmten Akteur, oder aber auf das ganze Unternehmen beziehen.

Ziel der KB ist dabei die „Stabilisierung und Sicherung der Geschäftsbeziehung“ (Krüger 1997, S. 18). Nach Diller führt Kundenbindung demnach zu einem Wiederkaufverhalten (vgl. Diller 2001, S. 847). Homburg und Bruhn haben die Definition von Diller (2001) erweitert und interpretieren folgendermaßen: KB „umfasst sämtliche Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen, sowohl die Verhaltensabsichten als auch das tatsächliche Verhalten eines Kunden gegenüber einem Anbieter oder dessen Leistungen positiv zu gestalten, um die Beziehung zu diesem Kunden für die Zukunft positiv zu stabilisieren bzw. auszuweiten“ (Homburg/Bruhn 2013, S. 8).

Im Gegensatz zur Kundentreue oder Kundenloyalität, welche in diesem Kontext als Synonyme angesehen werden können (vgl. Peter 1999, S. 9; vgl. Krüger 1997, S. 21), ist die KB also eine wechselseitige Beziehung, die sowohl Anbieter als auch Nachfrager einschließt (vgl. Lehnert 2014, S. 31; vgl. Homburg/Bruhn 2013, S. 8). Ebenso nach Diller (2001, S. 6 ff.) umfasst die KB die Bestandteile: Anbieter, Kunden und Geschäftsbeziehungen. Die Kundenloyalität kann dabei als ein Zustand oder als eine Einstellung von Kunden gegenüber Anbietern angesehen werden. Vergleichsweise kann die Kundenbindung sowohl als Zustand, als auch ein Prozess betrachtet werden (vgl.Peter 1999, S. 10). In Hinblick auf die Aktualität und der Einbeziehung von Anbieter- und Nachfrageperspektive wird die Definition der Kundenbindung von Homburg und Bruhn in den folgenden Kapiteln zugrunde gelegt.

Um KB zu erreichen, ist die Kundenzufriedenheit von elementarer Bedeutung. Dazu ist der Begriff Kundenzufriedenheit (KZ) zunächst von der Kundenorientierung zu unterscheiden. Nach Huber et al. (2009, S. 38) besteht Kundenorientierung, wenn Kundenerwartungen ganzheitlich beachtet werden. Die KZ hingegen zeigt an, wie sehr die Kundenerwartungen erfüllt werden. Eine erfolgreiche Kundenorientierung ist daher elementar für eine hohe Kundenzufriedenheit. Somit ist die Kundenorientierung ein essentieller Erfolgsfaktor für die KB.

In den folgenden Kapiteln wird die Kausalität der einzelnen Faktoren weiter erörtert und diskutiert.

2.2 Kundenbeziehungen

Im Fokus dieses Kapitels stehen Kundenbeziehungen aus der Perspektive des Anbieters. Dafür werden Entstehung, Verlauf, Bedeutung und Determinanten von KB analysiert.

2.2.1 Entstehung

In der Literatur existieren zahlreiche verhaltenswissenschaftliche Ansätze und Theorien zur Entstehung der KZ (vgl. Schneider/Kornmeier 2006, S. 19). Durchgesetzt haben sich dabei vor allem drei Theorien: die Attributionstheorie, die Equitytheorie und das Confirmation-Disconfirmation-Paradigma (CD-Paradigma) [vgl. Krafft 2007, S. 21]. Im Rahmen dieser Arbeit wird das CD-Paradigma näher beleuchtet, da sich dieses Modell in der Literatur aufgrund seiner guten Verständlichkeit sowie Messbarkeit (vgl.Grohmann et al. 2013, S. 87) bereits deutlich etabliert hat (vgl. Homburg et al. 2013, S. 104; vgl. Feistel 2008, S. 38; vgl. Krafft 2007, S. 21; vgl. Kaiser 2006, S. 41; vgl. Schneider/Kornmeier 2006, S. 20; vgl. Krüger 2000, S. 61). Andere Theorien werden im Folgenden vollständig vernachlässigt.

Das CD-Paradigma begründet die Zufriedenheit der Kunden damit, dass die Kundenerwartungen mit den Kundenwahrnehmungen übereinstimmen (vgl. Diller2001,S.230). KZ entsteht also nach dem CD-Paradigma als Ergebnis eines „komplexen Informationsverarbeitungsprozess[es], bei dem der Kunde einen Soll-/Ist-Vergleich der erbrachten Leistung durchführt“ (Lehr 2006, S. 69). Dabei sind für das Verständnis des CD-Paradigma-Ansatzes vor allem folgende drei Faktoren elementar: die Soll-Komponente (Erwartung bzw. Vergleichswert), die Ist-Komponente (die wahrgenommene Leistung) und die Erwartungskonfirmation bzw. -diskonfirmation (vgl. Kaiser2006, S. 42). Nachdem Konsum eines Produktes oder Wahrnehmung einer Leistung vergleicht der Kunde die erbrachte Leistung mit seinen Erwartungen (vgl. ebd.). Diese werden dann entweder bestätigt oder nicht (vgl. Krüger 2000, S. 58). Wenn dabei die Ist-Komponente die Soll-Komponente übertrifft, dann wird von positiver Diskonfirmation gesprochen. Diese führt zur Zufriedenheit des Kunden. Im Gegensatz dazu führt das Verfehlen der Erwartungen des Kunden zur negativen Diskonfirmation, welche sich in Kundenunzufriedenheit widerspiegelt (vgl. Abbildung 2). Diskutiert wird dabei, ob ein Kunde bei exakter Übereinstimmung von Leistung und Erwartung zufrieden ist oder dem Produkt gegenüber indifferent reagiert (vgl. Kaiser 2006, S. 42 f.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Confirmation-Disconfirmation-Paradigma (Bruhn/Homburg 2013, S.105)

Das CD-Paradigma wird als Modellrahmen weitgehend akzeptiert, jedoch herrscht in der Literatur noch große Uneinigkeit bezüglich der einzelnen Faktoren und Kausalitäten des Ansatzes (vgl. Kaiser 2006, S. 43). Die Ist-Leistung wird beispielsweise vom Kunden in mehreren Dimensionen wahrgenommen, welche sich durch verschiedene Phasen beim Kauf erstreckt (vgl. Schneider 2008, S. 38).

Dies bedeutet, dass die Qualität einer Leistung von vielen verschiedenen Einflüssen in verschiedenen Zeitabläufen abhängt und somit entscheidend für die Entstehung von KZ ist. Ebenso elementar ist die Kundenerwartung, welche kritisch zu beleuchten ist. Kundenerwartungen verändern sich ständig und stellen somit eine dynamische Variable dar (vgl. Schneider2008,S. 39; vgl. Schneider/Kronmeier 2006, S. 21).

Bei näherer Betrachtung des CD-Paradigmas fällt weiterhin auf, dass dieser psychologische Vergleich rein kognitiv bewertet wird (vgl. Feistel 2008, S. 42; vgl.Krafft2007,S. 21; vgl. Lehr 2006, S. 69; vgl. Schneider/Kornmeier 2006, S. 20). Aktuellere Forschungen zeigen auf, dass auch affektive Faktoren beleuchtet werden müssen, da diese ebenfalls die KZ beeinflussen (vgl. Bruhn 2015, S. 87; vgl. Lehnert2014, S. 159; vgl. Feistel 2008, S. 42; vgl. Lehr 2006, S. 69). Dabei ist jedoch noch unzureichend geklärt, welche Bedeutungen und Zusammenhänge zwischen den kognitiven und affektiven Faktoren bestehen (vgl. Feistel 2008, S. 43). Diese Thematik sollte in zukünftiger Forschung weiter untersucht werden. Ebenso zu betrachten ist der Zustand der Konfirmation, bei dem der Ist-Wert dem Soll-Wert entspricht. Hier sollte explizit geklärt werden, wann von Kundenzufriedenheit gesprochen werden kann.

2.2.2 Verlauf

Der Verlauf einer Kundenbindung kann mittels des „Kundenbeziehungszyklus“ (engl.Customer life cycle) näher erläutert werden (vgl. Schneider/Kornmeier2006,S.17). Dabei wird die Beziehung zum Kunden in verschiedene Phasen eingeteilt, um die Verteilung des Kundenstamms festzustellen und gegebenenfalls Maßnahmen abzuleiten, um die Kundenbeziehungen ggf. zu beeinflussen (vgl.Bruhn2009, S. 59 f.; vgl. Peter 1999, S. 266; vgl. Bergmann 1998, S. 62). Der Kundenbeziehungszyklus (KBZ) wird als ganzheitliche Perspektive betrachtet, welche sich auf das Leben von Organismen stützt (vgl. Schneider 2008, S. 5; vgl. Schneider/Kornmeier 2006, S. 17). Diese können auch nur über eine bestimmte Laufzeit und verschiedene Phasen betrachtet werden. Kundenphasen laufen jedoch unterschiedlich und nicht immer nach dem idealtypischen Modell ab, ähnlich dem Produktlebenszyklus (vgl. Peter 1999, S. 266).

Aus diesem Grund kann der Lebenszyklus nicht als deterministisch angesehen werden (vgl. Peter 1999, S. 266; vgl. Bergmann1998,S.62). Beim KBZ wird angenommen, dass Kundenbeziehungen nur eine begrenzte Zeit bestehen. Dies hängt jedoch nur bedingt mit dem Abscheiden der Kunden zusammen (vgl. Schneider/Kornmeier 2006, S. 18). Der Verlauf des Zyklus wird dabei oft in Anlehnung an Stauss (2000, S.16) und Bruhn (2012, S. 10) dargestellt (vgl.Bruhn 2015, S. 66). Der KBZ verläuft dabei S-förmig. Die folgende Abbildung 3 zeigt dies deutlich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Kundenbeziehungszyklus (Bruhn 2012, S. 10)

Dabei erreicht der Graph bei der Kundenbindung einen Maximalpunkt und nimmt bei Abwanderung wieder stark ab (vgl. Bruhn 2015, S. 66; vgl. Schneider/Kornmeier2006,S. 18).

Bei näherer Betrachtung fällt auf, dass Kunden und Anbieter drei Phasen durchlaufen: die Kundenakquisition, die Kundenbindung und die Kundenrückgewinnung (vgl. Stauss 2000, S. 16). Im Folgenden werden diese ausführlich erläutert:

- In der Kundenakquisitionsphase wird zunächst der erste Kontakt zwischen Anbietern und potentiellen Kunden hergestellt (vgl. Schneider/Kornmeier2006,S.18). Dabei bemüht sich der Anbieter neue Kunden zu akquirieren (vgl. Schneider 2008, S. 6). In dieser Phase sind vor allem Kunden mit einem großen Kundenwert von besonderem Interesse (vgl. ebd.). Diese gilt es zu identifizieren und individuell mit verschiedenen Marketingmaßnahmen anzusprechen (vgl. Schneider/Kornmeier 2006, S. 18). Ist der Kunde vom Ersteindruck überzeugt, nutzt er das Produkt oder die Leistung zum ersten Mal. Dabei ist die Kundenbindung noch sehr gering (vgl. Bruhn 2009, S. 43).
- In der nächsten Phase, der Kundenbindung, steigt die Intensität der Beziehung bei positiver Entwicklung stetig (vgl. ebd.). In diesem Abschnitt gilt es, ‚attraktive‘ Kunden über einen möglichst langen Zeitraum zu binden bzw. zu stabilisieren und nicht rentable Kundenbeziehungen zu mindern (vgl. Schneider2008,S. 7).
- Die dritte Phase ist die Kundenrückgewinnung. In diesem Abschnitt wird versucht, profitable Kunden zu erfassen und zurückzugewinnen. Im Vordergrund stehen dabei Kunden, die ihre Beziehung abbrechen möchten (Kündigungspräventionsmanagement), bereits abgebrochen haben (Kündigungsmanagement) oder diese ruhen lassen möchten (Revitalisierungsmanagement) [vgl. Schneider 2008, S. 7]. Dies kann beispielsweise durch wiederholte Fehler oder zu hohe Konkurrenz entstehen (vgl. Bruhn 2002, S. 43). In der Kundenrückgewinnungsphase können KZ, KB sowie Kundenwert plötzlich oder konstant nachlassen (vgl. ebd.).

Diese verschiedenen Phasen verändern sich in Abhängigkeit der Intensität der Beziehungen (vgl. Bruhn 2015, S. 60). Aus diesem Grund sind die Bedürfnisse der Kunden maßgeblich entscheidend für den Verlauf des KBZ (vgl. ebd.). Für die spezifischen Kunden an ihren einzelnen Positionen im Zyklus müssen entsprechende Marketing-Instrumente genutzt werden, um Kunden längerfristig an Unternehmen zu binden (vgl.Schneider/Kornmeier 2006, S. 18). Im folgenden Kapitel werden daher Determinanten der Kundenbindung sowie mögliche Kommunikationsinstrumente untersucht.

3 Kundenbindung im Kontext des Kundenbeziehungsmanagements

Das dritte Kapitel befasst sich zunächst mit den Determinanten der Kundenbindung sowie der Beziehung zwischen KZ und KB. Darüber hinaus werden mögliche Kommunikationsinstrumente vorgestellt, die für das KBM genutzt werden können.

3.1 Determinanten der Kundenbindung

„Kundenbindung […] ist ähnlich wie Kundenloyalität oder Kundentreue – wesentlich verhaltensnäher und bezieht sich auf das bisherige Verhalten eines Kunden (=Wiederkauf, Weiterempfehlung) sowie auf dessen Verhaltensabsicht (=Absicht, ein Produkt erneut zu kaufen, ein weiteres Produkt zu erwerben bzw. das Produkt weiterzuempfehlen)“ [Schneider/Kornmeier 2006, S. 42].

Um die KB genauer zu analysieren und daraus Erfolgsfaktoren abzuleiten, ist es zunächst fundamental, diverse Einflüsse zu ermitteln. Daher beschäftigt sich dieser Abschnitt zunächst mit den Determinanten der Kundenbindung.

Seit den 1980er Jahren wurde viel zu dieser Thematik geforscht (vgl. Grohmannetal.2013, S. 86). Infolgedessen entstanden jedoch auch kontroverse Diskussionen (vgl. Lehnert 2014, S. 39). In der untersuchten Literatur lassen sich viele verschiedene Determinanten ermitteln. Nach Grohmann et al. (2013, S. 87 ff.) lassen sich die Einflüsse der Kundenbindung grundlegend in (sozial-)psychologische, ökonomische und soziale Faktoren einteilen, wobei im Folgenden nur auf die bedeutendsten Determinanten näher eingegangen wird.

3.1.1 Kundenzufriedenheit

In Kapitel 2.1 wurde bereits der Begriff der Kundenzufriedenheit ausreichend erläutert. Um den Prozess der Kundenbindung und dessen Determinanten besser nachzuvollziehen, wird im nächsten Abschnitt die Determinante der Kundenzufriedenheit näher untersucht. Durch Analyse der KZ sollen Rückschlüsse auf weitere Einflussgrößen der Kundenbindung geschlossen werden.

Primär taucht vor allem die KZ häufig als essentiellster Einfluss in der Forschung auf (vgl. Grohmann et al. 2013, S. 86; vgl. Feistel 2008, S. 37; vgl. Lehr 2000, S. 84). Diese Determinante stellt die größte Antezedenz dar (vgl. Schaler et al. 2004, S. 116). Die kausalen Zusammenhänge sind allerdings komplex und noch unzureichend erforscht (vgl. Grohmann et al. 2013, S. 86). Es konnte jedoch bestätigt werden, dass die KZ einen signifikanten Einfluss auf die Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens hat. Nach empirischer Prüfung hat sie einen positiven Effekt auf Rentabilität, Umsatzwachstum und damit auch auf die Marktkapitalisierung (vgl. Feistel 2008, S. 37).

Der folgende Absatz stützt sich auf Lehr (2006, S. 82). Sie untersuchte mehrere Studien zu Determinanten der KZ. Dabei stellte sie fest, dass die KZ von der erlebten Leistungsqualität und dessen Preis, sowie den Erwartungen des Kunden abhängen. Die Erwartungen werden dadurch maßgeblich von Kundenerfahrungen und von der Konkurrenz geprägt. Da Kundenzufriedenheit und Kundenbindung eng miteinander verknüpft sind, kann davon ausgegangen werden, dass auch die Kundenbindung in hohem Maße von Produkt bzw. Leistung, dem Preis und den Kundenerwartungen abhängen. (vgl. Grohmann et al. 2013, S. 86). Auf den Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung wird in Kapitel 3.2 noch ausführlich eingegangen. Krafft betont jedoch, dass Kundenzufriedenheit alleine nicht genügt, um Kunden dauerhaft zu binden (vgl. Krafft 2007, S. 40). Aus diesem Grund wird im nächsten Abschnitt die Determinante ‚Commitment‘ betrachtet.

3.1.2 Commitment

Der Begriff ‚Commitment‘ lässt sich nur bedingt ins Deutsche übersetzen und hat sich mittlerweile im Marketing und Human Ressource als fester Bestandteil des Sprachgebrauches integriert (vgl. Stahl 2009, S. 90). Daher wird er an dieser Stelle nicht übersetzt.

Commitment wird als „ein inneres Gefühl der Verpflichtung beschrieben, welches von einer Person in Bezug auf ein bestimmtes Objekt empfunden wird“ (Schalleretal.2004, S. 117, eigene Übersetzung).

Stahl (2009, S. 90) bezeichnet ‚Commitment‘ als den belastbaren, inneren Kern der Kundenloyalität. Zahlreiche Forscher setzen diesen Begriff gleich mit der Kundenloyalität, jedoch wurde noch kein Konsens zum Zusammenhang der beiden Konstrukte gefunden (vgl. Feistel 2008, S. 17).

Einigkeit besteht darüber, dass Commitment immer auf den Anbieter bzw. die Beziehung zum Anbieter zurückzuführen ist, und nicht auf die einzelnen Produkte oder Dienstleistungen (vgl. Bruhn 2015, S. 90). Die Kundenbindung entsteht dabei aus dem geleisteten Input des Kunden in die Anbieter-Nachfrager-Beziehung und aus dem Output, also den jeweiligen Resultaten der Beziehung (vgl. Diller 2001, S. 848).

Commitment stellt also ebenfalls eine elementare Determinante der KB dar, da es nachhaltig die Kundenloyalität beeinflusst (vgl. Schaller et al. 2004, S. 117). Einige aktuelle Studien haben gezeigt, dass eine Korrelation zwischen dem Commitment des Kunden und der Absicht des Wiederkaufs und/oder dem Loyalitätsgefühl zum Anbieter herrscht (vgl. Bügel et al. 2010, S. 8). Daraus kann geschlossen werden, dass Commitment einen wesentlichen positiven Einfluss auf die Kundenbindung ausübt (vgl. Bruhn 2015, S. 90). Infolgedessen ist der Kunde weniger anfällig für Marketing-Maßnahmen der Konkurrenz und daher eher bereit, seinem Anbieter gegenüber loyal zu bleiben (vgl. Kasper 1995, S. 326). Commitment hindert also den Kunden daran, den Anbieter zu wechseln (vgl. ebd.). Daher fungiert Commitment als eine wichtige Wechselbarriere (vgl. Bruhn 2015, S. 90). Aus diesem Grund ist es von besonderem Interesse zu analysieren, wie Commitment erzeugt werden kann, um wiederum eine hohe Kundenbindung zu erreichen. Daher wird an dieser Stelle auf die Entstehung des Commitment näher eingegangen.

Hurr und Kang (2012, S. 1540) befassten sich mit den verschiedenen Effekten der Interaktion von Commitment-Komponenten. Sie ermittelten drei verschiedene Kundenmotive, welche Commitment für ein Unternehmen erzeugen: die Kunden selbst wollen es; sie denken, sie sollten es; und/oder sie denken, sie müssten es. Dabei ist es besonders wichtig, dass diese drei Gründe nicht als einzelne Konstrukte betrachtet werden. Vielmehr stellen sie Teilkomponenten dar, welche auch in unterschiedlichen Intensitäten bestehen können (vgl. Feistel 2008, S. 18).

Anbieter sollten sich daher nicht nur auf die Optimierung einer einzelnen Komponente konzentrieren, sondern alle Komponenten in Ihr Management einbeziehen, um ein gesteigertes Commitment und somit auch eine höhere Kundenloyalität zu erreichen (vgl. Hurr/Kang 2012, S. 1540). Es ist anzumerken, dass die Studie von Hurr und Kang in Südkorea mit einer Grundgesamtheit von 427 Studenten und Mitarbeitern in der Produktion und im Einzelhandel erhoben wurde (vgl. ebd., S. 1537). Somit ist diese Studie nicht pauschal auf europäische Gegebenheiten anzuwenden. Jedoch kamen auch Feistel (2008, S. 18) und zahlreiche weitere Forscher zu diesem Entschluss und daher ist anzunehmen, dass dieses Ergebnis generalisiert werden kann. Ferner kamen Bügel et al. (2010, S. 23) ebenfalls zu dem Ergebnis, dass es von elementarer Bedeutung sei, die Kundenzufriedenheit zu erhöhen und in Kundenbeziehungen zu investieren, um eine hohes Commitment und somit auch Kundenloyalität zu initiieren.

Dieser Absatz stützt sich auf Schaller et al. (2004, S. 120 f.). Sie stellen heraus, dass Individualisierung eine geeignete Maßnahme für mehr Commitment von Kunden darstellt. Dadurch kann der Enthusiasmus von Kunden und die Loyalität erheblich gesteigert werden. Bieten die Unternehmen den Kunden also individualisierte Vorteile oder einzigartige Privilegien an, so sind diese selbst gewillt dem Anbieter gegenüber loyal und ‚commited‘ zu sein. Commitment verursacht allerdings auch Verletzlichkeit, daher ist es nicht überraschend, dass sich Kunden nur auf vertrauenswürdige Anbieter einlassen (vgl. Morgan/Hunt 1994, S. 23). Aus diesem Grund wird im folgenden Kapitel die Determinante Vertrauen genauer untersucht.

3.1.3 Vertrauen

Berry (1995, S. 242, eigene Übersetzung) bezeichnet Vertrauen als das „wahrscheinlich einflussreichste, eigenständigste Marketing-Tool, dass Unternehmen zur Verfügung steht“. Nach Schaller et al. (2004, S. 116) ist Vertrauen, nach KZ, der zweitwichtigste Einflussfaktor für die Kundenloyalität. Da „neben der KZ auch die Kundenloyalität ausschlaggebend für einen Unternehmenserfolg ist“ (vgl. Homburgetal.2013,S.296,eigene Übersetzung), wird die Determinante des Vertrauens nun genauer analysiert. Vertrauen besteht dann, wenn „eine Partei die Zuversicht besitzt, dass ein Geschäftspartner verlässlich und integer ist“ (Morgan/Hunt1994,S.23,eigene Übersetzung). Die Determinante des Vertrauens ist dabei als dynamisch anzusehen, da sie durch den Vertrauensvorschuss eines Partners beginnt und so wiederum Commitment beim anderen Partner erzeugt. Daher wird auch von einer ‚Vertrauenspirale‘ gesprochen (vgl. Diller 2001, S. 1803).

Um Vertrauen zu einem Unternehmen aufzubauen, ist zunächst eine Neigung zum Vertrauen als Basis und eine bestimmte Erwartung (durch Reputation oder Erfahrung) notwendig (vgl. Feistel 2008, S. 86). „Ist das Vertrauen erst einmal erzeugt, so reduziert es dabei die unkontrollierbare Komplexität und das Risiko opportunistischen Verhaltens von Kunden in einer Beziehung“ (vgl. Schaller et al. 2004, S. 116, eigene Übersetzung). Diller (2001, S. 851) betont, dass die Intensität der einzelnen Motivationen bzw. Determinanten von persönlichen Dispositionen der Kunden sowie von produktspezifischen und situationsbezogenen Faktoren beeinflusst wird. Jedoch ist in manchen Märkten auch ein bestimmtes (monopolistisches) Angebot gegeben, sodass der Kunde teilweise auch unfreiwillig an einen Anbieter gebunden sein kann (vgl. ebd.). Dies kann z.B. beim Telekommunikationsmarkt festgestellt werden. In dem Fall, dass der Kunde keine Alternativen besitzt oder wahrnimmt, wird auch von einer hohen Gebundenheit, Fesselung oder latenter Fesselung gesprochen (vgl. Feistel2008,S.28f.). Die sogenannte Gebundenheit des Kunden kann sich jedoch schnell wieder lösen, so z.B. beim Telekommunikationsmarkt in Deutschland (vgl.ebd., S. 23). Um Kunden langfristig zu binden, ist es daher sinnvoll Value Added Services anzubieten, da sie sich positiv auf die Determinanten auswirken (vgl.Neumann/Schnöring 2010, S. 164).

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